旅游企业绩效管理

旅游企业绩效管理（精选8篇）

篇1：旅游企业绩效管理

女性高管对旅游企业绩效的影响

来源：中国论文下载中心作者：刘明编辑：studa121

1摘要:本研究以中国旅游企业为研究对象,以关于企业高管团队的文献为基础,选用27家具有女性高管的旅游上市公司为研究样本,探讨女性所占高管比例,女性受教育水平和女性年龄对旅游企业绩效的影响。

关键词:女性高管;企业绩效;旅游企业;公司治理

一、旅游企业女性高管对企业绩效影响研究

近年来,对于女性高管对企业绩效影响的研究也日渐受到国内外学者的重视。然而,国内外针对此问题的研究普遍应用在西方管理情境中,却很少用于具体的行业情境中。因此,对旅游企业高管团队的研究文献比较稀缺。女性高管对旅游企业绩效的影响更是少之又少。这也是本文研究的创新之处。

二、研究假设本文研究假设如下: 假设1:女性在高管团队中所占比例与企业绩效之间有显著影响假设2:女性高管的年龄对旅游企业绩效有显著影响假设3:女性高管受教育水平对企业绩效有显著影响

三、数据与研究方法本文通过选取27个旅游上市公司作为本文的研究样本。

(1)因变量为企业绩效。本文使用净利润率作为考察企业绩效的指标。(2)自变量①女性所占高管比例:分为高、中、低三组进行研究。②女性高管受教育水平:分为高和低两组。③女性高管平均年龄:分为高、中、低三组。(3)控制变量 ①企业规模(Size),即公司前一年帐面总资产的对数值 ②财务杠杆(Lev),即总负债与总资产比率 ③高管团队规模(Numexe),包括高级管理人员、董事会成员和监事会成员 ④企业年龄(Age),即公司自创立到2008 年年末的时间长度。3.实证研究。本文运用SPSS对前文所述的女性高管对旅游企业绩效的影响进行方差分析。通过方差分析,得出相应的显著性概率P=0.167>0.05,满足方差分析的前提条件。女性所占高管比例的F统计量的值为1.027,相应的显著性概率 p=0.378>0.05。女性高管平均受教育水平的F统计量的值为 1.788,相应的显著性概率p=0.198>0.05。女性高管平均年龄的 F统计量为0.431,相应的显著性概率p=0.656>0.05。具体分析如(表

1、表2):(1)女性所占高管比例对旅游企业绩效的影响。表1中,所有显著性概率都大于0.05,说明高、中、低的女性所占高管比例在净利润率方面都没有影响。因此,拒绝假设1。

(2)女性高管平均年龄对旅游企业绩效的影响。表2中,因为所有显著性概率都大于0.05,说明不同水平的女性高管平均年龄对净利润率都没有显著影响。因此,拒绝假设2。

(3)女性高管平均受教育水平对旅游企业绩效的影响表3中,因为所有显著性概率都大于0.05,说明不同水平的女性高管平均受教育水平对净利润率都没有显著影响。因此,拒绝假设3。

四、结论

通过研究可以看出,在旅游上市公司中女性高管所占公司高管团队比例,女性高管受教育水平,女性高管年龄都与其净利润率之间不存在显著关系。这一结论也间接说明女性所占高管比例,女性高管受教育水平,女性高管年龄这些指标都不是旅游上市公司公司高管经营能力的决定因素。

参考文献

[1]陈伟民.高管团队人口特征、社会资本和企业绩效[J].郑州航空工业管理学院学报.2007(2)

[2]马富萍.高层管理者社会资本对企业绩效影响的研究[J].煤炭经济研究.2010(11)http:///

[3]陈爱娟,常花,王小翠.企业家社会资本对企业绩效的实证研究——以浙江民营企业为例.软科学.2011(8)

[4]张必武,石金涛.国外高管团队人口特征与企业绩效关系研究新进展[J].外国经济与管理.2007(6)http://.cn/

[5]汪金龙,常叶帆.高科技上市公司高管人力资本与公司绩效的实证研究.中外科技论坛.2008(6)

[6]何云,刘斌.民营企业内部治理结构对企业绩效影响的实证研究[J].中国管理信息化.2008(6)

[7]赵睿.高管薪酬和团队特征对企业绩效的影响机制研究[J].中国社会科学院研究生院学报.2010(6)http://

篇2：旅游企业绩效管理

目录

摘要

一、绪论

二、高绩效营销团队的概论

（一）团队的涵义

（二）高绩效营销团队的涵义

三、高绩效营销团队的必要性

四、高绩效营销团队建的建立途径

（一）高绩效营销团队的建立

1.团队成员的选择

2.团队的培训

3.管理者个人魅力的提升

4.公司本身的不断发展

（二）高绩效营销团队的管理

1.团队管理的涵义

2.制定良好的规章制度

3.建立明确共同的目标

4.营造积极进取团结向上的工作氛围

5.良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙

6.营销团队管理制度

（三）结束语

致谢

篇3：旅游企业绩效管理

旅游业是我国国民经济的支柱产业之一, 旅游产值在国民经济中的产值一直处于上升阶段, 在本年度将占国内生产总值的8%左右。改革开发以来, 我国旅游产业成功地实现了跨越式的发展, 产业规模不断扩大、产业体系日趋健全、产业基础日益完善, 从而奠定了我国旅游大国的地位。2010年, 我国旅游人数将达21亿人次, 国内旅游收入超过1.1万亿元, 入旅游人数将达1.36亿人次, 旅游外汇收入超过420亿美元, 从而使我国旅游总收入有望超过1.4万亿元。可见, 旅游产业是我国国民经济中名符其实的朝阳产业。一般而言, 旅游业包括酒店业、旅行社业、旅游景区业、旅游运输业及会展业等。在旅游经济体系中, 旅游上市公司是旅游产业的龙头产业, 在产业结构、产业转移与产业升级等方面带动了旅游业的全面发展。从1993年我国第一家旅游企业———新锦江上市, 经过近二十年的发展, 已形成40余家上市公司, 从而使旅游上市公司成为旅游经济体系中的核心经济力量。目前, 我国沪深两市旅游上市公司的总股本为72亿股, 总资产规模超过330亿元, 平均资产规模为13.2亿元, 已成为我国证券市场上的一个重要板块。2001年4月, 中国证监会在《上市公司行业分类指引》中规定, 上市公司营业收入比重可以作为上市公司类型的分类标准。当公司某类业务的营业收入比重大于或等于50%时, 则公司属于该种业务类型的上市公司;当没有任何一类业务的营业收入比重大于或等于50%时, 如果某类业务营业收入的比重比其他业务收入比重均高出30%, 则公司属于该种最大业务类型的上市公司;除去上述两种类型的上市公司均属于综合类上市公司。根据这一分类原则, 我国旅游上市公司一般分为三种类型:酒店宾馆类、资源景点类与综合类。如新都酒店、锦江股份、华天酒店与金陵饭店等上市公司均属于酒店宾馆类上市公司, 峨嵋山A、华侨城A、桂林旅游与黄山旅游等上市公司均属于资源景点类上市公司, 而西藏旅游、中青旅、西安旅游与东方明珠等上市公司均属于综合类上市公司。如同我国其他各种行业的上市公司一样, 我国旅游上市公司也遭遇了一系列治理危机。我国的经济制度与经济体制与西方国家存在着较大的差异, 导致了我国上市公司的内部运营机制与西方国家上市公司有所不同, 特别是国有股一股独大、内部人控制、董事会职能模糊、信息披露缺失、相关利益者治理弱化等问题, 一直是困扰我国上市公司治理的难题。同样, 这些难题也一直困扰了我国旅游上市公司的发展。因此, 公司治理的改进是提高我国旅游上市公司运营效率的有效策略。我国旅游上市公司的治理绩效受到一系列因素的影响, 在这些因素中, 有些对上市公司治理的改进产生了实质性的促进作用, 有些没有发生显著的作用, 有些甚至阻碍了旅游上市公司的成长与壮大。因此, 对这些影响因素的功能识别是实施旅游企业公司治理改进的前提。公司治理绩效影响因素的分析在理论上等同于公司治理的评价体系分析, 即需要借鉴于公司治理评价体系的研究成果, 才能构建合理的公司治理绩效影响因素模型。然后, 尽管自本世纪初期以来, 我国理论界的上市公司治理评价体系的研究取得了较大的进展, 然而, 旅游企业上市公司治理评价的研究仍处于空白状态。因此, 旅游上市公司治理绩效影响因素模型的分析与检验对于旅游上市公司治理绩效的实践性改进具有一定的现实意义。

二、研究设计及实证分析

（一）样本选取和数据来源

本研究采用李克特7点量表对10个测度指标进行数据收集，样本为沪深两市旅游上市公司。指标测评采用专家打分法，对每一个样本的指标分别评分，然后取其平均值作为该样本指标的值。本次数据调查共选择旅游上市公司35家，调查时间为2010年5月 1日至2010年7月1日，共61天，最终获取有效样本35份。

（二）模型建立

我国旅游上市企业与其他各种类型的上市企业在公司治理机制上存在着一些共同的特征，但也存在着若干自我特征，因此，旅游上市企业公司治理绩效模型的构建不仅需要密切联系于我国旅游上市公司的运作环境，同时也要借鉴于公司治理评价的研究成果。目 前，在我国公司治理评价研究体系中，南开大学公司治理研究中心的南开治理指数具有较强的影响。2000年，南开大学公司治理研究中心根据 我国公司治理的特征提出了《中国公司治理原则》。2003年，该中心以《上市公司治理准则》为基准，综合考虑《公司法》、《证券法》、《上市公司章程 指引》、《上海证券交易所上市公司治理指引》(征求意见稿)、《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》、《股份转让公司信息披露细则》等 有关上市公司的法律法规及其相应的文件，同时借鉴国内外已有的公司治理评价指标体系，设计推出中国上市公司治理评价指标体系，涉及控 股股东行为、董事会治理、经理层治理、信息披露、利益相关者治理、监事会治理等六个维度。2007年，在2003年研究的基础上，经过四年之久的 研究，南开大学公司治理研究中心又推出了“中国公司治理评价指数CCGINK”，简称南开治理指数，进一步拓展了公司治理的研究领域，在理论

y=β0+β1X1+β2X2+β3X3+β4X4+β5X5+β6X6+β7X7+β8X8+β9X9+u 其中，各变量符号的意义如下：y为旅游上市公司治理绩效。X1为股权结构，即公司股权在股东之间配置的合理性;X2为股东大会，即股东大 会的规范性与有效性;X3为职责明晰性，即董事长与总经理之间职责界定的明晰性;X4为独立董事制度，即独立董事制度的规范性与有效性;X5 为监事制度，即监视制度对公司治理的促进效应;X6为薪酬激励，即薪酬制度对经理人员的激励效应;X7为股权激励，即股权分配制度对经理人 员的激励效应;X8为信息披露，即信息披露的质量、规范性与经济效应;X9为绿色服务，即绿色服务战略的实施力度与实施质量;u为样本残差项。

(三) 研究方法本研究拟采用后向淘汰 (backwardelimination) 回归分析法进行模型检验。

后向淘汰回归分析是逐步回归分析法的一种, 而逐步回归分析法又称为逐步选择法, 是为了达到选用一个有用的预报变量子集的目的, 不断剔除或添加变量进入回归模型之中。采用逐步添加变量方法的称为前向选择回归分析, 而采用逐步剔降变量的方法的称为后向淘汰回归分析。

（四）回归分析

基于我国旅游企业公司治理的绩效模型，借助于SPSS12.5统计分析软件，通过对有效样本数据的回归分析，得第一次回归分析结果如(表1)所示。可以发现，R2=0.336，F=61.257，F值具有较高的显著性。根据检验结果可知，系数β1和β7的值不显著，因此，在模型中剔除自变量x1与x7后进行第二次回归分析，结果如(表2)所示。可以发现， R2=0.412，F=77.179，F值具有较高的显著性。根据检验结果可知，系数 β3和β5的值不显著，所以，在模型中剔除自变量x3和x5后继续进行第 三次回归分析，结果如(表3)所示。可以发现，R2=0.571，F=112.468，F值 具有较高的显著性，各系数值也具有一定的显著性，因此，本研究模型 停止后向淘汰回归分析。

三、结论

根据检验结果可知, 在我国旅游上市企业的公司治理过程中, 股东大会、独立董事制度、薪酬激励、信息披露与绿色服务战略等因素对公司治理的实施产生了显著的激励, 而股权结构、董事会职责明晰性、监事制度与股权激励等因素对公司治理的实施没有产生实质性的影响。因此, 在我国旅游上市企业的公司治理过程中, 应逐步加强股东大会的监督力度, 完善独立董事制度建设, 充分发挥薪酬激励的功能, 优化信息披露机制, 并持续开展绿色服务战略, 才能进一步发挥现有因素的积极功能, 实现公司治理效率的持续性改进。同时, 在我国旅游上市企业的公司治理过程中, 应该逐步优化股权结构, 明晰董事会与经理层的职责, 改进监事会的运作机制, 调整经理层的股权激励方式, 从而激活潜在治理因素的功能, 为公司治理绩效的改进注入新的活力。本研究结论的获取基于我国旅游上市企业的公司治理实践的现实性检验, 具有一定的可靠性, 从而能够为我国旅游上市企业公司治理的改进提供可行的理论借鉴。

摘要：公司治理的优化是提高旅游上市公司运作效率的有效策略。本文实证检验揭示了旅游上市公司治理的内部机理。结果表明:股东大会、独立董事制度、薪酬激励、信息披露等因素对公司治理的实施产生了显著的激励, 而股权结构、董事会职责明晰性、监事制度与股权激励等因素对公司治理的实施没有产生实质性的影响。

关键词：旅游上市公司,公司治理,独立董事制度,股权激励,信息披露

参考文献

[1]祁黄雄、陆建广:《旅游上市公司多元化战略选择实证研究》, 《经济论坛》2009年第2期。

[2]刘海英、刘志远:《旅游上市公司增长机会与资本结构关系实证研究》, 《山东大学学报》2007年第3期。

[3]孔莉、余虹:《投资者关系管理——云南旅游上市公司提升价值的新坐标》, 《经济问题探索》2009年第5期。

[4]张同建:《我国旅游企业互惠性偏好、内部营销与核心能力的相关性研究》, 《经济地理》2009年第11期。

[5]邓健、张同健:《我国旅游企业电子商务成长性测度体系研究》, 《技术经济与管理研究》2010年第1期。

篇4：旅游企业绩效管理

关键词：企业管理 绩效考核 烟草绩效管理是烟草商业管理企业重要手段之一，但在实行过程中还存在许多不完善的地方。那么如何不断完善烟草商业企业绩效管理，提升烟草商业企业绩效管理水平呢？笔者浅谈几点意见和建议。

一、绩效管理对烟草商业企业的重要意义

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理是一个完整的系统，通过系统中各环节的循环管理，可以了解员工的优势与不足，进而改善和提升员工的绩效，帮助员工不断提高工作效率，完成工作目标。绩效管理真正目的就是在这个系统中，通过沟通的方式，持续提升个人、部门和组织的绩效，将企业的战略目标、管理方式、管理手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在沟通的前提下与全员一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

随着烟草行业用工制度改革的不断深入，烟草商业企业如何客观公正地对企业员工的工作业绩进行有效的考核并通过考核结果来激励员工，提升管理质量和经营业绩已成为烟草商业企业面临的主要问题之一。绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人也就不能适应市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。烟草商业企业也一样，只有通过科学的绩效管理，才能有效地将职工个人目标和企业目标相结合，从而实现烟草商业企业和职工群众共同成长的氛围，最终才能形成企业和职工双赢的局面。

二、烟草商业企业绩效管理存在的问题

将绩效管理等同于绩效评价。没有真正理解绩效管理的真实含义，而是简单地认为绩效管理就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。其实，绩效评价只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理工作的总结和评价，而远非绩效管理的全部。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，那么就忽略了绩效管理的其他方面，从而将会出现管理混乱的局面。

绩效管理责任不明确。很多企业普遍认为人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理又是人力资源管理的一部分，因此应该由人力资源部门来负责，因此将会导致绩效管理得不到有效实施。

绩效管理对象不清楚。企业绩效管理不仅面向的是广大职工群众，更要面向广大烟草企业管理者，然而，部分烟草商业企业绩效管理者认为绩效管理是管理层对员工的管理，在考核中过多地关注普通职工群众，对企业管理层绩效管理重视不够，从而导致绩效管理达不到预期的效果。

绩效管理流于形式。部分企业绩效考核流于形式，他们往往通过绩效管理对职工的工作业绩进行简单地绩效打分，然后把绩效考核分数直接与绩效工资挂钩。这种以“扣分制”为主的考核办法难以对员工的能力、特点、工作的主动性和团队合作意识做出科学、合理的整体评价，起不到“奖勤罚懒”的作用，容易造成“多干工作多扣分，少干工作少扣分，不干工作不扣分”的现象，不利于员工积极性的调动。通过这样的绩效管理，会导致企业很难发现和挖掘真正需要的战略性人才。

三、针对绩效管理不足的对策

（一）正确认识绩效管理。绩效管理是手段，不是目的。绩效管理是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。因此它需要员工和管理者深层次沟通，通过沟通，管理者把工作内容、工作目标以及工作价值观传递给员工，双方达成共识。

（二）制定切实可行的考核标准。为确保形成一套科学有效的考核标准，我们必须全面分析，科学设置绩效考评指标体系。因此企业要尽可能的完善部门职责、员工各岗位说明书、关键业绩指标，形成人人有事干、工作有标准、结果有评价的局面，为全面开展绩效考评奠定良好的工作基础，使员工从心理上接受考核。

（三）有效发挥绩效评价作用。不要简单把绩效评价和绩效管理等同起来，而应建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力，从而提高个人和组织绩效。我们可以通过定期有效的评价，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为进行奖励，对不符合组织发展目标的行为进行一定的约束，通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。

（四）形成有效的人力资源管理机制。绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进，建立人力资源管理的良性机制。

篇5：旅游企业绩效管理

来源：中国论文下载中心 [ 10-05-26 09:20:00 ] 作者：程聚有 高昌义

【摘要】本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,以及目前企业在绩效管理和薪酬管理中容易出现的问题的分析,力求在我国人力资源管理逐渐重视绩效管理的今天,如何通过建立简洁高效公平合理的薪酬管理和绩效管理体系,同时有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,通过绩效考核的结果应用,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。

【关键词】绩效;薪酬;管理;改进

对于我国绝大多数的企业员工来讲,薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式,那么如何利用薪酬这个激励的根本要素,做好员工激励工作,让员工能得到自身心理预期的薪酬,达到经济上、心理上的满足和平衡的;同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢?这对于绝大多数的企业,绝大多数企业的绝大多数企业的管理者来讲,无疑是一个非常棘手的问题。本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,分析了目前企业在绩效管理和薪酬管理中的常见问题,探讨企业如何有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。绩效管理与薪酬管理

1.1 绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈,并就组织目标和目标实现达成共识,以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程,其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为,促进组织整体的绩效改进。

1.2 一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。

1.2.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望,还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关,有利于企业战略的实现,同时还要有可测量性,要可以量化的考核评价。

1.2.2 绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决绩效周期内存在的问题,更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。

1.2.3 绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控,在掌握了下属的工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题,贯穿于绩效实施的整个过程,是一种经常性的管理行为。

1.2.4 绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的,根据绩效计划,在运用特定的标准和指标的基础上,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

1.2.5 绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出被考核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传达组织的期望,双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效合约。

1.2.6 绩效改进。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距,制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。绩效管理理念和传统绩效考核理论最大的区别就是,绩效管理增加了绩效反馈和绩效改进,把以考核为目的的绩效考核改变为了促进绩效改进为目的的绩效管理。

1.2.7 绩效结果的应用。绩效管理有两个重要目的一个就是绩效的改进,第二个重要目的就是绩效结果的应用。

绩效结果的应用反过来又可以促进企业绩效的改进,对组织而言,如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。从人力资源管理的各个方面来讲,绩效考核的结果可以应用于人员招聘、职位调整、薪酬发放、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯规划。

1.3 薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。

1.4 薪酬管理有四个主要方面:薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。

1.4.1 薪酬体系是指在薪酬管理中决定企业的基本薪酬以什么为基础发放的体系。目前国际通用的薪酬体系有:职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系;在我国目前在这三种薪酬体系中,职位薪酬体系应用范围最广。职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系就是指在企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作自身的价值、员所掌握的技能水平及员工所具备的能力或任职资格。职位(岗位)薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系,而技能和能力薪酬体系是以人为基础的薪酬体系。

1.4.2 薪酬水平是指企业中各个职位、各个部门以及整个企业的平均薪酬水平。在传统的的薪酬水平概念中,更多的是关注企业的整体的薪酬水平,而现在越来越多的开始关注职位和职位之间或者不同企业之间同类工作岗位的薪酬水平,而不再是笼统的拿企业平均薪酬水平来对比。

1.4.3 薪酬结构是指在一个企业的内部不同职位的薪酬水平之间的相互关系,它主要涉及薪酬的内部一致性和内部公平性问题。在企业总体薪酬水平确定的情况下,员工对企业内部薪酬结构极为关注,薪酬结构实际上反映了企业对职位重要性和职位价值的看法。

1.4.4 薪酬政策主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定等;企业薪酬政策必须确保员工对薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于企业以及员工目标的实现。绩效管理和薪酬管理容易出现的问题

2.1 绩效管理容易出现的问题:

目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面,绩效考核体系、考核指标设置存在的问题,二是主观方面,绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。

2.1.1 绩效考核体系、考核指标存在的问题:一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效的 结合起来,致使考核无法有力的推进企业绩效改进,好多单位的绩效考核更多的是为了考核而考核,根本无法达到绩效考核应有的效果。二是考核指标无法量化,致使考核结果无法有效的区分,达不到考核的效果。因为在现实工作中,特别是一些管理部门,部门工作更多的时候都是一些定性的东西,很难进行定量的分析,致使在制定考核体系时无法量化或者称为无法有效的量化,即使量化了也不够科学合理。三是考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际,脱离实际工作,致使考核和公司想要的结果偏差过大。

2.1.2 绩效考核过程中存在的问题:一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者偏差的评价;二是首因效应;三是晕轮效应;四是趋中效应;五是过宽或者过严倾向。

2.1.3 绩效反馈做的不到位。更多的时候,我们目前做的绩效考核都是一部分管理人员考核者坐在屋子里面自己根据感觉想的。即使有部分的管理人员会约谈被考核者,但是更多的时候无法就被考核者的绩效达成一致。

2.1.4 绩效结果应用浮于形式。一些单位考核者很重视认真,领导在绩效管理中不重视,容易跟着自己感觉走,致使考核结果无法有效的加以利用。

2.1.5 企业员工形成的计划经济或者老的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持,产生的抵制情绪。

2.2 薪酬管理容易出现的问题:薪酬管理中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上,我认为薪酬制度设计主要是由两个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡,过去我国在改革开放前因为过于注重公平性,而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端,从党的十六大以来开始在分配制度中注重公平与激励的结合,构建社会主义和谐社会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合,很多的企业薪酬制度设计很完善，绩效考核很完美,但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行,致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。企业的选择

企业的高层在考核企业人工成本时,不仅只看企业薪酬水平的高低,还要看员工绩效水平,实际上,员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响,同等条件下,高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度一级薪酬制度的公平性和激励性决定了员工对企业薪酬发放的接受程度,决定了薪酬对于员工的激励性,也决定了企业绩效改进的效率。

3.1 绩效考核的公平

3.1.1 绩效考评体系设置公平合理性:

评价鉴定的范围要和通过工作分析得到的工作要素相联系;评价鉴定的标准,要和通过工作分析提出的对一项工作的数量和质量的要求以及组织目标相联系。

敏感性评价鉴定系统具有区分工作效率高低的能力,能够收集和提供有关员工之间工作情况差别的信息,满足管理决策(例如员工的选用和升迁)的需要,也能够收集和提供每个员工在不同阶段工作情况差别的信息。可靠性不同的评价者对同一员工所作的独立的工作评价,大体上要相互一致。可接受性工作评价系统必须能够得到使用者的支持,能付诸实施。实用性指评价鉴定系统要容易被管理人员和员工们理解和使用。

3.1.2 选择最合适的员工绩效评价人:

企业人力资源部门可考虑以下人员:一是直接管理者,在通常情况下,他们熟悉员工工作,并有更多机会观察员工工作情况;能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来,将员工的绩效评价与奖惩决定联系起来。二是同事,为了减少偏见,提高反馈信息的价值,应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容;来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。三是下级职员,他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、计划组织能力都有直接的了解。四是员工自我鉴定给员工一个参与的机会,有助于减少工作评价中的抵触情绪。五是顾客,在有些情况下,顾客能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。这些信息有助于人事决策、检验培训效果和员工自我发展。

3.1.3 规范考核方式和行为:为了规避以上提及的考核中容易出现的问题,企业在绩效考核过程中要规范考核方式和考核人员的考核行为,主要有以下几个方面:一是管理者和考核人员应当采取多角度的考核方式。二是考核评价中要设置不同的着眼点,从不同的侧面评价员工的业绩,同时尽量选择与员工绩效相关的评价因素,从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触,彻底全面的了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。

3.1.4 确定工作绩效评价的时机和频率:通常,人们习惯于一年进行一次或最多两次正式的工作评价。但研究表明,这样做时间间隔太长,有可能出现偏差。因此,每当完成一个工程项目,或大型工程项目取得重要成果时,都应及时进行一次工作评价鉴定,以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。

3.2 薪酬制度的公平性、有效性与激励性

3.2.1 公平性:

薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性:一是从企业方面讲,企业对公平感的追求,企业的文化价值观直接影响其对公平的感知,而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连。一方面通过市场薪酬调查,企业根据外部公平性决定总体薪酬水平;另一方面通过组织工作评价,企业关注内部公平性,从而确立薪酬结构。二是从员工方面讲,指员工对企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或者感知,这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场状况与企业内部不同职位上的人及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果;

3.2.2 有效性:

有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既包括财务指标(如利润率、销售额等)也包括一些定性指标(如产品或服务质量、员工学习能力等);是制定薪酬制度时,企业必须考虑如

何有效地使其融入企业的整体经营战略,由于企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异,所以在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调,这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现的有效性。

3.2.3 激励性:

制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想,薪酬结构的等级数量、级差以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性,主要是指薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。

3.3 员工对绩效和薪酬制度的认知接受

3.3.1 沟通:

在对绩效目标有清晰、明确的认识的基础上,进行有效的双向沟通,使员工对自身工作的成绩和不足有一定得认识,并最终达到员工对自身绩效与企业达成一致认知,最终促进其对自身薪酬的理性和公平性看待。

3.3.2 培训:通过各种形式的培训使员工明确自身工作的价值,理性的看待企业和社会发展,能够从企业和社会整体的发展角度来看待企业绩效制度和薪酬制度的合理性。

参考文献

[1] 李剑,叶向峰.员工考核与薪酬管理,北京,企业管理出版社,2002

[2] 约翰•阿代尔,王珍译.员工激励,海南,海南出版社,2008

[3] 马作宽.组织绩效管理,北京,中国经济出版社,2009

篇6：企业绩效管理

“古代剑客们在与对手狭路相逢时,无论对手有多么强大,就算对方是天下第一剑客。明知不敌,也要亮出自己的宝剑。即使倒在对手的剑下,也虽败犹荣,这就是亮剑精神。剑锋所指,所向披靡。”每当回想起李云龙在军校毕业论文演讲中阐述的这段激昂文字,都使我激动不已。现在处于和平年代,所以这种有勇有谋的“亮剑精神”实在是匮乏,我们很多的企业奋力在激烈的红海商战中拼杀着,但他们似乎缺少了这种所向披靡的坚定信念,也许正因为此,我们很多的学者、管理学家们纷纷从《亮剑》谈到了企业管理,认为《亮剑》中的不少内容都能给企业管理有所借鉴。

既然各位大家都在这个话题上大抒己见,各显高论,那我也来凑个热闹,在这抛砖引玉了。今天我想谈得是企业的绩效管理,那么这和《亮剑》又有什么关系了?首先我们要理解什么是绩效管理以及绩效管理对于企业来说有什么重要意义。

绩效是指为了实现企业的全体目标,构成企业的各部门、或个人所必须达成的业务上之成果。业务上的成果和企业的目标是我们所愿景的,为了很好的达成这些我们所期盼达成的成果和目标。我们就需要引入绩效管理的这个概念,绩效管理是一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程;一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。其实在很久以前,我们的先人就已经在运用绩效管理了,这就是《尚书·尧典》中描述的“纳于大麓,暴风骤雨弗迷……”,可见当时尧将帝位禅让给舜之前,也对其进行了绩效评估。这可能就是最早的绩效管理了,但当时他们可能并不知晓这个名词。

万变不离其宗,一个企业是由企业员工组成的,我们单从企业的“企”字就可以看出“人”对企业的重要性。把“企”拆开,可看到是“人”和“止”两个字,也就是说,当把“人”字移开,企业就变成“止”了。当然这也许只是一个巧合,但是企业员工的给企业带来的影响确实是极大的。

现在我们都在提倡资源整合、优化资源等等,而人力资源就是这些资源当中最主要和最有影响力的。不论我们有多么深刻的管理理念,还是有多么先进的科学技术,或是有多么实用的工艺流程,最终来使用他们,发挥他们作用的主体都只有一个,那就是我们所说的企业员工。同样的管理理念,同样的科学技术,同样的工艺流程,同样的主体,但是最后出来的效果却会不同,这就是因为主体自身的变量在起作用。当某个员工在进行一项工作时,当他心情很愉悦,对工作积极性很高的时候,那么他的工作成果一定会很不错;反之,心情糟糕,抱着应付了事的态度来进行这项工作,只要能顺利完成这项工作我们恐怕都要拜神感谢菩萨了。两种结果截然不同,反映了一个事实,就是作为主体的企业员工对业务上的成果和企业的目标的达成的影响是非常之大的。

篇7：企业绩效管理(开)

论述题：

目标管理的优缺点（课本第193页第4点有专门论述）

绩效管理的目的（课本第5—6页：战略目的、管理目的、开发目的）

绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些（课本第6——8页）

答案：绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式的管理活动。绩效管理是一个完整的系统，由不同的环节相互关联组成，包括绩效计划、绩效实施、绩效评估以及绩效反馈。

（根据课本第6——8页分别阐述绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈）

绩效管理的战略地位（课本第13——15页）

综合平衡计分卡的认识（课本第64——73页）答案应包括如下方面：

1、1、综合平衡计分卡的概念

2、考核维度（四个考核维度：财务、客户、内部流程、和学习与成长）与要素（每一维度又包括目标、绩效指标、指标值、行动计划这些要素）、3、实施流程、4、注意事项

5、不足

360度绩效评估的认识（课本第41——47页）答案应包括如下方面：

1、1、概念、2、特点

3、评估主体

4、评估程序

5、评估工具

关键绩效指标的认识（课本第48——62页）答案应包括如下方面：

1、1、概念2、2、与绩效管理的关系（企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标为企业绩效管理提供基础性数据，通过这些数据，绩效管理可达成两个目标：一是绩效的改进；而是价值评价。）

3、3、构成4、4、确立方法：关键绩效指标的确立通常需要关键绩效指标专家的指导，由公司的高级管理人员和专家一起，借用头脑风暴法和鱼骨分析法等，找出获得成功的关键成功领域，再把关键成功领域层层分解为关键成功要素，为了便于对这些要素进行量化考核和分析，再将要素细分为各项指标，即关键绩效指标。在选择关键绩效指标时要遵循指标的有效性、指标的重要性和指标的可操作性三原则。

5、5、设计程序：

一、确定工作产出（工作产出的原则，工作产出所用的方法：客户关系示意图；二建立评估指标（确定关键绩效指标的重要原则：SMART—课本第58页下方）；三设定评估标准；四审核关键绩效指标（从哪几个方面审核）案例一答案：

天宏公司绩效管理方面真正的问题在于以下方面：

1.1.绩效管理目标不明确。

企业进行绩效管理的目标是提高公司业绩，绩效管理目标要与公司目标保持高度一致。因此，绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，并督促员工努力提高个人绩效，从而实现公司目标。然而，天宏公司绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。人力资源部的目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。

2.2.人力资源部的工作重点不当。

人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。然而，案例中，人力资源部几乎所有的精力都放在考核成绩、统计、填表、计算、平均、排序发布上，而没有进行有重大意义的工作分析的工作。

3.3.考评人员的局限性很大；

第一，民主评议不合适，民主评议中主观成分很大，其中必然有太多的成见、偏见、不实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑。另一方面，大范围统计，容易受从众心理的影响，使大部分人的考评结果都一样，绩效考评也失去了意义；第二，考评人员未经培训，在民主评议中，对考评人员进行培训是不可能的，而人力资源部对公司领导培训也做得不好。

4.4.考评内容不合理。

第一，考评内容超出了绩效的外延。对于一个人来说，工作并不是他的全部生活。作为公司，对一个人的考评也并不需要考评他的全部，只需要考评这个人与公司目标达成的部分相关。天宏公司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际的联系，非但不能起到正面作用，反而减少了绩效部分的权重，使得考核结果梯度不明朗

第二，考评内容过于统一。对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，所以要求对各部门的考评应有不同的侧重，针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目。然而，天宏公司却采用统一标准、统一尺度、统一考评项目，对全公司人员进行考核，致使公司中工作出色的员工在绩效考核中排在后面。考评非但没有起到正面作用，反而起了负面作用。只有根据不同工作岗位制定出来的相应的考核指标才有可行性，具有说服力。第三，评价标准描述不准确。对于同一个考评项目，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。然而，天宏公司执行统一的评价标准，描述也是泛泛而谈，结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。

第四，考核的指标太笼统空洞。确定的十项考核指标，只有工作业绩和工作效率两项与员工的业绩有关，而这两项指标也不能进一步细化、量化。全公司的员工品质、政治思想、事业心等都是一等的，能力强、学识高未必工作业绩出色，效率也未必突出。

考评内容是考评过程最重要的环节，任何工作都要为考评内容服务，所以天宏绩效考评改革重中之重是考评内容的改革。

5.5.绩效管理手段“一刀切”

第一，绩效考评指标一刀切。

第二，实行末尾淘汰制一刀切。对于末位人员给予降薪等处分有些类似于末位淘汰制的手段，但是该项方法并不是适用于所有的职位，一般仅适用于类似营销等职位的人员，因此对于考评排名较后的人员不应“一刀切”，应视不同情况作不同处理；

二、业绩出色的人的评估成绩排序落后可能有以下原因：

1.1.绩效评估体系指标设置不合理。如车辆设备部的技术人员的考核指标中包括口头表达能力，这显然是不必要，也不合理的。

2.2.绩效评价指标效度低，不能反映员工实际工作情况。如财务部门考核创新能力指标，显然该指标对财务部门人员考评的效度较低，对不该评价的指标进行了评价。

3.3.绩效评估过程中出现了人为误差，如，统计过程中的错漏、相互公开打分造成的人为矛盾。

4.4.绩效评估指标权重不合理。如车辆设备部的一项重要工作就是采用各种管理手段保证车辆的无故障运行，但该项指标在整个考评体系中的比重却很小。

5.5.考评内容过于统一。不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、方式有很大差别，考评的侧重点、指标内容就应当不同，而天宏公司的绩效评估指标设计过程中却采用了一刀切的做法。如对于车辆设备部经理和办公室主任都考核口头表达能力，且采用相同标准，显然不合理。

6.6.评估者选择不恰当。如财务部门与其他存在利害关系，工作中难免得罪人，但是绩效考核却让这些人对财务部门人员进行

考核，显然会存在误差；而对财务部门“专业知识技能考核”指标的评价者中包含非财务部门人员，也是不合理的。

7.7.评判标准模糊，该量化的没有量化，导致主管偏差，比如有人埋头苦干，但是平时不善于沟通，所以得到较低的分数。

三、天宏公司的绩效考核指标内容存在以下问题：

1.1.天宏公司的绩效评估体系指标设置的过于简单随便，造成指标考核的相对不公平，导致原本业绩出色，活儿干最多的员工

反而居于末尾。

2.2.评估人员的不公正评分，对人不对事，徇私评分。该案例中为什么会出现干的好的员工考核结果比较差？其中一个重要原

因就是考核人员凭着自己的主观印象，对自己好的，给的分值就高，不好的给的分值就低，这种缺乏客观根据的考核无疑会使考核没有任何意义。如果能够对这些人的考核行为进行约束，恐怕结果就不一定这样。

3.3.评判标准模糊，该量化的没有量化，导致主管偏差，致使埋头苦干但不善沟通的员工得分较低。

4.4.评价标准不准确。天宏公司执行统一的评价标准，忽视了不同岗位工作的特性；评价描述也是泛泛而谈，多是定性指标，缺乏定量考核标准。

四、天宏公司在统计成绩工具比较原始落后的情况下，不宜使用民主评议的形式。

采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩，看似民主，其实不然。通过考核成绩的平均分数作为考核的最后成绩并不能客观的反映员工的实际工作绩效。

这是因为：首先，不排除一些人际关系差的员工的考核成绩被他人有意压低分数的情况出现，存在较大的误差；其次与其相关的人员，并不一定就能对其较为了解，同时，对成绩取平均值，这样就不能保证公平性；第三，过多的使用定性指标，本来就增加了评价结果的不公平性隐患。

因此，绩效考核完全采用民主评议的方式是不太合适的。我认为可以选择以下做法之一：

第一，可以将考核公式设置为：产出+干部评分+普通员工评分。其中评分比例为5:3:2，每个员工的评分以个人产出为主，相关干部评分为次，普通工友为末，这样既可以采用民主评议，又不会因人际关系等因素过大影响评分。

第二，可以采用员工自评与他评（由直接上级主管及1－2个与员工工作密切的员工评价）相结合的方式进行绩效评估，这样结果会比较客观真实。

五、可以从以下方面入手设计新的绩效管理体系：

1、明确考核目标

由公司领导牵头，组成由人力资源和各部门负责人参与的领导小组，对公司进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核分目标。考评目标的制定，应从“办人事提供依据”和“促进员工个人绩效发展”两方面着手。

2、调整人力资源部的工作

增加人力资源部人员，保证充分发挥人力资源管理的作用，购买人力资源信息化软件，将人力资源不的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解脱出来，把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析，制定考评方案及考评方案完善上。同时，也要适当对公司考评人员进行技术培训，对员工做好考评宣传。解释以及与员工沟通的工作，使广大员工理解支持考评计划，使他们明白考评的过程，以使考评顺利进行。

3、确定考核人员，辩证看待和使用360度绩效考核方法

民主评议费时，费力且效果不佳，只能做一种分量很少的参考，最好可以取消。组建考评小组，针对各部门负责人的考评，考评小组由公司领导与人力资源部组成。针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派代表与该部门负责人组成。

人力资源部主要负责考评的组织与执行，以及对考评人员的技能培训和与被考评人员的沟通等方面的工作。主要考评人为公司领导代表与本部门负责人。

4、制定考评内容

首先，绩效考核的考评内容是工作业绩、工作能力、个人主观能动性。所设立的考评项目不得超过这三个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重基本相等。

其次，根据不同专业和不同岗位的差异设计出一套各岗位或专业的关键指标，即KPI。销售、研发、技术和服务支持各部门的工作内容和要求都不一样，按照统一的考核指标势必遭人质疑。所以考核也应该因岗考核，或因专业考核，而不是因周围的评论考核。比如研发需要创新，销售需要业绩，而财务则需要原则与制度，它们考核的侧重点肯定不同。考核的重点应放在他具体完成了多少工作，取得了什么样的成果，而不应放在周围人对他的评价上。

最后，每一个考评项目，部分为优、良、完成、基本完成、未完成五部分，进行等级量化评分人力资源部度每一个级别的要求都要做细致的描述，使每一考评人员、被考评人员都准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有这样才能实现考评目标。

5.5.保证绩效考核的公平性

针对各个岗位的情况设计评价指标体系使员工认为用该指标确实能够反映他们的工作要求，能够反映他们的工作情况。在考核方法上，注意定性分析与定量分析的结合。

6.6.着力解决全员激励的问题

我们并不一定就要找出做的最好的、最差的，我们可以让员工和自身比，只要是不断在进步的都应该得到肯定，这样可以提高员工的积极性。

最后，要注意沟通问题

进行绩效评估并不是领导者的一厢情愿，应该得到全体工作人员的相应。并且，部门、部门之间也应该进行沟通，从而可以增强整个集体的能力。

案例二：绩效计划表：

受约人：杨路职位：大客户部经理直接主管：市场部总经理

绩效期间：2011年1月1日至2011年12月31日

户的需求，这就要求目标设置不能自关注自己，只注重几个目标，而应统筹各方，囊括多面。）

2、这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。（目标管理要求团队各级领导要与时俱进，时刻关注经营环境的变化，保持完成目标策略的适应和灵活性，尤其是团队中长期目标的设定一定要有适度的弹性，切忌僵硬化。目标执行过程中，团队治理者要进行目标执行的监控和通过与各级部门的反馈随时获取信息。一旦某一环节出了问题，应当及时调整团队资源以确保目标的完成。）

3、各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。（目标的设置应着眼于企业战略，各部门相互协调来制定，部门目标的设置既要反映本部门的职位职责，还需要反映内外部客户需求以及组织内与之有关的部门的相关需求，不能只独善其身。）

4、修改后的系统仍然存在定性或主观评估。（虽然定性和主观评价往往能够综合更多的因素，把问题考虑地更加全面，避免或减少统计数据可能产生的片面性和局限性，但是通常情况下，为了确定清晰的标度，提高评价的客观准确性，我们通常主张更多的使用定量化的绩效评价指标，来达到更公平的管理和评估。）

案例五答案：一问——主要原因：

1.1.绩效考核标准模糊，很容易引起主管歧异。

2.2.绩效考核与薪酬相联系，绩效考核的目的是多样的3.3.绩效考核表格一成不变，没有及时地根据有效的绩效反馈进行改进。

4.4.绩效考核系统不健全，绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等都没有得到体现。

5.5.招聘的时候没有考虑到员工个性特征与学校秘书职位（有两个假期、收入不高等特点）匹配。

二问：（课本第177页）：三大类：行为导向法、效果导向法、品质导向法。排序法属于品质导向法。

三问：

专家之所以建议使用排序法是因为一方面对秘书的评价工作本身很难量化，另一方面，该学校又需要在被评估者之间拉开绩效档次。

根据这一需求，排序法正好是可以满足这一评估要求。排序评估法是一种相对比较的方法，它能把限定范围内的员工，按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到最差的员工进行排序的绩效评估方法。

而不采用目标管理法是因为目标管理法是把员工是否达到了由员工和管理人员共同制定的目标作为评估依据，虽然目标管理法结合了绩效评估方法中行为管理和结果管理两个方面的优点，在关注结果的同时也关注达到结果的过程。但是在运用目标管理法时，每个员工都有不同的目标，这就使得每个员工的绩效标准都不同，因此目标管理不能为互相比较提供共同的基础。因此，目标管理法很难拉开秘书评估结果的绩效档次，不能满足学校对秘书工作评价的要求，故不使用。

四问：还可与岗位评价挂钩，可与效益挂钩，也可与薪酬总量挂钩，还可与工作经验挂钩。

案例六答案：

一问：根据评估针对的重点不同，绩效评估法分为三大类：行为导向法、效果导向法、品质导向法。（课本177页）

二问：第一步使用了360度绩效评估方法。采取领导、部门内同事、下属分别评价的方法。

不足及改进：领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。还应增加自我考评，必要时增加外部考评（客户考评），提高考评的全面性。

三问：第二步使用了强制分布法。将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序，每组分五个等级，这种方法称为强制分布法。

不足及改进：强制分布比例不尽合理，强制分布比例可以进一步优化，目前，E级的比例偏低，而A级和B级的比例偏高，应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例。

篇8：旅游企业绩效管理

关键词：旅游企业,内部服务质量,内部顾客导向,绩效,影响机制

0 引言

改革开放以来,中国旅游业凭借巨大的经济潜力,取得了前所未有的成就。旅游企业作为服务业的主要经济载体,在与世界一流企业竞争的过程中,竞争的焦点不仅集中于对外服务质量,企业内部服务质量对于绩效的影响作用也越来越突出。Lukas and Maignan(1996)指出,企业在对内部顾客进行营销时,必须先实施内部顾客导向,将内部顾客的理念融入组织文化当中。George把服务的整个生产流程描绘成一个系统网络,每一次服务的运作形成了服务的功能,功能之间又相互支持,如果内部服务质量较差,则最终传递给顾客的服务质量也就会被破坏。[1]因此,要想提高外部服务质量以及外部顾客的满意度,必须保证内部服务提供者向员工提供高质量的内部服务。内部服务理论经过多年的发展,已经产生了一定数量的研究成果。国内对内部服务理论的关注是近年才开始的,已有多篇论文对此进行阐述。国内学术界对内部服务的探讨主要集中于定性的方面,定量研究较少,特别是对内部顾客导向的研究关注很少,鲜有学者对之进行实证方面的研究。本文通过对天津市25家旅游企业212份员工样本的采集分析,试图探讨内部服务质量、内部顾客导向对绩效的影响机制,以期帮助旅游企业在更深的层次上寻求更优的管理模式。

1 相关文献回顾

1.1 内部服务质量

内部服务质量的概念由外部服务质量而来。Parasuraman,Zeuthaml&Berry(1985)将服务质量定义为顾客对服务的期望与顾客接受服务后实际感知之间的差距,并且将之以简单的数学式表示,即“服务质量(Q)=感知的服务(P)-期望的服务(E)”。[2]内部服务质量与外部服务质量的关系在于,内部服务质量是外部服务质量的前提,外部服务质量强调的是组织向外部提出承诺,内部服务质量强调的是使员工具备有效履行组织承诺的能力。外部服务质量是通过提高内部服务质量激励员工来开展的。内部服务质量是外部服务质量成功的保障(Gronroos,1981)。Adamson、Davis和Feldman分别在90年代初指出组织内部员工的支持活动与内部运作的服务质量会对外部服务质量产生很大的影响。1994年Heskett等在其服务利润链模型中指出了内部服务质量影响员工满意度和忠诚度,继而会影响组织的外部服务质量。Parasuranman(1995)指出提供服务的员工本身是内部服务的顾客,他们倚重这些内部服务来展开本职工作。[3]这些研究表明,内部服务质量与外部服务质量有非常直接的联系,不可分割。Heskett et al(1994)给出了内部服务质量的定义,认为它是组织内员工之间的态度与相互服务方式,通过内部员工对其工作、同事以及公司的知觉来衡量其水准。Marshall et al.,(1998)提出,内部服务质量就是组织内两个相同或不同的个体员工之间双向的交易过程。对于内部服务质量评价的维度,专家学者们也提出了各自的看法。Parasuraman等人提出,内部服务质量具有有形性、可靠性、响应性、保证性以及移情性等特点。Brady和Cronin将内部服务质量评价的维度分为实体环境水平、交互水平以及结果水平。[4]

1.2 内部顾客导向

Berry在研究服务企业时认为用以吸引外部顾客的营销工具同样可以用来吸引和留住被看作是“内部顾客”的员工。在有关内部顾客导向的具体含义上,不少学者从不同的角度对之进行了诠释。Gronroos在1990年明确提出了内部顾客导向的文化意义,他指出企业应当营造顾客导向的文化,促使企业员工从顾客的角度来思考和行动。Lukas and Maigan(1996)进一步认为,内部顾客导向是组织文化的一部分,应该对组织成员的态度和行为具有导向作用。Conduit and Mavono(2001)在此基础上指出,内部顾客导向与Narvel and Slater(1990)的市场导向中的顾客导向类似,它是一种组织文化,该文化将促使员工创造并提出给内部顾客卓越的价值,进而提高最终产品的质量,提升外部顾客的满意度。Conduit and Mavono(2001)的观点为内部顾客导向的度量提供了一个可以操作的内部顾客导向定义。国内学者杨智(2005)指出,内部顾客意识将通过行为的不断强化逐渐形成一种文化氛围,长久地影响企业员工的态度和行为,鼓励他们为其他员工提供高质量的产品和服务。在这一企业文化的影响下,新加入企业的员工从一开始就会自觉地形成内部顾客意识。[5]同时,实施了内部顾客导向的企业,其员工无论与外部顾客是直接接触还是非直接接触,都将具有顾客意识,能全力以赴为顾客服务。

1.3 绩效

Borman和Motowidlo,(1993)、Dyne、Cummings和Parks(1995)把绩效区分为角色内绩效(in-role performance)和角色外绩效(extra-role performance)两个维度。角色内绩效又称任务绩效(task performance),即直接或间接指向组织任务、由工作说明书所界定的个体行为;而角色外绩效包括与他人合作、自愿加班、指导新员工、帮助他人完成工作和义务完成额外工作等行为倾向。角色外绩效被学者赋予不同的结构化称谓,其中最具代表性的是Borman和Mo-towidlo(1993)提出的“周边绩效”(contextual performance),即“能够增强组织或团队效能的行动”。Borman和Motowidlo(1993)提出,为了实现组织目标,组织希望员工从事多种活动,扮演多种角色,其中一些活动未必与他们个人的工作任务直接相关,如热心帮助新来的员工,主动承担困难的任务等。然而,这些行为却对组织的整体发展非常重要,可以称之为周边活动(contextualactivities)。周边活动对任务活动(taskactivities)的完成具有促进作用。在此理论假设的基础上,Borman和Motowidlo进一步提出了任务绩效(task performance)与周边绩效(contextual performance)的二维绩效模型。任务绩效与组织的技术内核有密切的联系。[6]与任务绩效完成的强制性不同,周边绩效行为与Organ(1988)提出的主人翁行为和Brief与Motowidlo(1986)所提出的亲社会的组织行为相类似,认为周边绩效是一系列自愿的、人际间、面向组织或团体的行为,这些行为营造了一个良好的心理和社会环境,从而有利于组织整体的任务达成。[7]

2 研究假设与模型

内部服务是一种观念和管理哲学,内部服务实施的本身会促进员工价值观念和思维方式的转变。因为,内部服务的许多理念,如把内部的上下工序和不同部门之间的服务对象当作内部顾客,要有内部顾客意识和内部销售意识等,这些观念本身就是构成内部顾客导向型文化的重要组成部分。因此,内部服务实行的结果会产生内部顾客导向。基于此,本文提出以下假设:

H1:内部服务质量对内部顾客导向具有显著的正向影响。

实施内部顾客导向将使企业的所有员工树立顾客意识和服务意识,确保员工真正认识到内部顾客的重要性,并在实际工作中采取恰当的行为方式(Varey,1995)。有关文献指出,内部顾客导向将增加员工激励和保留、增加员工满意度并增加员工对组织的承诺。即内部顾客导向将改善组织绩效的内部方面。员工较高的满意度将提高其留在企业任职并提高工作技能的概率,这些长期服务于企业的忠诚员工将更能够理解顾客需要并满足这些需要,因此产生更加满意和忠诚的顾客。总之,组织内部绩效的改善将最终改善组织的外部绩效。据此,本文提出如下假设:

H2:内部顾客导向对员工绩效具有正向的显著影响。

对于旅游企业来讲,服务质量是绩效优劣的决定因素,而内部服务质量是外部服务质量成功的保障(Gronroos,1981)[8]。Surprenant和Soloman通过实证研究表明,内部服务提供者与内部顾客之间的沟通会正向影响服务满意感。Czepiel等人指出,服务人员的态度、行为和技能会影响顾客对服务接触满意的评价。一些学者曾针对内部服务质量对外部服务质量的影响进行了实证研究,如汪纯孝、岑成德(2001)指出内部服务质量会直接或间接影响外部服务质量。温金丰(2005)探讨了内部服务与组织绩效的关系。[9]基于以上论述,本文提出如下假设:

H3:内部服务质量对员工绩效具有显著的正向影响。

综上所述,本文的实证模型如图1所示。

3 研究方法

3.1 问卷设计及测量工具

在前期深入访谈的基础上编制问卷。问卷共分为四个部分:第一部分是内部服务质量部分;第二部分是内部顾客导向部分;第三部分是绩效部分;第四部分是内部顾客基本资料统计。

对于内部服务质量的衡量,参考Brady和Cronin所提出的内部服务质量维度模型,将内部服务质量维度归结为支持性服务、开发性服务和激励性服务三个维度。具体测量指标参考Brady和Cronin所设计的问卷,且在Hallowell et al.(1996)八个维度的内部服务质量(Internal SERVQUAL)量表[10]中题目的基础上,并依据调查对象的特性,增加了五个问项。对于内部顾客导向的衡量依据Conduit and Mavondo(2000)在研究内部顾客导向与市场导向的关系时提出的度量内部顾客导向的量表,这份量表是根据Narvel and Slater(1990)的市场导向量表(MKTOR量表)中有关顾客导向的内容提出来的,共有七个度量指标。对于绩效的测量,根据“任务绩效——周边绩效”二维绩效模型,其中任务绩效测量指标涉及工作任务准确性、计划性、工作质量和效率等四个方面;周边绩效测量指标涉及忠诚度、工作积极性、愿意帮助其他人和主动承担本职以外工作等六个方面。

所有测量问项均采用Likert五分量表,1代表“非常不同意”,2代表“不同意”,3代表“不确定”,4代表“同意”,5代表“非常同意”。

3.2 样本的提取及数据分析方法

Nunnally(1978)认为样本量底限应当至少是量表测项数量的10倍,有些学者认为,样本量在量表测项数量的5~10倍(张文彤,2002)也是可以接受的。本研究所含的三个量表测测项分别为13个、7个和10个。如果按照最大量表的测项估算,有效受测人数不应当少于130位。鉴于此,我们将调查对象确定为中国天津25家旅游企业工作人员(其中饭店15家,旅行社5家,餐馆5家),按照是否直接接触外部顾客分类,各抽取20%和25%接受调查。共发放问卷280份,回收的有效问卷为212份,有效回收率达到75.7%。

本文借助SPSS13.0及AMOS17.0等主要统计软件对数据进行描述性分析、信度分析、相关分析和路径分析来研究样本信息。

4 数据分析

4.1 描述性统计分析

问卷填写者中,女性占51.9%,年龄在26~31周岁的占32.5%,未婚者占59.9%,文化程度在大专以上的占50.5%,月薪801-2000元的员工最多,占78.3%,直接接触外部顾客的占51.4%。对测量题项的描述统计分析结果表明,大部分题项的样本均值都在3.22~3.96之间,标准差在0.67~0.97之间,样本的分布适度左偏,在可接受的范围之内,对总体都有较好的反映,因此所选样本适合进一步的数据分析。

4.2 信度分析

根据Nunnally(1967,1978)的建议,Alpha系数低于0.35属低信度,应该拒绝使用。介于0.35与0.7之间为可以接受。Alpha系数高于0.7属于高信度。本研究中所涉及到的量表的信度都在可接受的范围之内,具体情况如表1所示。

4.3 相关分析

本研究主要使用Pearson相关系数分析法,检验内部服务质量、内部顾客导向和绩效等三个研究变量之间的相关关系。即三个假设:

H1:内部服务质量与内部顾客导向呈显著正相关。

H2:内部顾客导向与绩效呈显著正相关。

H3:内部服务质量与绩效呈显著正相关。

4.3.1 内部服务质量与内部顾客导向的相关性

由Pearson相关分析得知,内部服务质量与内部顾客导向具有显著正相关。内部服务质量的三个维度:支持性服务、开发性服务、激励性服务,与内部顾客导向均呈显著正相关。可见所研究的25家旅游企业的内部服务质量行为与内部顾客导向有显著正相关关系,整理结果见相关分析表2。由相关分析表还可以看出,内部服务质量与内部顾客导向之间的相关性关系以“激励性服务”(r=0.601)与“内部顾客导向”的相关性最高。由此可见,在企业内部服务行为中,加强员工对企业愿景和工作目标的认同度以及合理的奖励对于激发企业内部顾客导向非常重要。

4.3.2 内部顾客导向与绩效的相关性

由内部顾客导向与绩效的相关分析(见表3)可知,内部顾客导向与绩效为显著相关,即提高内部顾客导向程度可以促进员工的绩效提升。同时,“内部顾客导向”与“周边绩效”的相关性相对较高(r=0.685),说明相对于任务绩效而言,内部顾客导向与周边绩效提升的相关程度更加密切。

4.3.3 内部服务质量与绩效的相关性

由表4内部服务质量与绩效的相关分析可知,内部服务质量与绩效呈显著正相关。即意味着员工对企业内部服务行为越感到满意,就会激发他们的顾客服务意识,进而促进工作绩效的提升。从内部服务质量维度与绩效维度之间的相关性关系看,内部服务质量的“支持性维度”与“任务绩效”和“周边绩效”的相关程度很接近,但“开放性服务”和“激励性服务”与“周边绩效”的相关程度则高于它们与“任务绩效”的相关程度。由此可以推论,企业欲通过内部服务促进绩效的提升,只有支持性服务方面的内容是远远不够的,支持性服务可以使员工完成工作任务,而要培养员工的团队精神,并营造鼓励员工创新的企业氛围等等,则更需要良好的开放性服务和激励性服务来达成。

4.4 路径分析

本研究分别用绝对拟合效果检验RMR、GFIA、GFI三项指标和相对拟合效果检验NFI、IFI、CFI三项指标来评价内部服务质量、内部顾客导向与企业绩效关系结构模型的整体拟和程度。学术界普遍认为,GFI、AGFI、NFI、IFI、CFI大于0.90,RMR小于0.05,表面模型与数据的拟合程度很好。经测试,路径分析模型的拟合度较好,拟合度指标整理见表5。

5 假设检验

三个研究假设的检验结果如表6所示,其中有两个假设(Hl和H2)获得支持,而H3被否定。检验结果的具体说明如下:

5.1 内部服务质量与内部顾客导向的关系

本研究假设内部服务质量对内部顾客导向有正向的显著影响(Hl)。研究结果如表6所示,内部服务质量与内部顾客导向间的路径系数是0.826,达到显著性水平(P<0.01),假设H1获得验证。这表明,在旅游企业中,企业内部服务质量水平越高,其内部顾客导向程度越高。

5.2 内部顾客导向与绩效的关系

本研究假设内部顾客导向对员工绩效有显著的正向影响(H2),如表6所示,内部顾客导向与企业绩效之间的路径系数为0.604,达到显著性水平(P<0.01),假设H2成立。这说明旅游企业内部内部顾客导向程度越高,其绩效就越好。这一研究结果与跨行业研究(杨智,2006)结果不一致,说明旅游行业内的内部顾客导向更加重要。

5.3 内部服务质量与绩效的关系

本研究假设内部服务质量对绩效有正向显著的影响(H3),如表6所示,内部服务质量与绩效之间的路径系数为0.355,不显著,(P=0.02>0.01),假设H3不成立。这表示在旅游企业的内部服务质量水平越高,其员工绩效不一定越好。即内部服务行为并不能直接对员工的绩效产生影响。

6 研究结论与不足

近年来虽然对企业内部服务质量的研究发展很快,但对与内部服务质量与工作绩效的相关关系以及中介变量的研究则很少。本研究试图进一步推进这一领域的研究,对我国旅游企业中内部服务质量、内部顾客导向与员工绩效三者之间的关系进行了实证研究。构造了具有一定信度的量表对有关变量进行测量,采用25家旅游企业职工的样本来检验假设。数据分析结果表明,内部服务质量对内部顾客导向有积极的影响;内部顾客导向与工作绩效成正相关;内部服务质量对工作绩效的正向影响没有达到显著水平。综合分析结果与结构方程模型图,本研究的假设1、假设2得到了验证,假设3被否定。本研究有两个局限:第一个局限是内部服务质量量表方面。由于国内外目前还没有一种统一的、成熟的内部服务质量量表可以借鉴。本研究是针对旅游企业特点,并在Brady和Cronin的内部服务质量三维度模型和Hallowell et al.(1996)的内部服务质量(Internal SERVQUAL)量表基础上自行开发的内部服务质量量表,量表能否广泛用于各个行业尚有待探讨。第二个局限是样本资料方面。基于样本资料的可获得性和调查研究的便利性,本研究将样本限定在天津地区,而且只选取了25家旅游企业。由于样本数量的关系,研究结论能否推而广之,也是对后续研究的期望。

参考文献

[1]George W.,Internal Marketing and Organisational Behavior:aPartnership in Developing Customer-Conscious Employees at Every Level[J].Journal of Business Research,1990,20:63-70.

[2]A.Parasuraman,V.A.Zeuthaml&L.L.Berry.Quality Counts in Service,Too[J].Business Horizons,1985,Vo1.28:pp44-53.

[3]宁智.内部服务质量与核心员工忠诚度关系研究[D]:[硕士学位论文]成都:西南交通大学,2005.

[4]黄培伦,黄珣等.企业内部服务质量、关系质量对内部顾客忠诚的影响机制:基于内部营销视角的实证研究[J].南开管理评论,2008,11(6):10-17.

[5]杨智.内部顾客导向———营销研究的新视野[J].商场现代化(学术版).2005(3):78-79.

[6]理查德.威廉姆斯.组织绩效管理[M].清华大学出版社,2002:30-38.

[7]王淑红,龙立荣.绩效管理综述[J].中外管理导报,2002(9):40-41.

[8]Gronroos C..Internal Marketing-an Integral Part of Marketing Theory.In:Donnelly JH,GeorgeWE,editors,Marketing of Services.AmericanMarketing Association Proceedings Series.1981:236-238.

[9]温金丰.人力资源部门内部服务品质因子及其与组织绩效之关系:中高阶主管观点[J].人力资源管理学报(台湾),2005(5):18-25.