销售团队文化建设三个核心要素

销售团队文化建设三个核心要素（共6篇）

篇1：销售团队文化建设三个核心要素

销售团队文化建设三个核心要素

“给团队文化的最好方式是考虑其三个核心因素： 规范、价值及工作方式。”当环境发生变化时，过去曾对公司成功功不可没的文化会阻碍你前进的步伐吗? 问问甲骨文的销售管理团队吧。甲骨文的销售团队曾是一支非常成功的销售队伍，被视为强者之中的典范，受到广泛赞誉。然而，正是这支销售人员采取高压销售策略，定价策略似有不当，谎报产品性能，甚至威胁说如果甲骨文在与其他软件销售商竞标中失利将起诉客户。以前，销售团队内部这种争强精神令甲骨文公司获益匪浅。在淘金热潮时期，新产品一出，客户遍地来，这种销售文化帮助销售团队迅速扩展市场。但是现在，甲骨文正在扩展产品线，力求使自己不仅仅成为客户的数据库供应商。随着公司进入其他商家云集、竞争激烈的市场(比如商业应用软件及服务业)，这种销售文化开始威胁到甲骨文未来的成功。

上述例子说明销售团队的文化会影响到公司的表现。对于甲骨文，过去的销售文化似乎“非常适合”其环境，但随着时间的推移，这种“适合”逐渐产生 了问题。虽然早期的目标是实现更加积极的销售，销售文化对这种方式予以支持，甚至加以鼓励，但是，时间一久，销售人员可能将这种积极销售方式发挥到极致，然后，就可能超过积极的界限，变得争强好斗。

鉴于销售团队文化对公司业绩的巨大影响，建立适宜的团队文化非常重要。对于一些公司来说，这意味着要花费时间对其销售文化进行深入的了解。每一支销售团队都有不成文的规则来指导销售人员行为，影响其抉择结果。这些规则被销售队员含蓄地理解为“ 做事方式”。他们可能成为同事间共享的“ 成功秘诀”，也可能被认定为销售组织的内在特质;一些销售管理者将其销售团队文化称为“ 销售团队品格”。这种团队文化为公司决策制定及可能行为树立了底线。它引导销售人员在处理困境时采取特定的优先措施。

给团队文化的最好方式是考虑其三个核心因素： 规范、价值及工作方式。规范与价值强队，却受到其客户批评。客户称，甲骨文是任何文化的基础。他们对于文化的重要之处在于其可以支配机构的决策，影响销售行为。规范规定了个体在面临特定选择时应如何作为。价值指的是面临特定选择时在既定形势下个体愿意如何作为。文化是关于规范和价值的说明。另一方 面，工作方式指的是人们应如何作为以及如何与其他人相互作用(既指公司内部，也指与外部客户及供货商的相互作用).工作方式是销售团队文化中重要的组成部分。销售团队会表现出对于某种工作方式的倾向，而工作方式会受到行业、产品/ 服务、销售模式、市场、竞争动力及公司策略和管理方式的影响。虽然任何一种工作方式的存在都有其合理性(工作方式并没有内在好坏之分)，但在特定环境下，一些工作方式会比其他工作方式更加适合。

销售文化植根于组织的历史，并通过单个销售人员的经验得到不断强化。实际上，个人的经验可能通过“ 经验分享活动”、传说或传奇的传播方式对公

司文化产生极大的影响。公司创立者的故事或过去销售巨星的传奇通常为销售组织内部所共享，并有助于销售文化的形成。

销售文化有着相当大的惯性。一旦文化固定下来，就很难发生改变，除非销售人员受到极大震动并对其部分信念进行实践检验。根据我们的经验，销售文化只有在销售人员觉察到危机或遇到其他强迫性因素后才有可能发生改变，而这种刺激因素必须在影响销售人员的领导方式、体系及工作程序发生有意义的变化后才能起作用。

篇2：销售团队文化建设三个核心要素

什么样的销售团队才称得上是一流呢?大概所有人的心目中都有一个基本概念，那就是销售额巨大，整个团队攻无不克，充满进攻性和忍耐性。太奇商学院 小编认为一流销售团队一般都具备三大核心要素。第一核心要素：竞争 素的话，这个词语就是竞争，一流销售团队

什么样的销售团队才称得上是一流呢?大概所有人的心目中都有一个基本概念，那就是销售额巨大，整个团队攻无不克，充满进攻性和忍耐性。太奇商学院小编认为一流销售团队一般都具备三大核心要素。第一核心要素：竞争

素的话，这个词语就是竞争，一流销售团队第一核心要素就是竞争氛围，这个要素在一流的销售团队里肯定是第一核心，不信的话你可以去你身边的优秀销售团队验证。

第二核心要素：激励和释放压力

第二大核心要素如果总结就是七个字：激励和释放压力。最基本的激励是物质激励，在第二大因素里面还有一个重要的因素就是释放压力，其实对于销售人员来说都有一个销售心理疲惫期，这个疲惫期根据人的心理素质长短不一，但是每个人都有，疲惫期来的时候什么都不想干，也一点都不想动，很多销售精英有这样的体会，在一流的销售公司，释放压力是制度也是必备课程，在玩的时候往往是玩得最疯的也是销售最厉害的，因为今天他深深地知道压力和不快必须在此刻一起抛出去而不留痕迹，明天太阳依旧东升西落，销售依旧要风风火火地干下去。

第三核心要素：关爱

篇3：法治企业建设要抓好三个核心

1合同管理加强内控

合同作为企业对外发生经济关系的重要纽带, 是实现企业效益的主要途径。 合同管理也是依法治企工作的重中之重。 在签订和履行合同过程中,防止合同欺诈和合同陷井,防范合同风险尤为重要。 事实上,公司极少数合同承办部门还在一定程度上存在合同意识不强,合同约定内容漏洞较大,合同履行跟踪不到位等问题。 面对这些问题,必须全面加强合同管理,健全合同管理机制,有效防范合同风险。 为此应做好以下工作:①严格执行《国家电网公司合同管理办法 》、《国家电网公司合同文本管理细则》、《国家电网公司合同审核管理细则》等通用制度,进一步完善公司合同管理体系, 在市县公司组织推广应用新版国网经济法律管理系统,针对合同管理的风险点,在起草、会签、签订、履行等环节着力控制与避免, 实现合同签订和授权委托全部在网上进行,最大限度降低了经营风险,提高工作效率。 ②为有效预防合同风险, 在公司范围内推广使用国家电网公司新版统一合同文本,全面应用国网经济法律系统进行合同会签审核,严格贯彻授权、会签、专用章、归档等各项管理制度,以杜绝合同风险的发生。 ③实施合同月度汇总和季度检查制度。 围绕有无合同授权委托书、有无实施合同会签、合同内容有无违法条款、是否存在倒签合同的现象及业扩资料是否完整等, 对检查中发现的问题及时反馈各部门责令整改,对整改不利的部门纳入考核。

2制度管理重在引领

制度是企业发展的“安全带”和“保护绳”,行之有效的规章制度是依法治企的基础,也是企业实行法治化管理的重要手段。近两年来,东营公司高度重视制度建设,多次组织集中宣贯国网公司通用制度和非通用制度,通过开展制度培训强化制度执行,使其成为企业员工共同遵守的行为规范。 特别是2015 以来,公司以通用制度为先导, 组织市县公司分批次集中学习贯彻国家电网公司980 项通用制度和非通用制度, 推进国网公司管理制度体系执行落地。 公司共梳理制度148 项,其中认定现行有效制度66 项,废止制度84 项,实现了用制度动态管理和有效认定,与上级制度协调统一。 公司制度覆盖公司生产、经营、营销、后勤等全部专业。 公司没有发生因制度执行不到位导致的违法违纪、安全事故问题,通用制度有效涵盖各级单位,成为各单位开展业务主要依据。 将制度建设纳入绩效考核,对制度建设不到位的单位进行季度考核和年度考核。 俗话说“没有规矩,不成方圆”,公司制度体系便是依法治企的规矩,只有提高制度执行,才能确保公司经营依法合规。 今后的的制度管理中,东营公司注重做好以下方面:①继续做好国网公司通用制度的宣贯执行,及时对业务范围内制度进行立、改、废,所有规章制度颁布前必须提交法律部门审核把关,涉及职工重大权益的规章制度,还应当依法提交职代会讨论通过,并进行公示,确保公司制度建立程序合规、内容合法。 ②加强制度落实情况的监督检查,围绕工程建设、资金审批、物资管理、供电收费等8 个方面26 项重点制度,立项开展制度执行情况效能监察, 查找出制度执行过程中存在的问题和不足,提出监察建议,促进制度执行,实现用制度管人、管权、管事、管企业。 ③分批开展制度培训,将通用制度宣贯、补充制度新建和和修订作为各类培训班必讲课程,同时将制度建设纳入“班组大讲堂”,定期宣讲贯彻,使遵章守纪意识深入人心。

3诉讼管理依法维权

党的十八届四中全会提出了全面推进依法治国的方针,在依法治国的大背景下,供电企业在依法管理的基础上,更应注重依法维护自身权益,确保造成公司财产不必要的损失。 在应对涉电案件时,务必认真贯彻执行《国家电网公司法律纠纷案件管理办法》,遵循统一管理、分级负责、权责明确、逐级上报、相互配合的原则,协调处理东营市县公司涉电纠纷案件。 同时,要注重创造性地开展案件管理工作, 善于关注和研究电力行业中新发案件的特点与内在规律,努力加强与当地法院、检察院、仲裁委等机关部门的沟通和交流,确保一旦有案件发生,能及时有效的处理问题、解决矛盾,确保公司的经营安全与合法权益。2015 年,胜利油田某企业诉公司土地侵权纠纷,公司在现有证据基础上,多方查询法律依据,借力省公司指导帮助,制定完善应诉方案,经一审、 二审均判决公司不承担任何责任, 避免经济损失900 万元,有力维护了公司的合法权益。

“路漫漫其修远兮,吾将上下而求索”,依法治企工作没有止境,作为一名法律人,应以所学回报企业,切实履行好岗位职责,为企业持续稳健经营和发展壮大做一名合格的法制护航者。

摘要：随着企业不断发展壮大,各类经济业务与日俱增,合同签订数量和标的额每年都会实现新突破。同时,企业作为公用事业主体,客户覆盖面大、被诉风险高,尤其是随着全民依法维权意识的增强,涉电纠纷案件层出不穷,不能妥善处理各类纠纷,就会给企业带来经济损失和负面影响。

篇4：制定大项目销售策略的三个要素

风险与实力

大项目的成功是随时保持警惕的结果。而所谓保持警惕不仅仅是一种心态，更多要依赖于分析的结果。这就是我们说的项目中的风险因素。而它们就像战场上的地雷，静静地躲在某个角落里等着你去踩。

什么叫风险，策略销售中的定义如下：

你不知道的信息：你不知道的对手，你不知道客户中意的SSO（单一销售目标），你不知道的客户角色，你不知道的反应模式等等，都是危险信号。别抱侥幸心理，大项目销售就是这样，每天都会遇到天上掉砖头的事，而这些砖头又都会恰巧砸到你头上。你做十年销售，也未必能碰到一次馅饼。

不确定的信息，你不确定某个角色是否支持你，你不确定Coach（教练）的真假，你不确定TB（技术购买影响者）的偏好，甚至不能确定自己的SSO，这些都是风险。

没有接触的客户角色，我们前面说过，没有接触就意味着反对。事情不会自然而然地发生，你必须针对每个SSO覆盖所有角色。

客户内部的变化，由于大项目周期长，期间经常会碰到客户方有新人调来、有人要调走，甚至部门重组等各种因素，大部分情况下这都不是好事。

这里有个有趣的问题：很多销售第一感觉就是厌恶这些东西，甚至会假装它们不存在，以为靠运气就可以躲过去。

但是，它们确实是存在的，关键是能不能识别出来，这些地雷如果能真正标志出来，就是天大的好事。你讨厌马路上的红灯，但是想想如果没有红灯会怎么样？是会死人的！

所以地雷是策略分析的基础，也是最重要的基础，如果没有它，那你的行动就是在跟着感觉走，毫无意义。

另一方面，这些标志出来的风险也是你的工作方向，销售这个行当就是变不确定为确定的工作，一开始你不知道这个项目是准的，到最后变成你的，所做的最重要的工作就是一个排除风险的过程。沿着地雷的方向前进，也就是沿着正确的方向前进。

说完风险，咱们再说说实力，很多人会把实力误解成优势，比如，他们会把速度快、质量好、服务优、功能全作为优势，但这些都不是实力。

首先，实力是客户认可的东西，客户认为你的某项功能有价值，能满足他个人的“赢”，这就是实力。所以说实力是一种主观的东西，不是你产品与生俱来的。

举个例子，如果客户里某个处长对你的产品稳定性非常满意，你就具备了一项实力。

策略销售对实力的定义如下：

显示差别的区域：客户认为你的东西和竞争对手的确实不一样。而这种不一样对他来说是有价值的。

能被当作提升你定位的机会，你能拿着这实力去撬动其他客户角色，从而改变自己当前的定位，比如，你通过这个实力做通了一个TB的工作。

必须与当前的SSO息息相关并为客户所认知：比如，你的设备很省油，但是客户的油是免费的，这就不是实力了。

削弱价格比较的重要性：客户愿意为你的实力多付钱。比如客户特别重视安全性，你卖的汽车有个ESP防侧翻的装置，客户多花一万元也愿意。

现在再让我们回想一下关于定位的问题，为什么我们会如此重视这个要素、几乎每涉及到一个要素，都要把它拿出来重新说一下，现在答案可以揭晓了：就是为了通过这种方式找到我们面临的风险与已有的实力。

没有他们，策略的制定就无从谈起。确定策略不是件复杂的事情，但是准确、全面地找出制定策略所具备的各种信息却不是件简单的事情，销售的大部分时间其实都是在做这件事。

你可以把风险用一个地雷的图片表示，把实力用一颗子弹的图片表示。回到蓝表上来，在蓝表地图上，有实力的地方贴上子弹标志，有风险的地方贴上地雷标志。如果满篇都是子弹（在定位标尺的左边），那应该问问自己为什么到现在还没结案？没结案一定是有地雷。如果满篇都是各种各样的地雷，你也不用紧张，说明你的项目找到了努力的方向，这就是策略销售带来的价值之一。

理想客户

客户要挑供应商，作为供应商的我们其实也要挑客户，尤其是在大项目销售中，这一点尤为重要，因为这样的项目一旦进入，所投入的资源往往是很大的。

销售中还有个奇怪的现象，很多销售人员到最后明明知道项目没希望了，还是会拼命投入，甚至更加疯狂。这并非是赌徒心理，而是项目做到最后，变成了销售人员所在公司的政治问题，上上下下都知道有这么一个项目，而且有很多人，包括公司高层部参与过，丢了项目谁的面子都不好看，这时候就只有拉更多的人下水了。这样做即使丢了单子，也不会被谴责，连董事长都参与了，丢了还能怪谁呢？

为了避免类似的情况，开始选择好客户至关重要。这就是策略销售中理想客户的概念理想客户也是在宏观上看一个项目，主要切入点是客户公司与你的公司的匹配度。可以通过观察以下内容来判定项目：

客户的信誉：我们现在面临的市场情况非常复杂，应收款的坏账率特别高，而这些坏账很多时候就是开始选择客户时种下的恶果。不过在国内，还有一个特殊情况，一些看起来信誉好的大型甚至超大型企业往往是欠账大户。因为他们个头大，不缺供应商，所以做事肆无忌惮一我曾经碰到过一家这样的客户，他们的领导对我们说过这样一句话：“我们用你的产品，就是对你市场品牌的巨大帮助，你还好意思要钱？”

关键需求的匹配度：很多销售人员过于自信，总认为自己可以引导客户的需求，即使满足不了客户当前的需求，也能诱使客户签单，岂不知这样做后患无穷。当时签单的时候可能是三四个人决定的，但是最后却可能是几十上百人用，那时候局面会变得不可控制，你想收回欠款，恐怕比登天还难

没有忠诚度的客户：一些客户内部对供应商的选择和更换非常的随意，甚至没有任何评价标准你服务好不好他都欠款、都淘汰你。他们认为所有采购人员都是不可靠的、所有的供应商都是骗他们家钱的，所以要经常更换。

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20％的不匹配客户，可能要吃掉你80％的利润。所以应该有个客户分类标准，就像客户经常会有供应商评价标准一样。

理想客户在销售中的主要作用：

作为客户分类的工具，合理的分类可以让你知道精力该投到哪里去。很多新销售常常为了一个一两万的单子，跑几十趟。这样的客户签下来也是大问题。

判断风险和实力的工具。不匹配的客户是个大大的地雷，匹配的客户能让你省很多事，客户越符合你的标准，遇到的问题就会越少。

销售漏斗

销售漏斗我们曾经在《商界评论》2012年6月号专题讨论过，在这里我们只是把它在策略销售中的作用重点强调一下，以保持分析的完整性。

米勒黑曼漏斗不同于其他的传统漏斗，它的层次是固定的，即全部区域、漏斗上、漏斗中和最优少数对于具体项目来说，这个漏斗是一个时间维度的思考和呈观。即标注了当前状态，也标注了一个漏斗的过往过程。

米勒黑曼漏斗只有到最后一层（最优少数）的时候，才算是确定下来，这就和定位结合起来（标尺左端）。

米勒黑曼漏斗的作用：

1知道自己当前的项目到了漏斗的哪个层级，从而确定自己的工作重点在哪里。

2如果你自己的漏斗里有多个项目。通过确定这些项目的优先顺序，可以确保自己不会忽略任何一层，避免今天撑死，明天饿死的情况发生。

3多个项目下，知道你的工作重点在哪里，如何分配时间。

我们整篇文章都围绕着“策略销售”展开，其实米勒黑曼的东西，也可以理解成战略销售，策略销售谈的是如何找到办法，战略销售则指的是如何投入资源，这里的资源包括金钱、时间、高层资源等，但是最重要的是销售人员的时间资源，把时间投到哪里，决定了你的成败。而所谓的战略其实就是资源的投入方式。销售漏斗也是一个公刮资源分配最重要的参考依据，所以漏斗和理想客户这两个要素的加入把策略销售升级成了战略销售。

开药方：制定策略

连续三期的分析，大家终于熬到开方子了。如果我没猜错，看了上边那些东西，你已经大致知道怎么做了，接下来我们再梳理一下思路。

所谓制定销售策略，就是做两件事，一是清楚地知道你现在的位置，这一点，大家应该有体会了，另外就是以优制劣。

让我们先温习一下策略销售的基本思想。策略销售认为客户的采购决策是采购影响者个体决策之后再在组织内进行博弈的结果。他们每人都看中了自己心仪的供应商，然后再相互斗争，没死的一派说了算。

这就要求销售人员在客户组织中寻找并争取最具有博弈筹码的人，找到更多、更强的人支持。

所以策略制定还是围绕着如何影响“人”展开。这里有三个重点：知道自己实力是什么，知道自己的风险是什么，如何利用你的长处抑制住你的短处。

什么是以优制劣？举个例子，如果你的老板认识客户的一个副总裁，这个副总裁也很认可你们公司，这就是你的一个实力。同时，这家客户的一个技术部副主任和你敌对，非常不认可你，这就是你的一个风险。于是你计划设计一个技术研讨会，会上请副总裁出面，当着技术部副主任的面夸一下你们，从而借机缓和与副主任的关系，这就是销售策略。整个过程就是利用实力解除或降低风险的过程。

这里还要说明一点，我们前面曾经说过一个“撬”的概念，这是制定策略的基本手段。所谓“撬”就是利用杠杆原理。逐个、逐层搞定人。搞定一个工程师，再通过他搞定他的主任，再通过主任搞定另外一个部门的采购经理。这是最省力的方法，也称杠杆原则。当然策略未必都要用杠杆原则，实在没支点的时候，你也可以选择硬攻。

这个方法不复杂，但是很多销售人员会忽略。一定要记住，搞定一个人意味着两件事情，一是他支持你，二是他帮你做下一个角色的工作，每个人都可以是杠杆的支点。

制定策略从切入点和关键点入手？我们前面提到过一些，统一整理如下：

1调整你的SSO，一旦遇到不利局面，先矫正SSO，然后通过这个方向盘测试每个角色，SSO不仅仅指的是产品，还有数量、价格、型号、日期这些要素的变化都会对“人”产生影响。

2考虑如何发展Coach，这是你的指路明灯，有了他很多事情都会变得简单。

3想办法找到所有的购买角色，并做好分类，他们一定存在，忽略任何一个都会让你面临巨大的风险如果找不到，很可能是Coach有问题。

4考虑如何覆盖所有的角色，而且要反复覆盖，因为你的对手也在你耕过的地里折腾。

找出每个角色的反应模式，如果是EK（平底船模式），或者是OC（过度自满模式），你需要考虑如何展示差异、通过其他角色施加压力、让他们看到前景或者回到现实，必须先把他们变成G（渐进模式）和T（困难模式），否则没戏

5找到客户组织要的结果，通过结果找到每个角色的“赢”找到了“赢”，就找到了开门的钥匙，否则你只有砸门了，那样成功率很低。

6在成本允许的范围内，尽最大能力满足每个角色的“赢”，这是销售成功中最重要的一步，也是策略制定的最终目的。

7你的策略不要围绕着你的竞争对手制定，而是围绕着你的客户制定。否则对手会把你带到陷阱里去。

8在蓝表中标记出你的实力和风险，别相信直觉、高手、领导，只相信事实。

9每当遇到地雷，首先想手里有什么子弹。以优制劣永远是最好的方式。

我们前面一直在谈测试定位，其实还有一样东两对制定策略帮助很大，那就是替代定位，所谓替代定位是指你计划下一步去哪。比如，由“担忧”变为“舒服”，舒服就是替代定位。确定好替代定位后，你就问自己这样三个问题，一是什么原因让自己担忧了，二是做什么事才能让自己“舒服”呢，三是已经制定的策略能顺利地完成这件事吗。

如果不能，要不调整定位，要么调正策略。

我们在前面还经常提到一个叫“设计”的词，这也是策略销售的一个重要思想，销售中经常会跟着客户或者竞争对手的屁股后面走，走哪儿是哪儿，而策略销售讲究的是为胜利而设计。举个例子，客户说你应该有某项功能，然后你去满足，这叫跟随。相反，为了搞定某个人，而单独为他添加一个功能（他根本没提出来），这叫设计。

如果能提前设计，自然会掌控先机。但是设计并非是天马行空的想象，而是用替代定位不断地测试。而这种测试的基础也源于你对结构化信息搜集的完整性。

策略销售总结起来就是一句话，三个问题：你在哪？你去哪？你计划怎么去？“在哪”靠定位，“去哪”靠替代定位和测试，“怎么去”就要靠策略了。

篇5：销售团队文化建设三个核心要素

一、忍耐力

忍耐最不容易做到的，做过销售的人都知道，刚开始一个客户没有的时候你要忍耐。曾看到过很多刚踏入销售行业的人半途而废都是不能坚持的结果，可能你需要忍耐一个月、半年甚至一年才开始积累到一些客户，你的业绩和收入才能相应的提高，因此如果你是机会主义者千万不要去做销售。

在销售过程中仍然需要忍耐。和客户约好的时间，你准时到达，可是客户临时有事或者正在开会，你应该如何？忍耐，不然你必定失去这个客户。早年前我也做过敲门销售，一栋二十九层的楼，每层八户人家，从下“扫”上去，见门就敲，结果是20%的人对你的敲门极端反感，门没开就要你“滚”；40%的人不是很耐烦，开门告诉你“快走”；30%的人反应平淡，说“我不需要”，只有10%人能够有耐心听你介绍完你的产品，而且还不一定购买。没有忍耐力做的下去吗？

二、自控力

很多时候销售人员是单兵作战的，销售人员每天要去开发客户，维护客情等，这些都不可能完全在领导的监督下进行，企业唯一的控制方式就是工作日报表，以及每天开会汇报个人的工作状况，可是如果真想

偷懒是非常容易的，比如故意去较远的客户那里，路上可以休息；本来半小时谈完，结果谎称谈了三小时等等，这种方式除了损害企业的利益，更重要的也是阻碍自身的发展。我的一个朋友张先生时任某国际传媒公司中国区客户总监，他曾说当年刚投身销售工作时无论刮风下雨每天早8点出门到晚上10点回家，中午饿了就吃面包和矿泉水，三个月时间没有休息，才签下第一个客户。正是有了这种自我发展的要求和良好自控能力，我那位朋友才能取得今天的成就。这种成就不是靠“每日拜访表”“每天的情况汇报”逼出来的，完全靠自控。

三、沟通力

沟通是销售人员的必不可缺的能力，沟通含有两层含义：一是准确的采集对方信息，了解对方真正意图，同时将自身信息也准确传达给对方，二是通过恰当的交流方式（例如语气、语调、表情、神态、说话方式等）使得谈话双方容易达成共识。

良好的沟通是成功销售的关键，一次有个销售主管与某超市老板谈了多次，可对方执意拒绝我们的产品进场，完不成任务这名销售主管感觉到非常大压力，看此情形我决定同他一同前往拜会这个“不通情理”的老板。但是去之前鉴于该主管一向“主动出击”的作风，我再三叮嘱“今天你只当陪客，不要说话，让我掌握对方情况再讲”。见到该超市老板时，发现对方三十不到，已在该市开设3家中型超市，一脸的春风得意自是可以想象得到。在销售主管简短的介绍后，我用比较恭谦的态度表明今天只是来和他“聊聊”，“交个朋友”，“向他学习和了解一下当地的市场情况”，而后长达3小时的谈话中，我基本只是在说“对”，“嗯”“了不

起”，这位老板将他的创业发家史统统倒了出来，到最后他说“和你聊的还真不错”。最后5分钟我提到关于产品进入他卖场的事情，他满口应承。回过头再来看销售主管用的沟通方法，见到对方只奔主题，“我们是知名厂家，知名品牌，你进我们的货完全可以放心。”这套说白对一般店铺或许有用，但是对于这个“年轻有为”的老板来说，他可不认为这些名企、名牌有什么了不得。由此可以看出沟通能力在销售过程中举足轻重。

四、观察力

观察不是简单的看看，很多销售人员的第一堂课就是学会“看”市场，这个看不是随意的浏览，而是用专业的眼光和知识去细心的观察，通过观察发现重要的信息。例如到卖场逛逛一般人可能知道什么产品在促销，什么产品多少钱，而专业的销售人员可以观察出更多信息：你有没注意到别人的卖的好的产品是因为什么？价格、赠品、包装……用的什么赠品？什么材料？怎么制作的？包装做得很好，好在哪？颜色、造型、材质、可以有别的用途（比如食品的包装，用完了可以当罐子）。竞争品牌又有哪些促销活动？具体的时间段？活动的具体形式，有哪些参与方式？卖场内的竞争品牌的厂家从28家增加到29家，增加的是哪个厂家，是否对我们有潜在的威胁？它的主要产品和价格定位如何？……太多的信息需要你仔细的观察，很多销售人员在对其培训了很久以后，要他去“看”市场，仍然不能得到有用的信息，那我只能说，你不适合销售这个工作。

销售人员也是每个企业的信息反馈员，通过观察获取大量准确的信

息反馈是销售人员的一大职责。

五、分析力

分析与观察密不可分，观察得到信息，分析得出结论。看货架的产品分布你能分析出什么？放在最好的陈列位置上的要么就是销售最好的品种，要么就是该厂家此时的主推产品；通过生产日期进行分析，生产日期越近说明该产品的销售与流转越正常，生产日期过久说明该产品属于滞销状态；通过价格进行分析，价格较以前下调幅度较大说明该产品受到竞争产品的压力过大，销售状况不理想，价格上浮较大，该产品的原材料市场整体价格上扬，导致产品成本骤增，或者该产品市场属于供不应求的状态。这些间接信息必须通过慎密的分析才能得到。

同样在与客户的谈判当中你是从对方言谈举止流露出的信息分析对方的“底牌”和心态，例如进场谈判，买手给你报了个价，作为销售人员肯定不是一口答应，分析对方说话的神情语调，用话语刺探，然后分析出是否有压低价格的可能，空间幅度多大等。

六、执行力

执行能力体现的是销售人员的综合素质，更是一种不达目标不罢休的精神。销售人员在执行计划时常常会遇到困难，这时你如果只会说“经理这个事太难了，做不了。”那么你的领导也只能说“好，那我找能够完成的人来做”。没有困难事情称不上任务，人人都可以完成的事也体现不出你的价值。

某市有家大型连锁A卖场，A卖场在全市有十几个卖场，对于占领该市的终端市场极为重要，B公司决定让销售人员张某搞定这件事，在张某接手先已经几个优秀的销售人员败下阵来，原因是该卖场在当地是零售业老大，所以一向霸道，没有熟人关系进场费用开价很高，而且不给还价的机会。但公司要求在“合理”的费用下进场，如何把这个命令执行下去？张某接到任务寝食难安，如果该任务完成，升迁是顺理成章的事，但完不成任务公司同样会觉得他“能力不够，无法执行公司的计划”。接下来，张某去拜访A卖场的采购经理黄某几次，等了很长时间连面都没见到，他知道这是对方故意不给他任何压价的机会，逼迫他同意苛刻的条件。张某此时转而从黄某下属了解到黄某的妻子在一家银行工作，他找到一个做保险的朋友以推销保险为由主动认识黄某的妻子，再介绍张某与黄某妻子认识，然后通过给小孩子买礼物等手段拉近距离，时机成熟后才由黄某妻子引荐给黄某，黄某深感张某的用心良苦，最后张某顺利完成任务。

这种例子在销售工作中并不鲜见。因此执行不是要销售人员去找到事情的原因，而是要你想尽办法达到结果。结果才是你的领导们最关心的，也是你能力的体现。

七、学习力

篇6：销售团队管理五项核心工具

课程背景:

1、销售经理无法掌控销售人员一天都干嘛了？到哪去了？是否真的去拜访客户了？效果怎么样？销售经理天天忙的两脚不着地，但是销售任务还是相差甚远；

2、一有机会就给销售人员培训、讲课，但是销售人员的销售技能还是没有提高； 销售经理经常请销售人员吃饭、K歌，努力的在营造团队氛围，但是团队依然乌烟瘴气；

3、上半月销售人员各个激情万丈，一到月底全部像霜打的茄子；

4、批评业务员总是疑虑场合和方式，开会时说怕业务员的面子受伤害，平时交流时说对方又听不进去，单独找来谈对方又闪烁其词„„那么到底在什么样的场合下可以直面下属的问题，原来批评也这么难；

5、自己处处小心，只要一批评销售人员，就有人小声念叨：你自己不也这样啊，还让我们„„;

6、培训经理一有机会就组织培训，请了很多大牌专家进行授课，但是销售团队的业绩就是不见提升；

7、销售经理经常参加大师的培训、经常看经典的管理书籍，最后发现越学越迷茫越矛盾，不知道谁说的才有用；

课程框架：

一、销售人员日常行为管控

二、销售人员培育与督导

三、销售人员销售任务管理

四、销售人员激励与团队氛围管理

五、销售管理人员自我管理

课程时间:2天，6小时天

授课对象：销售总监、销售大区经理、区域经理、销售主管、培训经理、企业内部培训师

第一讲：销售人员日常行为管控

一、表格

1、各类报表天天填，为什么还是失控？

2、销售报表有多少算比较合理？

3、销售报表的设计； 销售报表的核查与考核；

二、销售例会（早会、晚会、月会、阶段性总结会）

1、不要让销售例会成为形式；

2、高效销售例会的八项内容；

在销售例会中树信立威，侧漏管理风格；

三、述职

1、述职不只是在半年或年底，其实每周都可以；

2、述职的核心是描述工作，不是抒情和表决心；

3、周述职不用全员，抽查也可以；

4、述职中对关键内容进行刨根问底；

四、打假

1、销售管理拒绝假报表、假数据、假信息、假风气；

2、建立考核制度，让造假的人付出十倍以上代价，让协助造假的人付出20倍以上代价；

3、用“打假”来树新风、扬正气；

第二讲：销售人员培育与督导

一、误区

1、师傅带徒弟，好师傅不一定能带出好徒弟；

2、产品知识和销售技能的混淆，产品知识替代不了销售技巧；

3、天天强调好心态，没有好技术很难有好心态；

4、过渡追求成功学；

5、淘来个课件就开讲，导致培训内容和销售模式不匹配；

6、过渡强调实战，没有完整的理论框架很难提高；

二、标准化的业务操作手册

1、标准化业务操作手册是如何影响人员培养的？

2、为什么没有标准化业务操作手册？

3、标准化业务操作手册的标准确认

4、标准化业务操作手册的编制流程

5、标准化业务操作手册的案例展示

6、标准化业务操作手册的应用

三、绩效面谈

1、有销售人员绩效面谈表吗？

2、真的谈过吗？

3、谈过监控过吗？

4、销售人员绩效面谈表的设计与执行，设计、面谈、分析、改进计划、考核；

5、一次真正的面谈就是一次真正高效的辅导；

四、技能督导

1、监督什么？

2、指导什么？

3、督导不是帮忙销售人员解决问题，而是指导他，让他自己解决问题；

五、销售人员培养计划

1、销售人员成长过程各个阶段的表现；

2、销售人员各个阶段的管理和引导；

第三讲：销售人员销售任务管理

一、销售人员的任务指标设置

1、只考核销量就会导致业务赚钱公司破产；

2、指标过多和没有指标是一样的结果；

3、关键指标的鉴定和基数设置；

二、销售任务达成方案

1、销售管理人员对“执行、执行、再执行”和“分销、分销、再分销”的执迷；

2、没有详尽计划的执行，就是欺骗领导和公司；

3、每月一人一份“销售任务达成方案”，逐个逐条进行沟通，不合理的改完再沟通；

4、跟进、考核，只认方案不听原由；

三、完不成任务常见的怪招

1、写说明，把完不成任务进行合理的解释；

2、补欠，补欠不能超过两个月，超过两个月就会超过一年；

3、囤货，囤的多了就会砸价，经销商绝对没有你想象的那么守规矩；

四、促进任务达成的措施

1、产品结构，合理安排新品、主品、滞销品的结构调整；

2、提高终端拜访率，没有拜访就没有销量；

3、检查、暗访，只要了解真实情况，才能分析出真正的问题；

第四讲：销售人员激励与团队氛围管理

一、团队氛围管理

（一）团队氛围就是管理人员的秉性体现，你阳光它就阳光，你阴暗它就阴暗；

（二）团队管理中的常见的错误

1、业绩好的员工犯了错误是可以被原谅的；

2、业绩差的员工犯了错误会受到比制度更为严重的惩罚；

3、管理者天天和业绩好的人在一起；

4、管理者喜欢报喜不报忧；

5、管理者心情时晴时阴；

二、销售人员激励

1、榜样的力量是无穷的，让一部分人先积极起来；

2、销售人员都想多挣钱，其实在他们的心中还有比钱更重要的东西；

3、员工的需求其实很简单，对237家企业的250万员工调查得出的三因素；

4、你真的知道马斯洛需求理论？你真的能应用到团队激励中？

三、员工激励与管理风格的挑战

第五讲：销售管理人员自我管理

一、自律

1、上梁不正下梁歪；

2、越自由就越危险，敢于要让下属监控自己；

3、管理人员最大的能力就是自律；

4、挑战人性弱点--贪婪、好权

二、销售管理工具的应用

1、管理其实很简单，不要被管理大师所忽悠；

2、PDCA-管理的灵魂

3、SWOT-管理的自知

4、鱼骨图分析法的应用—找到问题的关键因素

5、A3思维与A3报告-解决问题的方法 三核心能力的提升

1、目标管理

2、组织能力

3、下属培育能力

4、人格魅力

5、自我革新

6、方案撰写

7、内部高管参加的汇报演讲

四、从“管理”走向“领导”

1、领导力的五项基本原则