生产经济管理

生产经济管理（共9篇）

篇1：生产经济管理

企业生产流程管理 生产流程管理通俗的讲，生产流程管理又叫工艺流程或加工生产流程管理，是指在生产工艺中，从原料 投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续地进行加工的过程。也指产品从原材料到成品的制作过程中要 素的组合。ERP 系统在制造企业生产管理流程中的研究，本文从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系 统地介绍了 ERP 项目实施过程中生产系统的总体设计思路和设计要点。生产流程分析法是对企业整个生产经营过程进行全面分析，对其中各个环节逐项分析可能遭遇的风险，找出各种潜在的风险因素。流程分析法是通过分析企业的生产/服务经营流程或管理流程来辨识可能的风险。如果结合投入技术经济学之投入产出分析技术，将是有效的风险辨识与评估技术。

一、改进生产流程管理 精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线 上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质 量检测和返工的现象自然而然就成了多 余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题 就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的 错误。（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成 零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织 的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生 产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽 可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬 动，节约生产时间。（3）消灭库存。把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问 题，还会滋长工人的惰 性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须 消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程。在单件生产流程中，基本上只有 一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程管理 thldl.org.cn 的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以 下两点： 同步------在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大 致相同的时间。平衡------合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产 时间相匹配。单件产品生产时间是满 足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的 按照 Tact time 组织生产的情况下生产，成品的库存会降低到最低限度。在不断加剧的全球化竞争中，中国制造除了面临贸易壁垒和国际信任危机以外，还面临着供货周期缩短、利润空间减少、市场变化迅速、产品质量要求不断提升等一系列的生存压力。中国的制造企业不得不加速实 施管理的全面升级和技术革新，以寻求更好的发展。制造企业的管理升级必须从内部管理模式的完善开始，包括生产流程、绩效、薪酬以及班组建设等各方 面的内容。形成良好的内部管理模式，实现流程化、标准化和高效能的作业秩序，是生产企业提升市场竞争 力、进行市场扩张的基础。“制造业管理模式设计丛书”对制造业各个板块的工作内容、架构、标准和流程进行了深入的研究，提 供了建设与完善制造业管理模式的执行方案。丛书对制造业管理者了解相应的管理内容、系统的管理方法、科学的管理流程等有较高的指导意义和参考价值，能促使生产管理工作实现岗位有职责、作业有流程、品质 有标准，绩效可量化，从而切切实实地提高制造业管理效能。《生产流程管理模式设计》是“制造业管理模式设计丛书”中的一本，它以生产流程管理为主线，从生 产流程管理概述、生产流程设计与优化、生产流程分解与信息共享、生产任务管理流程系统、生产现场管理 流程系统、生产品质管理流程系统、生产辅助管理流程系统七个方

面，全方位阐述了生产流程管理模式设计 中的核心工作。

二、ERP 系统在制造企业生产流程管理中的研究 企业生产流程管理从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系统地介绍了 ERP 项目实施过程中生产系 统的总体设计思路和设计要点。ERP 作为企业资源管理系统，最初在以进销存为主的流通企业和专门的财务公司应用较多，企业各种物 资的进出通过系统整合起来，降低了管理成本，提高了企业的综合经济效应。随着 ERP 系统的优越性逐步被认识，ERP 的使用范围越来越广，许多生产制造性企业也纷纷将 ERP 作为 企业的一个管理工具来引进。由于生产制造性企业的数据结构及信息与流通型企业不尽相同，因此 ERP 功能 的设定和流程的编制也不一样。本文从分析生产加工过程人手，介绍 ERP 在生产管理流程中的设计思路及设 计要点。

1、生产流程管理过程的分析 机械制造企业的生产管理流程内容很多，它涉及到企业的各个要素，要安排生产，必须要知道生产任务、该产品各个零件的库存情况、该产品的总装 BOM、每一个零件的加工工序、企业的产能。在生产过程中还要 能够及时了解各车间、部门的生产统计报表情况，知道配套的外购件的组织情况等，其中，各个物品的状态 不能出现差错，生产过程中的质量情况必须如实反映。生产管理流程必须与采购模块、销售模块无缝对接。在 ERP 系统中，要能够及时、实时地反映出生产的 各个环节，具体到某个零件来讲，要知道它的材质、价格、该零件每一个加工环节的费用，知道它的成品数 量及在企业各环节中的半成品数量和损耗数量。

2、生产流程管理系统的总体设计 通过对生产过程以及生产流程的研究，定出了 ERP 系统中生产系统的总体流程框图。它包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间加工和装配任务以及外协加工单等模块。2.1 主生产计划 生产部门根据市场和销售的定单情况，首先编制企业总的生产计划，该计划由两部分组成：一是产品的 装配计划，包括企业最终交给用户的产品数量和保证仓库的库存量；二是零件的加工计划。零件的库存量和 待装配量是确保装配计划完成的保证。装配计划编制好后，还需进行物料需求（MPR）计划的运算，通过产品装配 BOM 表的精确计算，得出所需 要的零件、外购件和标准件。外购件和标准件由系统自动转入采购模块，需求的零件转入仓储模块，分别进 行比对，最终确定生产和采购的数量。零件加工计划可按零件加工工序的 BOM 进行展开，确定加工单位和加工工序，并按该零件的加工工序将 具体的生产任务下达到各个车间或有关的外协单位。零件的加工工序既要可以引用系统内的 BOM，也要能够 进行手工编辑。2.2 JIT 组装 装配车间根据 ERP 系统内车间装配任务的要求组织生产。车间用生产部下达的装配任务清单，确认需要 进行生产后，系统自动生成不同仓库的领料单。车间根据系统所生成的领料单到相应的仓库领取材料，同时，车间可以根据自己的实际情况，将生产任务下达到它的各个班组或个人。新产品没有 BOM，系统要允许车间 进行手工编辑领料。装配车间完成装配任务后，用生产任务清单办理入库手续。仓库在收到车间办理的入库单后，进行清查 核对，如果入库的数量与生产单号的数量不符，那么系统将按实际入库的数量进行计算，不足的部分仍然挂 在系统任务清单中，除非系统管理员强制对其进行作加工完毕的处理。在车间的生产系统中，要可以查阅到装配车间完成任务的情况、领用材料的情况以及超定额领用物资的 情况。2.3 零件加工 零件加工车间根据生产任务的需要，到各相关的部门、仓库去领用相应的毛坯、半成品以及其它材料。所有这些领料既可以由系统根据生产任务的情况自动生成，也可以手工开具，由系统自动生成的车间领料将 自动计入车间的生产成本。由于零件加工非常复杂，零件的多道工序不能在一个车间完成，因此车间需要进行工序入库。车间按照 生产任务领料，根据生产任务办理入库，若产生废品，车间只要按照加工的实际情况如实记入系统，系统就 会自动识别车间任务的完成情况，系统将车间内部工序周转作为一个生产任务。2.4 外协加工 外协加工的情况，首先由生产部按照零件的加工进度情况开具零件委托加工单，外协单位根据委托加工 单到相应的仓库或部门去领料或交货，仓库根据加工和检验的实际情况办理有关的出、入库手续。所有未经 审核的数据都不得添加到系统中，只有经过仓库保管员审核的单据才会发生作用。流程图一旦确定后，就可以根据企业的个性要求定制各种不同需求、不同风格的 ERP 工作界面。一个带 有生产流程系统的主工作界面。

3、生产流程管理系统设计的要点 总的流程和方案确定后，在进行系统的设计过程中还要注意以下问题。3.1 设计原理的选择 在 ERP 系统的设计过程中，设计原理非常重要。在目前比较流行的几个版本的 EfuP 软件中，采用财务上 帐套原理的占绝大多数。由于生产过程中的环节和工序非常多，各种因素之间的逻辑关系也特别复杂，采用 帐套原理设计生产流程的 ERP 软件不很理想，而采用基因链接工程是比较先进的一个方法。所谓基因链接工 程，就是将企业管理过程中必须的要素作为程序的基本元素，企业根据自身管理需要，利用 ERP 将一系列的 管理要素联接成为管理流程，如：采购申请单－采购订单－采购收货单－采购质检单－入库单，这样可以最 大限度地提高效率，降低系统运行的成本。同时采用基因链接工程使每个要素既可以通过各自的逻辑关系取 值，又可直接运算，将纷繁复杂的生产过程与数据处理联系起来，为后续的报表设计提供更大的方便，如： 采购订单－采购收货情况；采购订单－采购质检情况；采购订单－入库情况。3.2 数据库选择 ERP 系统对数据库没有特殊要求。Microsoft Access 数据库在数据量 20 万条内，性能非常好，但多于 50 万条数据，数据处理速度就会明显受到影响。MSSQL 数据库在数据量 200 万条内性能较好；DB2、SYBASE、ORACLE、MYSQL 等大型数据库，都可以处理上亿条的记录。对于一般的中小型生产制造企业，由于数据量不 太大，可以选择小型数据库，但对于生产过程相对复杂的企业，在经济许可的情况下，最好选择 DB2、MYSQL 等大型数据库，而一旦选择了数据库就必须定期进行维护。在 ERP 的设计中，数据库的选择是可以进行切换 的，但一般来讲，最好是由小型数据库向大型数据库转换。3.3 报表设计 报表在 ERP 系统中具有非常重要的作用，ERP 系统的成功应用最终体现在各种报表上。通过报表，可以 随时查询企业产品的生产、销售、发货、库存等情况，了解企业的资金运作情况，了解与各外协厂家及分供 方的交货结帐及其它经济往来情况。在生产系统中，需要设计的报表主要有生产计划执行情况统计表、车间生产任务完成情况统计表、车间 加工工序执行情况统计表、外协加工任务执行情况统计表、单个物品进出明细帐、生产成本报表等。图 3 是 生产计划执行情况统计表。通过以上深入分析生产流程管理的内容，为管理者提供了生产流程管理模式的设计方案和各事务板块的 流程模型，管理者只要根据企业的现实情况，有针对性地引用和参考这些模型，就可以快速地设计出所需要 的生产流程管理模

篇2：生产经济管理

全面生产管理(TotalProductiveManagement,TPM)

TPM起源

60年代起源于美国的PM（预防保安），经过日本人的扩展及创新，于81年形成了全公司的TPM（全面生产管理），并在日本取得巨大成功，随之在世界各地实施开来，91年在日本东京举行了第一回TPM世界大会，有23个国家700馀人参加，瑞典VOLVO（沃尔沃）及新加坡的NACHIINDUSTRIESPTE.LTD.公司成为日本以外获得TPM认证的首2家企业。在亚洲：韩国、台湾、新加坡、印尼，在欧洲：瑞典、法国、意大利、芬兰、挪威，在美国：福特、P&G等数百家，在南美：巴西、哥伦比亚。

世界各地成千上万家企业已经导入并取得令人震惊的效果。在深圳及沿海地区已有一些外资、私营企业正在推行TPM活动。

推行TPM可期待的效果

1、有形效果

提高设备综合效率

提高劳动生产性

减少市场投诉

降低各种损耗

缩短生产周期

提高间接部门效率

2、无形效果企业体质的革新全员意识的革新充满活力的企业

有成就感、满足感、能实现自我的企业

有信心、能让客户信赖的企业

已取得TPM认证的企业总体有形效果

TPM的定义

追求生产系统效率（综合的效率）的极限为目标

从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能未然防止所有灾害、不良、浪费的体系（最终达成：「0」灾害、「0」不良、「0」浪费的体系）

从生产部门开始、到开发、营业、管理等所有部门

从最高领导到第一线作业者全员参与

从定义中可以看出，TPM所追求的是整个生产系统的综合效率的极限，排除一切灾害、不良、浪费的挑战极限的企业革新活动。

TPM活动由“设备保安”、“品质保安”、“个别改善”、“事务改善”、“环境保安”、“人才育成”6大支柱组成，各支柱都有一套完整的推行方法，对企业进行全方位的改善。依企业具体情况，只选其中几个支柱推进，也能取得较大的成功。

TPM适合哪些行业

篇3：简化生产管理程序提高生产效率

关键词：生产管理,程序,生产效率

1 目前企业背景

我们还去了一些同行业的厂子进行学习, 这些厂子有私营化的还有承包化的, 由于是新厂, 在设备硬件方面他们优于我们, 但通过调查, 他们产品的认可率并不如我们。由于追求效益最大化, 他们在管理方面没有我们的企业规范细致, 所以产品的稳定性我们占了优势, 也就是信誉好。我们不是某一批次产品有多出众, 而是不同批次产品质量差别很小, 让下游厂家更放心。所以在市场竞争激励的时候, 我们的原料是首选之一。

2 创新质量管理的理论、理论依据及创新点

2.1 创新质量管理的理论及理论依据

让操作规范化, 杜绝理解不同造成的误操作。依据“工艺技术管理规定”。好脑袋不如烂笔头, 根据我们的现场管理经验, 再好的操作人员也无法记住所有参数。只有让繁杂参数直观化, 才能提高生产平稳率, 保证产品质量的稳定性。

2.2 主要创新点

2.2.1 操作化繁为简, 保证生产步步受控

再好的培训也难免会有漏洞, 每个人的能力不同, 对操作规程接受的程度就会不同。繁杂的操作步骤, 只靠记忆和经验难免出错。只有让繁杂的操作, 有据可循、一目了然, 才能让生产管理易懂且有效。因此我们依据“工艺技术管理规定”在现场关键操作的阀门上注明了编号, 并在此基础上编制了相关的操作卡。操作不再有自选动作, 只有规定动作, 因此操作起来没有因理解的不同, 造成的误操作。只要正确的使用操作卡, 操作就能化繁为简, 生产步步受控。

2.2.2 在各种计量点上注明控制标准值,

操作人员巡检的过程中, 就能轻松的将参数调到最佳值。无论是技师还是经验丰富的操作人员, 最难应付的就是各种繁杂的参数。巡检时只能大概看一下。即使我们管理人员巡检, 也有记不准的参数, 只可以看出是不是有异常。这样生产上很难有更精细的提高, 仅仅能维持现状。面对这种情况, 我们依据现场管理经验, 发现有些人喜欢拿着小本子巡检, 而小本子上就是他自己独有的一套数据, 好脑袋不如烂笔头, 这样巡检起来, 自然很容易发现问题。但这样又有问题出现了, 就是每个人的习惯不同, 交接班后参数都会出现一些变化, 如何保证平稳率, 让每个班的数据标准都统一, 又能达到繁杂参数直观化呢。我们就依据“工艺卡片”, 在生产中摸索最佳工艺参数, 然后在现场计量点的相应位置贴上醒目标识。巡检时操作人员就可以准确的将参数调整到最佳值, 繁杂参数直观化, 即提高了生产平稳率, 又保证了产品质量的稳定性。

3 主要做法和内容

3.1 更改流程时必须严格执行操作卡

关键操作点阀门多而且开关顺序复杂, 开关顺序错误或是开度不够都有可能造成窜料或管线堵塞。不经常操作的流程, 如:我们的原料, 日常都是内供料, 只需要改管道流程即可, 而当产品销售旺季或内供厂临时检修, 就需要通过罐车卸料, 这种特殊操作, 往往几年才一次, 操作人员对流程已经陌生, 单靠操作规程上的描述, 很难保证每个操作人员都能找准管线和阀门, 即使经过严格的培训, 由于每个人的接受能力不同, 还是存在很大的隐患。这时候我们就依据“生产受控”的要求, 在每个阀门上挂牌, 并注明编号, 然后编写详细的操作卡。操作人员只要按操作卡, 对应着每个带编号的阀门, 逐项确认就能准确无误的完成每项操作。

3.2 现场流量控制点贴醒目标识, 岗位人员巡检, 只需将波动参数调到指定位置

由于操作规程中各种参数相当多, 即使干了20几年的老工人也只能记个大概, 巡检的时候只能发现较大波动, 对细化检查根本无法做到。进一步提高产品质量的稳定性困难很大, 如果只靠岗位培训, 即使年轻人背了一段时间, 也会忘。由于每天都有生产任务, 又不能经常性地进行考试。生产现场管理标准化, 就只能从管理方法上做文章。我们采取的就是化繁为简, 不让现场操作人员背大量的参数, 而是在各个流量点上贴上醒目标识。只要流量或者温度达到刻度值, 就是最标准的参数, 巡检的时候, 操作人员只要看到转子或指针不在规定值, 随时进行调整, 既直观, 又不用死记硬背。各项小的操作参数稳定了, 平稳率自然就上来了。生产现场管理必须从基础抓起, 这些做法就是我们在生产中逐步摸索出来, 总结后再运用到实际中, 最终得到了明显效果。制订工作标准、我们还要完善工作标准, 真正贯彻执行考核工作标准。有了这些醒目的标识以后, 就要让大家习惯并认真的执行, 前提就是管理上要监控到位。开始由于大家不能认真对待这种边巡检边调整的模式。我们就下发了生产现场的工作标准及考核制度, 对巡检过程中按规定调整的班组进行嘉奖, 应付了事, 不按要求调整的, 根据考核规定给予考核。目前大家已经养成一个巡检调整一体化的方式。保证了巡检的效果, 提高了产品质量的稳定性。

3.3 停车检修后, 根据实际调整参数、贴好标识, 保证平稳率

产品的质量指标是一个绝对标准, 而每次检修后装置的运行状况都会随之改变。我们就开把储罐入孔打开, 调节喷淋水等设施, 当调试到最佳状态后, 再在流量计上做上醒目标识, 作为新的巡检标准。这些过程参数都是经过技术人员严格确认后, 从实际中得来, 所以比从操作规程中得来的数值更符合生产需要, 这些标准都是最佳值, 因此操作人员只要按标识进行调整就能保证标准产品的平稳率。

参考文献

[1]崔连君.探寻生产效率倍增的奥秘[M].中国航空报, 2011-11-12.

篇4：生产经济管理

莆田盐场是我省制盐行业最大的国有企业，全场生产面积14万公亩，年产海盐12万吨以上，职工2600人。现有高、低压输电线路727km，变压器15台，各种型号的水泵、电动机75台，提卤泵400台，这些设备分布在十个生产工区及劳动服务公司等十一个基层单位，方园15公里，职工居住在东峤镇14个村子，是一个生产条件艰苦，职工文化素质较低，安全生产管理难度较大的企业。在全场职工的共同努力下，我场安全生产管理工作水平有了较大提高，安全工作处于全市先进水平。自1999年至2003年连续5年被莆田市安全生产委员会、莆田市总工会、莆田市经委、莆田市劳动局评为莆田市“安康杯”力搞好安全生产管理，健全安全生产组织机构，坚持不懈开展安全生产教育，认真落实安全生产责任制，运用现代化管理手段来指导安全生产，使重大伤亡和生产事故为零，轻伤事故控制在千分之一以下，企业安全生产迈上了新的台阶。

2、健全企业安全生产组织机构，落实安全生产责任制

2.1健全企业安全生产组织机构

管理离不开管理的组织、管理的手段与方法。安全生产管理，也必须要有与之相适应的组织机构。企业要实现安全生产，国家的方针、政策和各种安全技术措施固然很重要，但必须有相应的组织机构和人员去贯彻执行，方针、政策才能得以落实。

企业建立一套健全的安全生产组织体系，是企业搞好安全生产的保证。这个组织体系的核心是企业的安全生产管理机构。我场安全生产委员会主任由场长担任；副主任是分管安全生产的副场长。各基层单位均成立安全生产领导小组；小组长由基层单位领导担任；基层单位配备专职安全员。生产班组设立不脱产的安全员，全场安全生产组织机构健全。

2.2认真落实安全生产责任制

企业安全生产责任制是企业中最基层的一项安全制度，在整个安全生产规章制度中处于核心地位，是一个中心环节。建立健全安全生产责任制不论对企业还是对个人都是非常重要的。我场于2001年重新制订了《安全生产责任制》，对本场各类人员的安全责任作了明确的规定。《安全生产责任制》指出：场长对本场职工在生产活动中安全与健康负全部责任。由于分工明确，责任清楚，各类人员各尽其职，各负其责，使企业的安全工作进入生产经营管理的各个环节，实现了全员，全过程的安全管理，保证企业实现安全生产。

3、运用现代化管理方法，搞好企业安全生产管理

3.1运用事故树分析，防止机电子工业部设备事故

安全系统工程是系统工程在实现安全管理现代化中的具体应用。在企业生产过程中，始终存在着安全与危险这一对矛盾。解决这一对矛盾，促进矛盾向安全方面转化，这就是安全系统工程的任务。

近几年来，我场虽然重大伤亡和生产事故保持为零，但交通事故、意外损伤、机电设备事故、滩场事故仍有发生。其中机电设备事故最常发生。我们在加强对机电工人技术培训的同时，运用事故树分析（FTA）法，来预测和诊断故障，分析系统薄弱环节，指导运行和维修工作。

事故树分析是对复杂系统进行可靠性、安全性分析的预测方法。它在安全生产管理上，不只注意已发生事故的统计研究，更着重分析事故发生以前每一个环节存在的危险性。这种分析属于演绎分析，由事故最终结果分析事故发生的各种原因即以整体事件出发分析到局部各基本事件为止，描绘出它们的逻辑模型。这种分析方法可以进行事件的定量预测，也可以只限于定性分析或对事件的直接原因作简要分析。我场搜集了有关资料，绘制了电泵提卤工触电伤亡事故树，帮助工人了解事故发生的规律，把握防止事故的要点。

3.2运用安全检查表，做好安全检查工作

所谓安全检查表，就是为检查某一系统的安全状况而事先拟好的问题清单。具体地说，就是为了系统地发现企业、设备、操作或管理措施中的不安全因因素，事先把检查对象加以剖析，把大系统分割成小的子系统，查出不安全因素，然后确定检查项目和要求，将检查项目按系统、子系统顺序编制成表，以便进行检查，避免漏检。

篇5：生产与生产计划管理流程

1、目的通过对生产过程及生产计划的控制，加强生产管理，有效的运用材料、人力、设备，以提高生产效率，并降低生产成本，获得最大的经济效益，使整个生产计划的执行在有效控制中，保证客户需求，特制订本制度。

2、适用范围

生产安排、外发加工、生产计划策划、生产进度管理等均适用。

3、职责

3.1生产部：负责产能分析、计划编制、计划实施调整、进度跟踪

3.2品质部：负责产品首末件确认、生产过程产品质量的监督与改善，供应商来料检验及各班生产生产半成品、产品的终检。

3.3技术部：负责生产工艺、操作标准与物料标准的制定，及生产工艺的改善与生产技术的提升。

3.4辅料仓库：负责原材料、半成品、外协件的出入库登记及物料管理，负责向生产部提供物料库存情况信息，对因物料缺乏未及时提供信息负责。

3.5外协部：负责生产所需材料及辅料的采购，确定交付日期跟踪采购物料，供应商物料交付异常时与生产部、品质部进行沟通、协商。

3.6销售部：负责提供客户需求信息，发货计划及未来客户需要的备货计划，对异常情况影响发货时负责与客户沟通，并将信息反馈到生产部。

3.7配料房：负责原材料的领用及配比，粉碎料的回用，物料异常向仓库反馈。

3.8仓库：根据班组《生产统计单》与车间实物的盘点、发货、结存的核对工作，实物异常信息向生产部反馈。

3.9粉料房：负责原材料的合理回收。

4、工作流程

4.1生产部接销售部或成品仓库订单后，制订生产计划单由总经理审批后分发到个部门。

4.2辅料仓库根据生产计划储备原材料、辅料等，并向生产部回复是否齐全，如有异常向外协部反馈。

4.3配料车间按生产计划领用并配好原材料，保证生产车间正常生产。

4.4生产车间做好生产前期准备，模具、设备等，确保该产品在各工序运作时能正常生产；根据当天生产计划进行生产并跟踪生产进度。

4.5品质部巡检跟踪产品首末件确认，生产过程产品质量的监督与改善，供应商来料检验及各班组生产半成品、成品的终检。

篇6：生产区域文明生产管理办法

(试行)

第一章 总则

第一条为进一步使企业的生产经营管理环境井然有序、整洁、优美，并通过定置管理创建现代企业高度文明的良好风貌，特制定本办法。

第二条文明生产是工艺企业中保持厂区、生产现场整洁卫生，科学而有秩序地进行生产的一种方式；定置管理是将各类生产、建设场地的物品按照类别码放标准，放置到规定、合适的位置进行管理。

第二章

第三条 组织机构

1、领导小组：

组长：

副组长：

组员：

2、工作小组

组长： 组织机构与管理职责

副组长：区域长生产科文明生产专员

组员： 生产科各专业、区域负责人、作业长、经销科调度、办公室、项目组

第四条管理职责

文明生产工作小组中所有成员各司其职，建立完善管理制度，对区域内工作以承包或者划分责任区域方式，按照组织日常生产的形式完成。现将区域内划分为加工区域(南侧至5、6#转运站)、隔栅区域、深加工区域、提纯区域及办公区域。

(一)生产科负责日常公司文明生产现场定置管理工作的组织开展、指导协调、监督检查，并负责制定适用于现场定置管理的文明生产建设实施标准及考核办法。安全专业负责各岗位日常以及施工现场的安全检查工作。设备专业负责生产设备的日常维护，备件、材料定置管理的监督检查以及施工现场的文明生产、定置管理工作。

(二)经销科负责原料和产品装卸以及运输车辆和司机的文明生产，对违反规定的须落实考核。

(三)技术开发科负责区域环境保护及技术改造施工现场的文明生产、定置管理办法。

(四)办公室负责办公楼、绿地、食堂、浴室、厕所等公共设施的日常管理工作。

(五)区域按照实际情况制定每个作业区的文明生产、现场定置管理办法。

(六)区域内部检修施工及工程建设文明生产由区域进行管理，外部单位施工文明生产由项目组管理。

第三章 文明生产与定置管理

第五条文明生产与定置管理工作要做到计划治理，区域在制定

文明生产计划的同时，必须制定文明生产与定置管理工作治理计划，真正做到月有计划，年有规划和分阶段的重点工作。

第六条区域每月18日前必须制定出下月度的文明生产与定置管理治理计划；每年12月15日前制定出区域下一文明生产与定置管理治理规划。上报生产科组织落实。

第七条区域必须按计划治理项目组织实施，要做到按时限、标准完成。

第八条区域每月25日前，将本月工作总结和文明生产与定置管理工作月报，报生产科。

第九条区域要建立健全以下文明生产与定置管理的基础台帐：(一)文明生产与定置管理的检查记录(二)文明生产与定置管理的治理通知书台帐(三)文明生产与定置管理的考核通知书台帐(四)文明生产与定置管理的责任区承包台帐(五)文明生产与定置管理的考核及落实情况登记台帐第十条区域文明生产与定置管理检查台帐、记录、报表等必须齐全，填写认真准确，主管领导要定期检查和签认。

第十一条每年元月十日前，区域要对所管辖文明生产与定置管理责任承包区划分进行重新核定，并将核定结果报生产科。

第四章 检查与考核

第十一条公司文明生产综合检查组每月对区域文明生产、定

置管理和环境治理情况进行全面的综合检查，区域每月至少组织四次文明生产与定置管理、环境治理工作的检查。

第十二条按照《迁区文明生产现场定置管理检查表》内容逐项检查验收打分，总分在90分以上合格。(详见附件一)

第十三条公司文明生产综合检查组对文明生产与定置管理进行不定期抽查。对抽查出的问题及时通知被查部门，限期治理或考核。

第十四条本办法自颁发之日起执行。第十五条本办法由生产科负责解释。

公司生产科2010-9-

1附件一

篇7：生产计划管理是生产部门的工具

生产计划管理

利用有计划的生产方式控制工厂的生产管理流程作

产品品种越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：客户要求交货期更短，更准时，且价格更低，品质更好。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控制与管理能力的竞争。卓越、有效的生产管理能力。

车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！

而车间管理人员常常面临：

工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？

主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？

生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率？

现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？内容系统完整、注重实际运用、两天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘！

培训特色：

可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升；

系统提高：锁定车间管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能；

寓教于练：知名企业实际案例分析，您的困惑大家解答，您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程。

训练方式：主题讲解、分组讨论、互动教学、实例演练等。

明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓

掌握简单的质量工具改进生产品质的方法

学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法

学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车 间复杂问题

培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力。

有效掌握生产进度,控制制造成本的方法 内容介绍：

一、找准车间管理人员职责定位

1、车间管理人员的职责与角色认知

2、如何建立好的管理的基础

3、如何成为好的车间现场管理人员

4、车间管理工作的重心与要点

二、如何有效的推进车间管理工作

1、车间整体工作的推进体系

2、车间管理项目的指标化

3、如何将目标与指标展开为具体的实施方案

4、如何有效的分解车间管理目标

5、如何通过报告与例会进行管理追踪

三、如何有效的挖掘车间问题

1、工厂常见问题

2、如何从4M查核各个环节的问题

3、如何寻找“三呆”，消除“三呆”

4、如何建立适宜的标准，作为暴露问题的指针

五、车间计划管理和异常控制

1、生产作业计划的追踪实施

2、如何控制最佳的生产节拍，保持有效产出

3、如何减少运输时间，缩短交期

4、如何提高生产管理系统的柔性

5、运用U型生产线布置方式提高生产线的柔性

7、如何利用多能工随时调整生产安

11、生产负荷平衡

13、如何通过快速换型技术实现多品种生产转换

14、快速换型的概念和方案

15、换型物料车与换型工具车的使用

16、换型的过程分析

17、快速换型案例

18、针对小批量生产的作业调度与监控

19、生产调度与即时统计反馈

2O、针对多品种小批量的作业计划方法

六、现场质量改进

1、如何识别质量问题

2、如何运用品管圈活动改进质量管理

3、推移管理与预防性问题发现

4、质量问题的对应流程与要点

5、质量改善活动的四阶段十步骤

七、现场成本控制企业生存的根本

1、盈亏平衡点学习老板的经营观

2、现场成本管理的主要指标

3、降低制造成本的主要途径

4、减少现场浪费的活动方法

5、放大镜从宏观到微观的CD工具

6、标准成本与标准工时的测定

7、标准成本/标准工时的差异分析

八、现场设备管理TPM1、设备管理的八大支柱

2、数字化的综合效率管理

3、设备的六大损失

4、改善慢性损失，向零故障挑战

5、设备初期清扫与困难源对策

九、车间人员管理

1、新型的上下级关系

2、自我培养与培养下属的意识

3、如何有效的指导与辅导下

4、如何塑造持续学习与改善的现场氛围

5、如何有效的向上级沟通与汇报

6、同级部门之间沟通与反馈的技巧

7、人际技巧与关系处理

8、激励下属的技巧与方法

提高生产效率

1提高士气

员工是效率的直接创造者，是直接影响产出量的主要因素。作为管理者如何尊重员工、用好员工，从而达到提升效率的目，是非常重要的1早会一天之季在于晨，一个融洽的早会，适当的激励，能使每个

人以愉悦的心情投入工作

2员工参与管理为什么员工参与管理呢？因为员工是直接作业者

3鼓励员工与员工融洽的关系，能使员工积极主动，相反不尊重员

工，会产生反感、对抗

4活动工作与生活相结合既要投入工作又要投入玩

生产线知识培训

首先每一位生产厂长要熟悉掌握说有有关市场知识，只有这样才能带

好一只生产队伍俗话说“将帅无能，；累死三军 ”管理的不当，管理的不足，就如一艘船缺少了航标，迷失了方向直接造成现场效率的损失。

用好人

篇8：生产经济管理

《食品生产许可管理办法》(以下简称“管理办法”)和《食品添加剂生产监督管理规定》(以下简称“管理规定”),已经国家质量监督检验检疫总局局务会议审议通过,自2010年6月1日起正式施行。本文主要介绍制定《管理办法》和《管理规定》的必要性和主要内容,并对职责划分问题、食品生产许可证和营业执照的关系的问题、食品生产许可证标志问题、食品添加剂定义和范围问题、申请许可提交标准文本问题和召回问题进行了说明,以对相关部门提供借鉴。

1《食品生产许可管理办法》

1.1 制定《管理办法》的必要性

《中华人民共和国食品安全法》已于2009年6月1日起施行。该法规定:国家对食品生产经营实行许可制度。从事食品生产、食品流通、餐饮服务,应当依法取得食品生产许可、食品流通许可、餐饮服务许可。

《中华人民共和国食品安全法实施条例》已于2009年7月20日起施行。该条例规定:设立食品生产企业,应当在依法取得相应的食品生产许可、食品流通许可、餐饮服务许可后,办理工商登记。

有关规范食品生产许可的《食品生产加工企业质量安全监督管理实施细则》(国家质检总局第79号令)(以下简称《实施细则》)在许可实施机关的设定;新设立食品生产企业申领营业执照和食品生产许可证的程序;食品生产许可证标志的使用等方面与《食品安全法》及其实施条例的规定不尽一致,且已经不能满足食品生产许可管理工作的实际需要。因此,有必要制定《食品生产许可管理办法》(以下简称《管理办法》)。

1.2 主要内容

《管理办法》共6章46条。

第一章总则,共5条。主要明确了立法目的和依据;规定了适用范围和基本原则;明确了管理机构及职责。

第二章程序,共19条。主要设定了食品生产许可的申请、发证、换证、变更、注销程序及相应条件。

第三章证书和标志,共5条。主要明确了食品生产许可证书编号和标志的规范要求。

第四章监督检查,共5条。主要对质量技术监督部门开展食品企业监督管理工作提出要求。

第五章法律责任,共5条。主要明确食品生产许可活动中行政管理部门(人员)及行政相对人的法律责任。

第六章附则,共7条,主要对一些必须明确的事项予以规定。

1.3 需要说明的几个问题

1.3.1 关于职责划分问题

根据《食品安全法》有关规定,县级以上质监部门负责有关食品生产许可管理工作。因此,《管理办法》中调整了原食品生产许可工作体制,规定:国家质检总局负责全国食品生产许可管理工作,县级以上地方质监部门负责本行政区域内食品生产许可管理工作。县级以上地方质量技术监督部门是食品生产许可的实施机关,但按照有关规定由国家质检总局实施许可的除外;省级质监部门按照法律法规和国家质检总局规定要求,确定本辖区内质监部门分别实施许可的种类范围。这样,既符合了上位法的规定,又结合了工作实际,以保证食品生产许可工作的顺利开展。

1.3.2 关于食品生产许可证和营业执照的关系的问题

原来的食品生产许可以取得工商营业执照为前提条件,但《食品安全法实施条例》明确了设立食品生产企业应先取得食品生产许可证,然后才能办理营业执照。为符合上位法,《管理办法》规定:设立食品生产企业应当在预先核准名称后依规定取得食品生产许可,然后办理工商登记。在取得工商营业执照后,组织试产食品,并按规定实施许可检验。检验结论合格的,许可机关根据检验报告确定食品生产许可的种类范围,并在食品生产许可证副页中予以载明。

这样规定的原因在于,在实践中尚未获得营业执照的当事人很难合法解决招工、购置生产设备、采购原材料、合同签订、建立检测手段和编制技术标准等问题,客观上难以进行食品试生产。《管理办法》的这一规定满足了实际情况的需要。

1.3.3 关于食品生产许可证标志问题

《管理办法》延用了“QS标志”制度,但通过总局公告对该标志进行了必要的调整:(1)明确“QS标志”是企业食品生产许可标志,此外不具有其他意义;(2)公布调整后的标志式样,将标志中原有的“质量安全”字样替换为“生产许可”字样;(3)重新明确“QS”的含义,是“企业食品生产许可”汉语拼音的缩写,“Q”是汉语拼音“qi ye shi pin”(企业食品)的缩写;“S”是汉语拼音“sheng chan xu ke”(生产许可)的缩写。

1.3.4 关于《管理规定》与《实施细则》关系的问题

《实施细则》于2005年9月1日发布施行。该规章的实施为强化食品生产加工企业质量安全监督管理,提高食品质量安全水平起到了积极的作用。《食品安全法》及其实施条例施行后,《实施细则》中有关“食品生产许可”的部分规定已与上位法不相适宜,因此制定《管理办法》。但《实施细则》的调整范围大于《管理办法》,除去“食品生产许可”部分规定与上位法不相适宜外,其他部分仍有适用价值,因而不能废止。因此,《管理办法》规定:国家质检总局在本办法实施前公布的有关食品生产许可的规章、规范性文件与本办法不一致的,以本办法为准。

2《食品添加剂生产监督管理规定》

2.1 制定《管理规定》的必要性

《食品安全法》已于2009年6月1日起实施。该法规定:国家对食品添加剂的生产实施许可制度。《食品安全法》对原有的食品添加剂监管模式进行了调整,取消了食品添加剂卫生许可证,将食品添加剂生产环节的主要监督工作赋予质量技术监督部门。此外,《食品安全法》还规定了有关食品添加剂管理的多项新制度。为了全面贯彻执行《食品安全法》,加强对食品添加剂生产的监督管理,有必要制定《管理规定》。

2.2 主要内容

《管理规定》内容包括6章55条。

第一章总则,共5条。主要有三方面内容:一是明确了立法目的和依据;二是规定了适用范围和工作原则;三是明确了管理机构及职责。

第二章生产许可,共29条。主要对食品添加剂生产企业取得生产许可应当具备的条件,食品添加剂生产许可申请、发证、变更、换证、注销程序,以及许可证书的使用和管理进行规范。

第三章生产者的义务,共9条。主要通过对企业获得生产许可后的日常质量管理提出要求,以明确企业的质量责任和义务。

第四章监督管理,共5条。主要对质量技术监督部门开展食品添加剂生产企业监督管理工作提出要求。

第五章法律责任,共4条。主要明确食品添加剂生产许可活动中行政管理部门工作人员及行政相对人的法律责任。

第六章附则,共3条。主要对一些必须明确的事项予以规定。

2.3 有关问题的说明

2.3.1 关于职责划分问题

《食品安全法》已将食品生产许可职责确定为县级以上质量监督部门。食品添加剂与食品密切相关,为了更好地落实地方质量技术监督部门的监管责任和配套职责,《管理规定》将原来食品添加剂生产许可由国家质检总局直接审批和决定的做法,改为由省级质量技术监督部门组织实施本省食品添加剂生产许可的审查批准工作,国家质检总局则主要负责许可制度的研究,以及对各省局许可工作进行指导和监督。

2.3.2 关于食品添加剂定义和范围问题

《管理规定》所规定的实施许可的食品添加剂,是指经卫生部门批准的可以作为食品添加剂使用的物质,既包括以标准形式公布的种类,也包括通过安全性评估的食品添加剂新品种。未经卫生部门批准,任何物质不得作为食品添加剂进行生产,不得作为食品添加剂实施生产许可。

2.3.3 关于申请许可提交标准文本问题

《食品安全法》规定“食品安全标准是强制执行的标准。食品安全标准包括食品添加剂的品种、使用范围、用量。”食品添加剂标准是确定食品添加剂产品质量的依据。开展食品生产许可受理和审批工作,以及开展许可后的日常监管工作必须以食品添加剂标准为重要工作依据。为此《管理规定》规定:申请食品添加剂生产许可应当提交生产所执行的食品添加剂标准文本。

2.3.4 关于召回问题

篇9：浅析精益生产企业生产管理的应用

【关键词】精益生产；企业管理；应用

一、精益生产基本概念

由丰田生产方式衍生的精益生产（Lean Production），它是一种管理哲学，称之为“世界级制造技术的核心”。

经过制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田精益生产的研究应用并发展，使得精益生产理论得到完善，形成独有的生产体系，而且随着生产技术改时，生产对象的更新，该体系仍然在不断演化发展。精益生产理念逐步扩展延伸，从最初的生产现场管理转变为在物流仓储配送、人力资源管理、产品制造过程管理（包括质量管理、设备管理、流程控制）、产品销售、售后支持以及成本管理等方面。

精益生产是以实现企业的“低成本”战略目标。通过从实际出发的原则，不断的持续变革，使生产系统能很快适应不断变化的用户需求，消除生产过程中一切无用、多余的东西，最终达到消除一切浪费。形成最有利于企业运作的一种生产管理方式。与传统的大生产方式相比，其生产方式更灵活，适合于“多品种”，“小批量”。

虽然精益生产在不同行业的企业应用不尽相同，但总体来说精益生产在应用中一般应把握六大原则，即都工作场所安全有序干净、JIT（Just In Time）生产，6σ质量管理原则、发挥主观能动性的团队、可视化管理、追求完美无缺。精益生产能否严格按原则实施将直接影响生产效率和质量。

二、精益生产在企业中的应用

企业生存与发展，产品是核心竞争力。精益生产能够及时高效的生产出高质量的产品，对企业赢得市场、获得利润至关重要。为了合理的将精益生产引入企业，我们应从产品特点、市场需求、外部环境（包括自然环境和法律法规）、人才资源等方面综合考虑，逐步实施。具体体现在以下几个方面：

1.5S管理和EHS（环境健康与安全）。

5S是保障生产现场要素如人、机、材、法等高效运转的管理办法。包括整理（SEIRI）、整顿 （SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKTSU）、素养（SHITSUKE）。5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造规范的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。

目前，中国作为制造大国，5S已经成为工厂管理的广泛作法。但要想将5S由整理作到素养并不是一件容易的事情，很多企业在进行5S应用推广中，往往演变成了形而上学的东西。在没有认识5S核心的前提下盲目开始，最后不仅没有促进生产，相反还对制造过程产生了不好的影响。所以5S的应用过程中一定要按适而存的原则，去除多余的，留下可行的。广纳建议因事因时确定最佳5S规范营造轻松良好的现场环境。另外对员工5S思维方法的培训，用实例法让员工亲身参与5S的改进，体会5S对其自身工作带来的好处（如通过员工一起对工具定位的调整的讨论，使工具在5S定位中的缺陷得以改善，员工对工具的使用也更加得心应手等），进而提高员工对5S的兴趣，日积月累变成员工的习惯成为一种素养，这也是很重要的，是企业5S管理的最终目标。

EHS是指环境健康与安全。生产制造安全第一，安全具有一票否决权，所以在5S的推行过程中应时刻以EHS为前提。

2.制造工艺管理。

制造工艺管理是技术管理的组成部分，是技术管理的核心，是体现企业的生产方针—实现优质、高产、低耗、高效益的保证，是衡量企业管理水平的标准之一。

精益生产认为一个合格的产品是制造出来的，而不是检验出来的。由此可见制造工艺的重要性。针对产品的制造工艺，应制定明确的工艺规范，在工艺文件的编写中应将要做的工作明确的进行量化处理，不可让操作的人员产生异议。对产品进行的制造工艺改进应对操作动作，操作过程严格分析，制定合理的工艺方法。

3.生产流程优化。

生产流程包括原料的投入、产品的制造以及成品产出整个环节，采用生产流程分析法，对企业整个产品制造过程进行全面分析，找出各种潜在的风险因素，制定合理的生产流程。

在生产流程优化过程中，应按PDCA的方法，针对流程进行持续改进，并验证效果。精益生产对生产流程的改进与传统的工业工程技术相比，它更注重的是整个生产流程，而不只是个别或几个工序，消除浪费是流程改进的原则。

为此在流程改进中应注意，改进的流程应有利于消除质量检测环节和返工现象。返工和质量检验对于产品来说都是无效工时，在精益生产流程中是应尽量避免的环节，如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，将TQM（全员品质管理）思想贯穿整个生产流程，使每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

生产流程设计中应考虑生产节拍的问题，在不间断的生产流程中，每一道工序，或几道工序之间对人员和时间的安排要保持一致。工作时序不同步，不平衡，带来的后果就是停工待料，按精益生产要求对时间的浪费，就是对人工的浪费，为无用工时，将会引起产品制造成本的增加，是要减少的浪费。

最后，是生产流程设计中，生产流程应考虑料在生产流程中的流动，应尽可能的消除料在生产的流动，按按照最短路径原则规划生产流程。

4.物流仓库管理。

物流仓库包括生产物料保管、储存、使用和对产品的收发货。“消灭库存，零库存”是精益生产在物流仓库管理方面的终极目标。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。大量的库存将占用大量的资金，资金的占用就意味着管理成本的增加，也意味着企业现金流量的减少，带来的后果严重的会直接导致企业资金链的断裂破产。而精益生产可很大程度上减少库存，因为精益生产是“小批量生产”，单件生产流程 （one-piece-flow）。物料基本在生产的各道工序中流动，在理想的状态下相邻工序之间没有在制品库存。当要做到“零库存”，企业的物流管理水平也应提升，保证物料按时到达是关键。

5.人力资源合理调配。

精益生产在人力资源方面强调人员群策群力，采用激励和从众效应调动企业所有员工的积极性。同时注重以人为本的管理理念，企业要顺利发展，生产经营目标的实现，离不开人的支持。依据“人本”理念，生产流程的简化，企业各种职能进行整合改进，都需要人去完成，人是比机器设备更加重要的生产资源 ，因此这也是人力资源管理思想史上的进步和飞跃。它强调企业为人，一方面应该为客户提供的产品和服务，另一方面也要注重对于企业员工的关心爱护，要从思想认识 环境改善等方面入手，强调全员参与，从而营造和谐相处的环境氛围可以说，精益生产管理在某种意义上就是对人的管理和创新。

三、在中国制造2025下精益生产展望