正式在编教师证明

2024-08-11

正式在编教师证明（精选6篇）

篇1：正式在编教师证明

（姓名）自年月至年月为（学校）在编教师，已持有教师资格证书，现任教年级学科。

特此证明

年月日

学校盖章：

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篇2：正式在编教师证明

特此证明

____________学校

篇3：用好幼儿园里的非在编老教师

信任交心

年轻的F园长刚上任不久, 自己的副手和一名青年教师因为工作分工上的一个小问题发生了摩擦, 双方争执不下。园长现场调解, 作用也不大。青年教师说话尖酸刻薄, 陈芝麻烂谷子的事情都扯了出来, 副园长则认为自己累死累活的, 处处为了工作, 还要受这些窝囊气, 干脆给园长撂担子。面对正在气头上的副手, 还有那位泼辣的小老师, F园长一时还真不知道怎么办才好。

思来想去, F园长请来了年龄最长的Q老师。Q老师虽不在编, 却是个热心人, “人敬我一尺我敬人一丈”, 用在她身上再合适不过了。听年轻园长真诚地道出自己的难题, Q老师也推心置腹地说出了自己的想法。最终, 通过集体会议上反复研讨幼儿园考核条例, 以及借助于教师舆论的压力, 那位年轻教师主动向副园长承认了错误。然后, F园长又和Q老师一起, 与副园长谈心, 让她也解开了心中的疙瘩, 使事情得到了圆满的解决。F园长非常感谢Q老师, 而Q老师却说:“你园长信任我, 跟我交心, 我当然要尽我所能啦!”此后, Q老师还给园长提出了不少关于幼儿园环境建设、开源节流等方面的好建议。

由此, 我们可以看出, 非在编的老教师, 更在乎的是他人的尊重与信任。只要管理者放下架子, 诚心相待, 用心交流, 一定会获取她们在工作上和情感上的支持与配合。

体谅宽容

学期即将结束, T园长开始找教师们个别交流, 分享工作中的喜怒哀乐, 透视幼儿园的管理问题。当与非在编的J老师谈到配班工作的时候, 要强的她眼泪含在了眼眶里, 说到了一个细节:“因为创建, 全园所有的教师都在忙资料, 要交电子稿, 我都快五十岁的人了, 哪会用什么电脑啊?我只有求N帮我, N可能是心情不好, 爱理不理的, 我当时眼泪就出来了。不是我不想做, 而是我真的不会。”

是啊, 非在编的老教师承担着和小年轻同样繁重且极具挑战性的工作:记录科研日记、丰富班级网页……那些超越了她们能力范畴的事情, 成了她们的负担。要强的, 会找自己的家人、同事帮忙, 尽量完成任务;破罐子破摔的, 就会躺倒不干, “反正我不会”。案例中好胜、敏感的J老师, 面对电子资料, 心有余而力不足, 别人无意中的表现引发了其自卑感和焦虑感。因此, 对于非在编的老教师, 分配任务的时候, 我们需要多考虑一下她们的实际能力;在完成任务的过程中, 多关注她们的情感体验;在对待完成工作的结果上, 多一些宽容和鼓励。由此, 她们才会加倍努力, 干好自己份内的、力所能及的事情。

放大优势

在一次全园性自制晨间锻炼器械观摩之后, 大家对非在编的B老师班上家长做的铁环、小推车赞叹不已, 纷纷向她讨教经验。

B老师有点腼腆:“其实, 就看我们怎么跟家长说话了, 农村有句老话——话说得好, 老母猪牵着跑。教师说的话家长中听, 他们就会积极配合的。”听了B老师做家长工作的点滴体会, 大家是感慨万分。

许多非在编的老教师非常会做家长工作, 家长都放心地把孩子交给她们, 也愿意配合她们布置的各项任务。管理者要善于挖掘非在编老教师的这些优势, 并放大她们的优势。比如:非在编的老教师, 往往都熟知地方风俗, 可以将她们吸纳为工会委员, 与幼儿园行政一起, 开展教工家庭的各种慰问工作;她们熟知农务, 可以将幼儿园的种植园地和饲养角交由她们整体策划;她们还有丰富的当地人脉资源, 可以让她们带着年轻教师走村入户, 做好早教宣传……

缩小差距

年终考评, 幼儿园推出了两大新举措:其一, 两把尺子“量”教师。即班级正常的保教工作进行一视同仁的考核, 但在“继续教育”和“园本培训”等方面, 降低对非在编老教师的考核要求。用两个标准去衡量小年轻和非在编的老教师, 结束了“非在编老教师从未享受过一等奖”的历史。其二, 推出“闪亮之星”激励活动, 引导全体教工不仅要关注那些能力强、实绩丰厚的“红花们”, 还要将目光转向那些默默付出的“绿叶们”。当一些非在编的老教师第一次登上领奖台, 接到幼儿园颁发的荣誉证书和奖励金时, 其激动之情溢于言表。

篇4：职校教师非正式组织管理探析

一、职校教师非正式组织的形成

职校教师非正式组织是以观点、兴趣、爱好相似为基础，以彼此感情为纽带自然形成的，他们是没有固定组织形式的小型联合体，他们的存在是客观必然的。根据马斯洛需求理论，教师的需要是多方面的。教师正式组织一般只能满足教师谋生，职业成长的需要，而较少满足他们的其他需要，诸如爱情、娱乐、家庭生活等方面需要。而人是社会性动物，他们需要的满足一般要依赖于团体形式。因此职校就会自然而然地产生教师非正式组织。根据成因，职校教师非正式组织大致可以分为6类：亲缘型：以亲属关系建立起来的组织；时空型：以时间和空间的接近而自然形成的组织，如同省、同地区、同学历等或工作中经常接触的人；情感型：以相互了解、相互信任、有共同语言为基础而建立起来的组织；爱好型：以各种个性心理特征和兴趣爱好相近为基础而建立起来的组织；信仰型：有共同的宗教信仰或为实现某种抱负为基础而建立起来的组织；利益型：由于某种利益或观点上的一致而形成的组织。一般而言，职校管理人员和教师都有各自的非正式组织，有时一个人会同时属于几个小型的非正式组织，当然那些在日常工作关系基础上形成的非正式组织是最坚强和持久的，它们对全体教师、特别是对新教师的工作精神状态发挥着重要的影响作用。因此，职校的管理者不能忽视它们的存在。

二、职校教师非正式组织的特点

非正式组织的产生与存在是一种客观现象，其行为取决于它产生的利益、爱好、观念以及与职校正式组织的目标吻合程度或相关程度。它们对职校正式组织有辅助作用或削弱作用，具有两重性特点。

1.教师非正式组织的积极效应

（1）满足人的多种需要。非正式组织具有可自愿性质。教师之所以愿意成为非正式组织的成员，是因为这类组织可以给他们带来某些需要满足，如“自我表现”、“归属、安全”、“爱与被爱”等方面需要的满足。职校工作环境相对于社会其它部门较单一，那里的工作本身常常不能给人完全满足，因而“小组织”的“报酬”就显得格外有价值。在工作中不能得到满足的需求在非正式组织中得到满足，这对稳定教师的工作情绪，提高工作效率有着非常重要的作用。

（2）创造温暖的感情世界。通过非正式组织教师相互交往，加深了解，使彼此间的关系更加和谐与融洽，从而产生加强合作的意愿。如果教师把这种协作关系和合作精神带到职校正式组织中，将有利于促进职校活动协调进行，增强职校凝聚力。

（3）提高教师的教学水平。教师非正式组织的组织观念很强。对于工作中的困难者、教学不熟练者，非正式组织中的教师往往会给予自觉指导和帮助。善意帮助和激励可以促进他们教学技能提高。这在一定程度上对职校起到激励培训的作用。

（4）促进职校的规范管理。教师非正式组织为了自身的利益，为了在职校中树立良好的形象，往往自觉或自发地帮助职校维护正常的活动秩序。虽然有也时会出现非正式组织的成员犯了错误互相掩饰的情况，但为了不使整个组织在公众中留下不受欢迎印象，非正式组织对那些严重违反职校纪律的害群之马，通常会根据自己的规范，利用自己特殊的形式予以惩罚。

2.教师非正式组织的消极效应

（1）干扰职校目标实现。非正式组织的目标如果与职校目标相冲突时，则可能对职校的工作产生极为不利的影响。它阻碍了管理者的努力，减弱了教师的创造性和积极性，降低了教学和科研效率，使成员自觉不自觉地抵制职校的管理政策和目标。

（2）削弱职校的管理与制衡。由于管理者可能处于既要维护职校制度，又要维护自己所属的非正式组织利益的两难境地，在没有减少职校管理人员责任的情况下，无形中削弱了他们的权力。如一个中层管理人员，其下属的一个教师犯了错误，按规章要处罚，但这个教师同时又是他所属的非正式组织的成员，他又要维护，那么这个管理人员就会处于尴尬的境地。

（3）防碍约束教师的发展。教师非正式组织具有很大约束力，它要求成员在思想和行动上都要一致，否则精神上就要被孤立，甚至被惩罚。有些人虽然有过人的才华能力，但非正式组织的要求可能不允许其冒尖，从而使个人才智得不到充分的发挥，从而影响职校工作效率的提高。

三、创新职校教师非正式组织的管理

职校在强调精简机构，改革用人制度，减员增效时，还要确立“以人为本”的教育管理观念，发挥人力资源的潜在价值。由于各种教师非正式组织是职校不可避免的组成部分，也是人力资源开发的一个重要方面，因此对职校管理者而言，积极利用它们的正面效应，防止和消除它们的负面效应，对完善日常管理、提高职校教育效率与质量有着深远的影响。

（1）区分对待，巧妙引导。在认识教师非正式组织存在的客观必然性的基础上，职校管理者需要对不同类型的非正式组织采取不同的态度。有的给予支持保护、有的给予积极引导、有的给予严格控制、有的加以改造。如果管理者懂得了教育中的非组织力量，他在设计正式组织结构时，就能在进行计划、领导和控制的过程中做得更巧妙。比如职校管理者在改革用人制度时，可以考虑把性格相投、有共同语言和兴趣爱好的人安排在同一部门或相邻的工作岗位上，使他们有频繁的接触机会，这样就容易使正式组织与非正式组织的成员基本吻合，易于管理。管理者还可以通过调动教师的工作岗位、工作部门，打破原有消极的非正式组织关系，达到控制非正式组织的目的，减弱或消除其负面效应。

（2）改进管理，融通感情。全面管理是日本管理者对待企业中非正式组织的一种管理方式。它指企业管理者不但对员工在工作时间中的行为进行管理，而且对员工在业余时间中的活动也进行引导和管理。所以职校管理者在周末和假期，应该注意开展一些技能竞赛、联欢会、旅游、教师演唱会等旨在促进教师间感情交流的联谊活动，为他们提供业余活动的场所。这样，首先可以使具有一技之长而又难以在工作中得到充分发挥的教师施展才能，使他们的自我实现的需要得到满足；其次，消除和缓解管理人员和教师之间由于工作关系而产生的各种误解和磨擦，使之相互理解，相互沟通；再者，职校管理者在重视开发个体资源的同时，也开发了组织资源。教师个人的知识、能力和智慧只有植根于职校发展战略和远景目标时才有价值。职校管理者通过各种活动，创建机会，使团队成员更多地交流，交流彼此间的教学与科研经验，使职校正式组织显得更加融洽和睦，无形中削弱某些非正式组织间的关系，增加了职校的凝聚力。

（3）积极沟通，合理安排。教师非正式组织中领导的权威来自于个人的魅力，而不是职位。组织往往通过这些自然领导者来减少内部的分歧和保持凝聚力，同时与职校正式组织发生强有力的联系。职校管理者要在承认非正式组织领袖作用的基础上，通过其与非正式组织的相互沟通，以达到增强管理者地位和管理力度的目的。例如，把职校的各项规章制度、工作职责、职校的发展规划等等适当地提前告诉他，让他明白他本身的工作在职校整体工作中的重要性，在特别任务和培训新人中，取得他的支持。如果把非正式组织领袖的工作包括在计划工作中，或者将非正式组织领袖任命为正式组织的管理者，效果会更好。职校在定岗聘用的改革中，也可以积极利用非正式组织领导者的地位、威信来推行工作目标和计划，以促进教育工作的顺利完成。

（4）营造氛围，凝聚思想。所谓的职校文化是指被职校成员共同接受的价值观念、工作作风、行为准则等组织意识的总称。职校通过有意培养、树立和宣传某种文化，来影响教师的工作态度，使他们的个人目标与职校的共同目标尽量吻合，从而引导他们自觉地为职校目标的实现积极工作。加强职校文化建设，不仅有利于教师进行自我控制，增强教师的职校意识，还可以帮助每一个员工树立起良好的精神状态，使富有时代气息的竞争精神、敬业精神、奉献精神扎根于教师心中，造就教师在新形势下不可或缺的主人翁感、职校归依感，形成科学的思维方式、生活习惯，从而有利于产生非正式组织的行为准则符合职校正式组织的要求。

（基金项目：陕西省基础教育科研十一五规划课题，课题批号是：SJJYB06210）