房地产计划管理规定

房地产计划管理规定（精选8篇）

篇1：房地产计划管理规定

关于房地产公司计划管理的相关规定

一、目的为实现房地产公司整体计划，加强各部门工作衔接与配合，提高执行力，使工作计划能更加准确的体现绩效目标，进行阶段性工作总结和调整，及时汇报，确保目标的实现，特制定本规定。

二、各部门职责

项目公司：以满足公司经营指标，保证开盘销售为依据，组织编排整体工程项目施工计划（整体施工、售楼处），定期分解制定项目周、月、年工程计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。

设计部：根据项目公司制定的工程施工计划，编排提供相关方案、图纸的设计计划，配合项目公司、外联部、合同预算部、采购部、精装部完成相关图纸的配合，定期分解制定周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。

外联部：根据公司整体经营指标，满足项目公司、销售等部门的工作节点，编排“五证”的办理计划，定期分解制定证件办理的周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。

合同预算部：根据项目公司制定的工程施工计划，编排相关工程施工单位、设备采购招标、经济合同签署、预算结算等计划，定期分解制定周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。

营销管理部：综合项目整体计划，编排营销计划，定期分解制定周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。

物资采购部：根据工程施工计划和出图计划，编排物资采购计划，定期分解制定周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。

精装部：根据工程施工计划和出图计划，编排精装修施工及安装计划，定期分解制定周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。

质监部：根据项目公司制定的工程施工计划，编排现场质量监督计划定期分解制定周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。

三、计划的编制

1.编制流程：根据公司战略，由各部门计划负责人组织编制本部门的年、月、周工作计划，经部门负责人审定后，运营管理总部审核、备案，作为、月度绩效考核的依据。

2.编制办法：由各部门计划负责人根据公司战略分解，制定工作计划并二次分解落实

每月、每周的工作计划，并明确到相关任务责任人，周计划工作任务必须能够支撑月度工作计划，月度工作计划支撑工作计划；计划任务要求描述简洁，可提交成果（电子版、纸质版文件或证件等），规定完成时限，责任明确到人；总结时要客观分析滞后原因，提出补救措施及需匹配的相关资源。

3.审核办法：运营管理总部收集各部门的年、月、周工作计划后，以计划为依据，从

计划任务的匹配情况、完成情况等角度审核，并与各部门计划负责人进行沟通。

4.提交流程及时间：工作计划，由当年末各部门筹划制定本部门的工作计划，在第二年的工作目标与计划会议上，根据公司的总裁的要求，再次修改经金力达常务副总确定后提交至运营管理总部；月度工作计划于每月28日17点前提交本月工作总结及下月的工作计划，周工作总结及计划于每周五17点之前提交。

(三)计划的实施

1.计划前期控制

为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，明确责任到人，部门负责人负全责，分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定表单进行反馈。

2.计划实施控制

各部门负责人定期组织计划实施过程中出现的问题应及时处理，(2)接口中出现的问题由相关专业部门主动协调解决。

(3)如果专业部门协调未果，应及时请示分管领导。

(4)公司各种例会制度也是协调解决接口问题的有效途径。

四、计划的考核

考核流程：各部门应设置相应的检查、评估、控制、考核体系。各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。同时，各部门月度考核由部门负责人给出建议成绩，经金力达常务副总经理复核确认后，上报运营管理总部，待总裁审批、备案，人力资源部门根据审批结果核发月度绩效奖金。

考核办法：检查计划执行情况，应充分利用全年项目计划监控表及计划监控表。检查计划的实际完成数，一律以统一的报表为依据。计划应以月为单位，运营管理总部定期进行检查、评估、考核，对出现的问题，各级部门及时提出控制措施及考核意见，年底进行全面考核。月度计划应以周为单位，进行评估、小结，适时监控，月底进行考核。计划的考核将从多个维度来进行考量，包括但不限于计划上交的及时性、计划实际完成情况、计划补救措施等。

五、计划的调整

为维护计划的严肃性，公司计划一经公司领导批准下达后，必须严格执行，各部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职员完成计划积极性的前提下，可调整计划指标，但必须办理审批手续。金力达公司计划指标的调整（原则上半年调整一次），由执行单位提出书面申请，送运营管理总部签署意见后，报总裁签批、备案。属集团公司下达的计划指标，在未批准前仍按原计划执行。调整计划指标应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前十天申请。调整某专项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。

六、相关表格

附：《周/月部门计划监控表》

《全年项目计划监控表》

《计划调整申请表》

篇2：房地产计划管理规定

（一）、销售计划

1.在每初或上一末，公司由销售部牵头，其它部门配合编制销售计划。

2.销售计划的内容：

1）.总销售量、阶段性销售额及资金回笼计划；

2）.各项目年销售量、阶段性销售额及资金回笼计划；

3）.各项目宣传推广计划及营销费用计划；

3.编制销售计划的依据：

1）.董事会批准的开发计划

2）.公司资金情况及市场情况

3）.技术、工程部门提供的项目设计、施工进度计划

4.销售计划经董事会批准方可实施，若有重大调整需向董事会汇报经

批准后方可变更，一般性的调整由公司总经理批准后即可实施。

5.末或项目售磬，做好统计总结工作，汇报公司董事会和股东大会。

（二）、销售月度计划

1.在每月初或上个月末由销售部向公司“月度资金协调会”提交销售月度计划，经公司批准后实施；

2.销售月度计划包含的内容：

①月度售房计划；

②月度资金回笼计划；

③月度资金支出计划；

3.销售月度计划的编制依制：

①销售计划；

②宣传推广计划；

③上个月的销售情况及本月的销售推广调整办法；

④已签合同及付款状况统计；

附件1：年月度销售收入计划表

注：此表每月2日前交财务部一份。

(三)、营销费用计划

1.营销费用计划按项目的不同时期可分人项目总营销费用计划、项目阶段性营销费用计划，也可根据营销活动不同时间跨度统计出公司总的营销费用计划及公司月度营销费用计划。2.营销费用计划的编制依据：

①宣传推广计划；

②上个月的销售情况及本月的销售推广调整办法； 3.营销费用计划的内容：

1)销售现场计划

a.售楼处企划、设计、施工、布置；

b.小区内及工地围墙、看板、指标等P.O.P设计、制作； c.售楼处图表、模型、效果图、道旗等装饰物的设计、制作； d.多媒体影片(电视片)之企划、撰写、设计、拍摄、制作； e.2)广告计划

a.报纸广告企划、设计、文案、印刷、刊出； b.杂志广告企划、设计、文案、印刷、刊出； c.电视、网络广告企划、设计、文案、印刷、刊出； 3)宣传促销计划

a.楼书、套型图、会刊的企划、设计、文案、印刷；

b.DM、海报、请柬、慰问函、贺卡、信封、刻字等的企划、设计、文案、完稿、印刷；

c.促销活动(如推介会)的策划、设计、布置等； 4)其它项目

a.销售人员名片、名牌、制服、培训等； b.代理公司的酬金； c.其它。

4.销售月度费用计划需于当月三号前提交公司资金协调会批准通过后实

施。

附件2 ：年月月度销售费用资金需求计划表

篇3：房地产开发的投资计划管理

1 投资计划管理是实现投资目标利润的基本保证

作为管理的一项基本职能,计划是实现目标的基本保证。房地产开发项目投资所具有的投资额大、建设周期长、影响因素多、投资风险和收益大等特点,决定了房地产开发投资行为的复杂性,使计划管理工作显得尤为重要[1]。在房地产项目投资中必须强化计划管理工作,确立计划的龙头作用,将计划工作贯穿项目投资建设和售后服务的始终。

投资项目是计划管理的对象。确立投资项目是实现投资计划管理的前提条件。如果投资失误,再好的计划都只是无本之源。所以,企业应当遵循市场规律,深刻研究市场风险,准确地确立投资项目。在项目投资机会研究中要重点考虑产品的市场供求状况、产品的定位及其市场竞争力、项目的投资成本预测、企业投资的能力等;其次,应当编制完整的项目投资可行性报告,作详细的风险分析以研究项目承受风险的能力和项目的操作空间。在此基础上确立项目,即投资目标[2] 。

2 制订项目开发经营计划是实施投资计划管理的重要措施

投资项目一经确立,投资计划管理工作即进入实施阶段,应通过编制项目开发经营计划书,将土地购置、规划设计、工程建设、房屋销售、物业管理等过程纳入计划管理范畴,明确各阶段工作的目标、投资数额和工作进度安排。项目开发经营计划主要包括项目投资的计划成本、项目建设的进度安排、项目投资的资金平衡计划三大内容[3]。

编制项目开发经营实施计划,首先要充分体现项目投资可行性研究报告中的策划思想、市场定位和投资目标,确保前期工作的延续性;其次要充分考虑投资决策的时效性,尤其是那些早已决定投资,但拖了一段时间才付诸实施的项目,要注意重新研究市场,贴近市场,适应市场变化,使计划更具操作性。

2.1 编制项目投资的计划成本

在市场经济条件下,要确保投资获利,产品的市场定位非常重要。唯有正确的定位,才能实现有效销售和目标效益。产品的市场定位来源于翔实的市场调查分析和销售的反馈信息,要避免投资认识上的误区,即片面地认为使用最好的材料设备中建设最大型的配套项目,就能获得最好的收益。应当把市场需求、城市发展的取向、地块区位、配套设施、消费层次、消费特点、市场售价等因素紧密结合起来,以确定产品定位及成本控制线。产品质量和生产成本、项目区位是影响房屋产品竞争力的重要因素。市场定位准确了,产品就有顾客,有市场的优势。

编制计划成本的目的在于控制各分项工程的成本和客观反映企业的经营效果。由于房地产项目建设包含的专业分工较细,牵涉的业务部门较多,各部门在建设过程中往往容易从本位主义出发,造成投资成本膨胀,进而影响投资效益。壁如,销售部门希望通过完善的配套和强势的广告宣传促进销售,设计部门希望通过采用新材料以增强楼宇观感效果,监理部门则希望尽量少用新材料和新工艺,以避免出现质量问题等。此外,大型项目和综合开发小区由于建设周期长,常常需要分期投入使用,加上房屋预售政策的影响,不可避免地存在预提费用和待摊费用,使开发成本不能即期反映,利润也只是预结利润。在这种情况下,计划成本的编制能够准确及时和均衡地反映房地产企业的经营成果。

编制计划成本要以项目投资可行性研究报告的测算数据作为参考,并与财务成本核算的口径吻合,数据来源可以是经验数据、定额数据和政府有关税费的计缴规定,但在确定具体成本划分时应比可行性报告更详细,要将地价、征地拆迁费用、前期费用、配套设施费用、土建工程费、经营管理费用(含利息)、不可预见费、税金等几大类纳入测算范围[4],这样才能保证计划的科学性和严密性。

计划成本一经审定实施,则要维护其执行的严肃性,保证成本控制工作的落实。具体的做法是:由计划部门编制计划成本并下达到各业务部门,用以指导、规范各执行部门的用款计划和财务部门的拨款计划。计划成本规定了各执行部门的资金使用额度,执行部门必须严格按照计划将成本控制在指标限定内,凡属计划外的超标用款,须另行报批,由计划部门在计划成本许可范围内进行调整。

2.2 编制项目建设进度计划

编制进度计划的目的主要是指导项目建设工作的开展,提高工作效率,同时实现对资金的动态平衡[5]。房地产项目由于投资额大、建设周期长,资金使用的成本控制十分重要,尤其是通过拍卖转让取得的地块,土地成本比重大,必须通过编制进度计划保证建设进度,加快资金周转,提高资金的使用率。此外,编制进度计划对销售工作影响重大。企业开展销售工作,特别是商品房预售工作,需要通过编制进度计划,掌握、控制房屋交付使用期限,在销售合同中明确交楼期,以便销售部门组织销售。同时,形象进度有助于坚定顾客信心和购买欲望,促进销售。

2.3 编制项目投资的资金平衡计划

资金平衡计划由资金使用计划和资金来源计划构成。资金使用计划可直接通过计划成本和进度计划来编制,资金来源主要是房屋预售收入、银行贷款、企业借款或企业自有资金等[6]。由于商品房允许预售,一些企业在项目开发落实时便投入建设,根本不结合企业的实际情况,不考虑资金来源和资金平衡问题,超出企业自身的经营能力,致使大量楼盘烂尾,企业抵御风险的能力减弱,效益低下。随着市场消费和房地产发展的日渐成熟,影响产品生命力的重要因素已不是产品的生产问题,而是产品的质量问题,它直接决定着产品的市场竞争力。作为一种资金密集型的特殊商品,住宅产品的销售尤显重要,资金的回笼是每个房地产投资项目的重点,也是影响资金平衡的关键因素。因此,合理控制土地资产、房屋资产和流动资金的比例是每个房地产开发企业必须重视的问题,而这些问题有待通过资金平衡计划去实现。

3 计划的控制和调整是实现投资计划管理目标的必要手段

3.1 计划的控制作用

计划编制完毕,只有在实施阶段加强控制,才能保证计划的可行性和权威性,使计划收到预期目标。计划的控制过程就是对计划的监督、检查过程,主要通过投入产出报表即资金的流量来反映。房地产项目的投入产出报表(统计报表)可按季编制,用以反映每个项目的运作状况,指导工作的进行[7]。在编制过程中,管理费用、经营费用和财务费用的摊销办法可按会计核算方法执行。

3.2 计划的调整作用

计划在实施过程中,需要根据项目环境的变化,定期进行调整,使之与实际不断协调发展,始终保持正确的方向来指导工作。一般项目投资计划每年调整一次,项目投资成本每年调整一次(报上级审批)。计划调整的过程,就是实现计划成本与最终的实际成本的渐近过程[8]。

4 项目经营效果评价是检测投资计划管理效果的重要方法

房地产开发项目的经营效果分析工作,是计划管理工作的重要组成部分,也是总结、反馈和提高投资计划管理水平的重要方法。通过项目分析,可提取项目成本构成的经验数据,用以指导和编制同类项目的计划成本;通过项目分析,可以比照项目投资可行性研究报告的差异,提高有关项目策划人员的水平;通过项目分析,可以吸取成功和失败的经验,加深对市场和竞争对手的了解。

随着土地使用制度改革的不断深入和土地拍卖方式的推行,房地产行业的投资回报逐步趋于合理,增强全局观念,保证每个项目投资成功率的做法将是房地产企业的致胜法宝,追求自有资金利润率的不断提高仍将是每个企业管理者的奋斗目标,投资计划管理作为科学管理的重要内容,在企业发展中将发挥日益重要的作用。

参考文献

[1]轩明飞.房地产的开发定位[J].中国房地产,2007,(4):23-27.

[2]陈章喜,方亮.投资分析[J].经济前沿,2004,(3):54-57.

[3]k k奇特克勒.工程建设项目管理(计划、进度与控制)[M].北京:知识产权出版社,2005.

[4]郝寿义,安虎森.区域经济学[M].北京:经济科学出版社,2004.

[5]丁士昭.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2004.

[6]何伯森.房屋建筑工程管理与实务[M].北京:中国建筑工业出版社,2004.

[7]李中富.建筑施工组织与管理[M].北京:机械工业出版社,2005.

篇4：房地产项目管理开发计划简要分析

【关键词】控制计划；成本核算

【Abstract】The success of a project requires a lot of factors， the key is program management， how to manage real estate development is an important issue.

【Key words】Control plan；Costing

一个项目的成功需要综合很多因素，其中最关键的一环是计划管理，这已经是被管理学专家通过无数管理实例谁的了的事实，房地产项目当然也不例外。房地产企业项目的的运作，除了项目工程的具体实施外，还涉及到市场营销、设计管理、项目成本控制、选材用料、优选承建商、资金配置等等工作，因引房地产项目是一个行业跨度大、协调工作多的项目。只有有效地整合相关的社会资源，才能保证项目顺利开发。下面，我就将房地产地产项目计划管理的一些实践和大家一起探讨。

1. 房地产项目计划编制的具体分类。

一般房地产项目开发需要编制以下时间控制计划：房地产项目开发的发展控制计划、工程实施控制计划、经营销售计划、施工图出图计划、承建商分包计划、甲供材料进场计划、工程成本控制计划、费用支付计划。作为房地产项目的运作，首先需要一下总纲性计划将不同部门之间的工作搭接起来，以保证房地产企业内部各部门之间工作的有机衔接。这个总纲性计划，我们称之为房地产项目开发的发展控制计划。房地产项目开发的发展控制计划主要是明确土地经营管理、图纸设计、政府的报建手续、工程承建、营销推广等工作的衔接关系，让各部门都清楚自己在项目开发过程中所承担的作用以及对相关部门工作的影响，明确地界确定各部门的工作范围，对项目进行整体策划，使部门之间的工作流畅。在项目开发的发展控制计划的指导下，各部门进一步细化自己的工作计划，工程部门编制房地产项目的工程实施控制计划，营销部门编制房地产项目的经营销售计划。在房地产项目的工程实施控制计划指导下，设计部门编制施工图出图计划，明确所有施工图的出图时间；合约预算部门编制承建商分包计划，明确承建商进场施工的时间；物资部门编制甲供材料进场计划，明确甲供材料的进场时间。在房地产项目的工程实施控制计划、承建商分包计划和建筑方案的指导下，合约预算部门根据以往的成本控制经验，编制工程成本控制计划，预算工程每一个分部的费用。根据房地产项目的工程实施控制计划、承建商分包计划工程成本控制计划、销售费用，财务部门编制费用支付计划。

2. 房地产项目各项计划的具体内容及要求

2.1 发展控制计划。

房地产项目开发的发展控制计划是房地产项目开发的总纲性计划，在这个计划中，我们必须明确项目开发的关键工作的时间控制点。具体须明确时间控制点的关键工作是：签署土地出让合同领取《用地规划许可证》、设计方案的确定、基础破土动工、楼盘推广及售楼、售楼准备工程、预售证办理、工程封顶、工程竣工验收、业主入住。

发展控制计划是总纲性计划，要明确各部门核心工作的搭接关系。比如：土地出让手续不办完，拆迁破土动工工作就无法进行。

发展控制计划的编制应该由公司负责土地经营的部门编制，因为只有负责项目全程控制的部门，才能把握总纲性计划中每一个步骤的轻重缓急。

发展控制计划是公司各部门工作的内控计划，编制发展计划时，让有经验的各类专业员工参与，尽快可能预计项目开发过程中可能出现的困难，时间安排要合理，以保证计划具有可操作性，避免在项目实施过程中不断地调整计划，一定要确保发展控制计划作为总纲性计划的严肃性。发展控制计划的严肃性，是项目开发顺利进行的保证，只有树立了发展控制计划的权威，才能有效通过发展控制计划指挥各部门的工作。

2.2 工程实施控制计划。

2.2.1 工程实施控制计划的编制内容主要是：主包单位工程实施的阶段性时间控制点，比如：基坑支护、地下室、裙楼、地下室设备房移交、售楼准备工程、输预售证需要完成的工程、封顶、外加拆卸、竣工验收；各分包单位（指由房地产企业自行分包的）的穿插进场时间和工程进度控制要求，比如：门窗施工单位什么时候进场合适，什么样的进度才能与主包单位的进度吻合；有相联关系工程的搭接时间，比如：消防中心的设备安装调试，需要其它单位先做完土建装修提供工作面。总之，工程实施控制计划，既要考虑工程关键性控制点时间，又要考虑各分包工程穿插及搭接的合理性，具有全面、系统控制工程实施的功能，具有可操作性。

2.2.2 工程实施控制计划的编制，要求房地产企业的工程师具有较高的专业素养，熟悉各个分部工程的实施流程，一改传统意义上的“甲方”形象。这个转变全面提升了计划经济时代“甲方基建处”的功能，这是建筑市场结构变化的结果，是必将是建筑市场专业化程度不断提高的结果。顺便提及一下，工程管理模式的变化，会引发工程管理人才结构的变化，那些认为做“甲方”很轻松的人，必将会被社会所淘汰。

2.2.3 工程实施控制计划的编制要求主要考虑以下几个方面：

工程实施控制计划的编制是以发展计划为依据的，与发燕尾服计划的配套的，为了保证发展计划能够得到落实，在工程实施时间控制点上，工程实施控制计划要比发展计划更加紧凑。

各分部工程的计划应该与拟分包单位相一致，也不是说，在制定工程实施控制计划之前，公司应该先明确具体拟分包哪些工程；工程实施控制计划的编制主要考虑各分部工程之间的搭接与穿插关系，避免工工序之是时间的浪费，这也是房地产企业施工进度控制的关键；

工程实施控制计划的时间安排，要比正式签订的合同工期宽裕。

2.3 营销计划的编制。

营销计划就是项目包装、推广、销售的计划。具体须明确时间控制点的关键工作是：售楼处包装、样板房布置、广告宣传、现场售楼场面包装、预售登记、正式发售、阶段性总结与推广活动组织、尾盘销售。它是与市场结合得最紧的一个计划，计划的编制要注意以下事项：计划编制之前，经营销售部门须对市场进行全同系统的调研，须对项目经销售市场了如指掌，比如：同一区域内同一类型楼盘价格市场、客户对户型和装修标准的喜好等等；广告推广、预售和正式发售的时间控制，要慎重考虑，不能违背市场需求规律；另外营销计划与工程实施控制计划要一致，销售需要现场工程进度的支持。

2.4 施工图出图计划。

施工图出图计划是指工程项目所用施工图的安排计划。对于一般的工程，需要的施工图主要是：基坑支护施工图、常夫建筑结构设备专业施工图、售楼准备工程施工图、外墙装饰施工图（包括门窗施工图）、各种内装施工图、室外管线施工图、园建绿化施工图、各种专项工程施工图（比如灯光工程）等。

2.5 承建商分包计划。

承建商分包计划是房地产企业根据拟分包的工程选用承建单位的计划。编制时注意以下事项：在编制在建商分包计划之前，房地产企业须明克拟分包的工程，分析分包这些工程的可行性、合理性和经济性，估计对现场管理带来的影响；需要充分考虑承建单位进场的准备时间。

2.6 甲供材料进场计划。

甲供材料进场计划是房地产企业根据拟甲供的工程材料选用供货商、并及时供货到现场的计划。编制时要注意分析拟甲供材料的可性性、经济性，充分考虑对现场施工管理的影响，明确拟甲供的材料种类。

2.7 工程成本控制计划。

工程成本控制计划是房地产企业在工程实施之前制定的工程成本预控计划，以保证项目的工程成本高度受控。工程成本控制计划包括的内容主要有：与分包工程合同对应的每一个工程的预计费用、每一项预计费用的预测标准、不可预见费用。在编制时间要注意保证。

预计费用分项应与拟分包工程项目一致，以便工程实施过程中对工程成本进行动态调控；明确项目的挡次定位，确定工程质量、挡次标准，制定各分项费用的套用标准；需要借鉴公司开发的同一档次楼盘的费用标准或参考其它房地产企业的成熟经验；编制成本控制计划，最好在扩初报建以后，旗图工程量基本明确之后再编制；工程成本计划的编制，不仅是合约预算部门的事情，而且需要设计、工程技术人员提供详细的设计意图和工程技术要求。

2.8 费用支付计划。

费用支付计划是项目开发过程中支付工程进度款、设计费、营销费用等项目费用的计划，由财务部门根据合约预算部门的工程费用阶段需求量、规划设计部门的设计费用需求和营销部门的营销费用需求量编制而成。费用支付计划是整个项目管理的经济保证，支付计划不能较好地执行，项目管理其它计划的执行将无从谈起，所以支付计划至关重要。在编制时要注意费用支付计划要考虑房地产项目资金需求阶段性的特点，有针对性地准备资金，避免不必要的财务成本支出；

要充分考虑好资金的来源，并将有关信息反馈到工程部门，以便工程部门根据财务情况调整工程运作模式。

3. 房地产项目各项计划的有效落实

房地产项目的计划落实可分为二条线进行。一条是宏观的，由制定发展计划的土地经营部门，定期检查发展计划的关键性控制点是否得到了落实，如果没有，则要召集相关部门检查出现问题的原因，协调责任部门制定补救措施，如果时间实在无法挽回，则要确定后续关键性控制点的应对措施。

另一条是操作层面上的。现场项目部作为全面负责现场操作的部门，公司各部门的工作都在现场项目部汇集，是公司各部门的延伸。对现场的情况的需要采取的措施，项目部最清楚，需要公司各部门提供的资源，项目部最迫切。鉴于上述情况，现场项目部应该作为各项计划落实的牵头部门，项目部根据工程实施控制计划控制现场的进度，并将现场的实际进展以及资源的需求及进反馈到公司各部门，比如：哪些分包工程何时具备施工条件，需要分包单位进场的信息告之合格预算部、哪些甲供材料需要进场了告之物资部门、现场需求的施工图告之规划设计部门、承建单位工程进度款的应急支付需求告之财务部门等等。为了完成这提到公司工程会议上解决。项目部牵头落实各项计划的好坏，依赖于公司各部门的鼎力支持。公司各部门要树立为现场服务的意识，急现场之急，作为现场的资源配置工作。各项计划的落实在不断的实施，检讨、配置资源、再实施、再检讨，反复螺旋，检讨的工作应该制度化，保证将影响进度的因素及时反映出来，及时解决。

篇5：房地产公司计划管理制度

河北顺都房地产开发有限公司

计划管理制度

1.0目的通过组织、管理，帮助公司确定不同时期工作计划，对公司战略目标进行分解，全面落实目标责任制，保障各部门严格按照暨定的战略和组织目标有计划的开展工作。

2.0适用范围

本制度适用于公司全体人员

3.0计划管理体系构成及各级职责

3.1 计划管理体系的构成：公司建立由公司总经理、各部门经理构成的计划管理体系。

3.2 公司总经理：

3.2.1 负责根据公司战略发展规划及目标，讨论并确定公司工作大纲，组织召开公司工作会议；

3.2.2 负责审核公司月度工作计划、调整申请完成情况报告，组织计划绩效考核及监督。

3.2.3 负责审批公司各部门月度工作计划、工作大纲调整申请。

3.2.4 负责审批计划管理制度，组织推动计划管理工作，负责指导公司范围内各部门开展日常各项计划管理工作。

3.3 行政部门：

3.3.1 负责草拟计划管理制度，建立并维护计划管理体系。

3.3.2 负责计划管理的培训工作。

3.3.3 负责组织各部门制定周度、月度工作计划。

3.3.4 负责审核各部门月度计划调整的申请，并提报公司总经理审批。

3.3.5 负责审核、跟进、检查、考核各部门并进行监督。

3.3.6 负责起草并向公司总经理提交各部门月度执行情况评估报告。

3.3.8 负责指导公司各部门计划管理开展工作。

3.4 公司各部门：

3.4.1 根据公司工作发展情况制定月度工作计划，并接受公司各部门的监督

及考核。

3.4.2负责本部门员工的计划管理工作，对部门内人员的周度/月度计划进行审核、检查、跟进、考核及评估。

4.0月度工作计划

6.1 制定原则

6.1.1 涵盖公司月度相关工作内容及公司核心会议要求分解至当月工作内容、临时交办工作；

6.1.2 与横向相关部门确定相关工作；

6.1.3 体现对下属单位的具体要求；

6.1.4 每项工作具体、可操作、可检测，明确完成时间。

6.2 制定审核

6.2.1公司各部门

6.2.11各部门每月25日提交本部门月度工作计划内容。

6.2.12行政部门在3个工作日内依据各部门工作计划及核心会议工作要求，审核各部门月度工作计划；

6.2.13公司总经理审批公司各部门工作计划，并抄送公司各部门备案跟进。

7.周度工作计划

7.1各部门员工每周六向本部门经理递交本人的周工作总结及下周度工作计划。

7.1.1周度工作计划由各部门员工根据本部门大纲及月度工作计划工作内容制定适合本人的工作计划向部门经理进行提报，部门经理负责部门内员工工作计划的跟进及点评。

6.3.2周度工作计划由各部门经理进行主导，行政部门进行监督。.计划跟进与考核

8.1 行政部门以月为单位，按照计划管理体系及职责分工进行逐级、分职能跟进并记录、点评计划完成情况，包括完成率和完成效果；并以月度为单位兑现考核。（详见月度计划考核模板）

8.2 行政部门负责考评公司各部门计划，对公司各部门的周度、月度工作计划制定情况、完成情况、完成效果等进行评价，并于每月5日完成考核成绩。

8.3 各部门作为计划执行责任部门，对本部门人员进行工作计划的跟进同时要自我进行计划跟进和总结。.计划调整

9.1 公司各部门计划调整：

9.1.1 月度计划调整须在调整项目计划完成时间前7日填写《计划调整申请》提交行政部门审核、公司总经理审批。.计划确认会

10.1 计划确认会召开时间：

10.1.1次月5日前召开各部门计划确认会。

10.1.2 计划确认会要求

10.2.1 行政部门负责做好会议记录并整理备案，作为日后计划跟进、考核依据。

10.2．2 各参会部门负责记录与自己相关的工作要求，依此修订本部门计划。10.3 会议议程：

10.3.1各参会部门逐一简述上月重点工作计划完成情况，着重阐述下月核心工作安排，并提出需要协调解决的问题。

10.3.2 相关单位给予工作反馈及协作要求。

10.3.3 公司总经理点评计划完成效果及存在的不足，帮助解决问题，并提出下一步工作要求。.附件

11.1《顺都地产月度工作计划模板》

11.2《顺都地产周度工作计划模板》

篇6：房地产企业工程部管理计划

一、施工准备阶段

1、熟悉项目大体情况，了解公司对于项目的要求（进度、质量、销售等）

2、组织勘探单位进行勘探，了解现场地质情况以及现场土方情况。

3、做好开工前场地“三通一平”即水通、电通、路通、场地平整，规划现场临时排水。

4、搭设现场临时设施（住宿、办公场地），规划现场临时用电、用水、排水线路。

5、在土地证、规划用地许可证办好的情况下办理单体规划许可证、图纸审查、防雷审查、消防审查、招投标、施工报建、安全保监、施工许可证等开工手续。6、7、8、图纸设计完成后组织图纸会审、设计交底。申请规划局到现场进行放线，并在现场确认水准点。在工程达到预售要求时办理预售许可证。

二、施工阶段

在施工阶段，主要从质量、进度、安全、资料几个方面对工程进行控制。

质量：从材料质量和施工工艺质量两方面管理，首先材料进场要有合格证，并且要求在监理的监督下进行抽样送检。所有材料必须检验合格才能施工。施工工艺要求按照图纸图集规范施工，所有隐蔽工程都

要由监理和甲方代表验收后才能进行下道工序的施工。对于施工过程中出现的质量问题，必须报请监理公司、业主单位，由业主单位和监理公司共同制定处理方案。

进度：开工前由公司制定可行、合理的总体进度计划，然后制定各个单体的施工工期进行要求，再分化到各施工阶段的时间要求，施工开始后要求施工单位每月上报进度计划。

安全：施工过程中由专职安全员进行监督，对大型设备、临边防护、人员安全等方面进行安全监督。

资料：施工资料要求与施工同步进行，一定要保证资料的齐全才能施工，特别是大型设备的安装、检验资料。工程部资料做好整理，归档工作，对于一些后期验收需要使用的资料，在办理时考录到验收所需要的条件，对后期可能出现的问题，做好预判，并提前解决。

三、施工各阶段注意事项

1、基槽开挖阶段：开挖时注意放坡系数，挖好后注意基坑的排水

和防护工作。基坑挖好后组织质监站、设计、勘探、监理等单位进行基槽验收。

2、基础施工阶段：褥垫层施工时注意料石颗粒大小，筏板施工时

注意对混凝土的养护，保证筏板不出现开裂等质量问题。

3、主体结构施工阶段：在钢筋绑扎后必须由甲方和监理公司人员

验收。在混凝土浇筑时注意露筋、蜂窝、麻面、胀模等问题。二次结构的施工质量也要控制。

4、装饰装修阶段：对墙面的粉刷、保温工程、门窗工程、外墙涂

料工程、防水工程的质量控制，要求各施工工序之间交接时进行隐蔽工程验收，以及各施工单位做好成品保护工作。

5、水电施工方面：

室外管网：考虑小区整体地下管网的埋设，上下水、消防、燃气、宽带、有线电视、监控、路灯等，要求管网埋设的合理，小区内的管道井布置美观，尽量沿路边，对埋设质量要求尽量不出现返工现象，对于穿马路的管网弱电，要求一定要在路面成熟前做好埋设，避免后期切割路面。

室内管网：对室内水电、防雷接地、消防管道口的预埋件要求准确牢固，在后期安装过程中要求开关插座等保证安装完成后美观。

6、室外工程施工阶段：进行小区的道路、绿化、车位、大门、健

身器材等室外配套设施的施工。做好室外的规划

篇7：房地产公司经营计划制定管理细则

第一条目的为规范集团经营计划制定工作，特制定本细则。

第二条 适用范围

本细则适用于集团经营计划的制定工作。

第三条 经营计划制定的周期

经营计划制定在每年10月初开始，11月30日前完成，制定周期为50个工作日。

第四条 经营计划的内容 经营计划是对集团战略目标的分解和落实，分为集团经营计划、子公司经营计划和集团总部职能部门经营计划。

（一）集团经营计划的内容包括但不限于：

1、集团公司战略发展规划目标综述： 阐述集团战略发展目标及本阶段战略发展规划、目标、规模、状态等以及与本经营计划关系；

2、经营环境分析：宏观经济、行业政策及其对公司经营活动的影响分析，资本市场环境分析，公司自身资源状况分析；

3、经营管理方针和经营管理目标：经营管理方针，各项经营管理的具体目标和任务，主要经营管理目标选择、确定的依据和过程说明；

4、经营计划及举措：市场发展计划、营销推广计划、品牌拓展计划、工程管理计划、设计研发计划、产品体系计划、资本运营计划、资金财务计划、人力资源计划、培训实施计划、审计计划、土地储备计划等及相应的举措；

5、公司风险分析及相应对策准备：战略风险及对策，经营风险及对策，财务风险及对策，人才与组织结构风险及对策，信用风险及对策。

（二）子公司经营计划的内容包括但不限于：

1、集团战略目标对子公司的要求：阐述集团战略发展目标对子公司发展的要求；

2、经营环境分析：宏观经济、行业政策及其对子公司经营活动的影响分析，市场环境分析，竞争环境分析，行业关键成功因素分析，子公司自身资源状况分析；

3、经营管理方针和经营管理目标：经营管理方针，各项经营管理目标，主要经营管理

目标选择和目标确定的依据和过程说明；

4、经营计划及举措：市场拓展计划及举措，工程计划及举措，销售计划及举措，融资计划及举措，人力资源计划及举措，管理提升和制度建设计划及举措，其它计划及举措；

5、本公司风险分析及相应对策准备：战略风险及对策，经营风险及对策，财务风险及对策，人才与组织结构风险及对策，信用风险及对策，其它经营管理重要信息；

（三）总部各职能部门工作计划包括但不限于：

1、集团战略对部门发展的要求综述： 集团发展战略对部门工作的要求；

2、管理方针、目标、管理计划和举措：管理和支持服务方针，集团经营目标任务，管理计划及主要举措；

3、工作计划与主要举措：部门主要工作计划安排，部门制度完善计划安排，部门重要工作事项执行计划安排，依据职责所属子公司相关专业计划，集团要求的其他计划安排事项。

第五条 权责

集团的经营计划制定的管理主体主要包括集团董事会、决策委员会、人力行政中心负责人、集团各职能部门总经理、子公司总经理。

(一)集团董事会负责提出集团总体经营目标；

(二)人力行政中心负责组织制定集团经营计划，决策委员会负责审核集团经营计

划；

(三)集团董事会负责审批集团经营计划；

(四)人力行政中心传达董事会确定的集团总体经营管理方针、总体目标；

(五)子公司和集团总部各职能部门根据集团总体经营目标与管理目标，分解制定各自

经营计划、专业计划；

(六)子公司制定项目整体计划，其中涉及到集团相关职能部门工作的，应与各职能部门沟

通，若无法达成一致的应在计划中标明。

(七)集团项目管理中心、营销服务中心、招标采购中心、财务管理中心、人力资源中心对

相关业务进行审核，若与项目意见不一致，应在计划中标明。

(八)人力行政中心审核集团总部各职能部门、子公司的经营计划、专业计划提案，对

意见不一致的计划进行协调，无法达成一致的报决策委员会审核；

(九)决策委员会审批集团总部各职能部门、子公司的经营计划、专业计划；

(十)人力行政中心组织发布集团总部、子公司经营计划、专业计划。

第六条经营计划制定流程

（一）人力行政中心在收到董事会下达的下一经营计划总体目标后5个工作日内分解贯彻到集团总部各职能部门和子公司；

（二）集团总部各职能部门和子公司在收到人力行政中心关于下一经营计划总体目标的分解后，依据本单位实际情况于5个工作日内将本单位管理目标和主要经营指标提交至人力行政中心；

（三）人力行政中心将各单位目标和主要经营指标汇总后两个工作日内提交至总裁审批；并在两个工作日内将总裁审批通过后的各单位目标和主要经营指标下达各单位；

（四）各单位在收到人力行政中心下发的总裁审批通过的目标和主要经营指标后，以此编制本单位经营计划并在10个工作日内完成计划的编制工作；计划编制完成后，总部职能部门直接提交至人力行政中心，子公司在提交集团职能部门审核通过后提交至人力行政中心；

（五）人力行政中心在收到各单位经营计划、专业计划后于5个工作日内组织提炼，报人力行政中心公会审批，并于3个工作日内将人力行政中心公会审批通过后的各单位经营计划下发各单位执行。

第七条 本细则的解释权属于人力行政中心。

第八条 本细则由人力行政中心进行起草与修订，由总裁批准后发布。

第九条 本细则自发布之日起执行，集团原有相关规定、通知、办法等同时废止。

第十条 附则

篇8：房地产计划管理规定

基于我国对房地产市场调控政策, 房地产企业生存压力日益增大。中小房地产企业面临的生存压力更大, 需要不断优化其管控模式, 提升多项目运作计划管理控制能力, 进行规范化地管理。流程优化, 一般是指采取循序渐进的策略对现有流程进行系统的逐步的改进。一般优化对企业原有体系创伤较小, 新的流程体系运行起来也较容易推进。

2 中小型房地产企业计划管理现状及问题

(1) 系统性差。

计划缺少系统性, 各计划外部接口模糊, 如各部门专业计划是否对应, 与项目计划是否匹配, 与公司经营目标是否协调等这些综合要素没有体现出来。

(2) 管控思路不完善。

计划管理方式较为简单, 缺少整体管控思路。表现为“各部门提出计划目标→月度计划协调会→月度计划执行”, 前置任务与后置任务之间缺少联系, 缺少部门与部门之间的协调与沟通。

(3) 计划粗细分解不均。

对计划目标的分解存在漏项, 并且没有重点, 粗细不均。计划没有重点级别, 计划执行的过程平均用力, 费时费工, 计划达成率又低, 失去了计划原有的意义。

(4) 计划调整审批流程不规范。

计划调整随意性大, 审批不规范, 存在口头审批现象, 使计划形如空壳。

3 重庆XX中小型房地产企业计划管理优化设计

(1) 计划管理体系设计。

一个完整的计划管理体系, 需保证每个计划过程与下个计划过程有接口的循环体系。XX企业根据计划关注重点不同, 分为三级管控, 分别为决策层, 负责对战略规划、项目总体计划、关键节点计划及分解的公司年度、月度计划进行决策;审议层, 负责对项目主项计划、部门年度、月度计划进行审议并提交总经理决策;执行层负责对分解形成的专项计划、岗位年度、月度计划进行实施, 并接受计划管理部对计划执行效果的考核。计划管理体系见图1。

(2) 计划管理流程优化。

计划管理流程, 涵盖各个项目计划, 并按自上而下进行分解, 自下而上进行丰富。逻辑性较强, 较完整, 体现了各计划之间的接口, 体现计划管理部门与各部门计划交接联系。计划管理流程审批程序设计为:部门提交→计划管理部审核与修订→各分管副总审议→总经理审批→ 计划管理部下发→各部门执行→计划管理部考核→分管副总审核→总经理审批→计划管理部执行。

(3) 计划调整审批流程优化。

若各部门及计划管理部门在计划执行中, 发现某些计划无法达标时, 可以提出计划调整申请提交计划管理部, 计划管理部若认为通过赶工措施能完成计划, 而可以不用调整, 则审核不予通过, 并与该部门进行沟通, 完成计划目标。若认为该项计划确需调整, 并且赶工措施需求资源较高, 则分析该项计划调整是否会对上级计划有影响, 若影响上级计划, 则提交公司领导审议、审批, 进入上一级的计划调整流程。

(4) 计划绩效考核优化。

各项计划指标按计划的级别设置不同权重, 各部门计划制订时按该项计划权重指标设置该项计划分值;计划考核的评估分为按时完成、提前完成、延误完成三种情况, 该项工作的得分按完成情况分别有加分、扣分措施。

4 新的计划管理流程体系运行时的阻力及解决措施

(1) 新的体系运行时的阻力。

由于受到制度规范化约束, 计划目标与绩效考核挂钩, 使员工的工作压力增大, 新的计划管理体系运行中势必会遇到一定的阻力。一般组织变革的阻力无外乎利益、认知与价值观、制度这几方面, 原因一般为:企业结构与策略的惰性;企业原有文化僵固性, 变革会带来新的危机;企业内成员存在互赖关系, 变革使互赖关系被改变, 成员感觉到不安全的恐惧, 故而, 抗拒变革。

(2) 应对措施。

企业积极宣传流程优化的利益, 对企业发展战略的重要性, 培养员工团队意识, 增强企业集体荣誉感;为使员工更快熟悉新的计划流程体系, 计划管理部安排每月培训计划;公司中高层管理者严格执行新的计划体系流程, 并带动底层员工的执行;面向全体员工收集流程运行时的问题、建议, 及时采纳合理性建议, 并不断优化, 以此增强建议者的参与成就感, 执行时就会相对顺利。

5 结论

新的计划管理流程体系, 理清了管理者计划管理管控思路, 提高了计划管理的工作效率, 为实现企业效益和股东价值的最大化提供有力的支持。对企业内部管理而言, 加强了对计划的管理, 建立计划过程监督与预警, 减少了计划的信息不对称, 有利于形成快速反应机制, 有效的保证了计划目标的及时完成。建立计划绩效考核制度, 与员工的经济利益挂钩, 提高了员工的工作责任心与积极性。

当然, 新的计划管理流程体系需要通过不断实践和持续改进。随着企业的发展需要, 不断改革新的计划流程制度, 进行更详尽的优化, 进而产生更大的效益。

摘要：中小型房地产企业为扩大规模, 面临单项目运作到多项目运作的转型, 迫切需求一套高效运转的计划管理流程体系。文章结合重庆中小型房地产企业计划管理现状、问题及实际需要, 着手进行多项目计划管理体系优化, 并对优化后的体系实行时可能遇到的阻力进行分析, 并提供解决措施。

关键词：房地产企业,多项目管理,计划管理

参考文献

[1]李杰.城市房地产项目审批流程再造研究[D].2009, (5) .

[2]杜坤.基于流程优化的上海新波绩效提升研究[D].2009, (4) .