高绩效管理五步法介绍

高绩效管理五步法介绍（精选6篇）

篇1：高绩效管理五步法介绍

不同的公司所制订的绩效考核也是不同的，一个公司里面不同是职员绩效也是随之不同，有高绩效的也有低绩效的，因此有些公司还会有薪酬保密制度，下面为大家提供了高绩效管理五步法介绍，供参考，

在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢?为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢?在和尚之间引入绩效管理，能改进三个和尚的绩效吗?能解决他们喝水的问题吗?

一个科学合理的绩效管理体系是如何建立起来的?实施过程包括哪些核心步骤?基于多年的管理实践经验，在这里我们首次提出“绩效管理五步法”的概念，即将一个完整的绩效管理体系划分为战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核及绩效结果的应用五个核心步骤，并形成一个全封闭的循环。

绩效管理第一步：战略地图的建立绩效管理是战略实施的重要保证，绩效管理的驱动对象是战略。在战略和绩效管理之间，若战略不清晰，有再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么意义的。企业的战略目标不清晰，绩效管理活动只会使员工像没头的苍蝇一样盲动。对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。所以企业在实施绩效管理系统前，必须要梳理清楚自己的战略。

什么是战略地图?战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。如何将战略转化为具体的绩效目标?如何根据战略制订战略地图?这个过程其实并不复杂，但要制订一个与战略完全契合的战略地图却是非常不容易的。首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，问题很简单，那就是“如何实现这个指标?”。通过问题的答案找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。

从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部视角的指标是为了有效支持、帮助财务和顾客指标的实现而存在的。在选择内部过程指标选时，一方面既要考虑到与财务和顾客价值的内在相关性，还要综合考虑长指标、短指标对财务和顾客指标的支持程度。一般来讲，尽可能在内部视角多设置一些长指标，少设置一些短指标，也只有这样，才能增强内部过程对财务和顾客视角的支持性和驱动程度。完成内部过程的指标设置后，还需要设置员工学习与成长指标，这个纬度的指标需要站在人力资源战略的高度上来考虑和设置。从根本的角度来看，这个纬度的指标要系统解决好“如何提供战略所需要的新能力和核心能力”的问题。设置完四个纬度的指标后，最后还要将战略与战略地图结合起来进行系统性的检讨，确保战略地图能有效和完整地体现战略的各项内容和思想。虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。

一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢?归纳起来讲，有两个基本判断要素，第一个要素是KPI的数量及分布比例;第二个要素是KPI的性质比例。◆KPI的数量及分布比例。根据BestPractices公司对成功导入平衡计分卡的32个组织的研究资料显示：这些成功应用BSC的公司，他们战略地图的指标数都在20左右，所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下：

财务20%左右

客户20%左右

内部流程40%左右

学习与成长20%左右

◆KPI的性质比例。KPI可以从多个角度进行性质判断。从财务性的角度可以将KPI分为财务性指标和非财务性指标，BestPractices公司的研究资料显示，那些优秀公司的KPI，基本上都超过了80%的比例是非财务性的指标，只有不到20%的指标是财务性的指标。从定性和定量的角度来看，可以将KPI分为定性指标和定量指标，BestPractices公司的研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。从时间跨度的角度来看，可以将KPI分为短指标和长指标，BestPractices公司的研究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。

从对战略支持性的角度来看，可以将KPI分为成长性指标和维持性指标，BestPractices公司的研究资料显示，所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。

绩效管理第二步：目标分解目标分解的目的在将运用BSC建立起来的公司的战略地图通过一系列科学的方面、工具分解到各个职能部门去，最终形成可以对各职能部门进行绩效考核的KPI指标词典。寻找驱动战略地图的强相关部门的有效工具是目标矩阵分解图。目标矩阵分解图的横坐标是公司的一级职能部门，纵坐标是BSC四个视角纬度所包含的各个目标。部门职能是目标分解的依据，针对目标矩阵图中的每一个目标，首先应寻找与这个目标相关的部门是哪些部门，然后将强相关部门在目标矩阵图中标识出来，

强相关是指实现指标最核心部分不可或缺的直接责任，承担这些直接责任的部门就是我们所讲的强相关部门。在运用目标矩阵分解图确定了各部门的目标后,应将这些目标分解成为具体的KPI指标，进行目标分解最典型的工具是鱼骨图。通过目标矩阵分解，已经确定了各部门承担的公司目标，在鱼骨图上，每个公司级目标用一根大鱼骨来表示，然后来寻找为了达成公司的目标可以用来考核该部门的KPI指标，并把该指标用小鱼骨来表示。在寻找 KPI时，如果能合理利用安达信四纬度评价法(数量、质量、时间、成本)和PDCA等工具将很容易寻找到合适的KPI指标。对KPI进行详细定义是绩效管理体系能正常推进的重要保证。如果对KPI定义的纬度太少，可能无法清楚和全面地传达出KPI的各种基本信息，很容易使人们对KPI的认知产生偏差或歧异。一般对KPI的定义应包括以下9个方面：指标编号：为便于管理，特别是有HR软件的企业，通常需求对指标进行系统的编号。考核周期：指标的考核周期通常有月度、季度、半年度和年度等四种。计量单位：通常KPI的计量单位有：数量单位(个数)、财务单位(元)、时间单位(天数)、比例单位(%)等。指标定义：对指标的内在性质及范围等多方面内容进行界定和说明，避免理解上的歧异。设置目的：阐述指标设立的意义，帮助大家对指标的正面理解。计算公式：清晰界定指标量化评价的方法，一般将完成结果输入公式中可以产生结果了。相关说明：许多备注信息需要在本栏目中阐述清楚，或者表面需要参考的相关附件等。数据输出：确定指标评价数据由哪个部门或岗位提供。强相关部门：指标通常与哪几个部门相关。考核方法：考核的常用方法有五种，包括比率法、层差法、说明法、非此即彼法、负法考核法等。通常我们所说的绩效指标词典，指的是基于战略的关键业绩指标和基于部门职能的基础业绩指标的一系列指标及其相关资料的总和。 KPI绩效指标部分的内容包括有战略地图、目标强弱相关分解图、部门目标分解图、指标定义表、指标规划识别表、定性指标等级识别表、定量指标目标值和其它相关的一些附件资料等。CPI绩效指标部分的内容包括有通用指标和专用指标等。

绩效管理第三步：制订绩效计划什么是绩效计划?绩效计划通常由两部分内容构成，一是工作计划，二是行动方案。几乎每一个KPI，都需要有一个有效的绩效计划来支持它的实现。绩效计划的核心包括两部分内容：一是确定实现绩效目标的工作流程，二是建立部门工作计划和员工的考核量表。对任何一个指标，特别是那些驱动战略的成长性指标来讲，没有流程作为指引是万万不行，部门需要制定新的流程来支撑这些指标的实现，但仅仅随便建立一个流程也是不行的，因为要达成一个目标的流程可能有很多种，不同的流程代表了不同的效率和结果，你一定要从低成本和高效率的角度选择一个最佳的流程。部门工作计划归纳起来讲回答清楚了四个问题，这四个问题分别是：一、支持绩效目标实现的绩效事件是什么?二、每一个绩效事件由谁来负责?三、每一个绩效事件在什么时候完成?四、每一个绩效事件如何评价?在制定员工考核量表时，有几个问题需要搞清楚：一、是否所有员工都需求制定考核量表?二、考核量表的制定周期如何确定?三、考核量表的制定依据是什么?四、员工考核量表的制定流程是什么?五、考核量表如何进行调整和变更?绩效管理第四步：绩效考核绩效考核可以分为三个层次，分别是对企业总体绩效的考核，对部门的绩效考核及对员工的考核。对企业总体绩效的考核相对比较简单，大多数企业的做法是从平衡计划卡的四个视角中选择一些重要的指标作为评价企业总体绩效的指标。一般所选择的指标以财务指标为主，有时也包含有一些管理类的和业务类的指标。对部门的绩效考核相对是比较复杂的，它由两条主线构成：第一条主线是对KPI的考核，另一条主线是对CPI的考核。对KPI的考核包括绩效资料的收集、自评、副总评价、可信度审核、总经理评价等多个环节，对CPI的考核是由专查小组通过专查活动完成的。在考核评价之前，对绩效资料的收集是非常重要的一个环节，缺少评价的数据和资料，是很难进行有效和正确的评价的。绩效资料从性质上来看，可以简单划分为两类：一类是由职能部门输出的各种报表数据，第二类是由评价者和第三方依据主观判断所输出的各种数据。自评是各部门经理对自我目标完成情况的一个自我总结和评价，自评是绩效沟通的基础，自评解决了绩效管理体系一个非常重要的被考核者的参与性问题。副总对部门经理的评价过程是一个基于部门经理自评基础之上的再评价过程。可信度审核是保持绩效管理体系运行结果公平、公正和公开性非常重要的一个环节，通过可信度审核，可以发现评价过程的各种客观错误和主观错误。部门考核的最后一步是总经理评价，总经理评价具有非常重要的意义。第一，通过总经理评价，解决了绩效管理体系定性指标考核者唯一的问题。第二，通过总经理评价，可以对部门的非正常的绩效分数进行调节，确保绩效分数的公平和公正。对各部门CPI的评价相对比较简单，一般由专查小组通过定期的专查活动来实现评价，专查分数需经过职能部门的可信度审核方可生效。

对员工的绩效考核一般分为三条主线，这三条主线分别是：一、基于工作计划的业绩考核;二、基于素质模型的能力考核;三、基于行为指标的态度考核。对于业绩指标的考核，一般采取月度或季度考核的方式进行，而对能力指标和态度指标的考核，一般采取相对周期比较长的考核方式，如年度或半年度考核。绩效管理第五步：绩效结果的应用绩效成绩的应用是多方面的，大多数企业进行绩效管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配，而实际上，这是非常简单的运用，对绩效成绩的运用可以包括以下以几个方面，工资调整、绩效奖金分配、层级晋升与职位调整、教育培训和指导员工职位发展等。绩效考核结果运用于工资调整主要是指对于业绩好的员工工资进行提升，对于业绩差的员工工资进行降低。绩效考核成绩运用于绩效奖金分配体现了对员工的短期激励，业绩的考核结果为月度(季度)及年度奖金的确定提供了很好的依据。连续的考核记录为员工的层级晋升提供了很好的依据，通过对员工一定时期的连续的绩效分析，可以发现优秀人才，并将他们调整到更重要的岗位和更高的职位上去工作。通过累积考核结果的记录，可以发现员工群体或个体与公司要求的差距，从而及时组织相关的教育培训活动，有针对性去提升员工的知识、技能或职业素养。从较长期的连续的考核结果中，管理者可以看出员工的真实潜能和职业倾向，当员工的职业生涯定位不准确时，管理人员应及时和员工进行沟通，一起对员工职业发展道路进行重新的规划和调整。

篇2：高绩效管理五步法介绍

在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？在和尚之间引入绩效管理，能改进三个和尚的绩效吗？能解决他们喝水的问题吗？

一个科学合理的绩效管理体系是如何建立起来的？实施过程包括哪些核心步骤？基于多年的管理实践经验，在这里我们首次提出“绩效管理五步法”的概念，即将一个完整的绩效管理体系划分为战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核及绩效结果的应用五个核心步骤，并形成一个全封闭的循环。

绩效管理第一步：战略地图的建立绩效管理是战略实施的重要保证，绩效管理的驱动对象是战略。在战略和绩效管理之间，若战略不清晰，有再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么意义的。企业的战略目标不清晰，绩效管理活动只会使员工像没头的苍蝇一样盲动。对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。所以企业在实施绩效管理系统前，必须要梳理清楚自己的战略。

什么是战略地图？战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。如何将战略转化为具体的绩效目标？如何根据战略制订战略地图？这个过程其实并不复杂，但要制订一个与战略完全契合的战略地图却是非常不容易的。首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，问题很简单，那就是“如何实现这个指标？”。通过问题的答案找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。

从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部视角的指标是为了有效支持、帮助财务和顾客指标的实现而存在的。在选择内部过程指标选时，一方面既要考虑到与财务和顾客价值的内在相关性，还要综合考虑长指标、短指标对财务和顾客指标的支持程度。一般来讲，尽可能在内部视角多设置一些长指标，少设置一些短指标，也只有这样，才能增强内部过程对财务和顾客视角的支持性和驱动程度。完成内部过程的指标设置后，还需要设置员工学习与成长指标，这个纬度的指标需要站在人力资源战略的高度上来考虑和设置。从根本的角度来看，这个纬度的指标要系统解决好“如何提供战略所需要的新能力和核心能力”的问题。设置完四个纬度的指标后，最后还要将战略与战略地图结合起来进行系统性的检讨，确保战略地图能有效和完整地体现战略的各项内容和思想。虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。

一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲，有两个基本判断要素，第一个要素是KPI的数量及分布比例；第二个要素是KPI的性质比例。◆KPI的数量及分布比例。根据Best Practices公司对成功导入平衡计分卡的32个组织的研究资料显示：这些成功应用BSC的公司，他们战略地图的指标数都在20左右，所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下：

财务 20％左右

客户 20％左右

内部流程 40％左右

学习与成长 20％左右

◆ KPI的性质比例。KPI可以从多个角度进行性质判断。从财务性的角度可以将KPI分为财务性指标和非财务性指标，Best Practices公司的研究资料显示，那些优秀公司的KPI，基本上都超过了80％的比例是非财务性的指标，只有不到20％的指标是财务性的指标。从定性和定量的角度来看，可以将KPI分为定性指标和定量指标，Best Practices公司的研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。从时间跨度的角度来看，可以将KPI分为短指标和长指标，Best Practices公司的研究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。从对战略支持性的角度来看，可以将KPI分为成长性指标和维持性指标，Best Practices公司的研究资料显示，所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。

绩效管理第二步：目标分解目标分解的目的在将运用BSC建立起来的公司的战略地图通过一系列科学的方面、工具分解到各个职能部门去，最终形成可以对各职能部门进行绩效考核的KPI指标词典。寻找驱动战略地图的强相关部门的有效工具是目标矩阵分解图。目标矩阵分解图的横坐标是公司的一级职能部门，纵坐标是BSC四个视角纬度所包含的各个目标。部门职能是目标分解的依据，针对目标矩阵图中的每一个目标，首先应寻找与这个目标相关的部门是哪些部门，然后将强相关部门在目标矩阵图中标识出来。强相关是指实现指标最核心部分不可或缺的直接责任，承担这些直接责任的部门就是我们所讲的强相关部门。在运用目标矩阵分解图确定了各部门的目标后,应将这些目标分解成为具体的KPI指标，进行目标分解最典型的工具是鱼骨图。通过目标矩阵分解，已经确定了各部门承担的公司目标，在鱼骨图上，每个公司级目标用一根大鱼骨来表示，然后来寻找为了达成公司的目标可以用来考核该部门的KPI指标，并把该指标用小鱼骨来表示。在寻找KPI时，如果能合理利用安达信四纬度评价法（数量、质量、时间、成本）和PDCA等工具将很容易寻找到合适的KPI指标。对KPI进行详细定义是绩效管理体系能正常推进的重要保证。如果对KPI定义的纬度太少，可能无法清楚和全面地传达出KPI的各种基本信息，很容易使人们对KPI的认知产生偏差或歧异。一般对KPI的定义应包括以下9个方面：指标编号：为便于管理，特别是有HR软件的企业，通常需求对指标进行系统的编号。考核周期：指标的考核周期通常有月度、季度、半年度和年度等四种。计量单位：通常KPI的计量单位有：数量单位（个数）、财务单位（元）、时间单位（天数）、比例单位（%）等。指标定义：对指标的内在性质及范围等多方面内容进行界定和说明，避免理解上的歧异。设置目的：阐述指标设立的意义，帮助大家对指标的正面理解。计算公式：清晰界定指标量化评价的方法，一般将完成结果输入公式中可以产生结果了。相关说明：许多备注信息需要在本栏目中阐述清楚，或者表面需要参考的相关附件等。数据输出：确定指标评价数据由哪个部门或岗位提供。强相关部门：指标通常与哪几个部门相关。考核方法：考核的常用方法有五种，包括比率法、层差法、说明法、非此即彼法、负法考核法等。通常我们所说的绩效指标词典，指的是基于战略的关键业绩指标和基于部门职能的基础业绩指标的一系列指标及其相关资料的总和。KPI绩效指标部分的内容包括有战略地图、目标强弱相关分解图、部门目标分解图、指标定义表、指标规划识别表、定性指标等级识别表、定量指标目标值和其它相关的一些附件资料等。CPI绩效指标部分的内容包括有通用指标和专用指标等。

绩效管理第三步：制订绩效计划什么是绩效计划？绩效计划通常由两部分内容构成，一是工作计划，二是行动方案。几乎每一个KPI，都需要有一个有效的绩效计划来支持它的实现。绩效计划的核心包括两部分内容：一是确定实现绩效目标的工作流程，二是建立部门工作计划和员工的考核量表。对任何一个指标，特别是那些驱动战略的成长性指标来讲，没有流程作为指引是万万不行，部门需要制定新的流程来支撑这些指标的实现，但仅仅随便建立一个流程也是不行的，因为要达成一个目标的流程可能有很多种，不同的流程代表了不同的效率和结果，你一定要从低成本和高效率的角度选择一个最佳的流程。部门工作计划归纳起来讲回答清楚了四个问题，这四个问题分别是：

一、支持绩效目标实现的绩效事件是什么？

二、每一个绩效事件由谁来负责？

三、每一个绩效事件在什么时候完成？

四、每一个绩效事件如何评价？在制定员工考核量表时，有几个问题需要搞清楚：

一、是否所有员工都需求制定考核量表？

二、考核量表的制定周期如何确定？

三、考核量表的制定依据是什么？

四、员工考核量表的制定流程是什么？

五、考核量表如何进行调整和变更？绩效管理第四步：绩效考核绩效考核可以分为三个层次，分别是对企业总体绩效的考核，对部门的绩效考核及对员工的考核。对企业总体绩效的考核相对比较简单，大多数企业的做法是从平衡计划卡的四个视角中选择一些重要的指标作为评价企业总体绩效的指标。一般所选择的指标以财务指标为主，有时也包含有一些管理类的和业务类的指标。对部门的绩效考核相对是比较复杂的，它由两条主线构成：第一条主线是对KPI的考核，另一条主线是对CPI的考核。对KPI的考核包括绩效资料的收集、自评、副总评价、可信度审核、总经理评价等多个环节，对CPI的考核是由专查小组通过专查活动完成的。在考核评价之前，对绩效资料的收集是非常重要的一个环节，缺少评价的数据和资料，是很难进行有效和正确的评价的。绩效资料从性质上来看，可以简单划分为两类：一类是由职能部门输出的各种报表数据，第二类是由评价者和第三方依据主观判断所输出的各种数据。自评是各部门经理对自我目标完成情况的一个自我总结和评价，自评是绩效沟通的基础，自评解决了绩效管理体系一个非常重要的被考核者的参与性问题。副总对部门经理的评价过程是一个基于部门经理自评基础之上的再评价过程。可信度审核是保持绩效管理体系运行结果公平、公正和公开性非常重要的一个环节，通过可信度审核，可以发现评价过程的各种客观错误和主观错误。部门考核的最后一步是总经理评价，总经理评价具有非常重要的意义。第一，通过总经理评价，解决了绩效管理体系定性指标考核者唯一的问题。第二，通过总经理评价，可以对部门的非正常的绩效分数进行调节，确保绩效分数的公平和公正。对各部门CPI的评价相对比较简单，一般由专查小组通过定期的专查活动来实现评价，专查分数需经过职能部门的可信度审核方可生效。

对员工的绩效考核一般分为三条主线，这三条主线分别是：

一、基于工作计划的业绩考核；

二、基于素质模型的能力考核；

篇3：构建高绩效的计划管理模式

一、计划管理的重要意义

计划管理是企业通过科学的预测, 提出未来一定时期内企业及其各部门所要达到的目标及实现目标的关键措施, 并以前瞻性、系统化的管理活动来协调、促进和控制企业的生产经营活动, 最终实现企业战略目标的管理方式。计划管理对企业的重要意义突出地表现在以下几个方面:

1. 制定和实现企业战略目标。

计划管理的出发点、支撑点和归宿点是企业的战略目标。如何将战略目标在不同的期间、不同的责任中心细化分解, 从而形成内控目标;如何落实到每个部门和员工具体的行动上, 激励先进、促进后进, 形成极强的业绩导向, 促使各个责任中心认真考虑完成目标的方法;企业规模扩大时如何与自身资源相平衡;工作量、收入、成本、费用、利润之间如何匹配。所有这些战略问题都必须通过计划管理进行量化分析解决。

2. 优化资源配置。

资源是有限的, 而需求总是无限的。因此必须借助计划管理对有限的资源进行优化配置。通过对企业内部管理、市场规模、生产能力及技术方案的投入与产出分析, 按照客观经济规律办事, 按照客观的比例关系组织各种生产活动, 尽量将资源向最能创效的业务单元和管理环节倾斜, 尽量减少各个环节的损失浪费, 就能把费用降低到合理程度并增加更多的积累, 达到“好钢用在刀刃上”的效果。

3. 实施全过程内控。

计划管理对企业日常生产经营业务、财务收支活动进行控制, 按照企业战略目标, 有效实现以收定支、量入为出。同时, 通过每月的计划统计分析, 管理者能清楚地了解内控业务中的计划差异及其形成原因, 为下一步行动提供方向, 使企业避免不良行为。

4. 加强组织沟通与协调。

通过计划编制、分解过程可以实现企业内部上下级之间, 各部门之间的沟通与交流, 可以使企业各部门更加明确自身在各个时期、发展进程中的目标和工作任务与职责, 准确定义各自的权限空间和责任区域, 减少部门之间工作流程中的隔阂, 减少部门之间的相互摩擦与推诿扯皮等不良行为, 确保各部门之间关系的协调, 提高工作效率, 增强内控执行力。

5. 促进团队学习和提升。

计划管理的过程也是一个伴随着管理者和员工及整个团队不断学习和提升的过程, 计划管理方法的运用提高了管理者管理能力包括识才、选才、育才和用才的能力, 有利于人才资源的开发、培养和激励, 企业可以留住最好的员工, 使得企业整体水平和综合素质不断提高, 保证企业正常运作和企业总体目标的实现。

6. 实施计划绩效考核。

计划管理为考核分析各责任中心的工作业绩提供了依据, 计划指标是业绩奖惩的标准及激励和约束制度的重心, 并以此建立完善业绩指标体系、业绩指标的监控、报告和激励制度, 建立合理的分配机制。

二、计划管理工作中存在的问题

计划管理作为一种基础管理工具, 在很多企业备受重视。但是, 从目前许多企业的情况来看, 计划管理的运行效率不是很高, 计划管理未充分发挥其应有的功能, 主要表现在以下几个方面:

1. 计划编制多头管理, 缺乏统一协调。

比如, 企业各项计划需要与不同的生产经营单位或职能部门协调, 如销售计划需要与经营部门协调、生产计划要与市场部协调、备品备件计划要与物资供应部门协调等等。但由于各部门各自为政, 只关心自己的部门利益, 因此计划编制工作极易陷入多头管理的泥潭, 由于缺乏统一协调机制, 致使各项计划之间不能有效集成, 往往造成计划与执行脱节, 计划经常处于变动调整之中, 最终造成计划执行率低, 资源浪费, 成本上升, 质量问题增多。

2. 计划信息不对称。

计划编制时, 通常是由公司确定计划指标的总量, 然后分解到所属单位和部门。在计划对接过程中, 各责任主体的意见一般被保留。这种“自上而下”的计划编制流程能够将公司的战略目标直接体现到计划之中, 但这种计划管理对基层信息的掌握有限, 容易脱离实际, 使各内控业务流程中的计划难以发挥协调和控制作用, 也有悖于计划管理与内控管理进行沟通、协调、交流的本意, 不利于内控制度的科学执行。

3. 计划管理责任不清、职能弱化、执行不力, 削弱了内控制度的执行力。

近几年来, 很多企业随着生产规模的扩大, 市场压力不断增大, 管理重心也向市场开拓进一步转移, 同时, 伴随着管理组织结构的不断改革、合并, 公司计划管理职责、流程也出现了不清晰, 不同责任中心的工作界面交叉较多, 权利与义务不相匹配, 推诿扯皮现象时有发生, 降低了计划的权威性, 影响了计划的编制和运行效率。同时, 计划执行过程缺乏及时跟踪调查与差异原因分析, 缺乏严格的监督制度, 各项业务计划重编制、轻执行, 导致计划与实际经营管理活动“两张皮”。

4. 计划管理缺乏绩效统一, 导致内控过程难控制。

“计划”本身并不是最终目的, 更多的是充当一种在公司管理与经营绩效之间的中介和工具。目前的计划管理更多的是以目标责任为主体, 财务预算则以财务指标为主体, 其缺陷是:两者之间没有线性关系。财务测评体系注重的是一定时期内的盈利行为;而目标责任测评体系注重的是公司的生产和市场行为, 很少反映财务情况 (盈利行为) 。在当前经济形势下, 若仅以目标业绩或财务指标为考核标准, 那么, 它们之间的指标与非计划指标之间的关系肯定是松散的, 并不是很严密, 如果要系统地评定这些业绩, 系统地计量、监控和反馈这些业绩指标执行的进度和结果, 那么在操作层面上是非常困难的。由于目前的计划管理更多注重的是目标责任这一“量”的概念, 使得计划管理的“绩”与“效”之间存有一定的裂痕, 若没有一套科学的高绩效计划管理测评体系对各项计划活动做出准确的评价, 则在某些内控业务流程的执行中, 就不可避免地会造成一些过程难控制、目标难实现的现象。

5. 计划考核机制不完善, 影响内控制度的有效推进。

许多企业的计划考核体系缺乏科学的业绩评价, 计划管理部门缺乏考核职能, 考核力度不够、流于形式, 影响计划管理工作的深入开展;同时, 激励与约束机制不健全也影响了各项计划执行的推进, 进而影响了内控制度有效执行。

三、构建高绩效计划管理模式

计划管理作为企业管理的基本管理模式, 是管理的重要职能。以深化内控制度建设为契机, 创新计划管理模式, 构建高绩效的计划管理模式, 重点应把握好以下几个方面的工作:

1. 建立和明确高绩效计划管理组织。

按照内控制度体系要求, 在实现高绩效计划管理的过程中, 应当将构建和完善控制环境作为管理有效执行的首要条件, 必须建立和明确计划管理组织。根据国外先进企业和国内优秀企业的业务实践, 管理变革, 组织先行, 应当专门成立一个由计划部门为主, 财务资产部门、生产经营管理部门、物资装备部门参与的高绩效计划管理小组, 负责高绩效计划的管理工作, 职能包括:组织各部门编写和制定、细化各专业生产计划;对各生产计划进行排程, 根据市场计划、资金计划、费用计划、资源计划、供应计划、投资计划等对高绩效生产计划进行优化;负责组织高绩效计划的会审、报批、发布;跟踪计划的执行情况, 对高绩效计划进行维护;对高绩效计划进行变更控制, 对高绩效计划进行绩效管理。

2. 强化高绩效计划管理制度, 规范计划管理流程。

创新推行高绩效计划管理模式, 首先要按照内控体系的要求, 结合本单位实际, 建立一套科学合理、切实可行的高绩效计划管理制度, 对全面计划编制、计划执行和控制、计划调整、统计分析、计划考核等进行详细规定, 以保证企业的各项经济活动有章可循。同时, 要以深化内控建设为基础, 建立起严密、高效的高绩效计划管理流程。在具体执行时, 要贯彻内控制度的思想和构建完善管理环境的要求, 进一步明确计划管理部门的管理职能, 集成不同类型的生产计划, 并且综合考虑资源计划、供应计划和资金计划等各项计划, 从而实现信息共享, 提高计划的可执行率, 降低成本, 优化生产资源配置, 减少计划变动次数, 实现生产计划管理的高绩效, 树立高绩效计划的权威性。

3. 决策民主、操作公开、上下结合、信息共享。

传统计划的一个误区就是认为计划是计划以及财务部门的事。实际上, 按照内控的要求, 企业的高绩效计划编制过程应当是“决策民主、操作公开、上下结合、信息共享”。必须以各层责任中心、各项业务为主导。各层责任中心作为考核主体, 只有参与了高绩效计划的编制, 通过博弈, 消除信息不对称, 使考核指标在编制后具有可行性, 才能够落实考核, 有效控制资源。因此, 公司在高绩效计划编制时要严格执行内控制度体系, 使计划编制中的沟通更为细致, 增加计划和内控流程的科学性、全面性、可操作性、合理性。

4. 加强高绩效计划的执行控制。

高绩效计划的成败不仅取决于设计, 更在于执行。因此, 作为高绩效计划管理, 编制只是其中的一部分, 重控制, 抓执行, 实现计划全程跟踪和控制才能真正达到高绩效计划管理的目的, 这也是内控制度实施的核心目标。高绩效计划管理模式要求企业在控制过程中应当做好两方面的工作:节点控制和管理流程控制。这是内部控制的基本要求, 也是高绩效计划管理的本质要求, 从而不断树立内控制度作为“家规、家法”的权威性, 增强高绩效计划的科学性, 提高内控制度的实施效益。

5. 建立计划管理的绩效捆绑关系。

内控业务流程的运行目标是通过对各业务项目的全过程控制, 以实现企业总体的绩效管理目标, 包括经营目标、财务目标和各项生产目标及合规目标。高绩效计划则必须要为这一目的服务。制定高绩效计划管理, 可以在历史数据的基础上对过去计划期内的生产经营、财务收支情况进行科学的测评, 对现行的管理系统进行创新。一是在现有的计划系统基础上将计划编制、计划执行、监控计量、反馈连接起来, 将计划统计与财务预算、核算连接起来。按照以收定支、量入为出、目标责任与财务指标捆绑列表的办法, 建立计划管理指标化、编审模板化、落实方案化、分析月报制的管理模式。对计划期内关键性要素进行权衡、调整、再改进, 从而达到消除“绩”、“效”裂痕的目的;二是将费用计划、资金计划、投资计划列为高绩效计划管理系统;三是以高绩效组织结构脉络为基础, 建立“上下左右全通透”的各项计划表格体系和各层级、各单位、各部门的反馈报告系统, 所有计划的表格之间具有严格的数量钩稽关系;四是将计划执行结果与奖惩资源结合起来, 要着眼于整个系统的状态和过程, 不一定要求所有子系统都是最佳的, 但各专业计划之间必须是协调的, 这样才能保证整个系统的整体效能, 实现“绩”“效”捆绑统一。

6. 创新计划编制方法。

内控制度体系要求计划分析应当充分揭示各项计划方案、各项生产数据与各成本费用数据深层次的内涵, 使分析工作为管理层的决策提供强有力的支持。企业必须加强计划执行情况分析, 要侧重与生产实际相结合, 尤其应分析所实施的计划方案及成本控制措施对各内控业务流程管理的贡献程度。计划分析的重点应当是差异的原因及采取的措施, 对于生产经营中出现的问题而导致的计划差异, 应使用因素分析法, 追根溯源, 挖掘到差异的最直接原因并提出明确的改进措施。

7. 强化计划绩效考核。

篇4：RAISE：提升绩效的五步法

众所周知，塑造顾客的口碑是餐饮行业生存和发展的核心关键。出于肉饼凉了口感不好和订餐顾客期待马上吃到的考虑，公司向顾客承诺：顾客发送订单后30分钟内保证送到，如有超出，顾客有权留下产品同时拒绝付款。

来店人数和重复购买率稳步上升的趋势，证明顾客对堂食的产品和服务质量是满意的，但令P公司管理人员焦虑的是，虽然送餐的款项回收率、顾客满意度调查表都显示没有问题，但不少选择订餐服务的顾客在订餐2～3次后，频率快速降低。在对各店顾客抽样的深度电话沟通中，近八成的顾客对送餐服务只给出中等的评价。

产品是一模一样的，难道是送餐员不遵守服务规范？还是竞争对手的送餐服务更好？如何才能提升和改进订餐的绩效表现？

P公司决定成立绩效改进专案小组，并决定采用RAISE绩效改进五步法来解决这个绩效挑战。

RAISE绩效改进五步法

RAISE绩效改进五步法是将企业中遇到具体且必须介入的绩效挑战，通过还原全貌（Restore the Picture）、分析对策 （Analyses Countermeasures）、整合设计 （Integrate the Design）、支持变革 （Support to Change）、评估与改进 （Evaluate & Improve） 共5个步骤，准确分析绩效偏差产生的原因，快速有效找到应对策略，进而实施落地，彰显成效的一种管理工具（如图1）。

每个步骤的主要工作是：第一步还原全貌，是系统性查找绩效出现偏差的全部原因，明晰绩效表现的现状值和期待值；第二步分析对策，是穷举可能的干预措施，并根据特定组织的情况加以甄选；第三步整合设计，是将甄选后的干预措施转化为一个具体的行动方案；第四步支持变革，是帮助目标群体将新的模式安全且高效地实施到组织中；最后一步评估与改进，是对绩效改进目标的达成进行评估，并对每个环节进行复盘，以寻找自我改进的方面（如图2）。

以下将以P公司电话与网络订餐的绩效改进为例，具体介绍企业遇到绩效挑战时，如何使用RAISE绩效改进五步法来解决绩效问题。

第一步：还原全貌

还原全貌是所有步骤中最核心的一个环节，是所有工作的起点。事半功倍还是事倍功半，主要由这个环节的有效性决定。如同医生诊病，在这一步，先要查找导致绩效出现问题的病因有哪些？现状严重到了什么程度？又应该改善到什么程度？以及如何知道问题是否被解决？

专案小组成员们运用了人力绩效技术中的绩效偏差原因分析的一种方法，从8个维度排查可能的原因（如图3）。

经过信息收集、跟随观察、扮演顾客和面对面深度沟通（包括顾客与送餐员）等方式的调查研究，专案小组成员发现，导致客户不满意的真正原因是：

做好的肉饼放入公司统一制作的硬纸盒内，硬纸盒被绑在送餐用山地车的后座上，由于送餐人员赶时间猛骑猛跑，又担心硬纸盒途中掉落，用力捆绑导致餐盒有时（严重）变形，如果捆绑不力，纸盒可能掉在地上，污损外观而且易致超时；

快速送餐过程中的颠簸，常常破坏了薄皮厚馅的肉饼形状，肉汁流出也导致观感和口感下降；

前续工作时间有不稳定现象，导致送餐员有时候从拿到肉饼的时间到完成送餐时间不够20分钟；

送餐时间非常集中，社区内各店订单每日接单数量不一，波动较大，其间存在管理人员对人手调配不及时和不合理的现象。

调研结果显示，问题并没有出在产品的质量和送餐员的服务态度和遵守规定上。面对满头大汗、殷勤服务的小伙子们，绝大部分顾客不会因为迟到了几分钟，或者餐盒外观有变形就拒绝付款或投诉。专案小组还发现《满意度调查表》设计偏复杂，顾客往往急着用餐，很少主动填写，即使填写也是敷衍一下，况且是填完才打开餐盒，所以反馈信息不能说明问题。

同步调查显示，当前真实的客户满意度只有75%左右，而公司的期待是达到90%以上，这就是专案小组要奋斗去达成的主要目标。需要说明的是，在这一步专案小组就必须想清楚应该收集哪些证据，以及收集的方法（具体可参考表4中的P公司数据评估示意）。

第二步：分析对策

找到了真正的问题所在，专案小组必须尽快找出尽可能多的对策（干预措施），并依照设定的甄选标准，综合考虑P公司组织现状、文化特征和管理者倾向性，选出当下可以采用的对策（如图4）。

P公司的绩效改进专案小组运用头脑风暴等方法，思考出了十个针对性的绩效改进对策。

对策1：设计一个有效的捆绑餐盒的方法，然后对送餐人员进行培训；

对策2：招聘更多的送餐员，减少单位时间送餐数量，叮嘱送餐员不要猛骑猛跑；

对策3：将30分钟送到的承诺延长为40分钟；

对策4：设计和制造一种扁一点的硬纸盒，减轻肉饼在其中的晃荡程度；

对策5：用一张厚一点的食品用纸将肉饼包起来，既减轻了震坏产品的可能，又加强了保温，同时再次宣传了公司的形象；

对策6：改装送餐的山地自行车，在后座上装一个特制的架子，架子内按照纸盒的大小分层，每层内带有若干个卡簧，现有的硬纸盒一被塞入，即被固定住；

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对策7：培训店长和领班们，在订餐高峰期间加强协调，根据当日预定情况合理分配工作量；

对策8：严格规定前续工作的规范性，保证送餐员的送餐时间不得少于20分钟；

对策9：简化《顾客满意度调查表》，变为只有“满意”和“不满意”两栏，打钩即可；

对策10：取消《顾客满意度调查表》，开通400免费投诉电话。

选出可能的对策集合后，还需要设置一定的甄选标准，查找出对当下的P公司来说，可以应用哪些策略。

P公司专案小组设置了四个甄选标准。

必要性：针对绩效改进的目标，选择这个策略的必要性有多高？

经济性：采用这个措施所需要的相关代价，能承受得起吗？

可行性：有足够的时间、资源和有能力的实施者吗？

接受度：目标群体的接受度如何？是否符合决策者的风险倾向？

通过广泛而深度的与管理层沟通和讨论，专案小组决定放弃其中5个策略（如表1）。

第三步：整合设计

厘清原因，选定对策之后，专案小组需要将各种工作进行整体规划和整合设计，形成包含以下七个要素的行动计划。

目标：要在什么时候完成绩效的改进？

步骤：分几步完成，如何将各项工作有序地安排好？

策略：完成每一个步骤的实现方法是什么？

资源：需要哪些资源的配合？

风险：可能存在哪些风险？如何应对？

监控：应该采取哪些方式监控整个计划？

评估：我们如何知道每一步工作都按质按量地达成了？

该步骤的要点是要将甄选出来的对策组合，转换为一个有时限、有步骤、有方法的具体工作计划（如表2）。

每一步的每一个事项工作，都转换为一个具体的行动计划（如表3）。

第四步：支持变革

现在要将制定的整体规划和具体工作计划，贯彻到现实中去了！前面的工作再完美，如果不能转化为最终的绩效提升，一切都是没有意义的。

专案小组很清楚，任何一次组织行为的改变，都是或大或小的变革！德鲁克说，人们抗拒的不是变革，而是变革的方式。因此，“RAISE绩效改进五步法”格外重视如何让目标群体发自内心地认可和接受、支持整个推行计划的落地。

首先，专案小组要在组织内部找一个局部区域，对设计的解决方案之现实可行性进行测试 （Beta Testing），一方面可验证前期工作的有效性，另一方面也降低了变革的风险。选择对象通常是那些即使测试结果失败、后果也不会太严重的区域。所以，专案小组决定先选择一些非重点社区店作为测试对象。

在确定了解决方案的有效性并做了必要的调整后，就可以一步步推广到其它区域，最终推广到重点区域了。这时，前期试点的区域将成为整个过程中的“领航小组”（pilot group），指导其它区域完成变革，因为成功样板已经做出来，不断改进的方案可行性高，又能及时提供改变所需的必要帮助，目标群体对变革可能的抵制和怀疑自然被相应地降低。

“培训”是这个步骤中一个非常重要的工作。人力绩效技术研究发现，“培训”对于绩效问题的解决是“必要但不充分”的，单纯依靠培训很难解决绩效问题，且是各种干预方法中成本最高的之一，如果将“培训”与其它干预措施有机地结合在一起，放进绩效改进项目中，其效力就得到了最大的显现。事实上，无论是推动变革，让目标群体获得新知识和技能，还是支持整合方案的落地，都离不开培训。

第五步：评估与改进

评估就是一个证明的过程。

每一个评估都是附带有成本的，所以必须抓住最主要的评估，即证明绩效问题被解决，或者说初期目标达成的程度！

在这一步中，绩效改进专案组需要收集证据，将收集的证据计算或估算为数据，并将前后的数据进行比较。将这些数据串成一个证据链，进而证明绩效的偏差是否被有效解决（如图5）。

逻辑上，前期调研中导致绩效出现问题的因素被完整地诊断出来，对策选择正确，实施有力，最终的结果就会自然出现。但现实中，即使诊断正确，也可能因为对策的选择限制等原因，出现改进结果达不到期待的情况，这时可在这一轮改进成果的基础上，再次循环5个步骤。

证明绩效问题是否得到解决的同时，专案小组需要对项目组整个工作过程进行复盘，找到自身还可以改进的地方。如，对所在组织资源和文化的判断等，在下次遇到绩效挑战时，就能更快速和精准地找到原因及对策，制定出更合理的执行方案，最终更显著地为企业创造效益。

总结

激烈的商业竞争绝不容忍低绩效标准，RAISE绩效改进五步法的功效之一，是帮助管理人员在面对绩效表现低于竞争要求时，以成熟工具加快反应速度，以系统思维提升决策质量，解决绩效问题。

即使当下绩效表现已属不错，这个方法仍然可以帮助管理者找到可以进一步提升绩效的空间。何况市场瞬息万变，高标准可能很快又成了低标准。所以，熟练使用RAISE绩效改进五步法还可以起到“医治未病”的效果。

莫皓：绩效技术网创始合伙人

篇5：高绩效主管五项管理技能训练

作者 李三支

第一单元 如何进行角色认知和时间管理

第1章 角色认知

第四单元 如何进行有效激励

第8章 对激励的认知

第2章 计划你的时间

第二单元 如何有效主持会议

第3章 会议的目的

第4章 如何召集并主持两种不同类型的会议

第5章 会议的主持技巧

第三单元 如何与下属进行沟通

第6章 提出批评的五步法

第7章 绩效评估的六步法

第9章 充分利用激励因素 第10章 激励的要素 第五单元 如何委派工作

第11章 委派工作认知 第12章 委派工作的六步骤 参考答案

附录

第一单元 如何进行角色认知和时间管理

第1章 角色的认知

企业的组织结构

基层管理者的位置及作用

基层经理在下属面前应具备的“角色”

基层经理在客户面前应具备的“角色”

基层经理在同事面前应具备的“角色”

作为主管的关键因素

主管的角色是从执行到监督执行的转变，作为主管除要面对上级外，还要面对下属，而这正是成为一名优秀管理者的起点，要真正地做好一名主管就必须熟练地掌握一些自我管理和管理下属的技巧。

企业的组织结构

企业组织中有不同的职位和级别的人员，在组织中起到不同的作用。下面是一张企业的组织结构图。

图1－1企业的组织结构

如图1－1所示，企业基本上分为四个层次：

◆总经理

处于最高层的是总经理，也就是企业的经营者，他常被认为是企业的经营者，拥有最高权力。作为一名经营者的主要工作是决定方针及制订经营计划。

◆各部门经理

各部门经理处于第二层，接受总经理的直接管理，他们是企业的管理者，他们的主要工作是将经营者的决定，制订成具体的工作计划，指导下属来完成，同时他们也会与下属一同检讨工作的结果，并及时报告给经营者。

◆主管

处于第三层的是主管，主管是最基层的管理人员，他们的主要工作是指示和监督员工们都能严格地按照要求和进度进行工作。

◆员工

处于第四层的是员工，他们是组织构成的基础，也是第一线的具体执行人员，他们的主要工作是严格地按照产品的生产工艺要求来规范地执行工作。

正所谓“不想当将军的士兵不是好士兵”，任何一名员工都希望能迅速地得到升迁，进入上面一层结构。但是，很多普通员工在得到提拔，踏上管理者的职位之后，往往反而觉得无所适从或费力不讨好，其中一个重要的原因就在于没有对自己的新职位作好准确的认识。

主管的位置及作用

1.角色的转变

从普通员工到主管，这是一个角色的转变，在这个转变过程中，会有很多难以适应的事情，所以进行角色认知非常重要。主管是从执行者到监督者的角色的过渡；是企业运作中最基层的管理者；是公司的思想、理念、政策的传达者；是员工和公司之间进行紧密联系的桥梁。2.对主管的挑战

◆凝聚团队的力量

主管要最大限度地激励每个员工的主观能动性和工作积极性，凝聚团队的力量，带领团队朝着共同的目标奋勇前进。

◆监督和督促员工们完成各自的工作任务

每一个公司都有一定的生产计划和质量要求，主管的主要工作就是指示和监督员工们严格地按照产品生产工艺的要求和进度来规范地进行工作。【案例】

一家企业在设计主管的办公室时，在办公室的四面墙上全都装上大块的玻璃，主管坐在办公室里，仍然可以透过玻璃窗来有效地监督员工们的工作。这家企业充分发挥了主管的监督指导作用。

◆传达上层领导的思想、理念和和决策

一些企业存在着一种“肠梗阻”似的现象，这是指企业的高层管理者有很好的经营理念和运营方法，但是每次只要一落实到下面的各层，结果总是不理想，问题就在于下面的中层和基层的管理者的传达出了差错，也就是梗阻在中层和基层的管理者那里了。所以，中层和基层的管理者一定要认真领会上层的思想、理念和和决策，并且应务必准确传达下去。【案例】

一家大公司很多次发现决策层作出的新决策或会议结果，传到下面时早已经“变了味”，这家公司想出的第一个解决方法是把每次会议都拍成ＶＣＤ，发给下面的员工，让他们看到原汁原味的决策会议，但是这样做势必会大大增加了开支。后来，公司致力于初、中级经理的培训，才最终解决了这个问题。

◆将基层的意见和建议反映给上级，成为员工和企业之间沟通的桥梁企业组织是一种金字塔型的结构，信息流的传递，例如向下传达指示或向上反馈意见时会有一些阻碍，针对这种情况，一些公司采取的解决办法是按照不同的职务功能划分模块，使管理层趋于扁平化。3.主管需具备的素质

作为主管，要处理的事情多得千头万绪，既要对上层的管理者负责，又要对下属的员工们负责，因此，主管必须具备良好的心理素质、职业和管理的技能，并且不断地提高综合素质。

主管在客户面前的角色

1.公司政策的代表者

当客户想获得优惠的交易条件时，往往会给基层员工提出一些意见或小难题，目的是为了拿到最好的交易条款。这时，员工最常用的应对办法是托辞说自己没有决定权，把主管推到前面，这时候，主管在客户的面前就是公司政策的总的代表。

主管的手中确实掌握着一些员工所没有的政策应用权，而且为了做好工作，有可能去帮助客户申请一些有利于达成交易的公司的相关政策，所以对客户而言，主管是一个能拿来政策的重要人物。但是要注意，客户的这种信赖实际上有可能是一个小陷阱，主管在运用公司政策时一定要把握一个不能损害公司销售利润的“尺度”：

◆明确自己内部得到了多少授权；

◆手中有多少权力可以帮助下属与客户达成交易；

◆这些授权是否要透明给下属，应该让下属知道这些授权的范围是多少；

◆内部的授权口径要一致。2.企业谈判的对手

作为基层主管或经理还必须掌握谈判的技巧，谈判技巧主要包括以下三方面：

◆分清责任，什么是自己应该做的事，什么是不能做的事；

◆协调分工，哪些可以授权委派给业务人员去做，哪些则必须亲自决定，哪些需要共同商讨；

◆不断地提高谈判技巧，把自己变成进行谈判的“专家”。3.公司管理水平的代表者

员工代表着整个公司的形象，而主管和经理则代表着公司的管理水平。

在现代社会，很多产品在品质、功能上都相差得不多，客户在选择产品时常常会考虑更多其它方面的因素，其中一个就是公司的管理水平。公司的管理水平会影响到客户对整个产品或售后服务方面的信任程度，从而影响最后的工作业绩。

一名优秀的销售主管出现在客户面前时，一定要给客户一种很专业的表现，让客户感到公司的管理理念和管理素质都非常高。

作为同事的主管

现在有一种流行的说法叫做“互为客户”，所谓互为客户是指把自己的部门和其它部门比做客户和供应商的关系，例如人事部为销售部提供了一些服务，销售部变成人事部的客户。要想做好互为客户，需要做到：

1.塑造全局的观念

作为主管，需要用全局的观念来全面地思考问题，了解整个公司，甚至整个行业的总体情况，自己的部门究竟应该为公司的整体发展发挥什么作用，怎样做对公司更有利，而不能只以自己小团队的利益为中心，只有这样才能避免部门之间产生过多的冲突。【案例】

一家企业的人力资源总监说，我们公司是“麻将文化”，只有一个人能和。他的意思是企业内部部门之间配合差，各个部门都各自强调自己小团队的利益和绩效，不管别人怎么样，上家看着下家不给牌，不给资料，下家也使劲看着他的下家，这样一来终于变成了恶性循环，公司最后成为一个大的竞技场，大家都把相当多的时间和精力浪费在原本没必要的内部竞争上 2.做好沟通与协调工作，承担应有的责任

公司是一个整体，部门是公司的一部分，部门要完成工作计划，必须做好与其它部门之间的沟通与协调工作，如果缺乏与其它部门之间的沟通与协调，部门就无法获得一些工作资源，那么部门的工作计划也就相应的无法顺利完成。

此外，部门应为自己正确地定位，勇于承担应承担的责任。如果部门不能明确自己的责任该做的工作没做，反而把事情浪费在非本部门职责的工作上，那么，无论对部门还是对公司来说，都是一种很大的损失。【小结】

本讲清晰地全面介绍了基层管理者对自己角色的认知：

①介绍了企业的组织结构；②分析了基层管理者在企业中的位置及作用；③讲解了基层经理有几种不同的角色，包括在下属、客户以及同事等各类人物面前的角色；④提出了作为主管的三个关键因素。基层管理者的工作千头万绪，对企业的发展起着十分重要的作用，基层管理者只有首先对自己的职位和角色作出正确的认识，才能进一步更有成效地开展工作，带领团队取得令人震惊的辉煌业绩。

第2章 计划你的时间

时间管理的重要性

目标的设定

时间管理的方法

5Ｗ法提高时间的使用率

时间管理的重要性

实际工作中，不少主管往往总是忙的焦头烂额，不得不经常加班，休息的时间很少，然而实际的工作效果却并不好，上级不满意，下属也抱怨。

时间是公平的，怎样才能在有限的时间内很有成效地完成更多的工作，使工作效果做的更好呢？作为一位主管，必须首先掌握管理时间的技巧，才能应付繁重的工作和更大的挑战。【案例】

一个主管坐在办公桌前阅读着报表，员工甲敲门进入。

员工甲：我已经把上周的订货情况都统计完了，现在我们可以谈谈吗？

主管：好哇，我正等你呢。

员工甲：您看，这是几张有问题的订单——

主管（手机响，接起电话）：喂，嗯，还有其它办法吗？好，你让客户等一下，我马上就来。（对员工）我们改天再谈吧。

主管（站起来要走，桌上的电话铃又响了，主管接电话）：开会？开什么会？（听了一会儿）哦，想起来了，我怎么把这事是给忘了，我马上就到！（放下电话往办公室门口走）。

员工乙（刚好走过来）：你要出去吗？我们约好今天做绩效评估。

主管：改日，改日。（慌忙跑出去）

这位主管显然对他的职位不适应，工作安排得乱七八糟，一点几都没有重点，缺乏基本的时间管理技巧。作为一名主管，要想让自己时间充裕，工作安排得井井有条，必须掌握好时间管理的要素：目标设定、掌握重点、不做“救火队员”、授权。

目标的设定

大概每个人小时候都曾被问到，“长大了想干什么”，这就是家长对孩子的一个预期，了解了孩子的目标；上小学时，老师也给过我们一个题目“我的理想”，这也是谈目标。可见，在一个人的成长过程中，目标一直在伴随着我们成长。对于管理者来说，目标当然必不可少。主管在设定目标时，要注意以下原则：

1.明确性（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）

如果没有明确的目标，就好像盲目地在一条路上走，却不知道究竟应走向什么方向，感觉很迷茫。

有的人成功了，别人说他很幸运，其实，是因为他的事业在刚开始时就早已有明确的目标，知道自己想要什么，该做什么，一直朝着这个明确的事业目标竭尽全力地不断努力的结果。

2.可衡量性（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）

设定的目标要有可衡量性，例如一位主管，每个月都要做很多的工作，需要一个衡量标准来衡量他的每项工作是否达成了预期的目标，效果如何。

就好像工厂的生产流水线上的工人，用每天完成多少个工件来衡量他的工作成绩，简单明了。作为主管，需要把不可衡量的目标变得可衡量化，只有这样，才能明确的知道是否达成了目标，如果没有达成，差距究竟在哪里，应怎样成功地去弥补差距。

3.一致性（Ａｇｒｅｅｄ）

这里的一致是指设定的目标要和自己的能力、团队的目标乃至公司的整体方向相一致。如果目标的设定超出了自己的能力范围，那么目标的设定也就失去了实际意义，因为目标根本无法实现；如果主管目标的设定与团队、公司的整体方向相悖，那么就会大大地削弱团队的整体能力，对团队与与公司的发展都会造成十分不利的影响。

4.现实性（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ）

在设定目标时，要切实地考虑其现实性。

理想和目标既有一定的联系，又相互区别。理想是我们想要追求的，目标则是能不断地逐步实现的，目标比理想更具体、更现实。

例如，一个人特别喜欢打篮球，他的目标是成为美国ＮＢＡ的最佳球星，但是，因为身体条件、年龄状况等各种因素的影响，这个目标显然是不现实的。

5.时间性（Ｔｉｍｅ）

有的人常爱说将来我要怎么样，此处的将来究竟是多长时间呢，十年，二十年，还是三十年？这样的目标是非常模糊的。在设定目标时，要给出具体的时间期限。此外，还可以把时间更加细化，做成近期、中期和远期的目标。

例如三天之内要完成这个，在两周之内要完成那个，在一个月之内又争取达成什么目标。把长远的目

◆利用节省的时间来充分休息

长时间、大压力、高负荷地进行工作，容易使人产生烦躁的情绪，对健康也很不利，所以在完成工作之后，应好好的休息，做到有张有弛，才能长久奋战，提高工作效率。

不做“救火队员”

救火队员是一个很形象的词语，用来形容一些初级、中级经理哪里的事情催得急就往哪儿跑。

【举例】

一位基层经理的一天

早晨8：30上班，首先参加例会，用了半个小时；接下来查收、回复电子邮件，用了半个小时；然后，他的下属来汇报说有送货的问题，于是马上和下属讨论如何紧急地把货送出去，用了15分钟；回来后发现自己的电脑应该升级了，于是去找网管，用了半个小时才完成了电脑的升级；再接下来，和公司其它部门以及客户打电话，用了45分钟。上午一直没有闲下来，甚者连喝水的空隙都没有。这时到了中午，公司的行政拿来一叠信，他发现很多是广告，很生气，撕开就扔了；然后用45分钟的时间，帮助下属写了一个项目的建议书；完成之后，又去找上级，参加了一次会议，大概30分钟左右；接着又用了一小时的时间接待来访的一位客户；紧接着，接到一位客户的投诉电话，投诉产品的价格问题，需要立即解决，于是他先给有关的同事打电话，通知这件事，然后编制了一些表格，用来让员工做好自己的记录工作，避免再次遭到客户的投诉。快下班时，他的一个朋友又打电话，请他帮忙预订一家酒店，他又热情地帮助朋友订了一家酒店。最后，终于做完了所有的事情，也到了下班的时间了。

可以看到，这位主管真的是非常敬业和忙碌，但是时间管理的专家却认为，他完全有必要改进时间管理的方法。让我们来看看应该怎么做？

首先，运用时间管理理论，把这位主管所做的事情进行象限分类；

然后，找出可以避免的和可以授权的事情，让同事或下属去解决。

最后，留下必须亲自处理的事情，有顺序地逐一解决。

这位主管当日真正有效的工作时间只有55%左右，大量的时间是可以节省下来的。所以，对时间进行有效的管理，对这位主管而言非常重要。

5Ｗ法提高时间使用率

经常用5Ｗ法来问问自己，能大幅度地不断提高时间的使用率。

【小结】

本讲清晰地、全面介绍了时间管理的相关知识：①介绍了时间管理的重要性；②讲解了目标设定的Ｓｍａｒｔ＋Ｃ原则；③重点介绍了时间管理的方法，包括非常流行的四个象限理论管理时间的技巧、不做“救火队员”等，并且通过对一个案例的详细分析，演示了怎样有效的管理时间；④介绍了5Ｗ法，用来提高时间的使用率。时间管理的本质就是要有效的控制时间，让时间为自己服务，作为主管，只有熟练地掌握了管理时间的技巧，才能卓有成效地应付繁重的工作和更大的挑战。

第3章 会议的目的

避免不必要的会议

明确会议的目的 计算会议的成本

避免参会者的不满

作为一名中级管理者，除了通常的管理工作外，召开会议以卓有成效地传达信息，寻找解决问题的方法也应成为分内的职责。有效会议的前提是会议主持者首先要明确会议的目的，才能更有效地避免无用的会议。

避免不必要的会议

1.不必要的会议特征

在学习主持会议技巧之前，管理者首先要正确地区分需要和不需要召开的会议。做到有选择地开会，这样才会赢得下属的尊重。

2.开会之前需考虑的问题

很多时候，初级的中层经理常常希望所有的下属都能有机会听自己发言，希望将自己的思想和理念都充分地传达给下属。开会是达到这一目的的一种有效途径，因此，很多中层经理经常召集员工开会。

要竭尽最大可能地减少开会次数，并使每次会议都达到应有的目的，在准备召集开会之前，基层经理需要考虑以下问题：

3.会议的目标是否明确

作为基层经理，准备召集会议时，首先要考虑会议的目的是否明确。明确会议的目的之后，管理者需要提前通知参会者。如果参会者在参加会议之前，并不知道会议的目的，在会议上就会毫无准备，或准备得没有针对性，从而造成了会议的低效率。

4.会议的召开时间是否合适

明确会议目标之后，管理者需要确定合适的开会时间。所谓合适的时间，不仅仅是针对举办者合适，而且对于每一位参与者来说，时间也都应是合适的。【案例】

北京某公司有位家在台湾的经理，该经理一个人在北京工作，家人全部在台湾。有一次该经理安排一个会议，时间定在中秋节的晚上，因为他一个人在北京，中秋节的晚上也没什么事情。会议的内容是组织员工一起讨论销售业绩和改进的方法，会后还请参会者吃饭。

虽然该经理最后还请大家吃了饭，但是参会者仍感到并不舒服。在中秋节的晚上，员工们都想充分地利用这个难得的机会与家人团聚。该经理选择的会议时间只是适合自己，而丝毫没有考虑到员工们的实际需求。

5.是否可以通过其它方式来达到会议的目的

采用其它方法，来替代会议解决问题是中层管理者进行会议准备之前需要考虑的第三个问题。往往很多事情并不一定非得需要通过会议来解决。

采用其它方法不仅可以达到目的，甚至还可以节省时间，提高解决问题的效率。其它的方法有：可以给每位员工发放简单的通知、专门为某位员工写便条、或拟出通告贴在公共场所。此外，还可以通过发电子邮件、打电话等方式也都能妥善地解决问题。

6.参会者的必要性

在拟出参会者名单之前，管理者需要考虑，名单上的每一位员工是否都与本次会议相关，是否每一位参会者都是必要的。如果会议中有很多与会议无关的人员，这不仅会影响会议的进行和有关人员的心态，即便是会议的无关人员也会不舒服。如果无关人员提出了与会无关的问题，不仅会毫无价值地白白耽误本次会议的时间，还会影响有关人员的心态，耗费有关人员的精力。此外，由于无关人员参加与己无关的会议，还有可能引起同事间胡乱的猜测，容易引起流言，因此，让与会无关的人员参加没有必要的会议并不是件好事。

会议的目的很多主管或基层经理认为会议是其工作的一部分，因此常常容易在行动上表现为该开会的要开，不该

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管理者在主持整个会议的过程中，如果能很有成效地避免以上的各种不利因素，那就能充分消除所有的不满，使得参会者满意，从而为高效率的会议打下坚实的基础。

【小结】

主持召开会议是基层管理者的一项工作，高效率地开会是非常重要的一件事情。要想达到预期的会议目的，管理者首先要正确地区分该开和不该开的会议，其次还应计算会议看得见和看不见的成本，最后，有效地利用调查报告显示的结果，力求最大限度地避免会议中造成的参会者不满的各种不利因素，才能卓有成效地奠定高效会议的坚实基础。

第4章 如何召集并主持两种不同类型的会议

发布消息的会议

有效地传达信息

解决问题的会议

脑力激荡法

了解会议的目的之后，管理者主持会议时，还要充分地准确了解会议的类型，因为不同类型的会议有其各自不同的目的和开会程序。

发布消息的会议

发布消息的会议是指管理者将公司高层的信息原封不动地传达给员工们，起到上传下达的作用，向员工提供信息和信息来源。

1.目标清楚地传达信息

发布消息的会议目标是清楚地传达信息给员工们。通常发布消息的会议一般是传达公司的政策以及一些重要决策。

◆公布政策

传达公司的政策，代表公司理念的信息需要原封不动地进行传达，管理者不能加入自己过多的个人理解，否则就偏离了公司的政策。

【案例】

某公司中层经理的老板是个外国人，在老板开会时，该中层经理经常作一些翻译工作。该经理的翻译水平很高，但是英文不好的同事总在问，为什么老板只说了一句话，然而经理却常常翻译成了八句？

该案例充分说明了这位中层经理没有很好地做到原封不动地传达老板的意见，每次都加注了很多自己的理解，这种做法是非常错误的。

◆解释决策

中层经理在整个组织结构中的作用是沟通高层管理者和基层的广大员工。员工有时不易看到整个企业运作的全部内容，看到更多的往往只是局部。因此，当政策针对于全局时，中层管理者在传达中就需要加注个人的理解。

415161718乎在会议中，是上级下属的关系，而会议结束后变换为朋友的关系，再重新定位后的关系上，闭口不提会议，这样很难得到中肯的反馈。在对待参会者会后的反馈上，正确的答案是Ａ，管理者需要和参会者多多沟通。

5.会议中重点的强调

Ｂ选项反映出会议主持者的想当然。很多时候，管理者会想当然地认为过程中都已叙述清楚，不需要再做总结。但是，即便员工能清楚地记住所说过的话，会议主持者的姿态和身体语言也会给予参会者暗示，如果最后不表述清楚，很容易造成参会者的误解。因此，管理者在会议结束前一定要重新再次强调重点。所以Ａ的选项是对的。

6.会议辅助设施的观点

这是一个关于会议形式的问题。会议中，不同的内容或要传达的信息不一定都适合口于头表达的形式，或只是口头的表达没有结合提示图片的效果好，多种媒体的信息表现形式会使得参会者有身临其境的真实的感觉。这是因为人与人的感受信息的方式不同，有视觉和听觉型之分。所以准备一些辅助设施不仅可以表现出主持者对会议的重视，引起参会者对会议的重视，还可以更好地传达信息。正确的答案是Ａ。

7.对表达观点分主次

Ｂ选项表现出会议主持者的主观概念，正确答案是Ａ。管理者在传达信息时，一定要分清主次，实际在重要和主要里，都应该分别逐一排序。参会者听过之后就会记住，只是一种理想状态，并不现实，因为每个人的理解会有不同。

明确会议主持人的工作

1.控制会议的气氛

召开一个会议，会议主持人应认真地肩负起最大的责任，他应能很好地掌控到全局，应能有效地观察到所有参会者及其反应，决定整个会议气氛的基调。

会议主持人也许有一些个人的偏好，但是无论如何不能把所有的会议都开成个人风格的会议。会议主持者应当按照会议的性质、传达的内容来定位会议的风格。会议主持者需要适时地区分参会者的不同风格，控制会议的气氛。

2.控制会议时间、推动会议的进程

作为会议的主持人，如果能充分地准备，完全能有效地控制会议的时间。会议过程中，尽量不要拖延；发现会议误入歧途或有一些拖延时，会议主持者应立即以最快的速度调整到正常的议程中。

会议主持者给参会者提供一个讨论某项问题的环境，或传达信息，一定要按照会议的议程进行。此外，有很多专家在场时，会议主持者一定要做到不卑不亢。

3.协调发言

协调参会者的发言是会议主持者的另一项非常重要的工作，只有协调好参会者的发言，才能更好地将整个会议引向一个良好的进程。这其中包括如何充分调动参会者的积极性，让其主动、自觉地发言；或参会者积极性太高时，适当地把握会议的进程。

4.观察参会者的反应并给予及时的反馈

观察参会者的反应并给予一些及时的反馈是会议主持者的职责。观察参会者的反应，并给予反馈，有助于整个会议的顺利进行，同时还能很有成效地和参会者进行有效的沟通，从而为高效率的会议奠定坚实的基础。

5.做讨论的总结

剔除小的、次要的问题，进行讨论的总结是会议主持者的职责，这样可以保证会议的成果，引导会议的良性进展，而不至于使会议最终没有任何效果，或乱七八糟、没有任何的条理性。

6.跟进会议的决定

做一个会议主持，对于初、中级的经理而言，会议要达到的目的以及最终的会议结果是很重要的一部分工作。通过会议达成一些目标，若只有希望而没有实际的行动，也是没有意义的会议。会议主持者应认真地对会议高度负责，应及时地对整个会议的决策和结果进行跟踪，以达到预期的目标。

此外为了让会议有效，除了前面提到的会议准备，会议主持者还应进行会前的最后的准备，否则，失败的准备等于准备了失败。会前最后的准备包括：一定要最后核实一下曾经准备过的资料；会议的地点以及情况；确认参与者；器材的等各种准备情况。

会议现场的控制

做好会议的准备之后，会议主持者可以开始会议。在会议过程中，每个人都希望会议能顺利地进行，但是也经常会有一些意想不到的问题会出现，这就需要会议主持者有效地控制会议的现场。

1.无人回应

会议进行过程中，当会议主持者提出一些问题时，存在没有任何人回答的可能，在这种情况下，会议

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【案例】一家公司要求所有成员都穿统一的工服，一名经理对此很不满，觉得完全没有必要强求大家穿一样的衣服，所以他属下的员工有时工装不合格，他从来都不说，只睁一只眼闭一只眼，最后，公司对这个经理的表现不满意，扣了他的奖金。

◆先记下来有的主管不想做得碎碎叨叨，所以把员工的错误先记下来，最后等到绩效评估时，“秋后算总账”。

◆下属太能狡辩特别是有的主管平时比较随和或很幽默，和下属的关系比较亲密，所以在主管提出批评时，下属总是再三地找各种理由为自己辩解，最后，主管也懒的说了。

◆批评也没用有的员工在受到批评后，并不改正，多次批评之后，主管先放弃了自己的批评职责。

2.不批评的实质

不批评的理由都与心里障碍有关，所以，要想运用批评，首先要克服心理的障碍。

提出批评的五步法

运用提出批评的五个步骤进行批评，能使你的下属心服口服，起到真正的批评作用。

1.直接了当地提出问题

主管在批评员工时，应铁面无私、直接了当地提出问题，这样员工才能客观、清醒地认识到自己存在的问题，有明确的改正方向。

【举例】

主管：小陆，我今天是想和你谈谈你迟到的问题。我平时也不止一次的提醒过你。

小陆：我知道，我有时是不大准时。

主管：你知道你的所谓“有时不大准时”，频率有多高吗？你几乎每天都迟到，甚至没有一次你能会准时参加晨会。

小陆：昨天我没有迟到。而今天的晨会我也准时参加了。

主管：你…… 主管第一句话就一针见血，直接提出问题，目标非常明确。

直接提出问题：

小陆，我今天是想和你谈谈你迟到的问题。我平时也不止一次地提醒过你。

但是，接下来主管的话就不能让员工信服了，因为主管使用模糊的语言，没有指出事实。

没有提出事实：

你知道你有时候不大准时的频率有多高吗？你几乎每天都迟到，甚至没有一次准时参加晨会。

2.提出事实

事实是最有说服力的。主管提出有依据的事实，可以避免下属因不服气而导致的争论。

【举例】

主管：你知道你不准时的频率吗？（拿出一张考勤表）上个月你有6次迟到，2次没能准时参加晨会。

小陆：看来我迟到的次数是不少，我以后注意。不过你也看到了，我并没有因迟到而影响工作呀。

主管：这倒是事实。不过，你一定要认识到，迟到本身就是很严重的问题。

3.让下属认识到问题的存在

批评的重要目的之一就是让下属认识到问题的存在。如果通过批评，下属仍然没有认识到问题的存在，那么批评是毫无意义的，因为下属没有认识到问题存在，也就无法改正。

本讲介绍了如何正确地对下属提出批评：①强调了提出批评的重要性，对下属及时地批评，能切实、有效地督促下属竭尽全力地尽快改正错误；②重点介绍了提出批评的五步法，通过将一个批评的过程分成五个案例，详细生动的说明了五步法的操作流程、基本原则和注意事项。作为主管，必须熟练地掌握对下属提出批评的技巧，从而能及时纠正错误，保证团队能卓有成效地不断取得辉煌的成就。

第7章 绩效评估的六步法

绩效评估的认知

绩效评估的目的 绩效评估的六个步骤

绩效评估的认知

要想做好绩效评估，首先要掌握基本概念。

绩效评估如果做得好，对企业的运作将有很大的帮助，反之，则会产生很大的不良影响。对绩效评估比较常见的误区有：

◆有的主管把绩效评估看成就是给员工打分，根据自己对下属的看法给出一个平均分值，至于给分的具体原因，不去跟下属沟通。

◆有的企业不公布评分，没有一个真正客观、公正的评估过程。

◆认为绩效评估就是评估工资和职位的机会。事实上，绩效评估要评估很多项，工资只是其中的一小部分内容。

◆认为绩效评估无关紧要，浪费时间。

作为评估者，必须要用正确的态度来客观、公正地对待绩效评估，既不能把它当作给下属穿小鞋的机会，也不是找上司表功、要奖励的时机，而是大家互相沟通的一个过程。

绩效评估的目的 1.公司的期望 ◆了解全体员工的工作绩效

公司通过绩效评估，可以全面、准确地了解每一位员工的工作绩效，评价员工是否达到了岗位要求。

◆为人事决策提供依据

根据绩效评估的结果，公司可以进行相应地岗位调整，让员工更适合自己的岗位。

◆提高员工的绩效

通过绩效评估，在员工之间形成积极向上、奋勇争先地展开激烈竞争，督促员工不断进步，从而提高工作绩效。

728抵抗情绪。反之，容易引起双方的争执，其结果是，没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论。

在讨论不同意见时，一个非常关键的因素是，尽量用事实来说话，这样才能令人信服。在销售的课程里，有一个课程叫《如何处理客户的异议》，同样可以用来处理冲突，主管把被评估者看成是客户，运用不同的技巧来妥善解决问题。【案例】

小张：我就总结了这些，不知道跟您的看法是否一致。

主管：好，我认真听了你对自己的评估，有几点我认为不大符合实际。

第一，就是你说的客户投诉的那次，我专门为这件事拜访过那家客户，实际情况是…… 提出希望、制订目标

评估除了对以前的工作进行总结，更重要的是将来要怎么样，这一步给主管提供了一个和下属讨论、改进计划以及制订目标的机会。【案例】

主管：非常高兴我们能在这些方面达成共识，为了解决这些问题，实现我们共同制订的目标，我们还要一起制订一个行动计划，希望你能取得更好的成绩。

小张：谢谢，这次评估让我知道了我的优势和劣势，也让我找到了提高绩效的方法。我一定会认真地对待我的目标，以便于今后争取更好的业绩。【小结】

本讲清晰、全面地介绍了如何对下属进行绩效评估：①提出了绩效评估的基本概念、重要作用以及常见的误区；②介绍了绩效评估的目的，分别讲解了企业、主管、员工通过绩效评估可以得到的期望；③重点介绍了绩效评估的六个步骤，通过将一个绩效评估的过程分成几个小案例，详细生动的说明了六个步骤的操作流程、基本原则和注意事项。绩效评估具有重要的作用，作为主管，必须重视绩效评估，并且正确、合理的进行绩效评估，只有这样才能带领下属共同创造更大的业绩，团队才能相应的得到更好的发展。

0获得成就感，这样就能有效地促使员工们都能积极、主动地工作。

目标与激励相结合的管理方法能妥善地提供给员工们最喜欢的一种工作环境；但是相应地在这种情况下，公司对于员工本身的素质要求也会比较高。给员工一个宽松的环境的前提是在一定的职权和环境允许的范围里，否则会给公司带来很多损失。

公司采用目标与激励结合的管理方法的前提是：重新审核一下公司团队，审核公司的员工素质、整个组织的构造以及政策是否可以允许这种制度的发展。3.将两种不同的管理方法相结合

目前很多企业不一定具备完全的条件实施目标与激励相结合的方法，那么应究竟采用何种激励方法呢？一个比较好的办法是将这两种不同的管理风格进行有机地密切结合，即将激励制度化。这样，无论经理是何种管理风格，都能很有成效地遵循制度和方法来进行激励。

除将激励的政策制度化外，还要明确激励和惩罚的制度。这样，员工就可以受到两方面的激励：①诱惑的激励；②上级主管对其达成目标和目标结果的有效的激励。通过这两种方法的有机地密切结合，公司员工可以非常努力地靠自发的内部的因素去工作。

至于激励的制度究竟应有多细，公司何时给予员工好的宽松的环境，这与企业的发展密切联系。如果企业刚处于起步阶段，员工与企业配合得并不默契，那么激励制度就应更细更严。

【案例】

在一次团体活动中，两个不同风格的企业的员工代表在规定的20分钟内一起翻越一面墙。墙比较高，需要员工们的密切配合才能更快地翻过去，所有团队成员都翻过墙的队为获胜者。

这两家企业的性质分别为：一家是在国内刚刚成长起来的企业，规模比较大，市场影响力也不错；另外一家则是一家知名的外企，已有上百年的历史了。

这两家企业对这项活动的反应差别很大，国内的这家企业立刻找出领导，统一听领导的具体安排，这家知名外企的成员则首先在成员中推选一个领导来安排怎么做。在领导具体规划完后，公司员工开始攀墙。这名刚选出的领导开始发动员工分析定位该项活动，讨论具体方案。这样，在其探讨的过程中，国内的这家企业已有两个人翻过墙，外企员工则刚到墙根下。最终的结果是国内的企业最先完成翻墙的任务，这家外企员工们的速度慢了一些。

最后通过该活动，讨论公司应给员工什么样的环境。实际上，由于公司处在不同的阶段，其策略也会相应的不同。这家知名外企的领导认为应该让员工完全明白事情的来龙去脉，这样才能最大限度地达到激励的作用，因此给予员工很大的自由空间。对于国内的企业来说，因为要抓市场，因此最讲求行动。

在不同的阶段，企业都有不同的企业文化和企业风格，相应地对员工的激励所采取的手段也不同。因此，这两家企业实际上都是很成功的企业，它们分别运用了自己的一种风格和文化来激励自己的员工。

如果翻过这面墙以后，又有另外的两三面墙，那么这两家企业的最终比赛结果又会如何呢？在该过程中，这两种方法的优势就逐渐地都体现出来了，最后可能翻墙的速度相同。因此，企业要根据自身的发展程度采取不同的最恰当的方法来激励员工，让他们最终达到企业的目标。

激励的作用

激励对整个企业的发展非常重要，其重要程度可以通过量化时间和效率等成本的计算来表示。1.计算时间成本

企业员工工作的时间有一个时间成本，其具体计算方法为：

员工得到激励后，其工作时间会相应地变长。用员工总数乘以员工在激励后的平均的工作时间，再减去员工在激励前的平均工作时间的积得到一个时间差，这个时间差就是公司激励员工所获得的利益。团队被激励以后，在工作时间上，员工们必然能主动地给予公司更多的回报，这是非常有效的一种激励方法。

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第五单元 如何委派工作

第11章 委派工作认知

委派工作的必要性

委派工作对各方面的好处

走出委派工作的误区

委派与授权

委派工作的必要性

1.委派工作是管理，而非管理风格

对于一位管理者来说，掌握委派工作的技能是非常必要的，这样既可以帮助自己从繁杂的事务里解脱出来，又可以让下属得到锻炼。

一些主管在做基层经理时，没有受到正式的培训，习惯于根据自己的性格、爱好来办事，觉得委派工作就是交待一件事让别人去干，很简单，没有什么特别的。还有一些主管对委派工作不以为然，认为这只不过是工作风格的问题。但是，现代管理学却认为，委派工作是作为管理人员所必须熟练掌握的最基本的工作，而非管理风格。【案例】

一位主管的办公室里发生了这一幕：

员工：主管，这是你前两天让我整理出来的订单，我按照不同的区域进行了分类。

主管：什么，客户所在区域？我想要的是按照退单的原因进行分类。

员工：啊哟。主管你看这个……

主管：算了，你放在这儿，我自己干吧。

案例中这位主管委派的效果并不好，员工没有完成主管最初委派时所希望达成的目标。结果呢，主管很失望，因为工作没有达成，还得自己去做，下属也很失望，因为自己的工作没有被肯定。可见，掌握委派工作的技能是非常必要的。

2.委派工作的影响

委派将对公司、管理者以及员工都能产生至关重要的影响。委派能充分体现员工的工作价值，每位员工都会因此而充满工作的热情，委派也使员工得到很多的锻炼机会，使他们具有承担责任和行使职权的意

344454647【案例】 确认理解

主管：先别急，我还想听听你对这个任务的理解。

小张：首先，这个工作非常重要。我要重新整理客户的资料和订单。

客户的资料是要按原始编号排序，而订单是按照日期排序。我已经有了进入现有系统的ｐａｓｓｗｏｒｄ，而小马也可以从今天开始帮我。完成这个工作的最后期限是本周五。

主管：不错，非常清楚。

小张：那我现在开始工作了？

过程中的检查

过程中的检查，可以让主管跟踪任务实施的进程，掌握员工的工作进展，保证及时地纠正错误，让主管真正成为监督和检查者。◆把握检查的时机

一些工作需要下属做一个计划，根据计划来实施，所以主管在计划完成之后，实施之前需要检查计划，保证将来不会走偏。在实施的过程中，还要进行一次过程中的检查，看看进展是否顺利。◆适当的提供帮助

在进程中，员工有时确实需要帮助，主管应根据全局的状况提供适当的帮助，或者“防患于未然”，把可能出现的问题事先解决。【案例】 过程中的检查

主管：还不可以，为了确保你可以准确的完成任务，我们还要约定一个时间，对你的工作进行中期的检查。

小张：好的，其实我也担心做到最后会出错。

主管：你看星期三之前怎么样？

小张：没问题。现在，对完成这项任务我更有信心了。【小结】

篇6：高绩效团队的角色配置与管理

按照贝尔宾的角色理论, 一支高绩效团队应该由八种人组成, 这八种团队角色分别为: (1) 实干家, 典型特征为保守、顺从、务实可靠。 (2) 协调员, 典型特征为沉着、自信, 有控制局面的能力。 (3) 推进者, 典型特征为思维敏捷、开朗, 主动探索。 (4) 智多星, 典型特征为有个性, 思想深刻, 不拘一格。 (5) 外交家。典型特征为性格外向, 热情、好奇, 联系广泛, 消息灵通。 (6) 监督员, 典型特征为清醒、理智、谨慎。 (7) 凝聚者, 典型特征为擅长人际交往, 温和、敏感。 (8) 完美主义者。典型特征为勤奋有序, 办事认真, 有紧迫感。其积极特征是对工作能够持之以恒, 且追求十全十美。

按照这一理论建设高绩效团队, 必须做好以下角色配置和管理工作:

第一, 要合理配置团队的角色组合。在组建团队时, 不仅要关注单个成员的能力, 更应该注重成员间的合理组合, 重视成员间的角色搭配。一个好的团队, 既需要出谋划策的智多星, 又需要将工作落实到位, 办事认真的完美主义者;既需要提供和推广新思想的外交家, 又需要将决策转变成实际的步骤并执行的实干家;既需要头脑冷静、善于分析复杂问题的监督员, 又需要鼓舞士气、促进合作的协调者。所以, 作为管理者不仅要注意团队成员的职能角色, 更要注意各种团队角色的配备, 使各种角色的人各司其职, 功能互补。在团队分工上应实现人职匹配, 即团队成员所承担的角色与其偏好的团队角色相符。在团队招聘新成员时, 应首先分析已有的团队角色组合状况, 然后把团队角色类型作为人才选拔的参考依据, 甄选出合适的团队成员。许多研发团队为了追求知识、能力的占有量和竞争优势, 往往把很大精力放在寻找拔尖人才方面, 希望找到集优良素质和技能于一身的科研人员, 而在现实中找到这种“完人”几乎不可能。另外, 在组建团队时, 要注重团队成员的合理组合, 而不是单纯关注个人的能力、素质。如果随意地将某一方面优秀的人组合成一个集体, 常常形成“l+1<2”的情况, 往往不能达到理想效果。因此, 构建高效团队要根据研发工作的内容和需求, 考虑知识、技能、性格、气质等多方面因素, 挑选一组能承担所有团队角色的成员。

第二, 要保持团队角色功能的完整性。一个人不可能具有八个角色特征, 所以一个人不可能承担团队中全部角色, 但团队可以通过将不同性格和能力特征的成员进行组合, 这样的团队就可能完美, 就可能创造出“奇迹”。唯有角色齐全, 才能实现功能完整。一个团队如果缺少实干家就会使团队计划落空, 造成混乱;如果缺少协调员就会减弱团队的领导力;如果缺少外交家就会使团队处于一种封闭状态;如果缺少监督员就会造成团队的起大落;如果缺少凝聚者就会使团队角色混乱, 人际关系紧张;如果缺少完美主义者就不会准确落实团队计划, 使团队工作陷于混乱;如果缺少推进者就会造成团队工作效率不高;如果缺少智多星就会使团队的思维受局限, 使团队缺少专业和技能支持, 从而降低工作标准。所以, 一个成功的团队首先应该是几种角色的综合平衡, 团队领导可以通过招聘、训练、角色分配等方法来完善团队功能。

第三, 要合理配置团队的关键角色。团队的工作效率与团队关键角色的素质密切相关。在一个团队中, 如果某一个关键角色不胜任, 整个团队的工作效率势必会下降。实证研究表明, 不同团队的关键角色各不相同, 关键角色的缺乏和错位是团队失败的重要原因。在研发团队中要注意配备和发挥以下角色的作用, 一是实干家, 让其在团队中的作用是:把设想与建议转换为实际步骤;考虑什么是行得通的, 什么是行不通的;整理建议, 使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合。二是推进者, 他在团队中的作用是:寻找和发现团队讨论中可能的方案;使团队内的任务和目标成形;推动团队达成一致意见, 并朝向决策行动。这是团队领导的角色定位。三是智多星, 他在团队中的作用是:提供建议;提出批评并有助于引出相反意见;对已经形成的行动方案提出新的看法。这是一个创新团队不可或缺的角色。

第四, 要正确进行角色定位, 减少角色冲突。一个成熟的团队是在团队角色不断磨合、冲突、适应和完善过程中形成的。能否形成高效的团队, 关键在于成员能否有效地扮演自己的团队角色。在团队中, 影响团队成员角色有效性的因素通常包括角色模糊、角色冲突和角色超载。角色模糊是指不知道别人预期什么, 角色模糊的主要原因是角色期待不明, 角色知觉能力差。角色超载是指知道别人预期什么, 但无力实现全部预期, 角色超载的主要原因是角色预期不合理或角色承担者能力有限。角色冲突是指知道别人的预期, 但发现不同的人预期各异, 或者别人的预期与自己打算做的事不一致, 角色冲突的主要原因是角色准备不足, 实际团队角色和团队角色偏好不一致等。角色模糊、角色冲突和角色超载给团队成员带来了情绪上和健康上的不良作用, 影响了团队的效率。要解决角色模糊, 角色冲突和角色超载。成功地扮演自己的团队角色, 团队成员首先应对自己的团队角色进行准确的定位, 要清楚团队和其他成员对自己的期望和要求。其次, 要增加自己的角色知识和角色技能, 使自己的态度和行为符合角色要求, 并通过重复的角色实践发展团队知识和团队技能。最后, 团队成员还需要进行角色内化, 使角色行为成为自己个性特征的一部分。在团队建设中, 可参考团队角色模型的理论框架, 利用有关的团队角色测评工具, 诊断团队各成员的角色状态。通过角色培训、角色规范化、角色交换等方法, 使成员清楚了解团队角色的要求, 提高角色实践能力, 从而使自己的行为符合团队的需要和自身的特点, 降低团队中角色模糊、角色冲突和角色超载的现象, 促进团队健康发展。