海尔电子商务分析（通用8篇）
篇1：海尔电子商务分析
海尔电子商务模式证实研究 专业：信息管理与信息系统 班级：06-2 姓名：董昌宾 学号：200601050903 海尔虽然从开始建设电子商务平台到现在并没有太长的时间，但不可否认的是海尔的电子商务平台是目前最成功的电子商务案例之一。海尔不但把传统的电子商务做的淋漓尽致，而且进行了一系列的创新，使海尔的电子商务平台更加顺应时代的发展需求为企业赢得了更多的客户与好评。
海尔的电子商务战略
海尔的电子商务战略包括海尔对于电子商务的认识；电子商务战略的目的；电子商务战略的政策措施。
（1）对于电子商务的认识
开展电子商务是海尔发展的必然选择和客观要求，只有顺行潮流开展电子商务，海尔才能继续生存、更好的发展；否则将被社会所淘汰。
（2）海尔电子商务的目的更好的为海尔用户服务、满足客户的需求，保证海尔国际化发展战略的顺利实施；真正让电子商务成为改造海尔传统业务、在竞争中获取新的“制高点”的手段，让电子商务竞争力构成企业整体核心竞争力中不可缺少的一部分。
（3）海尔电子商务战略的实施
1将现有的业务尽可能搬到网上进行，并实现业务借助于网络能够更好的开展。首先，将尽可能多的海尔传统业务“搬”到网上来，实现简单的传统业务流的电子化目标。接着，将各个不同时期进行的各种电子化业务流程整合成最合理的企业电子商务体系。最后，让海尔的电子商务战略能够与海尔的公司整体战略协调发展。
2组建电子商务公司。
3建立自己的物流体系。海尔之所以要决定建立自己的物流体系，有两方面的原因，一是电子商务的成功实施必须有发达的现代物流系统作保证，二是中国现在没有建立起比较规范和发达的现代物流体系，也没有有实力的物流公司。4建立并维护好两个网站。
海尔电子商务的实施
1、做有鲜明个性和特点的垂直门户网站
以通过电子商务手段更进一步增强海尔在家电领域的竞争优势，不靠提高服务费来取得赢利，而是以提高在B2B的大量的交易额和B2C的个性化需求方面的创新。
2、优化供应链取代本公司的（部分）制造业，变推动销售的模式为拉动销售模式。提高新经济的企业的核心竞争力。
海尔电子商务从两个重要的方面促进了新经济的模式运做的变化。一是B2B（企业对企业）的电子商务来说，他促使外部供应链取代自己的部分制造业务；通过B2B业务，仅给分供方的成本的降低就收益8-12%。从B2C的电子商务的角度，他促进了企业与消费者的继续深化的交流，这种交流全方位提升了企业的品牌价值。
3、把商家也变成设计师，“个性化”不会增加成本。
海尔电子商务最大的特点就是个性化。去年我们在内部就提出了与客户之间是零距离，而此前客户的选择余地是有限的，这对厂家有利，现在一上网，用户要定制他自己的产品，这并不是所有企业都能做到的。
海尔电子商务的具体应用
海尔集团主页包括分别到产品中心、服务专区、海尔商城、海尔销售、人才招聘、新闻中心、关于海尔、企业直销等连接，直接连接到下属的各个子网。下属各网站网页内容和功能都很丰富健全。
海尔的电子商务的特色由“两个加速”来概括，首先加速信息的增值：无论何时何地，只要用户点击，海尔可以在瞬间提供一个E+T>T的惊喜；E代表电子手段，T代表传统业务，而E+T>T，就是传统业务优势加上电子技术手段大于传统业务,强于传统业务。其次是加速与全球用户的零距离，无论何时何地，都会给你提供在线设计的平台，用户可以实现自我设计的梦想。
（1）海尔在线商城
海尔在线商城是海尔为方便广大的海尔用户最新推出的最新的海尔电子商务平台，在这里您可以看到海尔最新产品的介绍和简便易成的订单生成系统。
海尔在线商城里有众多的海尔产品：手机数码、大家电、厨房家电、生活家电、视听影音、电脑等产品。在海尔商城里你可以任意的浏览、选购海尔的各种产品。这里产品种类多样、数量丰富，是你购物的理想场所。在海尔在线商城里
你可以足不出户，只要轻轻点击几下鼠标就可以购买到产品称心如意的产品。海尔在线商城拥有热情详细的在线导购功能，它可以指导你如何在商城里购得商品。商城还经常会举行优惠活动，给您带来意外的惊喜。总之，在海尔在线商城里购买产品方便、快捷、省时、省力、省钱。
（2）海尔在线销售
海尔在线商城是海尔在线销售的一部分，除此之外，企业直销也属于海尔在线销售的范畴。
海尔企业直销是一种面向企业和批发商的销售模式，企业直销产品的种类也是丰富多样、应有尽有的，包括商用台式、商用笔记本电脑、热水器、冰箱、波轮洗衣机、滚筒洗衣机、彩电、商用冷柜、手机等。
企业直销的不仅是产品，也直销服务。如企业员工团购方案、产品定制、一单多地配送服务、住房酒店成套家家电、积分礼品兑换等。其中产品定制服务是一种比较人性化的服务，该服务针对企业特别的产品需求，提供产品定制服务（功能定制、外观定制、贴标服务）,以满足企业需求。
（3）海尔在线采购
海尔在线采购是以海尔电子商务B2B网上采购平台为基础的。从2000年10月起，所有海尔集团的原材料采购都通过海尔电子商务B2B网上采购平台来采购。通过海尔电子商务B2B网上采购平台来采购原材料，可以降低采购成本、缩短采购周期，提高采购业务的效率和效果、优化分供方。跨越企业的界限与供应商建立协同合作的关系，在海尔的B2B平台上实现网上招标、投标、供应商自我维护，订单状态跟踪等业务过程，把海尔与供应商紧密联系在一起。
海尔电子商务B2B网上采购平台拥有以下功能：
①采购申请的网上发布。②采购订单的跟踪与维护。
③库存信息的查询。④基础信息的查询。
⑤供应商的自我服务。⑥供应商信息中心平台。
（1）海尔在线招商
海尔在线招商主要包括两方面的内容，即招海尔的上游供应商和下游的分销商、代理商。
海尔主要通过招标的形式来招募上游供应商。海尔根据企业的需要，在海尔
招投标网上发布招标公告，供应商可登录海尔网站查看海尔的招标公告，然后根据海尔的招标要求和自己的实际情况来确定是否投标。海尔还经常在海尔招投标网上发布中标公告、采购预告、采购政策和供应商展示等信息，为供应商提供指导，方便中标供应商及时生产和及时供货。
海尔还会在海尔网站上发布一些信息来诚招全国各地的分销商和代理商。在此，海尔会尽可能详细的介绍所招商产品的信息，以便使有意成为海尔分销商和代理商的商家充分了解海尔产品。同时，海尔还会对分销商和代理商提出一些要求，只有满足海尔所要求条件的商家才能成为海尔的分销商和代理商。
篇2：海尔电子商务分析
信管0701班 胡婷婷（7403170108）进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路，海尔的网站主要由“产品中心”、“服务专区”、“海尔商城”、“人才招聘”、“新闻中心”、“关于海尔”等几个模块组成。打开“海尔商城”网页，可以浏览海尔所有的商品，如果你对产品不是很熟悉的话，在“海尔商城”的首页会有对话框问你是否需要导购，这减少了你上网购物的时间。在“关于海尔”会有对海尔的介绍，包括海尔的企业文化、公司简介等。网站功能正如网上商城的名称一样，以销售产品为主，同时辅以一些关于海尔公司的资讯介绍，会员自发形成的内，在销售产品的同时，向大众推广介绍海尔的品牌。同时网站还实现了信息订阅的功能，可以在注册成为会员后选择订阅自己感兴趣的知。应该说网站总体上还是非常不错的，在推销自身的同时注重了用户体验，显得较有亲和力。
海尔有着自己与众不同的电子商务模式，其主要表现在以下几个方面：
以通过电子商务手段更进一步增强海尔在家电领域的竞争优势，不靠提高服务费来取得赢利，而是以提高在B2B的大量的交易额和B2C的个性化需求方面的创新。 优化供应链取代本公司的部分制造业，变推动销售的模式为拉动销售模式，提高新经济的企业的核心竞争力。
把商家也变成设计师，个性化不会增加成本。海尔提出的商家、消费者设计商品理念，是有选择的，海尔不可能让一个普通的商家或消费者代替专家纯粹从零开始搞设计，这样他们不知从何下手，海尔也难以生产。经销商和消费者可在海尔提供的平台上，有针对性地自由地将海尔提供的“素材”和“佐料”进行组合，并产生出独具个性的产品。
篇3：海尔品牌策略分析与启示
1.1 品牌的概念及认识
1.1.1 品牌的概念
本文选择大卫·奥格威的品牌含义:品牌是一个错综复杂的象征——它是产品属性、名称、包装、价格、历史声誉、广告方式的无形总和, 品牌同时也因消费者对其使用的印象以及自身的经验而有所界定。
1.1.2 品牌的认识
我们对品牌的认识概括地说主要集中在两个层次:一是表层元素层次上的认识, 主要偏重于品牌表层的识别因素以及这些因素的总和;二是深层关系层次上的认识, 主要偏重于消费者或公众对于表层品牌所代表的内在的商品、服务、企业、组织的认识与评判, 即侧重于品牌的内在指代与消费者之间的关系。真正的品牌其实存在于关系李一人的内心和想法中。
1.2 品牌的特征
1.2.1 品牌是用以识别生产或销售者的产品或服务的
品牌拥有者经过法律程序的认定, 享有品牌的专有权, 有权要求其他企业或个人不能仿冒, 伪造。这一点也是指品牌的排他性.
1.2.2 品牌是企业的无形资产
由于品牌拥有者可以凭借品牌的优势不断获取利益, 可以利用品牌的市场开拓力形象扩张力, 资本内蓄力不断发展, 因此我们可以看到品牌的价值。
1.2.3 品牌转化具有一定的风险及不确定性
品牌创立后, 在其成长的过程中, 由于市场的不断变化, 需求的不断提高, 企业的品牌资本可能壮大, 也可能缩小, 甚至某一品牌在竞争中退出市场。品牌的成长由此存在一定风险, 对其评估也存在难度, 对于品牌的风险, 有时由于企业的产品质量出现意外, 有时由于服务不过关, 有时由于品牌资本盲目扩张, 运作不佳, 这些都给企业品牌的维护带来难度, 对企业品牌效益的评估也出现不确定性。
1.2.4 品牌的表象性
品牌是企业的无形资产, 它最原始的目的就是让人们通过一个比较容易记忆的形式来记住某一产品或企业, 因此, 品牌必须有物质载体, 需要通过一系列的物质载体来表现自己, 使品牌有形式化。品牌的直接载体主要是文字、图案和符号, 间接载体主要有产品的质量, 产品服务、知名度、美誉度、市场占有率。没有物质载体, 品牌就无法表现出来, 更不可能达到品牌的整体传播效果。
1.2.5 品牌的扩张性
品牌具有识别功能, 代表一种产品、一个企业, 企业可以利用这一优点展示品牌对市场的开拓能力, 还可以帮助企业利用品牌资本进行扩张。
2. 海尔企业品牌策略现状分析
2.1 海尔的统一品牌策略
海尔从1995年起开始其多元化道路, 希望以多元化战略来谋求企业的高速增长。目前该公司已经从产品多元化, 进入了产业多元化经营的格局。海尔的多元化战略使其从事的业务从家居用品到手机, 从生物制药到物流, 从餐饮到金融——涉及的产业让人目不暇接。这与海尔积极采取企业品牌的延伸策略是分不开的。海尔的品牌营销海尔的策略是将集团品牌划分为企业牌 (产品总商标) 、行销牌 (产品行销商标) 和产品牌 (产品类别名称) 三个层次。从家电的长线产品考虑, 海尔将各类别家电产品统一以Haier总商标统筹, 叫做产品总商标, 最大限度地发挥了Haier名牌的连带影响力, 大大降低了广告宣传中的传播成本。1.海尔的品牌产品组合策略。 (1) 单一品牌战略。单一品牌战略是指企业的多种产品使用同一品牌的战略, 一种品牌成功后, 又延伸到其他产品上, 使用该成功产品的同一品牌。海尔单一品牌战略的具体内容有:1) 海尔采用的是完全的单一品牌战略。在海尔企业, 冰箱、空调、彩电、电脑和手机等等, 所有的产品都使用海尔的品牌, 形成一个蔚为壮观的品牌大家族。2) 海尔还在其单一品牌战略中采用了企业/品牌同名战略, 而实施企业/品牌同名战略有利于减少传播费用, 在宣传企业的同时宣传了品牌, 在宣传品牌的同时又宣传企业。
2.2 海尔的本土化策略
“本土化”的实质是适应环境与改变环境的结合。张瑞敏看重思维的国际化, 行动的当地化。高新技术也好, 改进技术也好, 都必须根据消费者的要求去做。就海尔在美国来说, 海尔的产品逐渐开始受到消费者的欢迎, 因为海尔在美国设有设计中心, 可以根据美国当地的需求不断推出新的产品。通过这种创新满足消费者的需求的做法, 会使产品更加具有竞争力。
在这种宏观意识的指导下, 海尔摸索出了一套具体的运作方法。从产品设计来看, 冰箱等的白色家电的款式和功能要符合美国人的审美情趣和生活习惯。海尔在美国设立设计部门, 聘请美国的专家来设计美国人喜爱的产品。
从营销方面来看, 海尔以利益驱动的方式建立外销渠道。如代理制。中国人知道中国企业往往更加热衷于自建外销体系。海尔突破了中国人传统的想法, 在国外建立经销商, 专营海尔产品, 再加上很好的管理制度就可以不费一兵一卒在海外扩展销售渠道。同时还有利于海尔节省一大笔宣传费用。
3. 海尔企业的品牌策略对我国其他企业的启示
3.1 积极传播企业品牌的核心价值
品牌的核心价值是一种抽象的, 能够描述品牌最基本的, 最重要的特征的产品属性或利益的组合。它是能够让消费者认识并且记住品牌的特性和利益点, 让品牌在消费者心中对品牌有一个独特的印象, 区别与竞争品牌, 它有利于消费者识别产品和对企业的文化有一个清楚的认识。核心价值是品牌追求的目标, 是一个品牌的最高境界。消费者也在海尔的产品上对海尔企业有了一个新的认识, 核心价值不仅是一个企业品牌的问题更是一个企业文化和企业对于消费者的态度问题。从国内的现在的企业来说, 大多数的企业缺乏企业核心价值的建立, 认为只要产品能够卖得出去就是一个好的品牌, 岂知企业的品牌价值是一个企业长远发展的动力, “只要品牌在, 企业还能重新活过来。”这是可口可乐公司的总裁说的, 可见品牌的核心价值就是企业生存的根本。
3.2 重视品牌的危机管理
危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程, 其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理是专门的管理科学, 它是为了对应突发的危机事件, 抗拒突发的灾难事变, 尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。海尔企业之所以能做到今天的这个成绩, 与当年的砸冰箱的事件是分不开的。品牌在经营到一定的阶段或者在创建的时候总会遇到各种各样的危机, 如果不及时的处理品牌会在一夜之间毁于一旦, 当然在危机来临的时候要采取什么样的态度是至关重要的。就像三鹿奶粉事件一样, 品牌刚刚发生危机的时候采取遮掩的态度, 企图回避记者的报道并对以曝光的事件不采取积极的态度, 使得品牌在一夜之间衰败了。对与品牌出现的危机要积极采取措施并且做出很好的回应, 才能在消费者心中的地位根深蒂固。
3.3 加强企业品牌的延伸
海尔在这一点上给很多的企业做了一个榜样。海尔的统一品牌策略, 不仅是在产品线的延伸还是在产品项目上的延伸, 都为海尔企业的品牌在消费者心中树立了很好的形象, “企业是一个大的企业, 产品值得信赖”同时也加强了企业的文化, “真诚到永远”。品牌的延伸有利于企业的长远发展, 利于企业的取长补短, 增强企业的实力和竞争力。一个企业如果在很多的行业都有所涉及, 就会让消费者认为该企业值得信赖, 让消费者不由得在挑选产品的时候, 在竞争产品中选择你的产品。扩大了品牌的影响力和知名度。同时企业的品牌策略还有利于企业品牌核心价值的构建。
3.4 构建品牌的本土化策略
一个企业准备进入国际市场, 就必须注重品牌的本土化策略。本土化策略是适应国际市场的需要。特别是一个国家的文化, 对于国外品牌的制约是很大的。品牌的本土化不仅包括广告本土化、产品的本土化、文化的本土化等等。它们是品牌的一部分。海尔企业当时进入美国的市场的时候, 生产的是大桶的洗衣机, 但是这在美国打开销路很困难, 后来经过研究发现迷你单桶洗衣机比较适合美国人民。适应当地消费者的需求不仅是在产品上还应在文化上, 产品要符合当地人的审美要求和产品的使用性, 这样才能使产品更加有竞争力。
参考文献
[1]舒咏平郑伶俐《品牌传播与管理》[M]首都经贸大学出版社, 2008:2
[2]冯丽云《品牌营销》[M]经济管理出版社2006:8
篇4：海尔:混沌的电子商务
2010年12月，日日顺乐家悄然上线，从该网站介绍中看到，“日日顺乐家是海尔集团的日日顺商业流通集团携手英国零售巨头Argos联合打造的家居生活一站式购物平台，通过实践全球领先的三网合一的复合渠道模式,竭诚为用户提供良好的全程购物体验。”由此，海尔开始试水“产品目录册＋网上商城＋加盟店”多渠道复合模式。
一个月后，海尔集团旗下电器渠道服务商日日顺电器和湖北家电连锁巨头武汉工贸联手打造B2C网购平台全时电器网正式上线。不同于之前海尔试水的网上直销商城，全时电器网也销售海尔之外索尼、美的等其他厂商的产品，与京东商城、淘宝商城等传统的第三方电子商务企业直接展开竞争。
短短两个月的时间上线两家电子商网站，海尔的做法即便放在业内来看也是十分少见。然而，这两家无论从产品还是价格、物流等方面都没有丝毫鲜明特色的网站能否帮助海尔顺利转型？能否得到消费者认可？是否创新到位并落地？颇具争议。
没有特色的电子商务
中国电子商务研究中心监测数据显示，2009年中国家电网购市场全年销售额超过400亿元，2010年将近800亿元，到2012年将会形成1200亿元—1500亿元的市场规模。而来自京东商城的数据更是让有意涉足这一领域的商家兴奋，2010年京东商城的年销售额103亿，家电销售占到20%达到20亿，预订2011年能达到260亿的销售规模。面对诱人的市场前景，占据家电半壁江山的传统家电渠道商开始纷纷发力。
但是，海尔依靠电子商务“变轻”，要比京东们“变重”难得多。
“京东们”之所以敢于和传统的家电企业叫板，很大程度上在于“低价”。此前，京东商城CEO刘强东就曾喊出“我们的家电价格，就是要比国美、苏宁低，比传统卖场便宜20％。”。事实上，通过纯电子商务的模式运营，不仅缩减了家电商品的中间流通环节，省却了店面租金等费用，同时通过厂家、大代理商等直销模式打掉批零差价，保证了商品实惠的低价，自然吸引了一大批消费者转向网购平台。
想要应对京东们的冲击，海尔首先要做好低价竞争的准备。不过，消费者在仔细比较后不难发现，被寄予厚望的日日顺乐家与全时电器网，并没有表现出家电巨头海尔极大的价格杀伤力。记者登陆几家电子商务网站上发现，当搜索海尔品牌的家电产品时，同一款产品全时电器网确实比其他电子商务网站便宜50-200元不等；但在搜索其他品牌如苹果、三星等产品时却并没有多少价格优势可言。
显然，海尔并不希望将全时电器网打造成另外一个海尔商城。如何吸引更多家电厂商特别是海尔竞争对手的低价入驻，同样是全时电器网面临的一大挑战。
而从商品品类的丰富程度而言，无论是日日顺还是全时电器网，与一线电子商务网站相差甚远。举个例子，记者在全时电器网输入关键词海尔，总共找到167个商品，而在京东上找到2403个商品，即使除去图书等与家电不相关的产品，总数也要比全时电器网多几倍。
在在线支付环节，全时电器网无特别之处。不过对于习惯了货到付款的消费者而言却并不方便，因为目前全时电器网只支持武汉市内的货到付款商品订单。与京东、卓越亚马逊等遍布全国的物流配送体系相比，仍有不小的差距。
此外，对于主打农村市场的日日顺而言，如何保证产品质量、如何做好售后服务等传统网络购物存在的问题依然面临考验。业界专家指出，其对农村消费者的产品配送、售后服务更加大成本，而商品目录册不能随时对产品价格进行调整，则不能使消费者与日日顺在价格上即时沟通，市场反响如何仍需观望。
渠道冲突
从国美、苏宁等全国连锁卖场，到海尔自有专卖店以及日日顺电器等自有小型连锁店，再到全时电器网，海尔可以称得上是中国家电企业中销售渠道最多的企业。但是如何处理好多个渠道之间关系，是海尔进军电子商务不能回避的问题。在线下，海尔拥有成千上万家实体店铺，而网店的覆盖面则几乎没有地域上的限制，渠道之间势必将产生利益冲突。如果处理不当，没有很好地规范多渠道的价格体系，甚至可能出现网上侵占网下的现象。
提供与线下实体店铺差异化产品，开发网络专供产品将成为企业未来破解渠道难题的新思路。例如，联想、李宁、杰克琼斯等企业都在进行网络专供款方向的尝试。甚至有专家认为，根据网络特定的消费群体，甚至成立独立的体系，产品研发、定价、销售体系等等全部重新来做，这个体系甚至和企业原有的模式完全无关，如此，才能更好地摆脱传统渠道对企业沉重包袱的束缚。
海尔也有类似的思路。“消费者自己下订单，定制自己需要的产品，这就对企业就提出了一个很高的要求：你的模块化能力。你如果不是模块化的话，这么多个性化需求的话，你不可能把它变成大众化订单，你如果一个一个要求的话，这么做的话，那可能会出问题了。所以我们现在做的就是模块化的设计、模块化的制造、模块化的供应商。通过这个模块化，再进行标准化，然后就可以把个性化需求来变成大众化的定单，这样就从原来的大规模的制造，变成大规模的定制。这样既解决了企业大规模的问题，又解决了用户个性化的问题。”海尔集团执行副总裁周云杰表示，海尔还在不断的摸索和学习。
个性化定制是传统企业进军电子商务的发展趋势，但它的前提，是要把网站基础业务做好。否则，并没有任何实际意义。
挑战者众
事实上，尽管有越来越多的传统家电企业、传统家电卖场涌入电子商务，但目前国内3C渠道市场现有容量以及先入者京东商城、淘宝、新蛋等的深耕优势，已经证明后进入者将面临很高的行业门槛，业界也鲜有成功案例。去年11月，国美注资4800万控股库巴商城，发起了向网购渠道的首轮冲击。在被国美控股后，除了刚开始时“投入1000万”价格战以及去年年末被爆出“零售变批发，异地窜货提业绩”的负面新闻外，库巴商城业绩上一直不温不火。尽管其CEO王治全对窜货现象予以否认，但也不可避免地带来了负面影响。而富士康旗下的“飞虎乐购”，至今仍被网友戏称为山寨版的京东商城。
家电行业专家蒋培峰表示，虽然目前大多数家电生产厂商线上渠道建设、更新速度较慢，相对库巴、京东商城这样的B2C网站来说，也不够精细化、专业，但家电厂商最大的优势就是企业多年来积累的信誉与品牌，而互联网传播最需要的，就是口碑与品牌。
篇5：海尔的电子商务模式
海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，首开国内家电行业成立电子商务公司的先河。2000年4月，海尔集团电子商务系统开始运行。海尔集团网站也成了名副其实的电子商务网站，除了具备一般信息发布型网站的基本内容之外，还建立了完善的网上零售（B2C）体系，可以快速满足用户的个性化需求，同时，面对供应商的企业间电子商务平台（B2B）也在展示着一个现代企业的风采。
通过BBP交易平台，每月接到6000多销售订单，定制产品品种逾7000个，采购的物料品种达15万种。新物流体系降低呆滞物资73．8％，库存占压资金减少67％。
日前，SAP公司为海尔集团搭建的国际物流中心正式启用，成为国内首家达到世界领先水平的物流中心。
SAP主要帮助海尔完善其物流体系，即利用SAP物流管理系统搭建一个面对供应商的BBP 采购平台，它能降低采购成本，优化分供方，为海尔创造新的利润源泉。如今，海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网” 分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外一家著名的电器公司，迈出了非常重要的一步。海尔公司2000年3月开始与SAP公司合作，首先进行企业自身的ERP改造，随后便着手搭建BBP采购平台。从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。
海尔集团首席执行官张瑞敏先生在评价该物流中心时说：“在网络经济时代？一个现代企业？如果没有现代物流？就意味着没有物可流。对海尔来讲，物流不仅可以使我们实现三个零的目标，即零库存、零距离和零营运资本，更给了我们能够在市场竞争取胜的核心竞争力。”
通过SAP成功实施的ERP和BBP项目，海尔物流“一流三网”的同步模式可以实现以下四个目标：
为订单而采购，消灭库存
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000 多个，需要采购的物料品种达15万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了73．8％，仓库面积减少了50％，库存资金减少了67％。
双赢，赢得全球供应链网络
海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20％，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32．5％
实现三个JIT（just in time即时），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP 信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。
计算机网络连接
新经济速度
在企业外部，海尔CRM(客户关系管理)和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔100％的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到三天；网上支付已达到总支付额的 20％。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。
篇6：电子物流关于海尔的课设
海尔集团物流管理设计方案
一、背景介绍
海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。“海尔”已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践“人单合一双赢模式”，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实现从“卖产品”到“卖服务”的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。
引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。海尔累计已经参与了51项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以“零距离下的虚实网融合”创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。“虚网”指互联网，通过网络社区形成用户黏度；“实网”指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。
零库存下的“即需即供”——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了“零库存”和“零应收”。在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。
在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时，以“三位一体”的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌。
零库存、零距离、零营运资本 以定单为中心，意味着海尔的产品一定是有定单的，拿到定单再组织生产，整个流程生产的是有用户需求的产品。这个产品对用户来讲，应该是一手交货，一手交钱，这样做就实现了“三个零”的目标。
零库存
物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。
海尔通过三个 JIT 打通这些水库，把它们变成一条流动的河，不断地流动。JIT 采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。
JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过 7 天，海尔立体库的零部件一般只存放 3 天。
JIT 配送。海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。零距离
市场链的第二个目标是服务零距离，即根据用户的需求拿到定单，再以最快的速度满足需求。这与商流有关，商流是以空间消灭时间。用户在网上定货，海尔根据定单送货，流程便结束。
零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有的工作都是徒劳。
零营运资本
市场链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程。
海尔物流成立于1999年，依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心
海尔物流示意图
竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值，使物流业务能够支持客户实现快速获取定单与满足定单的目标；
海尔物流凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业。
内向物流
海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：
海尔物流生产车间
海尔物流JIT采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。
海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。
目前，JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。形成了一套完善的看单配送体系。
先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。
外向物流
海尔物流使用SAP LES系统进行全球物流运作管理
海尔物流网络
资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本 订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度 运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控 仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警 KPI分析：物流节点kpi自动取数，提高了效率。
海尔物流使用HLES系统，进行产品先进先出、窜货、超期库存等管理，红色是每一个扫描点。
海尔物流HLES系统 物流服务
循环取料和过站物流服务
海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。各配送中心的网络，除了能
海尔物流SAP/LES系统
满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。目前网络的类别有：零担、班车、专线、整车配送等，以满足不同客户的需求。大批量订单，提供“B2B，B2C的门对门”的运输配送。零散、小批量的订单，以运筹优化的观点，安排合理的配送计划，实现一线多点配送，为客户提供完善的24小时物流服务，形成一个以干线运输、区域配送、城市配送三级连动的运输配送体系；同时配合海尔集团的家电销售网络到三四级的推进，将形成一个深度和广度覆盖的综合物流服务网络。
通过海尔物流网络（区域配送+干线运输+城市配送）构建的客户业务模式。
VMI业务简介
VMI：Vendor ManagedInventory，即“供应商管理库存”是目前国际上领先的供应链运作模式。其以用户
海尔物流
和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商或第三方管理库存，并使库存管理得到持续改进的合作性策略。这种库存管理策略体现了供应链的集成化管理思想，在大型制造企业中的作用尤其重要。
VMI-HUB：是海尔物流为了集中管理供应商的库存而建立的原材料中转集散中心，供应商大批量、少批次入库，需求方小批量、多频率订单采购出库，集中物流配送既减少供应商的供货成本又提高供货及时率，既减少需求方仓库面积又提高其生产灵活性。
VMI HUB功能与价值
给海尔供应商带来的好处
海尔物流HLES系统
1.提高运作效率。
供应商送货到VMI-HUB，剩下的全部由海尔物流来做，减少了送货环节、实现送货零等待，更重要的是避免了T-1不到位索赔。
2.减少运作环节。
物流VMI是独家可代理供应商向外检报验的机构，把最头疼的报验环节外包，省却供应商无限烦恼。
3.降低运作成本。
当供应商在VMI的库存低于安全库存时，系统自动报警通知供应商补货，按批次不必按定单集中送货，减少送货频次，降低供应商成本。
4.提高管理水平。
通过VMI的信息系统，供应商不但可以随时查询自己的库存和出入库情况，同时实现了JIT一直要求的T-2备货共享信息，成为真正合格的供应商。
供应链管理
海尔物流根据海尔集团流程再造的经验可以提供整个供应链管理专家咨询及服务，包含诸如物流网络策略、运输设计、仓储设计和模拟，以及作业改进和库存分析等。通过IT系统形成简单快捷，自动化的流程。增值服务
海尔物流
海尔物流可以根据客户需求提供打码、再包装、扫描等业务，设计业务流程规避风险，保险、货单抵押、再加工等增值服务，使物流服务升级实现精细化物流的目标。
海尔物流能够结合自身的优势特点以及每个行业不同的特性，为客户量身定制个性化的物流解决方案，目前已经在汽车行业、快速消费品行业、家具行业、IT行业、电子电器行业、石化行业等多个领域开展个性化物流方案设计，为GE、SGMW、IKEA、FOXCONN、DOW、AVAYA、伊利、张裕等国内外知名企业提供物流供应链服务。”和“最佳家电物流企业”等殊荣。
二、设计方案
海尔整体物流系统
企业整体物流系统是应用整体系统的方法对实体供给和实体分配，包括市场预测、物料需求、采购、原料供应、货物运输、存货控制、仓储、搬运、包装、顾客服务及物流信息在内的活动予以综合管理，以适当的成本（Right Cost）、在适当的时间（Right Time）、适当的地点（Right Place）向适当的顾客（Right Customer）提供适当数量（Right Quantity）与适当品质（Right Quality）的适当产品（Right Product），达到提高顾客服务，降低成本，增进企业利润之目的。
结构功能图如下：
所存在问题分析及解决策略
问题： 物流职能由于机构的分置而被强行分割，导致成品转移物流和销售物流的脱节,各自部门为追求部门内费用的最优，而使总费用达不到最佳。
解决办法： 各部门物流职能统一集中于物流部门，使商流和物流适当分离。这需要获得最高管理层的强有力支持，要有足够权力决策者出面协调各部门利益。
问题： 成品转移物流中的物流网点受业已成型销售网点的影响和制约，使物流网点分布散、规模小，难以实现批量运输和仓库利用率之规模优势。
解决办法： 屏弃成品转移和销售物流中自下向上（Bottom-up）的规划方式，改变成品直接向销售中转库配送的方式，采用二级分送的模式，在各地设置几个成品配送中心，生产下线后批量运输至成品配送中心，再由配送中心以整车或零担的方式配送至销售中转库。适当地消减各地规模较小的销售中转库，消除小库消耗率高、产出值低而给物流总成本带来的负面影响。
海尔目前的生产方式为计划性生产，即根据销售部门的月生产计划和库存情况，制订当月的生产计划，确定采购计划，同时报生产计划给物流部门；产品下线后通知物流部储运部转移成品。
部门间订单作业流程图如下：
成品转移物流模式
所存在问题分析及解决策略
问题： 由于海尔销售通路决策，海尔销售部门直接面对众多商场，销售计划不准确，导致生产计划和原料采购计划无法按进度执行，给物流部门带来巨大压力，使物流作业过度集中或过度分散，结果是一方面作业过度集中使非常成本增加，另一方面过度分散又使运输中的零担作业、混装现象增多，运量达不到经济送货批量，同样增加了物流成本。
解决办法： 方法一：销售部门尽可能多地掌握市场信息，应用科学的预测技术对历史数据和未来市场研究，作准确的销售预测。
方法二：随着黄岛生产线的投产，生产能力更加有弹性，海尔完全可采用“按单生产”的精益化生产方式，摆脱生产和物流对销售预测的过分依赖。
问题： 从销售中心库下订单到货物运到所需的前置时间（Lead Time）较长，并且不固定，导致产地和销地的库存水平居高不下，仓储成本和资金成本（Cost of Capitals）很高,严重影响零库存（Zero Inventory）的实现。
解决办法： 前置时间包含四大块：订单传递（Order Transmittal）时间、订单处理(Order Processing)时间、订货准备(Order Preparation)时间、货物运输(Order Shipment)时间。首先从订单传递和订单处理着手，改变海尔过去用电话传真传递处理订单方式，依托于电脑网络，采用EDI技术，开发专门的软件自动接受、确认、汇总、分解订单，根据******公司的经验，采用电脑网络传递处理订单，极大缩短前置时间，增强对其的严格控制，使零库存成为可能。
海尔物流协调系统
问题： 海尔在按销售预测生产的计划性生产方式，却又缺乏对经济运输批量的规划，不能从运输和仓储的交替损益（Trade-off）中寻找总成本的最佳结合点。
篇7：海尔案例分析
团队：CREATE
队员：俞夏芹、储静、张晔、王妍、马彩霞
提到海尔，无疑是中华民族品牌的骄傲。从一个小小的乡镇企业在二十几年的时间里迅速成长为世界500强企业之一，海尔让所有人惊叹它的崛起速度，也成为了众多企业效仿的榜样。
海尔的成功不得不提到它的首席执行官张瑞敏，他把一种全新的管理理念带进了海尔。首先，从技术创新上来看，海尔从一开始就狠抓产品质量，并不断进行产品革新。其次，完善的售后服务也是海尔的一大亮点，海尔懂得赢得消费者的口碑就是赢得自己的发展机遇。再者一个企业的成功离不开完善的管理制度，海尔的在位监控制度，三工并存、动态转换制度，海豚式升迁制度等等，都大大提高了员工的积极性，企业的管理效率也随之大幅提高。当然，一个企业最重要的是建立起自己的企业文化，海尔以联合舰队的形式凝聚在一起，通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使自己的团队拥有强大的向心力与凝聚力。
然而，自2005年开始，海尔的发展就停滞不前。其原因有四.其一，海尔在成长过程中不断地扩大规模，从电冰箱到洗衣机再到几乎所有的家电，再到手机和个人电脑甚至到海尔药业与餐饮业，这样的规模扩张的确使海尔成长为一个跨越多种领域的综合性集团。但这同时也导致了海尔的发展停滞。盲目的扩张使海尔的核心技术研究力量不能集中，形成不了有力的技术竞争力,生产的产品甚至没有好的质量保证。以海尔的手机来说，没有有力的技术创新，反修率极高，很难和市场上专做手机的品牌进行竞争。其二，海尔引以为傲的人才管理制度现在看来也有它的弊端。工作人员的薪酬、升迁完全和指标挂钩，这样的奖惩制度形成了海尔的“短期文化”。各个部门为了完成指标只顾眼前利益，甚至不惜弄虚作假。另外，海尔倾向于对员工个人的考核，而非对于一个团队的评价。个人主义泛滥，每个人只注重自己的工作绩效，团队合作意识薄弱。其三，海尔的售后服务一直是海尔的一大亮点，但是好的策略执行起来往往并不如人意。海尔努力降低顾客的投诉率，因此工作人员就以不被投诉作为标准，而不是真正考虑顾客的的期望。因此海尔的服务只能说是做到了低投诉率，并未做到高满意率。其四，海尔作为一个为消费者所熟知的老品牌，并没有重视广告文化建设，卖点的炒作不能满足消费者对于感情及高附加值的追求，反而使消费者产生一种品牌审美疲劳，希望尝试新的口碑较好的品牌。
篇8：海尔多元化延伸策略分析
1.1 多元化战略的定义
多元化战略又被叫作多角化战略, 它是指一个企业同一阶段在两个或两个以上的行业中进行运营, 提供不同的产品或服务给不同种类的行业或市场。多元化战略的内容包括:产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化以及资本的多元化。
1.2 多元化战略的意义
在投资界有这样一个准则:不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。多元化发展正是遵从了这个准则。企业进行的多元化发展从整体上来说也可以看作是企业的投资行为, 把企业的经营范围扩大到两个以上的行业, 分担了企业的经营风险, 使企业的经营多样化, 利润的来源多样化。
2海尔多元化发展中存在的失误
2.1 后期产品延伸速度过快
从1984年, 海尔开始生产电冰箱, 到1992年, 海尔开始进行多元化延伸, 海尔花了长达七年的时间为新产品提供了一个具备兼容性和适应性的强势品牌。1992年, 海尔开始生产空调、冰柜;1995年, 海尔开始生产洗衣机;1997年, 海尔开始生产电视、电话;1998年, 海尔开始生产电脑、手机。海尔的多元化延伸从相隔七年到相隔三年到相隔两年最后到相隔一年, 多元化延伸的周期在缩短。海尔强势进行多元化的兼容性和适应性要求一个周期来缓冲, 这样才能让延伸产品跟核心品牌兼容。这个失误造成了海尔进行多元化的黑色家电、米色家电销量平平。
2.2 盲目的跨类延伸削弱了原有品牌
海尔在家电行业站稳脚跟之后, 被眼前的短期利益所趋驱使, 大量的资金被投入到金融、医药等行业。海尔进军医药行业, 起初凭借其品牌声誉, 海尔医药一路高歌, 但是这个的状况并没有持续太久, 消费者从心里并不能接受一个从事家电行业的品牌进入医药行业, 之后海尔医药的销量逐渐下降, 最后迫于经营的压力, 海尔医药转手他人。海尔医药行业的失败也影响了海尔家电的销售量, 品牌的声誉也受到了一定程度的影响。
2.3 忽视了对市场的分析
海尔在进行多元化在这个过程中, 并没有把市场这个十分重要的因素纳入到设计当中。每一个产品最终都是要面向市场的, 市场才是决定一个产品存活和发展的最重要的因素。海尔洗衣机在西南地区的销售失败就是因为忽略了西南市场特殊性的结果。海尔进军房地产、医药行业失败的原因有一部分是因为前期的准备工作不充分, 对相关市场的把控不到位。海尔只看到了房地产、医药行业的暴利, 却没有预见到房地产、医药行业的前景以及所面对的市场风险。
3 海尔多元化延伸策略的对策及建议
海尔在经过了这么多年的多元化发展之后, 有成功也有失败。我们要学习它成功对多元化企业的提出以下几点建议。
3.1 控制多元化延伸的速度
多元化产品从投入市场到退出市场会经历导入期、发展期、成熟期以及衰退期。整个周期会根据产品的特性有所改变, 高科技产品的生命周期比较短, 带有季节特征的产品的生命周期也比较短。如果在新产品刚刚处于导入期或是发展期的时候, 企业却在进行下一个产品延伸, 此时上一个延伸产品得不到充足的企业资源来发展, 下一个延伸产品也无法保证全力的投入。因此, 企业需要控制多元化延伸的速度, 在延伸产品进入成熟期之后, 在着手进行下一项的产品延伸, 这样才有可能越走越稳。
3.2 非相关多元化需谨慎
海尔在非相关多元化中的成绩目前的争议很大。海尔的非相关多元化主要涉及金融业, 餐饮行业和医药行业。这些行业发展迅速, 但是在没有涉及到市场情况调查和前景预测的情况下, 盲目进入这个未知行业的风险很大。海尔也是被眼前大热的市场所诱惑, 盲目进入这个行业, 最后以失败结束。像海尔这么大的企业在非相关多元化的尝试中都失败了, 那么其他企业更应该引以为戒。并不是说进行相关多元化就一定会失败, 只是不要盲目的进行非相关多元化。在进入之前, 要看准目标, 做好相关的市场调研, 要有对风险的把控能力。
3.3 分析多元化延伸市场的机会
企业进行多元化选择延伸市场时, 需要考虑以下几个因素。首先, 被延伸的新市场上没有或未形成强势品牌, 那么多元化产品在进入该市场时遇到的阻力较小;其次, 延伸的市场格局未定, 品牌众多, 在鱼龙混杂、竞争较多的市场, 企业多元化的阻力小, 并完全有可能成为新市场上的强势品牌;最后, 多元化产品所在的新市场上还有空白的未占领的细分市场, 企业通过在细分市场的成功, 依然可以站稳脚跟, 慢慢成为胜者。企业必须学会捕捉延伸市场的机会, 成功的捕捉延伸市场的机会是企业多元化成功的关键因素。
摘要：目前, 国内企业对多元化发展还是抱着一种尝试的态度, 对多元化的发展方向没有一个明确的主线, 呈现一种盲目多元化的状态。以海尔企业进行多元化发展为例, 立足于多元化延伸的可操作性, 分析其多元化存在的失误并给出对策建议, 希望给国内企业进行多元化发展提供经验参考, 使其在多元化之路上少进入一些陷阱, 更稳妥地进行多元化发展。
关键词：海尔,多元化,失误,对策
参考文献
[1]彭炜, 于英川.多元化经营与海尔成长战略[J].经济与管理, 2001, (10) :18-19.