租车行业的商业模式

租车行业的商业模式（共6篇）

篇1：租车行业的商业模式

商业模式设计专家李江涛教授：解析金融行业的商业模式2014年5月26日，立心国际管理研究院院长、著名管理专家李江涛教授在清华大学给来自陕西的企业家们授课。在授课中指出：过去的十年是房地产的十年，未来的十年将是金融行业的十年！李江涛教授是商业模式方面的培训专家，他的课常讲常新，很多老学员都表示，每次听李老师的课都会有意外的收获。“未来的十年将是金融行业的十年”，李教授提出的这一观点让很多打算做金融的企业家都为之一振。

在详细阐述这一理论时，李教授表示，由于管理越来越成熟，生产出现了一个现象，那就是规模化。比如彩电行业，比如房地产行业都出现了一定程度的规模化。出现规模化带来的结果必然是利润下降。所以这些行业的到最后变成了只有少数企业才赚钱的行业。

所以，李教授提醒企业家们，现在做房地产意义已经不大了。但是，如果企业执意要做，那管理者一定要有思想准备，现在做地产没有50个亿的启动资金根本做不好。因为现在的房地产已经不是过去意义上的建好房子就卖掉那么简单了。地产属于一次性开发的资源，房子建好了只有进行深度开发，企业才能赚到钱。深度开发就需要开发商做城市综合体，做房产、物业、百货、餐饮，一应俱全，这样一建就是一个新城区，而这一系列的开发背后需要的是巨额资本的支撑。

商业模式是运作一个专业领域的一整套方法。企业家选择一个角色之前一定要了解国家的宏观趋势，要把握行业的趋势，要看哪些行业刚起步，哪些行业已经开始走下坡路。中国房地产最大的问题不是房子，而是房地产绑架了中国的金融行业。我们买房子要靠银行贷款，有了房子做抵押还是靠银行掏钱。所以，李教授指出：一个企业家如果现在依然把大量的钱放在房地产里，那绝对是对社会资源的一种浪费和亵渎！

李教授指出，任何一个行业都有一定的周期，管理者一定要去寻找那些还没有被充分市场化，没有充分被资本化的行业去做。我们现在的企业最大的问题就是融资渠道太单一，目前基本上只有两种，一种是个人融资，另一种是银行贷款。因为我们缺少民间的股权融资，只有上市的企业才能做股权融资，所以个人融资基本是靠向亲戚朋友借。向亲戚朋友借款绝非吸引投资的好办法，所以，李教授认为我们国家下一个机遇将是由金融带来的，大家下一步可以关注金融行业。

篇2：租车行业的商业模式

保险是一种社会互助性质的经济补偿制度，它集合多数投保人参加，向投保人收取保险费建立保险资金池，向特定风险事件所致被保险人损失、或对约定事件的发生给予经济补偿和给付，使集中于少数人的风险损失由广大的保险参加者以负担保费的形式予以分摊。

从经营特点上看，保险行业特别是寿险行业，保费收入与对应的支出有十年以上甚至几十年的时间差。保险公司当年的财务报表利润是当年的实际支出加上按照一定的精算规则估算出来的，而企业最终的真正盈利要在经过若干年实际支出发生后才能真实的体现出来。

结合上述分析，保险业的商业模式可以概括为：以经营风险为特征，一边向投保人收取保费，形成“浮存金”，另一边根据约定对风险事故进行赔付，由于保费收入与赔付之间存在较长的时间差，利用“浮存金”产生投资收益成为主要利润来源。

篇3：租车行业的商业模式

2007年底哈尔滨市发生部分出租车停运事件, 其原因:一是油价上涨过快, 政府的燃油补贴太少;二是出租车运营者承受着过于繁重的运营压力;三是执法处罚过严, 罚款已经成为部分政府管理部门创收的工具。哈尔滨市有关管理部门针对出租车司机关心的问题进行了解决。在燃油补贴方面, 积极落实了国家燃油价格形成机制改革和省政府为出租汽车经营者减负的有关政策。到12月3日, 全市发放燃油补贴资金3310万元, 且自2008年1月1日起, 按每乘次1元的标准对出租汽车乘客收取燃油附加费。在黑出租车方面, 近期市公安交警部门将与有关部门密切配合, 联合开展严厉查处黑出租车、套牌车、非法营运车辆的专项行动, 并对在专项行动中发现和查获的车辆上限从重处罚。在执法处罚方面, 将实施人性化执法力度, 从2008年起凡是交通违法告知迟滞时间超过一个月的, 即视为无效, 交警不再进行处罚和记录。今后, 电子交警只对整车越线抓拍。违章者可就近或越区办理被处罚手续。但此次解决办法并没有从根本上改变现有的出租车行业管制模式。频频发生的“出租车事件”表明, 现行管理模式下的出租车市场常常无法平衡各方利益诉求, 最终导致矛盾加大, 这也恰恰说明了管制的失灵。

二、哈尔滨市出租车产业管制现状

(一) 经营主体

《哈尔滨市城市出租汽车管理办法》规定取得市交通行政主管部门核发的《经营许可证》和市客运出租汽车管理机构核发的《营运证》的企业或者个体经营者为经营主体, 但实际上, 哈市经营主体基本上为企业, 103家出租车公司的12125台出租车占所有出租车的绝大多数, 个体经营者屈指可数。城市出租车行业本身属一般性竞争行业, 但由于政府实行出租车总量控制, 通过经营权招投标或拍卖等方式, 将出租车经营权有偿转让给公司, 从而造成垄断经营, 使取得出租车经营权的“指标数”成为一种“稀缺资源”。而真正容易获取这种资源的往往是一些大的出租车经营公司或是有着政府背景的机关和事业单位所办的各类出租车公司。公司之间的竞争是直接面向政府而进行的获取经营权指标的竞争, 这又会导致寻租现象发生。

(二) 运营模式

根据国家、黑龙江省有关规定及2007年7月1日施行的《哈尔滨市城市出租汽车管理办法》相关规定, 哈市工商局会同市交通局共同拟定了《哈尔滨市客运出租汽车承包经营合同示范文本》。新文本明确企业与司机关系是“承包关系”。出租车企业拥有出租汽车、附属设施所有权和有效期内出租汽车经营权, 由企业承担购置车辆的成本费用和缴纳经营权有偿出让金费用, 由企业负责缴纳国家规定的各项税 (费) , 企业缴纳的各项费用, 以每月向司机收取承包费的形式收回。即产权和经营权归由公司的规模经营模式与公司批发经营权于司机的承包经营模式的统一。这实质上是在政府管理部门与实际运营之间加入了出租车公司这一中间管理层, 出租车公司的存在仅仅作为政府管制出租车个体的幕僚机构, 自身对政策没有决定权, 只是上行下效地执行政府的决策。同时, 作为一个以追求利润为最大化的企业, 出租车公司将无可避免地从司机身上寻找利润。公司的作用实际上是形同虚设, 只是无谓地增加了管制成本。

(三) 准入管制

目前, 在行业准入的控制下, 哈尔滨市在籍出租车量为12125台, 管理部门对总量控制的决策依据主要是市场信息的传递和反馈, 即基于城市发展规模、现有出租车的保有量及市场需求等而做出判断。但是以上信息的传递、获取往往是不对称的, 相互之间的影响关系错综复杂。一个城市究竟需要多少出租车、出租车票价应当是多少、人们需要什么品牌的出租车与其他交通手段的发展、居民数量、消费行为、消费水平、其他行业对交通的需求等息息相关。市场自发生成的因素显然是出租车管制部门难以预测和控制的, 管制者也不可能越过或者不理会自发力量而实现管制目标。对于近500万人口的哈尔滨市来讲, 出租车数量并没有实现饱和, 据估计6000台“黑车”恰好弥补了对整个出租车行业的需求缺口, 大量黑车的存在宣告了政府实施数量管制的失败, 同时也造成行业收益的巨大差异。由于“黑车”并不需要缴纳承包费这一开支, 这直接导致了正规出租车在竞争中的不利地位, 政府对出租车司机的燃油费等补贴甚至可以看成是对两类出租车收入差距的买单。

(四) 价格管制

全国各地出租车行业的运营价格大多由当地的发改委统一规定, 从这角度看, 出租车行业是典型的垄断行业。目前, 哈尔滨市出租车起步里程和起步价格定为3km/8元, 超过3km后为1.9元/km。此外, 由于油价的上调的原因, 自2008年1月1日起, 按每乘次1元的标准对出租汽车乘客收取燃油附加费。现在的出租车价格与哈尔滨市人均收入相比较而言, 价格偏高, 目前出租车高达40%-50%的空驶率就直接说明了这一点。就日常出行的需要来讲:打车的一般不属于高收入阶层, 有钱的高收入者大都拥有了自己的私人轿车。据很多司机师傅的观察, 乘客中只有20%左右的人是“白领”或高收入者, 而80%是有急事、有病或带东西多、乘车不方便的普通人, 所以出租车的服务对象更多的还是工薪阶层的老百姓。与收入水平相比, 出租车过高的价格抑制了需求, 消费者常抱怨价格太高, 认为该行业不能为他们带来或享受更多的社会福利, 顾客的稀缺同样导致出租车空载率上升, 使车辆运行成本增加。同时, 也造成了大量的资源浪费。较高的起步价也限制了短程顾客打车的欲望, 实际上减少了出租车行业的总体客源。此外, 价格管制也使得遍布城乡的“摩的”有可乘之机。他们游离于政府的管制和税收征管范围之外, 以大大低于出租车的价格分流客源, 给城市交通秩序、交通安全和人身安全带来极大的隐患。

四、合理高效的管理模式

(一) 温州运营模式

在产权、经营权上向个体经营者放开。这是大多学者比较认同的温州运营模式。在温州模式下, 最大地解除了政府对行业的干预, 个体经营者能够自主申请经营执照, 黑车问题不再成为出租车行业的瓶颈, 直接减少了政府打击黑车非法运营的成本费用。此外, 这种模式消除了出租车公司这一中间层次, 既减少了管理费用, 又提高了效率。

(二) 放松管制与开放出租车市场

充分发挥市场的调节功能。真正由市场决定城市所需出租车的数量、价格、车型等, 取消准入管制和价格管制。市场经济需要政府为企业自由和市场竞争提供充分的制度保证, 其角色应是制定和完善平等对待每个市场主题的游戏规则, 并充当一个公正的裁判员, 所以应取消准入管制和租价管制。

(三) 组建真正的出租车行业协会与加强行业自律

目前的出租车行业协会是由管理部门组建, 很难反映出租车业的实际情况。应当由出租事业自行组建出租汽车行业协会, 制定行业职业规范和信用管理制度, 并监督其成员遵守。要形成行业协会与政府行政管理部门对话机制, 共同搞好出租车市场的管理和服务。

(四) 发挥政府部门的宏观管理职能

放松管制, 政府的作用依然至关重要, 政府部门以法律法规对从业者进行管理, 出租汽车客运经营者必须具有相应的运营设施、设备, 且能独立承担民事责任;政府部门还要对出租车运营者的身体素质、车辆安全等进行定期检查, 完善政府监督和乘客投诉制度, 保证出租车行业的健康发展;当车辆发生违规违法行为, 相关部门要追究司机的责任。通过放开规制, 让市场机制充分发挥作用, 政府部门减少规制成本、个体司机获得最大收益、消费者实现最大效用, 从而达到国家、个体司机和消费者三赢的效果。

参考文献

[1]张昕竹.中国规制与竞争:理论与政策[M].北京:社会科学文献出版社, 2000.

[2]许春育, 王萍.对出驻车行业政府规制的反思[J].辽宁经济, 2004, (7) .

[3]于金明.哈尔滨市出租车管理问题初探[J].经济研究导刊, 2007, (5) .

篇4：何伟军创新租车商业模式

安静的午后，一位高而清瘦的中年男人从电脑前抬起头来。他是深圳市至尊汽车租赁股份有限公司(以下简称至尊租车)董事长何伟军。这位1984年广东省高考理科状元把目光从21楼的办公室窗口向外一瞥，看到楼下的街道车如流水人如龙。他在想，或许在那川流不息的车流中就有自己公司的车辆。至尊租车的管理系统显示，此刻在全国的29个商业及旅游城市，有近千名商务人士或自驾游者正在享受着至尊租车的便捷服务。何伟军的脸上浮出一抹淡淡的微笑。

1988年何伟军大学毕业后进人深圳一家国有企业。由于“一时冲动”，1990年，何伟军跟朋友一起创业，成立了一家公司销售电子产品，到2001年公司年销售额达到3亿元。后来，看到公司没有太大的发展空间，何伟军便退了出来。

2006年1月19日，何伟军第二次创业，成立了至尊租车。他告诉《新营销》记者，至尊租车是国内第一家采用全新模式从事连锁汽车租赁业务的企业。所谓的“全新模式”，就是指免担保、免押金，刷信用卡租车，连锁经营，其典范为海外租车行业巨头赫兹(Hertz)、安飞士(Avis)等。世界最大的汽车租赁公司赫兹拥有全球化网络，只要拨打它的免费服务电话，随时可以在150多个国家和地区的近万个赫兹营业网点租赁车辆。租车时，客户只需带上自己的信用卡、驾照、护照或者身份证，而且可以异地还车。

从创立之初，至尊租车就以全国联网的模式出现，至今已在国内29个商业及旅游城市的机场、码头、车站、商业中心区及旅游景区开设了近百家租车门店，并坚持采用直营模式。至尊租车的客户定位为商旅人士，以“商”为主。在车辆的选择上，至尊租车以中档车为主，为客户提供自驾服务。至尊租车简化了租车手续，其口号是“刷信用卡租车，3分钟快速办妥”。

据不完全统计，目前全球共有大型汽车租赁企业5000多家，营业收入逾1000亿美元。到2015年，中国汽车租赁市场的车辆需求约为30万辆至40万辆，营业收入将达到180亿元。对中国租车业而言，国外租车市场的繁荣景象和国内巨大的市场空间预示一个着光明的未来。

从国内汽车租赁的市场环境看，至尊租车及其同行可谓生逢其时。在政策方面，2004年新颁布的《行政许可法》取消了汽车租赁的行政审批权限，少了一道法规约束；在成本方面，国内车价不断走低，低排量轿车价格与国际市场基本持平；在信用支付，信用卡开始普及，相关体系不断完善。

不过，中国租车市场仍处于初级发展阶段，如今摆在何伟军及其同行面前的还有一连串难题——如何扩大知名度，如何防范“骗租”、“欠租”，怎样发挥规模效应，如何避免同质化竞争等。前途是光明的，但道路注定是曲折的。

连锁租车是个长跑行业

何伟军叶文东

有人第一次创业可能有些冲动，或是环境逼迫出于无奈，或是眼前刚好有个机会就扑上去。我第一次创业触到公司发展的天花板后，就想寻找新的行业，要跟原来的不一样。当时我很谨慎，思考得比较多，想着选择什么行业、做什么项目，或者项目要满足什么条件，有什么样的行业前景，以及当前的竞争环境如何，该如何创新。就这样事先设定了一些东西，然后再去寻找。一般来说，只要找到合适的，就应该及时实施。至尊租车就是这种情况。

降低服务门槛

连锁租车行业真正触动我，是在很多年前。我去国外旅行时，发现国外的连锁租车市场非常成熟，给人们提供了极大的方便，回到中国发现还没有这样的商业模式。当时我就想，什么时候中国有了这种业务该多好。不过当时没有想到要自己做。

我有一次赴上海出差，在浦东机场安飞士柜台前，因为事先没有成为安飞士的会员，而且无法提供上海居民户口、身份证明，竟然租不了车。我当时感到它的门槛比较高，考虑到连锁租车商业模式在国外已经有了成功的模板，而在中国还没有本土企业这么做，那么如果我要做，就一定要降低体验的门槛。

在创立至尊租车之前，我一天到晚到处逛，打高尔夫球，尽量让我的思维跳出原来的行业。我们早期的创业团队中很多人是高尔夫球友。大家当时一拍即合，经过调查分析以及比较充分的准备，至尊租车正式启动，“两证一卡”(第二代身份证、驾驶证、信用卡)模式和国外基本一样，租车手续非常简单，但和赫兹相比，有些细节不一样，这是国情问题。

国外社会信用体系非常成熟，制度上有保障，个人对信用也非常看重。而中国的信用制度还在建立初期，个人信用意识还很淡薄。其实，赫兹、安飞士在中国为什么要提高体验的门槛，都跟这个现状有关。在信用体系不完善的今天，降低消费门槛，相应地就会带来更大的风险。所以说汽车租赁是个高风险、高投入、低回报的行业，需要在技术手段、管理手段、人力资源、经营模式等方面加大投入。

至尊租车的客户群，一个是商旅人士，一个是自驾游者。我们与银行白金信用卡、航空公司、酒店等会员俱乐部建立密切合作关系，共享客户资源。除了线下利用一些好的客户渠道和一些合作伙伴进行推广我们还采用了互联网推广方式，和Google、百度等进行营销推广合作，探讨用哪种方式才能最有效地抓住客户。现在我们自己网站的商务功能已经非常强大。对于这个行业来说，口碑传播非常重要，因此我们在用户体验与服务上一直非常努力。从各个渠道反馈的情况看，至尊租车的口碑非常好。

至尊租车现在有40多万会员，“回头率”挺高的。从一开始，我们就对客户实行会员制管理。除了给新会员非常好的体验外，最重要的是针对重复消费的老会员源源不断地推出增值服务和优惠措施，比如积分、升级、送大礼包等。

客户来租车就像住酒店，没有人愿意在办理手续时花费太多的时间，尤其是商旅人士希望手续越简单越好。新客人到至尊租车办手续时等候的时间会长一点，因为要录入资料，解释服务条例、注意事项、收费标准等，加起来要十来分钟。但如果是租过车的客户，只要刷卡验证就可以出单了，大约3分钟。在提供车辆的同时，我们还提供一瓶矿泉水、一包湿纸巾、一张音乐光盘、一张所在城市的地图、一满箱汽油、GPS装置等。

根据会员级别，我们在局部区域送车上门。如果是钻石级会员，在北京、上海、广州、深圳，他们提前预约就可以享受送车上门服务。送车上门涉及大量的人力，有时人员会调度不过来；另外，跟客人事先约定好了，但可能在送车途中因为交通堵塞而延误，客户就会抱怨。除了人力成本的投入，还涉及结算上的问题，因为一些技术手段和设备还没有办法提供相应的支持。由于送车服务会额外增加成本，所以要另外收费。

商旅客户绝大部分是异地的，全国到

处走，对车辆的基本需求都一样。不过，经济发达城市的客户，选择的车辆相对比较高档。另外与各个地方车厂的宣传有关，广东客户比较喜欢日系车，北方客户比较喜欢一汽大众，华东客户则对上海大众和通用的车比较接受。

租车的商旅人士以中小企业为主，因为中小企业没必要养那么多的车。在定位上我们并没有把商务人群和中小企业完全切割。针对中小企业的用车需求，那些常租客户，以及经常需要用车的客户，我们专门提供一种服务，让他们在同一个户头上使用多辆车，这样可以有更大的折扣优惠，而且手续更简便。与短租相比，我们的长租业务最长为一个月，按月来租，到期再续租。如果客户需要出差到外地做一个项目，用几个月都可以，同样可以有更大的折扣优惠。而且，我们的客户可以异地还车。

品牌隐藏在细节中

至尊租车现在大约有1000辆车。车辆来源于两个途径，一是自己购买，二是通过汽车金融方式，不仅有厂家，还有汽车金融公司、银行等，与它们合作购车。我们还与厂家的4s专卖店合作，对车辆进行保养和维修。每辆车使用3年左右就会更新，当然要看车况。退出的车就进入二手车市场。我们暂时不打算进入二手车市场，因为中国二手车市场非常不成熟，也不是随便进入就可以的。

目前，至尊租车的门店分布在29个经济发达的城市，大约有100家。这个数量还在不断增加。关于门店选址，我们首选机场。商务人士来往最频繁的地方就是机场，而且最能给他们提供便利的就是随时有一辆自驾车。不过门店要进入机场，要靠自己做很多努力以及慢慢形成品牌影响力。刚开始进机场的时候，得去各个机场反复说我们的服务模式不是代驾，不是蓝牌车经营，不是违法违规经营，说服机场，让他们认同至尊租车是旅客到达机场后的补充服务，是机场提供给旅客的增值服务的一个亮点。现在，北京、南京等机场的服务宣传中都专门提到至尊租车。随着慢慢进入机场，至尊租车有了越来越多的门店，机场同行慢慢相信了我们的品牌与服务。有的机场觉得如果自己没有租车服务就好像缺了点什么，至尊租车成了机场本该有的一个服务项目。另外，我们在一些城市的繁华地段至少也有一两家店。

我们的门店现在没有采取加盟方式，以后采不采用，主要考虑能不能给客户提供最好的体验与服务。不过可以想象，加盟必然会对管理以及客户服务造成某些局限。我们可以看到很多行业的招商加盟，到头来效果并不理想。

目前，至尊租车的日出租率达到了六成，这个比例在行业内不知道是高还是低。在规模不够大的情况下，日出租率没有太大的意义。毕竟，这个行业在中国还处于初级阶段。知道租车业务的人还不多，体验过的就更少。

对于分布各地的客户、车辆和门店，我们通过ERP系统来管理。试想一下，如果没有一个统一的管理系统，那么我们的工作就没法开展，所以必须在一个管理平台上去做。其实，在项目启动之前，我们就对ERP管理系统做好了规划和研发。随着业务的不断推进，这个系统不断完善、升级。至尊租车的ERP管理系统涵盖了很多方面，除了日常的业务操作、客户服务与管理，还包括电子商务网站、短信平台、在线支付，所有的活动都实现了数据共享和联动。有了ERP管理系统，我们的所有门店实行了无现金运营。至尊租车的门店一概不接受客户的哪怕一分钱现金，只使用信用卡。因为使用现金，管理起来比较麻烦。

与赫兹相比，至尊租车在前台服务上根据中国国情和中国人的消费习惯，会做得更好。由于各国对汽车租赁的管理法规不一样，市场环境不同，因而后台也不一样。当然，人们能够看到的，至尊租车与赫兹相比，基本上没区别。在一些细节上，我们对客户的服务比赫兹做得更好。

不同的车辆，租赁价格当然也不同。至尊租车的日消费价格在200多元到600多元之间。不过，这个行业最好别太强调价格。我们经常跟客户强调服务体验和利润之间的平衡关系。因为价格与服务是相对的，不同的价格会有不同的服务，保险也不一样，比如出了事故怎么处理、违章怎么解决等等。万一出了意外，大家都要增加额外负担。至尊租车与保险公司有理赔约定。如果属于保险公司免赔部分，则要客户承担。同时，客户还得承担一部分误工费等损失。在这种情况下，至尊租车也要增加很多管理成本，所以我们希望最好别出意外。

顺势而为

企业要想在不同的阶段都跑得好，最好是把握时机，顺势而为。在不同的阶段，选择什么样的发展步骤和战略非常重要。过去我们一直处于发展阶段，主要是要求规模以及成长的速度。盈利还不是我们现阶段的目标。这个行业其实是个长跑行业。我们是国内第一家采用全新模式从事连锁汽车租赁业务的企业，承担着开拓市场的风险和培育市场的责任，必然要付出很多，当然也会得到很多。

连锁租车行业的前景不用怀疑。一是中国人口多，连锁租车要发展就必须有足够多的人。二是国土大，汽车要跑必须有足够大的土地。像在中国香港，汽车根本就跑不动。三是中国经济快速发展，人们有一定的消费基础。四是汽车逐渐走进中国人的家庭。目前中国有1.6亿多人有驾照，其中有驾照无车的占到了三分之二。未来几年中国将有巨大的用车需求。这些都是这个行业能够发展的基础，连锁租车将改变中国人的出行方式。

这个行业才刚起步，我们不大可能凭一己之力改变市场面貌。这么庞大的市场，一定需要两到三家同业伙伴共同做，才能支撑起整个行业。我们身后有了一些跟随者或模仿者，不一定是坏事。大家一起做，才能促进行业的成熟与发展。否则，行业不成熟，一家企业做得再好也成不了气候。真正要做，管理要跟上，另外规模不能太小。

对于同质化竞争，在中国，几乎每个行业都是难以避免的。我们做的这个行业，不算高科技，门槛低，差异化只能体现在细节上。保证把细节做好，才能证明服务做得好。

篇5：租车行业的商业模式

一个好的商业模式，可以让一家小公司成为行业的整合者

好的商业模式，总是可以创造出比竞争对手更高的运营效率和扩张速度。深圳市宝中旅行社有限公司（以下简称宝中旅游）不到三年时间，就创造了其他旅行社几十年都未必能够成就的业绩。

宝中旅游总部在深圳，2007年改变商业模式，年底就成为深圳最大的旅行社。2009年将商业模式复制到重庆、成都，三四个月时间成为当地散客市场第一名。即使在哀鸿遍野的2008年，也保持了超过20%的增长率。是怎样的一套商业模式，让宝中旅游如此成功？故事要从宝中旅游2006年底获得出境游组团资格说起。

2007年之前的深圳旅游市场，可以用一句话概括：两头乱。哪两头？组团和出团。组团通常采用两种形式：直营和承包。直营门店做品牌，承包门店做利润，这是行业中秘而不宣的潜规则。直营是集权管理，品质好一些，但是成本高；承包则是分权管理，成本低，但服务参差不齐，顾客投诉率居高不下。而且，不管是直营还是承包，所有组团手续基本都靠纸面传递，容易出错不说，猫腻也不少。游客能否得到高品质的服务，大多要看组团服务人员的心情。

纸面手续的另外一个问题，就是难以规模化，一个团如果人不多，成本就哗哗地上升。再说出团。出团也乱。旅游线路涉及到空间的转换，但是落地之后，各个地方都有各自的情况，到处都是地头蛇。

同样一个桂林市场，就有可能分为三六九等的当地接待社。旅游的利润大多是省出来的。为控制成本，很多旅行社和地接社采取合作方式，打一枪换一个地方，双方都没有提高服务品质的意愿。长此以往，游客苦不堪言，旅行社也丢了名声。

宝中旅游创造新模式：双加盟，单系统

分析行业情况，宝中旅游把目标客户锁定为对旅游有一定品质要求、同时对价格又不特别敏感的游客。在此基础上，宝中开始构建“双加盟，单系统”的业务系统。双加盟是指以加盟方式，整合“组团门店”和“出团地接社”，以解决两头乱的问题。而单系统是指建立一套信息管理系统，来解决难以规模化的问题。“双加盟”的目的，是同时提升组团和出团的质量。具体来说就是，一方面设置随处可见的网点，以接触客户；另一方面控制地接社，保证服务质量。

组团门店加盟

宝中对门店的加盟要求不高，仅需要两万元的保障金和三万元的诚信金。除了加盟店，还有一种形式，宝中称之为合作店。由宝中总部投资集团出面投资，负责甄选店址、装修店面及提供周转资金等，再由有丰富旅游从业经验、有中层以上管理经验但没有资金实力的专业人才掌管运营。门店选址非常重要，宝中坚持所有门店都开设在超市、百货、酒店、大型住宅小区及临街商铺。而且所有门店都要遵循“二平方公里法则”，即在方圆两平方公里以内，有且只有一个宝中门店。这样，既方便居民们咨询，又给每个门店都留下了生存和发展的空间，不至于相互恶性竞争。

宝中还经常组织门店到社区做活动，讲解旅游攻略，发放旅游线路介绍，更进一步拉近和居民的距离，让买旅游产品就像到超市购物一样方便。对门店，宝中提出，采购、产品、广告、财务、人事、选址、形象、组团实行八个统一。门店只负责接受咨询和收客，绝不涉及具体的团队操作。

出团地接社加盟

对于每条线路的地接社，宝中也严格甄选，挑选该线路上以往口碑最好的地接社由于手上有大量的游客资源，宝中客大不怕店欺，有自由选择合作或者加盟线路的主动权。其实，对于各地有号召力和控制力的地接社来说，加盟宝中，客源不愁，只要接待好游客，不但收入有保障，名声也有了。因此，地接社对加盟宝中相当积极。宝中也得以保证出团质量和对各出团线路的控制力。成都宝中开业时，数以百计来自全川的加盟商和渠道供应商穿着宝中的红色T恤共聚一堂，不乏从事多年专线经营澳洲、欧洲、日韩等出境线路的资深经理和知名旅行商。宝中品牌对出团地接社的号召力可见一斑。

宝中设有专线部门，负责与门店对接客源及所有的团队安排和具体操作。为激励专线旅行社提高质量，宝中还制定单项旅游产品（酒店、餐饮、旅游用车）的采购标准，对达不到要求的专线旅行社进行处罚或淘汰。统一信息系统管理宝中旅游投入600万元，开发了一套信息系统，对各条线路进行统一行程安排、统一报价，实现业务、财务、自动化办公的一体化。任何加盟宝中的合作伙伴都必须安装和使用这套系统，这就从根源上杜绝了以往纸面手续的猫腻，为规模化打下了良好的基础。

最后，宝中总部负责资金结算、监督管理、信息化建设、市场营销、品牌营造等工作。

总部提供“不间断沟通服务”，即每周七天，都有专人跟进各门店辅助工作，并针对各门店需求和问题采取一系列举措，以加强协作与管理。这些措施，包括门店形象 装饰，张贴最新产品宣传海报，设置温馨提示板，加大当季产品宣传力度，提醒游客签订旅游合同、索要发票和了解详细行程等。

此 外，总部经常对各门店工作人员进行产品基础培训，包括管理软件使用、报名流程、专业水准、销售技巧等，让他们逐步学会理解客户心理，提升服务水平。这样，通过星罗棋布的门店布局，增进营业部的收客能力；通过丰富高品质的旅游产品设计和品牌推广，提高企业知名度和品牌影响力；而庞大客源和优质的品牌，又增强 了对加盟线路的控制力和影响力。反过来，加盟线路的高效合作和优质服务又提升了宝中的品牌，扩大了对游客的影响力。

至此，宝中形成了一个完整的商业模式循环。

而拥有这么多的客源和合作伙伴，宝中也就有更大的议价能力去进行统一的资源采购。这又为宝中及其合作团队创造了价值。现在，宝中旅游已经与广东省所有的地级市、全国近20个省以及全球20多国家的旅游主管部门达成长期战略联盟。除了对游客的合理利润，宝中对其加盟合作伙伴完全是免费服务。此外，宝中还有全资酒店、车辆队伍和导游服务团队，合作伙伴可自由选择是否采用。

体系建立的同时，宝中还推动了信息透明化，这在信息严重不对称的旅游市场尤为可贵。宝中门店的每一份线路介绍，均由其信息管理系统统一提供，对具体入住酒店、用餐标准、对接线路旅行社等等都做了非常详尽的说明，几乎覆盖掉了所有可能的传统灰色地带。

此外，门店中还有宝中合作编辑的各种景点的旅游攻略，画面精美、印刷精致。工作人员对各条旅行线路都有比较详细的了解，可以为游客提供较为全面的旅游顾问服务。

这一切，都很好地提升了宝中的品牌形象。

就这样，双加盟、单系统，宝中总部、加盟门店、加盟线路三方分工协作，在转型的第一年，宝中旅游就在深圳发展了近100家门店，营业额以及组团数均排名全深圳第一，在深圳的市场占有率达到60%。

同时，宝中旅游还成为深圳文博会、科博会、深圳国际车展等深圳大型活动的承办及参与旅游企业，逐渐确立了其行业领先的地位。

商业模式的复制能力

在深圳初战告捷之后，宝中开始异地扩张的步伐，并采取了多种不同的复制模式。首先是在厦门试水。2007年底，宝中旅游受厦门航空国旅委托，输出管理模式，开始对其进行改造。2008年2月，改造后的厦门航空国旅重新开业。四个月后，该旅行社扩张营业部40家，组团人数突破每月万人，成为厦门当地营业网点和客流量最大的旅行社。黑马一飞冲天的故事在当地传为佳话。目前厦门航空国旅已把触角伸至福建福州、漳州、泉州等地。

第二，西南扩张。2009年6月，宝中旅游以“现金＋管理系统折价入股”的方式，以51%的股权控股收购了重庆金豪华国旅和四川新东方国旅。“重庆宝中”刚开业时有加盟营业网点28个，不到两个月就发展到50个；“成都宝中”开业时有加盟营业网点约60个，不到一个半月增加到80个。两家公司在当地散客市场中的占有率，都已经排名第一。宝中希望到2010年底在重庆全境和四川全省的营业网点分别达到120个和200个左右，成为两地最大规模的旅行社。其中重庆实现年组团人数20万人次，年营业收入3到5亿元，坐上重庆旅游零售的首席宝座。

第 三，全国布局。目前，深圳宝中投资顾问有限公司已经在云南、福建、湖南等地埋伏了棋子，准备收购控股当地旅行社，以“宝中模式”进行连锁发展，开始从“深 圳连锁机构”迈向“全国连锁机构”。旅游产品标准化，才能做到规模宝中的旅游产品，现在主要是由专线旅行社来设计，宝中旅游只负责把控线路的质量和网络管 理。但据宝中董事鲁侠介绍，宝中旅游正在试点旅游产品标准化，并计划通过建立全国标准化旅游接待体系来确保品质。这一标准化体系也将借助宝中独家开发的电 脑软件管理系统，由宝中旅游全国各门店全面推行。

目前，宝中的管理平台采取中心投入、中心研发策略，集合公司内部有效资源，对市场进行调查、跟踪和细分，以改进和升级现有旅游产品。

但如何采购最具优势的资源？如何组合最具特色的产品？如何在提升游客体验的同时提高平台运营效率，创造更大的客户价值和企业价值呢？

事实上宝中旅游已经有一些体会。“五一”黄金周推出的五星级长沙、张家界自驾游产品，每天就吸引近2000名游客参加。

在 将来，假如经过潜心开发、超前采购和精美包装，宝中能把旅游产品标准化，并通过信息系统进行高效管理，宝中将有可能达到更高水平的规模化运营。随着客源越 来越多，宝中已经开始布局的“网上旅游商城”也将有可能成为一个综合性在线旅游推广平台，可能成为新的利润增长点。旅游绝对是个大行业。2008年中国国内旅游行业总收入达到1.2万亿元，自改革开放30年来已增长504倍，年复合增长率为23%。旅行社的收入也颇为可观，2000年到2007年，全国各类旅行社数量增长超过一倍，达近两万家；营业收入却增长超过三倍，达1639亿元，年复合增长率为20%。其中，国内散客量正以每年超过30%的速度递增，到2020年，中国将成为世界第一大旅游目的地国和第四大客源输出国。

因此，作为六大新兴消费热点行业之一的旅游行业，在今后几年内将存在巨大的投资机会和发展潜力。宝中的目标是，到2011年将完成全国25-30个子公司的组建运营，服务网点2500个，营业收入力争突破200亿的目标，成为全国最大的旅行社之一。而有着50多年历史、多年排名国内旅行社百强之首、不久前刚登陆A股市场的中国国旅，2008年营业收入也不过近60个亿。

在旅游行业这个大舞台上，宝中旅游如何翻身腾跃，将是一个有趣的看点。

魏炜 北京大学汇丰商学院管理学教授，朱武祥 清华大学经济管理学院金融教授

篇6：摄影行业商业模式重构与创新

中国摄影行业在几十年的发展过程中经历不断的变革与创新，从过去单一品牌年营额几百万到上升突破几千万；从品牌跨区域连锁经营，到同一市场多品牌策略经营，摄影企业年产值突破亿元大关；从过去传统经营到借助互联网的力量迅速发展，如今相当数量的企业都能做到单一品牌年产值过亿元。但同时也有众多传统经营模式的企业困难重重举步维艰，处在生存与倒闭的进退两难之间。

首先我们看看北京市场年营业在亿元以上的几家企业：韩国艺匠始终以唯美的韩式作品赢得客户的认可；聚焦摄影先付定金，拍照满意再付余款，其作品的多元化研发，拍照过程中的标准化复制以及客户拍照时的满意度始终如一，市场口碑良性循环；27°罗马风情则抓住北方市场外景拍摄的短板，倡导27°常年恒温，内外景一站式拍摄模式，仅用了短短5年时间，就快速上升到了北京市场排名前三；施华洛坚持以品牌营销，服务带动营销的模式，制造出客户过程消费的广阔空间，占有着固定的市场份额。我们不难发现，如今每一个成功的摄影企业，都不是靠营销层面的各种打折送礼，跟客户玩数字游戏取得胜利的，他们都有着企业自己独特的商业模式，在同一市场走出了同质化竞争的怪圈。

每当有一个成功的企业出现，国内同行必定会纷纷模仿优质企业的商业模式，但是到目前为止，依靠模仿成功的企业并不多见。因为任何一个企业成功的商业模式，都是一个由客户价值，企业资源和能力，盈利方式构成的三位立体模式。笔者在摄影行业的23年，从营销、服务、产品、技术、管理的几次变革中走了过来，借助“全国人像摄影行业理论峰会”给予的这次机会，将自己的一些见解与同行的朋友们一起分享。

一.自然进客量不断减少.大胆投入互联网全面打开获客渠道。1.现在的客户究竟去了那里？

相信很多企业都面临这个困惑，营业的大门每天都始终是笑容满面的敞开，但走进来的顾客越来越少；过去做一次秀场活动时人头涌涌、水泄不通，还能够大把收钱，百万秀场比比皆是，毫不夸张的说十年前一次秀场能够救活一个企业，而现在的秀场使劲浑身解数，却引不起路人甲乙们的兴趣，可能有时连本钱都收不回来；过去随便一个营销方案都有可能取得大量定单，现在不管是减1000送3000还是订婚照送汽车，都不会有大量的客户找上门来。传统思路的经营者们时刻在思考一个问题：现在的市场是怎么了？客户究竟都去了哪里？

根据中国人口出生率官方数据统计：1996年出生人口（如今20岁）比1990年出生人口（如今26岁）减少了13.51%，2000年出生人口比1990出生人口年减少了25.89%。不难看出新婚市场的客户数量未来5-10年内依然呈逐年减少趋势。

其次，现在的客户消费观念和习惯已经发生了巨大变化，过去的客户会抽时间去逛街一家一家做比较，现在的客户拿出手机动动指头就选好了商家；过去的客户凭性价比和感觉选择商家，现在的客户参照作品风格和客户评价选择商家。

如今一是客户总量减少，二是客户的消费路径和消费习惯发生了巨大的转变，现在已经很难用做秀场、扫街、打折送礼搞免费等传统的经营方式取得更大份的市场额，打个比方也就是说客户很久以前行走的路线就已经改变了，传统影楼还在老路原地等待他，结果是望眼欲穿也不见客。

2.打开互联网获客渠道.优化内部细节.降低互联网运营成本.互联网营销是很多传统企业的硬伤。互联网的运营是一套综合性的系统工程，竞价端的技术操作，线上产品优势、企划卖点包装、美编创意设计、获客转化进店、店内销售成交、服务流程消化、满意评价等，每个环节都有着密不可分的关系，差一环都可能造成成本的增加，再加上各家竞价排名等因素，导致获客成本越来越高。

在三方平台、自媒体的其他渠道，由于企业本身制造卖点的创新能力不足，团队力量集体推动能力不足，操作技巧的欠缺等，没有产生理想效益。

传统企业的营销模式、企业内部的营运模式、服务模式也同互联网渠道产生的客户需求不相匹配，从网上产生的客户在传模式的影楼消费完毕后，将很多不满意在互联网上晒出来，也让很多传统经营者焦头烂额束手无策。

互联网时代推动了消费及服务的透明，也推动了行业整体水平的进步，可是传统摄影企业的经营者们，在犹犹豫豫中给了敢于尝试勇于进取的同行发展壮大的机会，一场看不见硝烟的战争之后，很多企业借助互联网的力量做大做强了，传统企业回过神来后也努力尝试转型做互联网营销，但始终没有改变自己传统的思维方式，总是盘算着这月在互联网投入了多少钱，收了多少钱，既认为投入互联网根本没钱可赚。又认为不做互联网终究死路一条，于是电商也就变成为了电伤。置身于投与不投、进退两难的境地。

在我们传统商业模式的企业还没有尝饱互联网带来的便利与好处时，中国的互联网已经由传统互联网时代进化到了移动互联网时代，未来还会进化到万物互联网时代。传统互联网就是PC互联网，它解决了信息对称，而移动互联网则解决了效率对接。

互联网的投入就是一种宣传媒介的投入，相对传统媒介电视、报纸、公交车、户外广告等等的投入效果要来的更好，产出比更高。过去一段电视广告或者一期报纸广告很难测评究竟带来多少客源。现在的互联网广告可以按区域、按收入、按年龄、按时段精准投放，想投就投，想收即收，投入产出比的效果能够根据一天的获客量进行评估，也能根据每个小时的获客量进行评估，当策略不对效果不好时，可以停下来修正策略后再进行投放，互联网的社交媒体能使好的创意、好的作品自发的传播，只要有好的作品受人喜欢，放到互联网上本身就有一种自动传播的广告效应，从而扩大影响获得客源。

想要做好互联网，一是要保持线上的宣传有创意，能吸引目标客户群体的眼球，二是要练好线下对接服务好客户的内功。通过线上广告获得客资，线下及时对接联络客户最终到店成交产生效益，线下团队的对接效率尤为重要。抓住获客进店的黄金72小时邀约进店，线上广告策略与线下销售服务必须无缝对接。每个细节环环相扣考验都是企业的内功。

互联网时代，只要有流量的渠道就要大胆尝试，天下没有免费的午餐，任何一个好的渠道，只要这个渠道有流量就会有费用，流量越大费用就越高，就算是传统商业模式经营，摄影企业也必须经常到商场等人流量大的地方，做宣传、发传单或者做秀场去获得客资和利益，不会有商场不收场地费的道理。投入互联网就是做广告找客资，其功能就是获客，电商部门的功能就是在线上获得客资，线下销售成交就应该交给销售团队完成，通过互联网的各种渠道获得了客资，邀约了客户进店，销售部门解决了成交，服务部门做好了消化环节的细节让客户满意，就自然形成一个良性循环体。

目前传统商业模式的企业投入做互联网营销非常具有优势，一是品牌在市场上已经沉淀出来的优势，二是已经具有了经营方面软硬件的优势，只需增加部分人力成本，既有的市场能够维持企业的正常运转，那么通过互联网营销带来的收益就是企业额外的收入。竞争大效果好成本高的渠道要投入去做，竞争小效果差投入小的渠道也要去做，新兴的网络媒体更要敢于先尝试去做，只有在互联网中不断的增加曝光量，全面打开获客渠道，获得更多的客资，并且在以上的循环体中，哪个环节有问题就解决哪个环节的问题，并不断优化每个细节，最终获得客资成本也会逐渐降低到一个合理的水平。

二.打造客感至上的服务模式.利用客户分享扩大传播渠道.摄影行业多年来一直非常重视前期营销与接单服务，而对拍照、数码、选片、看版、取件的后续服务缺乏投入和研究，一般的情况客户订完单交完钱之后非常满意，对后面的流程更是充满期待，实际上越到后面的流程，客户的满意度就越低，取完件之后基本上对影楼没有什么值得回味值得感动了。绝大部分摄影企业接单区高端大气上档次，取件部就低调得没有节操，现在行业内做店内秀抓老客户转介绍的活动频率越来越小，效果越来越差就足以证明。

现在每个人的微信朋友圈都在不断的扩大，每个客户的微信朋友圈就是一个独立的宣传媒介，绝大部分年轻人都喜欢晒吃晒喝晒对象，如果我们的摄影企业重视客户的服务感受，在订单后到取件前的五次与客户接触过程中，真正让客户感觉到非常满意，超出了花钱订单时的期望值，每个服务消化的环节都能够从内心感动客户，企业打造专门的服务体系，让服务人员自愿增强与客户的粘度，所有的客户将自己的亲身感受与体会放到朋友圈分享，每个服务节点分享一次，一个客人的朋友圈就可以先后五次，每次辐射300人以上，如果一个企业一年拍摄1000对客户的话，这个免费的广告可以辐射至少30万人，相当于一个中小型县城的人口了。企业可以开发专门的微信分享系统软件，利用表单广告的形式获得客户朋友圈的目标客资，再终通过转化带来实际的收益。

三.优化企业内部流程.扩大企业利润空间.1.套餐均价难以提升.隐性成本消耗利润.最近十年，摄影行业套餐均价的涨幅远远跟不上市场物价的涨幅，一是来自于同行竞争方面的压力，害怕把价格提升后导致客户流失到同行，二是企业在市场营销策略上仍然停留在打折送礼的数字游戏层面，市场宣传中价格战多于价值战，传达给市场的印象多是拍婚纱照动辄就有几千元的优惠，动辄就可以拿到近似很低的折扣，消费者接触到的市场信息就是价格低价值也低，我们给客户传达的市场印象就是婚纱照很便宜，二三线城市的情况尤为突出。传统商业模式的企业在如何利用产品、技术、服务优势去提升婚纱照价值方面的投入人力物力财力不够。

摄影行业很多看不见的隐性成本消耗掉了大量的利润。基地拍摄和不同路线的外景拍摄，舟车劳顿，人员消耗，一对一服务作为前期接单卖点等都蕴含着大量的隐性成本。摄影行业淡旺季均量消化排控能力不足也会产生很大的隐性成本，旺季时人员紧缺，新招聘的人员，来不及经过严格的标准考核就要上岗，淡季时团队无事可做，企业无奈只能裁员，年复一年的招人裁人，不但很难建设一支稳定的技术服务团队，而且团队的工作效率和专业水平的更难得到保证。

企业没有稳定的团队，人才不断地流失才是最大的成本浪费。一个没有经验的人进入到摄影行业，无论从事哪个岗位，在一年之内的职业水平很难达到岗位要求，仔细的核算，虽然这类员工收入不高，但是对企业带来的效益也不高，等企业花时间培养他到业务水平较高的时候，或许因为薪资水平不达期望值，或是因为企业给予职业发展空间小，企业经营者往往因为自身管理水平的局限，经常运用六七十年代人的管理思维方式去看待和要求今天九十年代出生的年轻人，不免会降低团队的效能效益，过去靠苦干蛮干能拼得几分天下，现在要靠智慧和实力才能赢得市场。现在的市场就业的渠道多生存的方式也多，摄影行业有相当数量的门市、化妆师、摄影师、数码师成为自由职业者，也说明了摄影行业在育人用人和留人方面遇到的难题会越来越多。

摄影企业工作满1年的人流失，会使企业消耗掉大量的人才培养成本，每个岗位技能强的工作人员都能带来较高产值回报，在成长期的员工未达到应有产值的部分就是企业的成本。摄影企业不能提供给客户高效率的专业服务，高水平的作品和高质量的产品，客户口碑不能良性循环，这才是企业最大的成本。只有团队稳定才能得以提升，只有技术、服务有保障、口碑才能良性循环，只有员工的效率高、产值高，企业成本才能得以下降并推动企业获得发展。

2.创新客样照复制流程.用优质的产品线扩大利润空间.近年来很多企业依靠拍摄资源的优势取得了大量的市场份额，现在随着摄影基地的普及，众多中小型公司只需要较少的加盟费用就可以取得各种基地的拍摄资源，产品市场又进入到了同质化竞争时代，众多企业购买样片在网上推广宣传，给客户看到的样片效果和自己实际拍摄出来的客片效果相差甚远，很难达到和超越顾客的期望值。实景拍摄服装造型随意搭配，客片的拍摄表现不出实景所表达的文化意图，照片作品没有内涵。

人像摄影的本质就是以人为拍摄主体，用审美的眼光把人的优点放大，再通过光与影的结合最终把人物表现得更加完美更加漂亮，如果摄影企业先根据场景文化去设计规划，制定出服装配饰和道具搭配的方案，定位好以人为本的作品风格，拍摄出主题样片；客片的拍摄按照样片的标准，让客样照相似度无限接近。客户前期看到了自己喜欢的样片效果，最终也能实实在在的得到这种效果。核心技术团队不断创作、不断更新、不断复制，自然形成一种研发复制的循环体。原创主题化客样照复制流程，一是能保证客户的满意度，二是能降低拍照服装的成本费用。

打造一条优质的产品线，要科学的设定什么地方的内景资源、搭配什么地方的外景路线，在实际拍摄消化流程中的操作方便成本节省；要保证样片风格定位和客片落地的实际效果配套；要协调的搭配产品，能展示出照片的优点；要详细预算各种成本，保留出合理的利润空间再制定面对市场的销售价格。每一条产品线保证客户看得见、摸得着、能做到，一条优质的产品线就是企业的一套盈利模式。打造一条优质的产品线就是打造一个满足消费者需求的系统，形成一个能够让消费喜欢并愿意购买的产品和服务组合，这种组合既要做到量入为出、收支平衡、又要做到有合理的利润空间，还要做到让客户能感觉到额外的价值或者用同样的价格获得了更多的利益。