集团新媒体管理规范

2024-08-10

集团新媒体管理规范（精选6篇）

篇1：集团新媒体管理规范

思想上的束缚和体制上的尴尬是报业集团网站行进迟滞的根本原因。网站的许多人员是从传统媒体调入的，习惯于用办报纸的思路办网站，往往囿于传统媒体的运作框架，而不能大胆地寻求符合自身特点的发展道路。报业集团虽然或多或少进行了体制改革，但骨子里都还是事业体制，这也导致所属网站难以严格实行现代企业制度，各方面都缺乏自主性和创造性。

随着互联网、手机等新媒体的迅猛发展，报纸不可避免地步入了缓慢增长时代。各报业集团在开拓新媒体方面，做大做强网站成为众多报业集团发展新媒体、开拓新产业的首选。然而目前却鲜见有报业集团网站在信息传播和经营方面取得突出业绩，绝大多数影响力和赢利水平远逊于集团的主要报纸，有的甚至三五年内还看不到实现自我发展的前景。下面以济南日报报业集团舜网的实践为例，探讨网站在报业集团媒体格局中的地位和发展方式。

一、互动是提升报业网站影响力的关键词

虽然各报业集团或迟或早俱已开办网站，但大多对网站的发展思路、发展理念的认识还不十分清晰深入。部分网站依然秉持传统媒体“内容为王”的思路，以新闻记者为主角，以新闻报道为唯一主要的功能，但由于经济等原因，网站不可能配备太多的采编人员，独家报道、原创报道大多来自集团内的报纸，时效性、影响力大打折扣。

从当前的形势及近期发展趋势来看，任何一家报业集团网站的新闻量，根本无法与腾讯、新浪、搜狐等网站抗衡。报业集团网站要提高社会影响力和核心竞争力，必须确立“平台为王”的理念，即建设更多更好的互动平台来吸附本地区网民感兴趣的各类信息，而不仅仅是做传统意义上的“记者”新闻。

舜网自2002年起，强化WEB2．0概念，提出“舜网影响力在论坛，论坛影响力在品牌”的指导思想，倾注主要力量打造“舜网论坛”。多次被评为济南市最受群众喜爱的新闻媒体“十佳栏目”。济南市委、市政府主要领导同志基本上每天都要上“舜网论坛”，了解社情民意。

论坛的成功，使舜网更加明确了报业集团网站应如何做内容，即以网民为主体，以服务为宗旨，以平台建设为根本，以促进互动为目标，从而又培育出“舜网访谈”、“舜网帮办”等品牌频道。“舜网访谈”拥有全省最好的视频演播室，能支持万人同时在线，设有名医面对面、政务大家谈、创业新天地等栏目，邀请各界专家学者、各级党政负责人与网友在线交流500余次。“舜网帮办”设有房产、汽车、健康、育儿等与百姓生活息息相关的栏目，搭建起“网友帮网友”的平台，供网友与各行业专家之间提问解答。

二、服务网民和小客户是报业网站经营的切入点

要实现报业集团网站的快速增长，首先应致力于开发面向网民和小客户的经营项目，以有限的资源、贴身的服务、聚沙成塔的方式赢得大市场。目前舜网的经营项目主要有三种:一元通、手机报、分类广告。

舜网于2003年开始涉足无线增值领域，经过几年发展，现已经成为山东省最大的SP移动互联网服务内容提供商，被山东移动公司认定为“信息服务合作伙伴”。2008年，推出国内首家基于短信收费运营模式的信息服务平台——一元通网站(WWW．106．HK)。“一元通”包括山东交友网、山东投票网、山东点歌网、山东打折网、山东司机网、山东招工网、山东房产网、山东物流网8 个信息平台。客户可通过手机免费在网上发布供求信息，网友花一元钱手机短信费即可获取信息发布人的联系方式。另外，客户花一元钱手机短信费可在与舜网签约的全省110余家电台、电视台、报纸、杂志上发布供求信息。舜网通过短信特服号收费。目前，“一元通”日均发送信息5万余条，预计今年可赢利300万元。

舜网在互动栏目管理过程中，发现有大量的广告帖，起初采用简单的删除或者屏蔽方式，但屡禁不止。经过调查分析，发现这些发帖者多是一些对舜网依赖性很高的小商户，他们拿不出资金做常规性广告，只能通过反复发帖。针对此种情况，舜网推出分类广告项目。舜网分类广告位于频道首屏，并提供套红、链接等可选服务。凭全年1000元的低廉价格，受到广大中小企业、商户青睐。目前，已有美容、庆典、摄影、培训、服饰等20多个行业400余家中小企业、商户落户舜网，日均广告收入1万元左右，预计今年可实现利润300万元。

三、改制是报业网站发展的原动力

舜网是2000年成立的，由集团网络中心主办，成立同时注册了济南舜网传媒有限公司。中心和公司为同一实体，实行企业化管理。自2005年起，招聘新员工均采取企业用工方式，目前员工已达92人，其中企业合同制员工76人，占80%以上。舜网对全体员工实行统一的岗位绩效考核，对市场开发人员主要考核经营收入，对采编人员主要考核发稿量、点击量，对技术人员主要考核研发成果。

四、报业集团网站发展的几点思考

1.继续提升网站在报业集团媒体格局中的地位。网站的地位大致可分两个方面，一是在集团新闻宣传工作中的地位，二是在经营工作中的地位。在经营工作中，虽然目前网站还不可能排在集团主要报纸之前，但它具有很强的成长性，这是任何报纸无可比拟的。在新闻宣传工作中也同样如此，我们常说做新闻要“报网互动”，究竟报对网的推动力大，还是网对报的推动力大？单就集团内两个媒体相互关系来讲，一般还是网对报的推动力更大，这是由于网站的全天候、信息海量、技术手段多决定的。因此，报纸如果能够很好地借助网站的力量，必定会使自身的新闻宣传工作跃上一个新高度，开拓一片新天地。从另一个角度讲，能否很好地与网站互动，是考量办报水平的重要尺度。

2.不断增加网站的经营项目，提高经营水平。报业集团的网站既是一个新闻媒体，也是一个经营公司。经营工作做不好，新闻工作也难以做好。舜网除上述经营业务外，还有图片销售、软件开发、电子商务、系统集成、为企事业单位建设网站等。下一步打算再开展手机游戏、手机电视台等项目，试图通过多方面尝试与探索，形成主营业务。可以预期未来的几年间，在传媒集团的产业格局中，网站所占的分量将越来越重，在某些报业集团中，其利润甚至经营收入超过主要报纸是有极大可能的。较之传统媒体，网站的经营具有投资少、见效快的优势，因此报业集团应抓住机遇，加快步伐，集中力量以网站为平台发展网络产业。

3．积极推进网站转企改制。各报业集团网站与报纸相比，历史包袱小，发展机遇好，增长潜力大，但与商业网站相比，机制还不够灵活，人才待遇偏低。因此，可顺应形势，率先转为企业，实行新的体制和机制，进一步调动积极性，解放生产力。同时可整合内部资源，吸引外部资金，组建股份制公司，并争取上市以谋求更大发展。（作者为济南日报报业集团党委书记、董事长、社长）

篇2：集团新媒体管理规范

集团公司举办网络新媒体培训班

（汾西矿业：李彬）为了积极构建适应网络新媒体环境的宣传思想工作新模式，更好地宣传集团公司重大决策和方针。集团公司宣传部特别邀请山西青年报网络组组长王少鹏，对机关部分组宣办、纪工团干部进行指导授课，此次培训授课内容主要围绕在新媒体环境下，如何认识和正确对待新媒体，运用新媒体发布重要、权威信息；征集群众意见和建议，准确把握舆情；如何运用微博、微信等工具进行舆论引导，通过此次培训，将更进一步提高集团公司对政策、决策、方针的组织宣传力度，从而构建适应网络新媒体环境的宣传思想工作新模式。

篇3：集团新媒体管理规范

1 靓丽的成绩,凸显着系统运行的有力支撑

2014年7月1日,无锡轨道交通1号线正式开通,无锡广播电视集团进行了无锡有史以来的第一次全媒体、全天候、全覆盖的大型直播。三大演播室;2个转播车和8个外场模块30多处连线点,长达12小时全媒体直播圆满顺利完成,其中,媒资运行平台为直播活动提供了全面、高效、有力的技术以及素材支持。

2014年10月下旬,无锡接受省和中央的文明城市创建检查验收,借助高效、数字化媒资平台,无锡广电在两天时间内把14大类80多个类别的相关新闻报道、各种音视频资料台账从浩如烟海的节目中提取并归类析出,保质保量圆满完成任务,相应的资料台账受到了省市检查组的好评,为创建文明城市增添了光彩。

2014年底,无锡广电惊喜地发现,往年所费百万以上,消耗量极大的摄录磁带年度消耗降到了10万元以下,音像档案管理既占用大量库房,又各自分散在频道、频率的现象得到了彻底的改观。

以上成绩只是无锡广电运用媒资系统所带来崭新变化的一部分而已,而所有靓丽成绩的背后,无不依托着媒资系统强大技术和管理平台的支撑。在这个系统的支撑下,2014年,无锡广电的全媒体运作风生水起,长时间的大型直播活动、新闻行动得以安全无缝链接;海量的音像素材得以有序管理随时调取,全平台运用和流转。同时也使得新闻的集约式管理、精准性调度成为现实。

2 今日的优势,凸显着系统构建的正确决策

无锡广电媒资管理系统的建设,从一开始就赋予了较高的功能定位。具体的界定是为多媒体内容发布等业务需求而开发的内容管理平台,其主要职能是集各种类型视频、音频、文字图片等媒体资料的数字化存储、编目管理、检索查询、交换服务及非编素材转码信息发布等多功能于一体,进行全面有效即时管理,且具量大、准确、及时和丰富的特点。

无锡广电媒资管理系统可细分为“媒资管理系统”和“全媒体资源共享平台”两大部分。“媒资管理系统”属于归档型媒资。涵盖各部门采集、编辑的文稿、图片、音频、视频素材和成品节目,以及集团(台)采购并拥有使用权的各类素材和成品节目。主要用于对电视播出成品及播后新闻小片素材进行永久归档。

“全媒体资源共享平台”属于生产型媒资,集新闻资源汇聚、资源管理、资源发布于一身。主要用于汇聚多渠道素材(包括广播电视自采、媒资、用户报料、互联网网站、收录电视和社交平台等),为各媒体节目在播出前的制作提供资源共享。媒资管理系统实行资源汇聚管理,系统将多渠道、多格式的资源转码并汇聚入库、集中呈现,供系统内各媒体和新闻从业人员查询、浏览、下载。

无锡广电媒资系统汇聚最新数字技术、网络信息技术成果,其作用地位在广播电视运行管理中的重要性日益显现。系统正式运行一年多来,已成为集团各层面人员须臾不能分离的管理工作平台,新闻宣传工作的好帮手,已在多项重大宣传活动的实践中体现出强大的生命力,日益凸显了系统构建决策的正确性。

3 双重功效,凸显着系统管理的迫切重要

媒资管理系统兼有宣传管理和技术管理的双重功效。在运行管理中,无锡广电规定属于技术支持、技术规范方面的由技术部门归口管理;属于新闻资源汇聚、管理、发布的参照宣传管理模式进行,由宣传管理部门归口管理。而更多的方面则通过各方紧密协作,确保系统正常有序运行。

几年的试运行和正式运行,给了媒资运行管理人员以更多的实践经验和理性思考。在技术层面,目前技术部门对媒资管理系统实行资源分级管理的主要由“四大措施”:(1)权限分配及密级设置。根据各媒体和新闻从业人员的分工和定位,分别为其配置相关资源的浏览、下载等操作权限。素材密级设置和用户密级设置的不同,决定了用户查看利用权限的不同。(2)统计分析和使用奖励。对所有用户、栏目、单条素材提供、素材使用率均有统计,以此鼓励和奖励积极汇聚资源入库、集中呈现的有贡献单位和人员;鼓励和奖励积极查询、浏览、下载资源信息,利用信息卓有成效的单位和人员。(3)创建和分享主题包。根据阶段宣传热点,创建不同的主题,并将平台内与主题相关的资源添加到主题包内,方便相关用户打包下载。(4)个性化订阅。集团(台)各媒体和新闻从业人员可根据需要自行订阅平台内相关资源,并个性化地呈现在个人空间内。

无锡广电的媒资管理系统作为一个高度共享平台,既可以在办公网和广播电视的专业内网同时访问;也可将共享平台中的资源分别下载到办公网、广播电视专业制作网内进行再加工。为避免“抢”新闻、“抢”发布等现象发生,集团及时推了资源发布应遵循的“六大原则”。(1)原创优先原则。尊重各类资源的首发权,各档自办新闻当天的定片(稿)素材和无字幕素材(含音频),在提供者所在服务栏目、节目尚未运用之前,共享利用者不得抢先发表(特别指定例外);(2)利用优先原则。对于来自报料平台上的各类新闻线索,平等拥有分享使用的权利,但同时也应遵守利用优先的原则。遇到突发重大新闻线索的共享采访,则按公共突发新闻处理预案进行;(3)重播重审原则。原创首发作品除按日常节目制作生产严格实行“三级审稿”制度外,实行资源共享后出现的同类题材作品,凡播出单位均需按“重播重审”的规定执行,因利用不当出现的相关宣传差错和责任,由资源利用者和重播平台负责;(4)内外有别原则。从业人员未经允许,不得将因职务身份所采访制作或从共享平台上下载的各种媒资资料擅自外传,更无义务责任向法律诉讼中的任何当事一方提供;(5)系统专用原则。媒资文件原则上只在媒资系统,办公网系统和广播、电视专业网系统终端上使用。(6)服从管理原则。无论是各类资源的原创首发者,还是资源共享利用者,都必须无条件服从新闻宣传管理和技术服务管理。

媒资系统的运行管理在当前已成为媒体创新的一个重要方面。无锡广电的媒资系统在开发和运行中推出的一系列举措,包括“四大措施”“六大原则”已经归集进了《媒体资产管理规定》中,为从技术和宣传管理两个层面系统性地规范和保证媒资系统安全高效有序运行提供了可资借鉴的经验。随着媒资系统开发的进一步成熟和深入,随着媒资系统的进一步运用和实践,其潜力和资源必将得到进一步拓展,其展现在我们面前的天地也必将更加广阔和灿烂。

摘要：适应多媒体、多终端、多格局广播电视节目宣传生产的需求,架构起一个内容集成、运用便捷、核心竞争力强大、数字资产效益最大化的媒资系统运行模式,建立起一个高效、安全、灵活、稳定的媒资管理系统,已成为当前各城市广电媒体的重中之重和当务之急。本文以无锡广播电视集团为例总结了媒资系统在广电生产运行管理过程中所凸显的亮点和特色。

篇4：北京新媒体集团揭牌

http：//www.bmn.net.cn/20160418/ARTI1460970398158254.shtml

4月12日，北京新媒体集团及其所属北京新闻媒体有限公司、北京时间股份有限公司在北京广播电视台新媒体大厅举行揭牌仪式。北京市委常委、宣传部长李伟，中宣部改革办主任黄志坚，中国记协书记处书记祝寿臣，中央网信办新闻传播局副局长孙凯出席仪式并为三家公司揭牌。仪式由北京市委宣传部副部长严力强主持。

北京广播电视台党委书记、台长李春良致辞。他表示，北京新媒体集团的成立，对于巩固宣传思想文化阵地，进一步提升首都主流媒体的传播力、公信力、影响力；对于应用先进技术提升信息生产服务能力，更好地满足人民群众的信息需求；对于提升首都媒体整体实力和竞争力，推动传媒产业繁荣发展都具有十分重要的意义。

篇5：集团新媒体管理规范

中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，在农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。

中粮集团拥有50余年的国际贸易经验，是中国粮油食品市场与国际市场之间最重要的桥梁，是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进口、出口的主渠道。中粮集团在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下拥有“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等知名品牌；中粮集团是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料；中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷；中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。

“中国食品0506”“中粮控股0606”是中粮集团在香港的上市公司，在国内还拥有“中粮地产000031”、“中粮屯河600737”、“吉生化600893”、“丰原生化000930”等4家上市公司。

中粮之变

2004年12月28日，原华润集团副董事长、总经理宁高宁从中粮集团老董事长周明臣手中接过了接力棒，出任新董事长。

2005年4月，以“承先启后，创新中粮”为主题的“2005年中粮经理人年会”在北京举行，而过去中粮年会一直保持的说法是“中粮中层干部大会”，从“中层干部”到“经理人”的细微转变却折射出一个深层次的变化，中粮由此开始了“新国企”背景下整体战略和发展的大转型。

在此，有必要首先回顾一下中粮集团的发展史。1952年9月，中粮的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司在北京组建，主要经营粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业务。1953年1月，中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年1月，中国粮谷油脂出口公司与中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。在中粮接下来数十年的发展中，公司先后更名为“中国粮油食品进出口总公司”（1965）、“中国粮油食品进出口（集团）有限公司”（1998）、“中国粮油食品（集团）有限公司”（2004）、“中粮集团有限公司”（2007）。

1987年底，中国外贸体制发生重大改革，各地粮油食品分公司同中粮总公司脱钩，中粮集团开始逐步由管理型企业向经营型企业转变。原来的中粮集团控制着全国粮油出口的计划、销售等关键环节，其他各地粮油公司只是负责供货。与中粮总公司脱钩后，各地粮油食品分公司独立开展业务，与总公司形成了竞争关系。而总公司也不再具有原来的管理身份，其业务运营也都要按照市场机制进行。

从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革，多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。

而今，中粮集团在“有限相关多元化、业务单元专业化”的战略定位下，业务覆盖粮油食品贸易及物流、农副食品加工业、食品制造业、生物化工业、酒与饮料制造业、房地产业、酒店与旅游业、零售业、金融业、包装业，用宁高宁的话说，“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链”。中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。

中粮人力资源管理的定位也从最初的“计划经济下的组织人事管理”、“市场经济初期的人事管理”到现在的“新国企体制下的人力资源管理”。集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线，整合中粮集团人力资源管理逻辑和管理体系，致力于通过持续的人力资本投资，使人力资本迅速增值，并积极推动企业的发展。人力资源部的组织机构设置也由原来的干部人才部、薪酬激励部、培训部、劳动人事部，相应地转变为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部。

目前，国资委确定了10家企业（中央企业和地方企业各5家）作为2007年典型国企宣传，中粮集团便是5家中央企业之一。那么，新国企的人力资源管理到底是怎样的呢？在对中粮集团人力资源部总监迟京涛的采访中，中粮集团人力资源的选、育、用、留体系逐渐在记者脑海中清晰了起来„„

注重校园招聘，培养内部人才

中粮集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅，所以，目前中粮集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。

集团总部集中招聘，提升员工素质水平

过去中粮集团人力资源部的职责范围相对较窄，特别是招聘方面，仅仅限于集团总部的人员招募。最近几年，人力资源部加强了对集团范围内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在中粮施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。

宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢

对于中粮集团来说，招聘人才一直不是什么难题。由于企业自身的飞速发展和不断增强的影响力，中粮集团对于优秀人才一直保持着较好的吸引力，根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解新国企背景下的中粮，打破其对传统国企的旧有印象，中粮集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟中粮集团充满了期待与憧憬。比如，2005年以来，中粮集团开始跟中华英才网进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。

中粮集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。比如对于中文、法律等方面的人才偏重于去中国人民大学或北京大学招聘，国际贸易方面的人才需求偏重对外经济贸易大学，而地产建筑类的人才则会偏重去清华或同济大学招聘。

笔试重在综合素质，面试追求高效公平

收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。笔试主要考察学生的个性特质、分析判断能力、逻辑思维能力、学习能力等综合素质和潜质。与其他公司不同，中粮集团在笔试中没有安排英语考试，只要求提供大学英语六级证书。中粮认为，筛选进入笔试的学生均为重点大学的优秀毕业生，本身英语素质不错；而且英语作为一门工具，重点在于运用，在未来的工作中都有机会获得锻炼和提高。

笔试过后，大约会有五分之一的学生进入下一步的面试，面试着重考察学生的性格态度、外在形象、反应能力以及沟通能力等。面试小组成员为5～7人，面试时以用人部门为主，人力资源部门为辅。面试分为两部分：一部分是对综合能力进行考察；另一部分是专业知识考察。过去面试时常用的方式是面试小组对应聘人一个一个地单独面试，在招聘岗位候选人较多的时候，面试的效率不仅不高，而且容易混淆对不同学生的印象，也容易使部分应聘者产生公司存在“暗箱操作”的误解。而现在则采取集体面试的方式，面试小组对几个候选人一起进行面试。集体面试既节约了时间，提高了效率，又保证了整个面试的公平性。

KAAPP评价体系，锤炼职业经理人

中粮集团下设九大业务板块，总部有8个职能部门，按照“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的战略指导思想，如何管理好集团有限相关的多元化产业和分布在不同行业和企业的经理人队伍，给中粮集团的管理层提出了挑战。在这样的背景下，中粮集团实行了“6S”管理，“6S”实际上是6个体系（System）的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、财务管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。

2005年4月，中粮第一期高层战略研讨会在北京举行，会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿景等进行了反思和研讨。其中，中粮经理人的评价标准成为这次会议的一个讨论焦点。

KAAPP：全面的评价指标

中粮集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来中粮集团采用了“KAAPP体系”，它是在董事长宁高宁的亲自参与下，高层经理人经过研讨共同得出的一套体系。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。

中粮集团确定了经理人评价框架后，对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面的评价，采取专家决策的方法。高层经理人首先采用德尔菲法对人力资源部提出的知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库进行筛选，最终得到20个具体指标。

中粮集团人力资源部首先对讨论出的指标进行了详细的定义，并对不同的要素采取了不同的评价方式。首先，对于知识要素的评测，一般管理人员采取考试、测验的方式，而对中高层经理人，则主要采取上级评价的方法。其次，对于能力和态度的10 个要素评价，主要采用360度评价，通过上级、平级、下级和自我对同一个指标进行评分，就会得到一个全面客观的分数。其中，上级、平级、下级权重分别为5、2、3。第三，对于个性评价中的6个指标，最初是采用心理测量的方式进行，后来又逐步跟他人评价相结合。

除了前四个字母“KAAP”之外，对于业绩（P）的评价，则来源于每年业绩考核结果，业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，主要有销售收入、经营利润、净资产收益率（ROE）、现金流等指标。

KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观因素的影响。KAAPP评价报告通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。

KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力。

科学的评价操作程序

中粮集团从2006年开始运用“KAAPP体系”对全体中高层经理人进行评价，累计超过80%以上的人员接受过KAAPP评价，评价结果为集团高层领导了解、评价和任用经理人提供了系统全面的信息支持，有效地改进了原来经理人使用开发中“重学历、看身份、凭印象”的方式，逐步形成了适应“新国企”变革转型需要的新型人力资源管理评价体系。

KAAPP体系在制定和操作执行的过程中，并不是一成不变的，会根据实际问题进行针对性的调整。在经理人评价实施初期，中粮集团在对所有经理人采用同样的行为标准进行评价时，发现一把手在许多项目上的得分都明显高于副职，其实企业对一把手的要求和副职是有很大不同的，如果都按相同的标准评价，一把手自然会占有优势，这样就缺乏公平性。基于这样的分析和思考，人力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了不同级别的KAAPP评价标准，逐步将不同行业和不同类型的经理人评价标准分别进行了细化。

在具体的评价环节当中，中粮集团一开始使用的是“均值”和“标准差”的概念，但由于原始得分难以用统一的标准进行划分，故在分析结果和汇报时不易清晰表述。为解决这个问题，企业最终引入“分位”的概念，将每个要素、维度的得分都用“分位”表示出来，这样通过清晰表达被评价者在全体中粮经理人中所处的位置，比较出各要素之间得分的差异，最终能够清楚地发现经理人的优势和不足。

在实际运用360度评价时，企业发现有的被评价者没有平级或者下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就形同虚设，于是将其改变为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细规定。

对于像中粮这样的大型企业集团来说，由于被评价人员数量众多，信息的录入、分析成为一项非常耗时耗力的工作，KAAPP 体系要想顺利实施就离不开信息化建设，经过与信息部门的通力合作，中粮集团人力资源部开发出符合中粮特色的信息化评价系统，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立，极大地提升了工作效率。

评价与经理人职业发展紧密结合KAAPP评价体系的实施，对于中粮集团经理人队伍的晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升；能力、态度优秀，而每年的业绩都没有出色表现者，企业会对其进行岗位调整；对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩；对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予降级或淘汰。

为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，中粮集团还将二者的评价结果跟奖金分配挂钩，奖金的发放根据业绩、能力和态度评价的结果，权重为7：2：1。薪酬调整对于优秀员工、良好员工和一般员工的调整比例差距会很大。

“评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美。”KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项重要的核心工作。评价反馈机制改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部门集团领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不足，促进其自我改进和优化，这也将原有经理人的自我成长逐步转变为企业帮助经理人成长。

中粮集团构建的KAAPP体系对企业人力资源管理的修正和完善具有极强的推动作用。KAAPP体系将中粮对于经理人各方面的评价进行了系统性的整合与集成，通过这个平台，集团能够全面系统地掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。

让培训成为员工发展的核动力

在中粮集团人力资源部总监迟京涛看来，中粮的培训体系一定要跟经理人评价体系相结合，虽然在业务发展方面各个业务单元相对独立，但围绕着“人才发展主线”，集团人力资源部要起到主导作用。

培训，重在统一思想、融炼团队

中粮集团的培训不是传统意义上请老师讲课，学员在台下听，而是将培训作为一种工具方法引入到组织和团队建设中来。董事长宁高宁认为，培训师跟传统意义上老师的职责应该不一样，并不单纯是纯知识和专业技能的培训，而是要通过培训来促进组织的发展，促进团队的建设，启迪大家的思维，挖掘大家的潜力，最后达成共识，培训的过程也就成为统一思想、融炼团队的过程。现在中粮的很多培训课，宁高宁都会亲自参加。培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘泥于形式，而注重培训效果。有了集团领导的有力支持，人力资源部建立培训体系的时候，更容易打通各个业务单元的沟通渠道。

中粮集团的培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计。首先要明确培训目的，清楚培训最终要达到一个什么样的效果，重点要解决哪些问题。中粮集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会首先安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。

《企业忠良》和“忠良书院”

中粮集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是中粮集团的一种独特培训方式。中粮集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长宁高宁对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟中粮发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，中粮的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。

现在，中粮集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在中粮原来的培训中心龙泉山庄建立了具有深厚中粮文化特色的校区。关于软件建设方面，第一步就是要建设适合中粮经理人发展的课程体系、师资体系、评价体系和知识信息管理体系，这些体系的建立主要是围绕着员工的职业生涯和企业战略的发展要求来设立的。在不远的将来，中粮集团各级经理人的培育和成长都要通过“忠良书院”进行，“忠良书院”将成为中粮经理人的摇篮，成为中粮思想的发源地。

薪酬绩效逐步与市场接轨

以岗定薪，按绩取酬，注重公平

中粮集团虽然是一个国企，但其业务都处于竞争性领域，人才自然也面临激烈的市场竞争。逐步建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到能否吸引到人才，留住人才，关系到中粮未来的可持续发展。中粮集团总的薪酬体系架构所遵从的原则就是按照市场的游戏规则，以岗定薪、按绩取酬。尽管各个业务单元分属不同行业的企业所采用的方法有所差别，固定工资和浮动工资的比例有所不同，但整个薪酬体系设计要报集团总部审批，总部则会根据实际情况把握三个方面的平衡：一是外部平衡。按市场、行业特点建立薪酬体系，以便更好地招聘选拔人才；二是内部平衡。根据各个业务单元贡献大小来评定岗位的价值，对岗不对人。随着人员岗位调整，级别也要调整，以避免过去能上不能下，“背着级别跑”的现象；三是自我平衡。鼓励员工发挥积极性，每人每年的贡献不一样，评价也会各不相同。

业绩评价纵横兼顾

过去中粮集团在进行业绩评价时，主要是将实际完成情况与年初的预算进行比较，这使得每年的预算会成为“吵架的预算”：总部倾向于为单元制定一个较高的预算目标，而单元为了在年终业绩评价获得高分，倾向于将预算压低。每年的预算其实是在一个总部与单元的博弈中达成。现在由于业绩评价中，预算在评价中的权重仅占20%，而更多是强调与历史值的比较，更加强调业务的成长，而并非与预算的比较。

中粮集团目前除了以历史比较作为纵向标准外，还在横向上寻找参照坐标，开始对标行业内竞争对手的业绩数据。比如，如果中粮集团某个业务单元的增长率是30%，但是竞争对手或者所在行业内的平均增长率是50%，那么这个业务单元的业绩增长就是达不到集团要求的。

最终，中粮集团的业绩评价体系采用了自身历史数据和行业内数据相结合，纵向评价与横向比较相结合的设计思路，做到了既关注自身发展状况，又进一步与市场接轨。

充满阳光的“新国企”文化

阳光文化下的主人翁精神

现在中粮集团的员工，只要是在上班时间打他们的手机，首先就会在手机中听到一首《阳光》的歌曲，歌曲由高晓松作曲，董事长宁高宁作词，这首歌是中粮集团正在积极建设和推广“阳光下的企业文化”一个方面的反映。过去传统国企的文化特点之一就是人际关系复杂，但目前中粮集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化。

在集团内工作，讲求的是“感恩”、“欣赏”、“信仰”。就像宁高宁在文章《高境界》中提到的，“ 永远用感恩的心态看待你的周围，就不会特别地挑剔别人，也不会对环境总是抱怨不休 ”；“用欣赏的眼光看你的同事、你的客户、你家人的时候，会觉得他们特别美，甚至缺点都是美的，人会变得很大度。德鲁克的《旁观者》前言里写了一段非常深刻的话：当我把世界上形形色色的人都用一种欣赏的眼光来看的时候，世界变得非常美好。对同事，你要尽量用欣赏的眼光看他，把他放在最合适的位置上，发挥他的长处，让他去成长，这是我们组织成功中非常重要的一点”；“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想”。

“新国企体制下的人力资源管理”的特征就是保留国有企业人事组织化管理优点的基础上，加入外资和合资企业人力资源管理方面的市场化机制。比如在国有企业人事组织化管理当中，大家都有“主人翁”的感觉，也就形成了员工普遍热爱企业、忠诚企业的组织文化。很多去国外留学的员工，即使是自费留学，学成回国后还是愿意继续在中粮服务，类似这样的文化恰恰是外资企业所缺少的。

客户导向，追求完美

篇6：集团企业财务管理的新方向

摘要:市场研究表明，截至2003年，中国集团财务管理软件的市场规模已经达到了6.0亿人民币，市场增长率近两年来已经接近60%。专家预计，到2005年底，中国集团财务管理软件的市场规模将超过10亿元。对中国管理软件巨头们来说，这实在是一块不折不扣的诱人“蛋糕”。在市场规模不断加大的今天，怎样在实际中正确实施集团企业财务管理软件，怎样设计出符合客户需求的系统，是众多软件企业探讨的话题，本文将就这些问题展开讨论。Summary: Market research indicates that ,to 2003 ,the market scale of group financial department software in China has been up to 60 million RMB ,and the rate of increasing also been up to 60%.Experts suggested that ,the market scale of group financial department software in China will go up to 10 million RMB to the end of 2005.To the magnate of department software in China ,it is a very delicious cake.Today ,with the increasing scale of the market ,how to implement the financial department software in practice ,and how to design the system which can meet the needs of client, have becoming the hot topic in most of enterprises of software.Now we will begin our discuss on these issues.关键字：财务管理软件核算会计软件预算管理资金管理

一．集团企业在财务管理上的新需求

在现代企业制度中，财务管理扮演着一个十分重要的角色。当今的财务管理已经完全超越了计划经济体制下的核算的范畴，而是从更高的层次参与企业控制、企业经营和企业管理。财务管理的地位越来越被企业的决策者所重视。企业的最终目的是所有者权益最大化，满足企业这个目的的最根本手段是“开源节流”，即增加企业的收入和降低企业的成本。从开源的角度，财务管理所面临的主要命题是如何加强资本运作；从节流的角度，财务管理所面临的主要命题是如何有效的控制成本。这两点都对企业的财务管理提出了更高的要求。那么在这样的一个集团化管理背景，对于集团财务管理有何要求呢？我们认为，集团企业对于财务管理的要求至少在以下几点：

1．可以根据公司对外的投资融资的活动，灵活的变换公司的组织架构；

2．出于集团管理的特殊需要，应该能够增加集团对于下属机构的财务控制能力，增加财务数据反馈的速度和透明度；

3．从集团企业的目标管理模式上考虑，集团财务管理应当支持对于企业的财务管理的事前计划，事中控制，事后分析的全面管理；防止集团公司内部计划和执行相分离的问题的出现；

4．从集团投资多元化，跨区域经营的角度考虑；应该支持多行业，多区域（甚至是跨国）的会计制度，同时支持不同会计制度之间数据交互；

针对这种集团化企业的财务管理需求，我们应该突破传统的以单一机构核算为主的，单纯记账的财务核算方式；建立基于事前、事中、事后的全面管理模式的软件系统；通过对于整个集团的资源进行集中管理，实现预算和执行，控制和分析的动态结合；更好的发挥集团整体财务管理优势，为集团企业在日后更好的发展打下扎实的基础；因此，我们可以定位于以下几个方案：定位于财务会计领域的账务核算解决方案，定位于管理会计领域的全面预算解决方案，定位与集团集中资金管理的资金管理解决方案，以及专门的财务分析解决方案，这些基本覆盖了现代企业在财务应用上的各个方向，有机地构成了面向大型企业集团全面财务管理的整体解决方案。

二．实行集团企业财务管理势在必行

在市场经济高速发展的今天，企业保证其内部的协调运作，保持企业内外信息交流的畅通显得由为重要。但是，传统财务软件难以满足集团企业新的需求。中国的财务与企业管理

软件在过去20 多年来几乎没有发生根本性的变化。从最初的核算型财务软件到最近的管理型财务软件, 虽然在功能上有了极大的增强, 但从产品本质来看, 还停留在功能的增减、界面的改变、产品的升级上。还没有形成质的飞跃。

集团财务管理软件是集核算和管理于一体的会计信息系统。它除了有完善的会计核算业务功能外，还应大大加强对会计数据分析、预测、计划定制功能，支持各种中下管理层次的管理决策和某些集团内高层次的半结构化决策，传统的会计软件与之是大相径庭的。新型的财务管理软件应从全局着手，加强集团企业其他各部门的协调发展。由于它必须在核算型软件提供正确数据的基础上执行，所以要想把集团财务管理发展起来，必须做到两者的协调统一发展。

国内会计软件成长并不成熟，所以普遍地存在着一些问题。我们要看到传统集团会计软件的不足之处：

1．以财务部门为核心,仅局限在财务部内部,日常会计核算仅仅是完成事后核算反映的功能,无法进行事前和事中的预测、监督和控制；

2．单纯的会计核算数据的原始性致使部门只能获得未加工处理的会计信息，而现代企业发展对半管理信息的需求上更为注重和渴求；

3．技术平台较低，已难以适应在集团内部实现分级管理所要求的网络化、集中化、管理化等较高要求。传统财务软件从设计和实施上大都着眼于局域网环境下的应用, 对企业的全局性管理缺乏合适的解决方案，并且大部分传统财务软件还不能实现随时随地对企业财务进行监控与管理, 无法实现真正的移动办公, 从而使企业的管理者无法实时掌握企业的内外部信息, 无法及时做出准确的判断。这样, 在国际经济一体化的今天, 一个企业要想在竞争中取胜或保持领先是非常困难的；

4．软件版本不同，功能范围不同，业务分散。如材料、销售、工资、固定资产各子核算子系统之间相互分隔，直接加大了统一管理监控的难度，难以保证各级财务数据的准确性和及时性，降低了工作效率，加大了系统维护难度；

5．软件接口众多，不稳定性很大，报表软件与其他软件的有机结合不够，很多报表的处理仍停留在手工基础上，数据可信度和可用性大打折扣。

为改变以上种种弊端，新型的、适应新模式下管理需要的网络集中核算系统势在必行。新的集团财务管理软件要求我们提出新的要求。根据集团财务管理软件的特殊需求，实行网络化管理，数据大集中模式，满足集团各级核算管理需求，集团实现财务数据远程实时查询、统计、分析，提高工作效率并保证较高的安全性。通过网络集中化的财务核算建设，实现财务数据的集中，借助先进的网络信息技术实现事中控制，并通过与预算的结合指导核算执行，在领导层面全局掌控财务情况。

三．集团财务管理软件新特征

与一般核算型会计软件相比,管理会计软件是一个有较高集成度的新系统,它集核算、控制、预测、决策于一身。它通过与企业其他部门数据的对接,将企业各部门发生的原始数据直接引到财务系统中来,充分利用控制、预测系统,对企业供应、生产、销售和资金、成本、利润各方面进行检查、分析、考核和评价,然后通过智能决策支持系统,为企业各管理层次提供决策信息。此外,从使用的数据来看,它除了利用货币性基础数据以为会计核算之用外,更注意内部业务和外部业务的非货币信息,如宏观经济指标、同行业的可比数据、市场信息等。这样数据之间是相互关联的,在系统设计时就应该根据管理的需要合理安排,系统各模块之间紧密结合,形成一个有机的整体。

管理型会计软件是一个十分灵活和开放的系统。管理型会计软件使用对象主要是企业内部管理人员,特别是要经常作出决策的管理高层人员，为他们提供企业各方面信息服务，包括货币信息在内的一切有利于企业管理的信息。但是,不同的管理层次需要的信息是不一样的,不同的企业之间无法实现统一的管理模式,因此管理方式有很大差异。所有这些特点就决定了管理型会计软件一些基本的特点，较高自由度、较大灵活性和较强专用性；同时,它还应该是一个开放的管理系统,具备便捷的人机交互功能,使用户可根据需要对所得的信息加以处理和利用。

而集团企业基于它本身的特殊性，需要在具备一般管理会计软件特征的基础上，各个模块也应有其新的特征。以下我们对预算管理系统、资金管理系统、集中核算系统和技术平台四个个模块进行阐述。

一．预算管理系统方面：

现代管理学认为，管理的三大职能是：计划、控制和决策。传统的企业管理侧重于事后分析和总结，利用过去的经验作为未来的指导。但是，当前的经济环境下，经济周期大大缩短、市场变化迅速。因为存在变化的不确定性，因此，单纯基于过去的经验已不能成为企业未来发展的指示杆。计划和预测职能，在新的经济环境下变得越来越重要。管理、计划、控制成为企业管理的核心任务，而实现这一思想的一个重要手段就是实行全面预算管理。

从市场经济环境来看，随着社会生产力的发展和商品供应的愈渐丰富，买卖双方角色相互转换，客户也就是消费者取代产品成为企业生产经营的指导。同时，社会产品的同质化现象也越来越严重，企业间的竞争也越来越激烈，这就加大了企业开拓新的市场和客户的难度同时企业成本也越来越大。在这种情况下，如何进一步充分利用企业内部的现有资源，降低企业经营成本，开源节流，从而实现相同市场和销售条件下利润的最大化，就成为每个企业所面临的必须研究的重要课题。以制造业巨头日本第一大家电企业松下电器为例，2001财年出现50年来首度亏损，亏损额高达4320亿日元。针对这种情况，松下宣布2002年将在全公司范围内更加强力的推行全面预算管理制度，以期进一步控制成本，削减开支，改善经营状况。所以我们应看到预算管理在企业生存发展中的重要性。通过有效的预算管理，可以达到以下目标：

1．有助于解决目标管理的“落地”问题；通过建立预算系统提供的整套预算定制模版，可以方便的将抽象的企业目标变成行之有效的预算计划；

2．根据客户的实际需要，灵活地定义不同预算类型，如经营预算、费用预算、财务预算、专项预算等，并可以在不同的年度方便地定义不同版本的预算模板；

3．在预算的执行过程中，可以通过集成数据平台，获取来自资金，核算系统的数据，及时进行多级预警；实时分析预算执行情况。

二．资金管理系统方面：

新的财务管理系统在资金管理方面应打破企业集团管理层次过多，“子不认母”、“母不识子”、“集而不团”的现象，通过在管理手段上下工夫，从而提高集团公司的市场竞争力、降低运营成本，加速资金周转，企业强财务监管力度，在财务管理方面力求与国际惯例相协调，追求现代企业财务管理的高标准、高质量和高效率，满足公司目前需要和中长期发展要求，达到对集团所属单位资金的监控和运作，防范资金的风险，提高资金的效益。

集团企业财务管理系统中的资金管理系统应着眼于“集中管理、统一平衡、内部调剂、有偿使用”的原则，通过协同管理，将集团内部各级单位的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂，融通运用，通过吸收企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率，并进行目标成本的管理；企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和进行有效管理。对资金的管理能够有效地从现金流的角度对全省烟草运行状况和资金质量进行判断，增强宏观调控能力；也促进了财务管理的规范与创新，同时加强了行业监督，有力解决了资金账外循环和资金管理失控等现象。

通过使用新型的资金管理模式达到如下目标：

1．按照全面预算管理的要求进行系统内资金的上划下拨；

2．通过成员单位分设收入、支出两类账户，实现收支两条线，加强资金的管理和监控，避免成员单位出现资金使用问题；

3．通过资金上划，实现集团资金的统一管理和运筹，并进行有效的监控；

4．通过借还款的管理，实现整个集团内部单位间资金的相互拆借和调剂，有效利用内部资金，减少资金借贷的成本，提高公司的诚信；

5．通过内部结算，以“走账不走钱”的方式加快集团资金周转速度，减少在途资金和相互拖欠的现象；

6．通过商业银行接口，实现与银行的无缝连接，加快资金周转，大大地减少财务费用支出；

三．集中核算系统方面：

1．提供各种会计管理服务（总账，出纳，应收，应付，资产，薪资等）。支持在统一核算口径下的，多会计制度，多币种的财务数据的快速的财务汇总和合并，从而满足对于集团多行业，跨地区的经营模式的需要；

2．提供基于实时的内部对帐。用于针对集团各个机构之间的内部交易的对帐处理，用于保障集团内部交易的准确性；内部对帐可以在集团总部层面实现，也可以根据集团具体情况，在下属机构分级实现；

3．业务财务一体化，支持集团对于财务会计的集中管理，实现“集团上下一本帐”；不仅仅集中核算内部的各个模块之间可以进行数据交互；而且通过集成数据平台可以和其他业务系统（分销，生产，物料管理系统）进行数据交互；降低工作量；支持和其他业务系统的接口，以实现财务业务一体化；

4.严格的权限控制，集团企业内部财务组织机构复杂，财务人员多、业务量大，财务系统安全性控制相对难度较大。系统实现严格的权限控制，做到每个操作员严格按照所分配的权限进行操作，并且每次操作有据可查，权责分明。，增加领导查询功能，可以查询所有下级公司的帐簿和凭证，通过特殊的权限实行管理监控。

四．在技术架构上，集团企业财务管理系统也存在着自有的特点:

1．和主流的ERP产品如SAP、Oracle、Baan的无缝整合和全面集成,实现系统的完全兼容；

2．DDN直连和网上银行两种模式实现和银行接口，进而实时完成资金结算；

3．基于先进的B/S架构，保证应用系统的可移植性和高安全性，真正实现平台的网络化；

4．包括硬件、网络、操作系统和数据库、软件、制度五个层次的安全体系；

5．基于INTERNET，易于在集团型组织进行部署；

6．应用工作流(Workflow)技术，用户自定义业务审核流程。

四．集团企业财务管理软件前景

集团企业财务软件是随着集团企业的发展而发展起来的。我们国家近几年来集团企业发展出现了高潮，不管是来自国家重组的还是从民营企业发展起来的，都出现了一大批集团企业，这是集团财务管理软件在近年来兴起的一个最根本的原因，有人把集团财务软件的出现比做是中国财务软件的又一次浪潮，其实一点也不为过。集团财务系统是以标准的财务系统为基础的，如果没有一般的会计核算系统为基础，很难做好集团财务。所以，未来集团财务软件的发展必将在现有的财务软件企业基础上产生。中国集团企业财务管理软件，存在两种形态。一种形态是：从普通财务管理软件升级到集团型财务管理系统。另一种是：重新构建新的集团财务管理系统。这两种形态在未来一段时间内都会有较大幅度的增长，而第一种形态由于应用基础的因素，同样可以减少开发成本，在未来依然会占据主要的应用市场。虽然从表面上看，集团财务软件有很大的市场和发展空间，但是，实施起来势必会有一定的难度，目前，集团企业没有很好的管理模式能够让软件企业作为一个技术平台。因此，软件企业应该从另一种角度去看待集团模式标准化的研究，不仅仅看成是纯粹的软件开发，而应该

先构筑管理平台，看它的管理是否达到了最佳的状态，在这个基础上，软件企业在这个领域才更容易成功。

参考文献：

1．《经济师》2004年第9期

2．《统计与咨询》2005年第4期

3．《财务与会计》2005年第4期

4．《江西财经大学学报》2004年8月

5．《企业改革与管理》2004年第二期

6．《中国会计电算化》2004年第4期

7．《财务软件功能的用户要求探析》黎克双、王孝成编著

8．《会计电算化——企业管理现代化的必由之路》文习祥

9．《现代计算机-我国财会软件的问题和改进的建议》丁朝霞

10．《中国会计算化-论当今我国会计电算化应用的问题与对策》赵绍光