基于作业成本管理的医院成本管理模式初探

基于作业成本管理的医院成本管理模式初探（精选8篇）

篇1：基于作业成本管理的医院成本管理模式初探

基于作业成本管理的医院成本管理模式初探

一、引言

随着市场竞争的不断论文联盟加剧，医院构建基于作业成本管理的医院成本管理模式，不仅使得成本核算更加合理，成本核算编制以及业绩考核更加科学，更重要的是，通过作业成本管理使得医院作业管理流程优化，提高医院整体管理水平，以利于有针对性地进行长期战略分析。随着医疗市场的发展，传统的医院成本管理模式存在诸多缺陷，主要表现在：首先，无法提供及时、正确的成本信息，进而导致决策失误。同时，由于缺乏因果关系的分摊基础，易造成部门间成本的扭曲，无法提供绩效奖励的基础信息。其次，表现在对医院成本的控制和管理上，存在着无法在事前避免不必要的成本的发生及资源得不到合理配置等诸多弊端。一般而言，医院发生的针对成本目标的直接成本只占有很少的比例，更多的成本是以间接费用的形式发生的，这就在客观上产生了对运用作业成本法的需求。

二、基于作业成本管理的医院成本管理模式的研究方法

(一)设计原理 作业成本管理关于作业链的活动流程和成本耗费的确认和计量，为价值链分析提供最实际的“成本―价值”变动的路径指引和分析依据，为价值链分析在实际中发挥作用提供了现实基础。具体落实到“作业”上分为两个层次，主要包括：

(1)以作业成本为中介。 作业成本计算作为一个明确的、动态的信息系统，通过对作业追踪进行动态反映， 可以为旨在改进和完善医院作业链―价值链而进行的作业管理提供所需的信息。wWw.11665.coM

(2)以作业为核心。作业管理的主要目标是尽量通过作业为顾客提供更多的价值并从中获取更多的利润。作业分析包括：辨别不必要或不增值的作业;对重点的增值作业进行分析;将作业与先进水平进行比较;分析作业之间的联系。通过作业分析溯本求源，消除不增值作业，将有限的资源用于能增加价值的作业上，因此，作业管理不仅是一项管理工作，还是持续改善和优化医院作业链―价值链的过程。

(二)建模步骤 建立医院的作业成本管理模式可以分为：

(1)医院按照不同类型的病人划分为不同的成本目标，所发生的一系列成本耗费都视为完成这些目标(治愈病人)而发生的。

(2)建立医院资源库，按照一定的标准将医院所拥有的资源进行归类管理(如医疗设备、药品、医护人员的劳动等)，医院成本的消耗最终体现为这些资源的消耗。

(3)建立医院作业库，按照一定的标准将医院中的进行的各种作业进行归类整理，这些作业的实际发生是直接针对成本目标的实现，并且成为医院资源消耗的直接动因，即成本动因。

(4)对作业链进行描述，以一种客观的、易于理解的方式对整个作业过程进行描述，为实现作业成本法的成本归集和分配奠定基础。

(5)在作业链划分的基础上，根据各种资源的价值最终确定某一成本目标耗费的成本。

(6)对所反映的会计信息进行分析，确定各项作业消耗资源是否合理，并努力减少不增值作业，通过作业成本管理优化医院作业流程，提高医院整体管理水平。

(7)在信息技术平台上对上述过程进行集成，从而建立一套动态的能够不断提供上述作业及成本信息的信息系统。

(三)实施方法 应用作业成本法，医院的医疗服务活动过程可被分为若干作业，这些作业分别以各自不同的方式耗费资源为病人提供服务。将资源费用分配到直接成本中心，最后分配到各项作业中。根据医院的行业特点和实际情况，首先要将医院有关科室进行合理分类，确定成本中心，具体可分为直接成本中心和间接成本中心，直接成本中心包括医疗临床科室、医技科室、药品科室，间接成本中心包括一般辅助科室、门诊辅助科室、药房辅助科室、行政科室等。各成本中心耗费的资源，能直接计入各成本中心的直接归集，然后将辅助部门成本分摊到直接向病人服务的成本中心，分摊的方法和步骤包括：

第一步，直接成本的初始归集。能分清科室的成本费用直接计入各成本中心，属科室共同的成本费用采用合适的分配方法归集到各成本中心。

第二步，分摊后勤科室和辅助科室的费用。后勤科室为医疗业务活动和其他活动提供了后勤保障服务。其成本费用可以根据各收益部门的耗用量在医疗科室、医技科室、药品科室、辅助科室、行政科室之间进行分配。另外，各后勤供应科室内部之间相互提供的劳务所产生的成本费用则可以采取一些特殊的分配方法，如直接分配法、交互分配法、代数分配法等。辅助科室包括了门诊辅助科室、病房辅助科室，这

于论文联盟 些辅助科室的费用应在医疗、药品有关的直接成本科室进行分配。

第三步，分摊行政管理科室费用。

第四步，汇总各直接科室的总成本费用。通过逐步归集和分配，医院间接成本科室的成本都归集到各直接成本科室论文联盟，直接成本科室归集的直接成本费用加上分摊的各间接成本科室的成本费用，即构成各直接成本科室的总成本。以上的步骤方法与完全成本法的科室成本核算的方法基本一致，其中汇总得到的各直接成本科室的成本费用即是各直接成本中心的作业成本。

第五步：根据成本动因，将直接成本中心的成本分配到医疗项目中去。

(四)作业成本管理应用于临床科室之流程设计 主要包括：

第一步，确定科室、项目、数据采集期间。

第二步，数据采集。

第三步，制作基础字典表作业分类字典：作业字典、物资分类字 、物资材料字典等。

第四步，划分科室作业。从管理角度讲，医疗服务提供过程中的各个工序或环节，如诊疗、手术(消毒、探查)、护理等行为都可以视为作业。

第五步，科室作业数据整理、归集。将作业划分完成后，将各类能够直接计入的`成本进行作业归集。医院科室作业数据整理、归集流程如表1所示：

第六步，确定资源动因。具体包括：

直接成本资源动因设置方法如表2所示：

间接成本资源动因设置方法如表3所示：

第七步，资源成本分配计算，产出科室作业成本。通过直接成本计入及资源动因的设置后，通过系统自动计算，将科室成本分配到作业成本中。

第八步，医疗项目数据整理、归集。将医疗项目对应到科室作业中，将作业中能够直接计入医疗项目的进行直接成本归集。具体的医疗项目数据整理、归集如表4所示：

第九步，确定作业动因。具体包括：

直接成本作业动因设置方法如表5所示：

间接成本作业动因设置方法如表6所示：

第十步，作业成本分配计算，产出医疗项目单位成本。通过直接成本计入及作业动因的设置后，系统将自动计算，将作业成本分配到项目成本中。

(五)作业流程重组在医院中的应用作业流程重组(business

proeessreen gineering)一切从作业流程和客户满意度出发，简单明了地设计作业流程及组织机构。医院流程重组可以分为以下步骤：了解病人的医疗流程，绘制医疗流程图;确定流程重组的目标，一般包括提高服务水平，减少流程循环时间，减少等待时间，增加效益;确定流程重组项目组的人员和实施流程重组的方法;建立目前医疗流程模型并对其进行分析，找出流程的瓶颈;确定解决的方法，建立新的医院流程并进行模拟;根据重组目标修正确定新的流程并加以实施;结合医院经营的基本特点和作业成本法的一般原理，建立医院作业成本管理模式的意义明显，但是具体操作存在某些难度。所以医院在原有基础上建立作业成本管理模式时要注意以下问题：

(1)应充分考虑医院自身的特点。在建立作业成本管理系统时需要投入相当的成本。 鉴于此，作业成本法相对比较适合间接费用比重较大， 成本目标构成比较复杂的组织(如规模较大的综合性医院)， 对于作业相对简单，间接成本比重不高的组织(规模较小的医院)，在考虑到成本效益原则的基础上，则不宜采用作业成本法。

(2)建立有效的信息技术平台，普及会计电算化，因为作业成本法相对于传统的成本方法而言，需要归集整理数量更加庞大的数据信息，因此，需要提供技术上的硬件和软件的必要保障。

(3)全面提高人员素质，并且在医院范围内强化作业成本法的概念和流程。为了实现从传统成本管理向作业成本管理的过渡，财务人员的素质提高是一个先决条件，但是作业成本管理需要各个重要环节建立信息、收集信息并且在整个流程进行管理，这需要全员的参与及配合。

篇2：基于作业成本管理的医院成本管理模式初探

4作业成本法运用中应注意的问题及结论

作业成本法是一种先进的成本管理思想与方法，可以有效提高医院成本核算的准确性，从而对医院的管理活动提供准确的信息基础，帮助及进行成本控制及定价管理等活动，从而提高医院的经济效益。但是，在运用过程也要注意一些问题，比如运用作业成本法需要利用到大量数据分析，这就对医院的成本信息准确度要求非常高，成本动因的数据归集要求有精确的数据，这些都涉及成本核算信息系统必须完善，才得简化工作量，也才能提高计算的准确性。另外，由于作业成本法工作量大，其实施成本大幅提高，在医院进行引进时，必须考虑其成本与效益的关系，作业成本法的根本目标是推进医院管理，提高医院经济效益，如果医院在进行作业成本法的过程中，其成本的增加超过了经济效益的增加，那就要考虑其使用的可行性。并不是所有医疗单位的医疗项目都适用于作业成本法。因此，本文认为目前我国医院应将重点放在如何运用作业成本法进行成本管理与决策，以促进医院的成本核算管理，但同时也应根据实际情况，将作业成本法和传统成本法并行，结合使用，从而获得更准确的成本数据和高质量的成本信息。

参考文献

［1］赵存现,李景波.全成本核算在医院管理中的应用［J］.重庆医学,（2）.

［2］路敏，于柏玲，胡滨。探析基于作业成本法的医院成本控制［J］.中国卫生经济，2007（7）.

［3］刘随生医院内部成本核算与管理的实践［J］.中国科技信息，2007（4）.

［4］黄坚，王佳波，古瑾香.作业成本法在医院成本管理中的应用［J］,中国卫生经济，（10）.

［5］周伟.基于标准成本的估时作业成本法改进研究［D］.兰州大学,.

篇3：基于作业成本管理的医院成本管理模式初探

1 A医院作业成本预算体系设计

医院的成本预算主要是作业所需要的成本的总量,包括两个部分数量和价值。

1.1 作业成本因素中的“量”的因素

作业成本因素中的“量”的因素也就是作业资源的需求量,也就是医院各个作业中心估计的资源的需求量:例如,人力成本需求量一般来说指的是需要的人员的数量;物资需求量指的是在经营的过程之中,为了完成各项作业所需要的物资的总量。

1.2 作业成本因素中的“价”的因素

作业成本因素中的“价”的因素也就是医院为取得各项成本所需要付出的代价。既可以是单位的成本也可以是数量乘以单价的总成本。所以,这部分的预算包括单位成本的预算以及单位总成本的预测。

2 A医院作业成本预算的编制方法

2.1 整个预算周期的起点是预算的编制问题

成本预算是医院整体预算的重要环节。要依据成本预算的内容不同,根据成本预算性质来选择恰当的预算的编制方法。比如:在一定时期内人员的工资、固定资产的折旧等是不随着作业量的变化而发生变化的,属于固定成本,可以用固定预算法;作业中所消耗的水、电、取暖等费用和作业量之间存在一定的关系,然而是不成比例的增减,可以考虑使用基数法;药品、卫生材料等与业务量之间是密切相关而且二者之间成同比例的增减,所以关于这部分变动成本的预算可以用弹性的预算法;有些医院运行之中所不可缺少的、为了提高医院的竞争力所发生的各类费用,比如,职工的业务培训费、宣传费以及招待费等可以采用零基预算法。

2.2 年度作业成本的需要量预算

对医院各级作业进行分析之后,我们可以初步确定医院各作业单位的成本需要量。对医院的各项作业可以利用作业成本法进行分析,可以了解每个部门具体需要哪些方面的作业以及每项作业完成所需要哪些方面的资源,并依据医院现有的条件以及医院未来的发展趋势应该做哪些方面的准备与调整,为每一项作业都配备资源,并且在此基础上制定出各项作业预计完成的作业量,这样就能够预计出医院作业成本的需要量。根据计划期的门诊数量、住院的病人数和病人的结构,对完成预算所需的作业量可以进行预测,比如,物资的采购、发展新技术、处理的材料、治疗病人、维持病人关系等这些种作业的需要量。假如在医院的决策当中某些作业或许会有重大调整抑或是作业流程有被优化的可能,那么就应对作业资源的需求量进行相应调减。在对医院的作业成本需要量确定好之后,医院的决策就要对资源需要量的供应能力进行考虑,这就需要进一步的筹集资金,把对作业成本需要量的相关预算转向财务预算。

2.3 分解落实成本预算到各作业部门

分析完医院的各部分作业后,要根据预算期之内的各作业所需要的资源耗费为各作业指定成本与费用的标准。依据作业的流程,为各作业配备合理的人力、物力、财力。假如在已经知道预计作业的数量和预计作业的单位成本的前提之下,我们就可以得到各项作业的预算的总成本。每一个作业的预算成本的总和就是该医院本年度的预算的总成本。完成全部预算的总成本是需要各作业中心来进行落实的。再把预算的总成本分解到各个作业中心时,要与作业中心的责任、权利进行结合,该作业中心要有能力和有责任控制所分解的成本。

3 A医院作业成本核算体系的设计

作业成本法可以把A医院成本核算分为三个阶段:其一,利用医院的HIS系统对医院各科室的总成本进行核算。其二,前面的基础上,开展对项目成本的核算。医院科室的总成本中可以直接计入到医疗项目的成本就可以直接进行计入,不能直接进行计入的,可以按着资源的动因将其分配到各作业,从而形成作业的成本库,这样就可以依据消耗的作业动因量分配到各医疗服务项目,对各医疗项目的单位成本进行核算。其三,对病种成本也就是出院病人的平均成本进行核算。

3.1 成本核算包括的具体内容

建立成本核算的有关编码库,并确保基础的数据的采集编码库中有人员、物资、设备房屋面积等基础的数据,而且还要有资源动因和作业动因量。依据作业成本分配,把产出医疗项目成本和作业成本及成本报表计算出来。

3.2 成本核算实施阶段。成本核算的步骤及成本核算的划分标准

进行第一层次的划分——划分应计入成本支出的成本和不计入成本支出的成本。根据成本开支的范围进行划分。广义的成本指的是所有的支出,狭义的成本则把有些支出不计入成本。根据新制度的规定,“上级财政拨款形成的固定资产和科研项目的支出不计入成本”。但是,在实际核算的过程中,要区分资金的来源,分别进行成本的核算。

进行第二层次的划分——划分计入当期成本的支出与不计入当期成本的支出。并按照权责发生制的原则对待摊费用和预提费用进行分别核算。其中,基建投资和固定资产购置费不计入当期的成本,固定资产折旧计入当期的成本。

进行第三层次的划分——划分各作业单位的归属费用。依据作业性质的不同,我国公立医院的作业单位一般可以划分为临床科室、医技科室、行政后勤科室。那些分配给拥有病人与直接为病人服务的临床科室、医技科室的费用属于直接费用,主要直接费用有临床科室、医技科室的管理费用,医护人员的工资、奖金以及科研费用。分配给行政后勤科室的费用则属于间接费用。

进行第四层次的划分——主要是按照成本动因设置成本库来对各项间接费用进行分别归集。成本动因的选择,除了分析费用的相关性,还要对医院管理基础及其数据的可取性进行分析。主要的成本动因包括:住院的病人数、门诊的病人数、职工的人数;科研项目;办公的面积;用水量;用电量;用车的里程;资产的占用量。

进行第五层次的划分:把归集到各成本库里的成本依据作业单位的成本动因数量进行分配,并分配到各作业单位。

作业对应的成本动因包括:(这里指以入院需手术的患者为主的作业):

入院检查…-入院的人数;检验…-试剂的费用;检查…-设备的价值;治疗…仪器;手术…手术的分级;护理…护理的分级及护理的时间。

进行第六层次的划分——把已经归集到各作业单位的直接费用(主要指的是第三层次划分结果)与间接费用(主要指的是第五层次划分结果)再分配到具体成本对象,各个具体的成本对象可以是病区、病种,也可以是项目。

4 结论

在当前国家公立医院改革继续深入,治理和经营管理水平不断提高的情况下,实施成本管理正面临一个难得的机遇。只要在坚持现代成本管理的模式不断推进,善于结合自身实际,制定切实可行的管理目标、推进计划和实施举措,成本管理就一定能够在公立医院中取得全面的成功,公立医院的成本管理水平将会不断追赶先进企业。

摘要：文章针对A医院成本管理中的主要环节存在的问题建立A医院作业成本预算体系,对A医院作业成本预算的步骤和编制方法进行研究,对成本计算中的管理费用如何分摊进行详细的说明。

关键词：作业成本,成本核算,成本管理,医院

参考文献

篇4：基于作业成本管理的医院成本管理模式初探

随着市场竞争的不断加剧，医院构建基于作业成本管理的医院成本管理模式，不仅使得成本核算更加合理，成本核算编制以及业绩考核更加科学，更重要的是，通过作业成本管理使得医院作业管理流程优化，提高医院整体管理水平，以利于有针对性地进行长期战略分析。随着医疗市场的发展，传统的医院成本管理模式存在诸多缺陷，主要表现在：首先，无法提供及时、正确的成本信息，进而导致决策失误。同时，由于缺乏因果关系的分摊基础，易造成部门间成本的扭曲，无法提供绩效奖励的基础信息。其次，表现在对医院成本的控制和管理上，存在着无法在事前避免不必要的成本的发生及资源得不到合理配置等诸多弊端。一般而言，医院发生的针对成本目标的直接成本只占有很少的比例，更多的成本是以间接费用的形式发生的，这就在客观上产生了对运用作业成本法的需求。

二、基于作业成本管理的医院成本管理模式的研究方法

（一）设计原理 作业成本管理关于作业链的活动流程和成本耗费的确认和计量，为价值链分析提供最实际的“成本—价值”变动的路径指引和分析依据，为价值链分析在实际中发挥作用提供了现实基础。具体落实到“作业”上分为两个层次，主要包括：

（1）以作业成本为中介。 作业成本计算作为一个明确的、动态的信息系统，通过对作业追踪进行动态反映， 可以为旨在改进和完善医院作业链—价值链而进行的作业管理提供所需的信息。

（2）以作业为核心。作业管理的主要目标是尽量通过作业为顾客提供更多的价值并从中获取更多的利润。作业分析包括：辨别不必要或不增值的作业；对重点的增值作业进行分析；将作业与先进水平进行比较；分析作业之间的联系。通过作业分析溯本求源，消除不增值作业，将有限的资源用于能增加价值的作业上，因此，作业管理不仅是一项管理工作，还是持续改善和优化医院作业链—价值链的过程。

（二）建模步骤 建立医院的作业成本管理模式可以分为：

（1）医院按照不同类型的病人划分为不同的成本目标，所发生的一系列成本耗费都视为完成这些目标（治愈病人）而发生的。

（2）建立医院资源库，按照一定的标准将医院所拥有的资源进行归类管理（如医疗设备、药品、医护人员的劳动等），医院成本的消耗最终体现为这些资源的消耗。

（3）建立医院作业库，按照一定的标准将医院中的进行的各种作业进行归类整理，这些作业的实际发生是直接针对成本目标的实现，并且成为医院资源消耗的直接动因，即成本动因。

（4）对作业链进行描述，以一种客观的、易于理解的方式对整个作业过程进行描述，为实现作业成本法的成本归集和分配奠定基础。

（5）在作业链划分的基础上，根据各种资源的价值最终确定某一成本目标耗费的成本。

（6）对所反映的会计信息进行分析，确定各项作业消耗资源是否合理，并努力减少不增值作业，通过作业成本管理优化医院作业流程，提高医院整体管理水平。

（7）在信息技术平台上对上述过程进行集成，从而建立一套动态的能够不断提供上述作业及成本信息的信息系统。

（三）实施方法 应用作业成本法，医院的医疗服务活动过程可被分为若干作业，这些作业分别以各自不同的方式耗费资源为病人提供服务。将资源费用分配到直接成本中心，最后分配到各项作业中。根据医院的行业特点和实际情况，首先要将医院有关科室进行合理分类，确定成本中心，具体可分为直接成本中心和间接成本中心，直接成本中心包括医疗临床科室、医技科室、药品科室，间接成本中心包括一般辅助科室、门诊辅助科室、药房辅助科室、行政科室等。各成本中心耗费的资源，能直接计入各成本中心的直接归集，然后将辅助部门成本分摊到直接向病人服务的成本中心，分摊的方法和步骤包括：

第一步，直接成本的初始归集。能分清科室的成本费用直接计入各成本中心，属科室共同的成本费用采用合适的分配方法归集到各成本中心。

第二步，分摊后勤科室和辅助科室的费用。后勤科室为医疗业务活动和其他活动提供了后勤保障服务。其成本费用可以根据各收益部门的耗用量在医疗科室、医技科室、药品科室、辅助科室、行政科室之间进行分配。另外，各后勤供应科室内部之间相互提供的劳务所产生的成本费用则可以采取一些特殊的分配方法，如直接分配法、交互分配法、代数分配法等。辅助科室包括了门诊辅助科室、病房辅助科室，这些辅助科室的费用应在医疗、药品有关的直接成本科室进行分配。

第三步，分摊行政管理科室费用。

第四步，汇总各直接科室的总成本费用。通过逐步归集和分配，医院间接成本科室的成本都归集到各直接成本科室，直接成本科室归集的直接成本费用加上分摊的各间接成本科室的成本费用，即构成各直接成本科室的总成本。以上的步骤方法与完全成本法的科室成本核算的方法基本一致，其中汇总得到的各直接成本科室的成本费用即是各直接成本中心的作业成本。

第五步：根据成本动因，将直接成本中心的成本分配到医疗项目中去。

（四）作业成本管理应用于临床科室之流程设计 主要包括：

第一步，确定科室、项目、数据采集期间。

第二步，数据采集。

第三步，制作基础字典表作业分类字典：作业字典、物资分类字 、物资材料字典等。

第四步，划分科室作业。从管理角度讲，医疗服务提供过程中的各个工序或环节，如诊疗、手术（消毒、探查）、护理等行为都可以视为作业。

第五步，科室作业数据整理、归集。将作业划分完成后，将各类能够直接计入的成本进行作业归集。医院科室作业数据整理、归集流程如表1所示：

第六步，确定资源动因。具体包括：

直接成本资源动因设置方法如表2所示：

间接成本资源动因设置方法如表3所示：

第七步，资源成本分配计算，产出科室作业成本。通过直接成本计入及资源动因的设置后，通过系统自动计算，将科室成本分配到作业成本中。

第八步，医疗项目数据整理、归集。将医疗项目对应到科室作业中，将作业中能够直接计入医疗项目的进行直接成本归集。具体的医疗项目数据整理、归集如表4所示：

第九步，确定作业动因。具体包括：

直接成本作业动因设置方法如表5所示：

间接成本作业动因设置方法如表6所示：

第十步，作业成本分配计算，产出医疗项目单位成本。通过直接成本计入及作业动因的设置后，系统将自动计算，将作业成本分配到项目成本中。

（五）作业流程重组在医院中的应用作业流程重组（business

proeessreen gineering）一切从作业流程和客户满意度出发，简单明了地设计作业流程及组织机构。医院流程重组可以分为以下步骤：了解病人的医疗流程，绘制医疗流程图；確定流程重组的目标，一般包括提高服务水平，减少流程循环时间，减少等待时间，增加效益；确定流程重组项目组的人员和实施流程重组的方法；建立目前医疗流程模型并对其进行分析，找出流程的瓶颈；确定解决的方法，建立新的医院流程并进行模拟；根据重组目标修正确定新的流程并加以实施；结合医院经营的基本特点和作业成本法的一般原理，建立医院作业成本管理模式的意义明显，但是具体操作存在某些难度。所以医院在原有基础上建立作业成本管理模式时要注意以下问题：

（1）应充分考虑医院自身的特点。在建立作业成本管理系统时需要投入相当的成本。 鉴于此，作业成本法相对比较适合间接费用比重较大， 成本目标构成比较复杂的组织（如规模较大的综合性医院）， 对于作业相对简单，间接成本比重不高的组织（规模较小的医院），在考虑到成本效益原则的基础上，则不宜采用作业成本法。

（2）建立有效的信息技术平台，普及会计电算化，因为作业成本法相对于传统的成本方法而言，需要归集整理数量更加庞大的数据信息，因此，需要提供技术上的硬件和软件的必要保障。

（3）全面提高人员素质，并且在医院范围内强化作业成本法的概念和流程。为了实现从传统成本管理向作业成本管理的过渡，财务人员的素质提高是一个先决条件，但是作业成本管理需要各个重要环节建立信息、收集信息并且在整个流程进行管理，这需要全员的参与及配合。

参考文献：

［1］高一红：《综合医院成本核算模式的探析》，《医院财务》2003年第11期。

篇5：国有医院成本核算管理与控制初探

随着我国市场经济和卫生改革的不断深入与发展，医院面临着激烈的市场竞争压力，医院管理者日益认识到加强内部管理的重要性和迫切性，他们从强化内部管理、完善内部机制、明确经济责任着手，利用各种先进的经营管理方法，不断提高医院的技术水平、服务水平、效益水平，在竞争中求生存、求发展、求创新

。医院实施成本核算是医院经营管理的有效手段，是医院主动适应市场经济并不断发展完善的重要措施。

一、医院成本核算管理与控制概述

医院成本是指医院在预防、医疗、康复等医务服务过程中所消耗的物质资料价值和必要劳动价值的货币表现。当前我国医院成本测算遵循历史成本、分期核算、口径一致性、权责发生制和直接成本实计、间接成本分摊等原则，其基本构架分为院级、科级、项目、病例病种、诊次床日等五级。根据财政部、卫生部1999年颁布的《医院财务制度》，院级成本由医疗服务成本和药品经营成本构成;管理费用包括行政和后勤科室费用，按医疗和药品部门的人员比例分摊计入到医疗服务成本和药品经营成本中;为了便于分摊医疗服务成本，根据科室服务功能，将医院医疗科室分为医疗辅助、医疗技术、临床等三类，根据医疗服务项目成本测算的需要，将医院医疗部门分为直接成本科室（临床科室和医技科室）和间接成本科室（医疗辅助科室），并把间接成本科室的成本按照一定的分摊系数分摊到直接成本科室中去。

我国医院成本管理是一个内涵丰富、应用广阔的范畴，从管理的层次上包含了预算、计算、核算、分析、监督、管理及控制;从时间的排序上包含了事前、事中和事后管理;其实施的基础是对医院成本数据的准确核算;其实施的过程涉及到市场环境、相关者利益、效率效益、医疗质量、专科特点、技术水平、服务态度、信息化程度、财务管理和法律法规等多重领域;其实施的成功标志不仅在于事后发现了问题，更在事前准确的预测和事中控制的成效。我国医院成本控制是指按照经过科学论证成本预测方案所产生的成本目标和成本计划，对构成成本的一切耗费，进行严格的计算、分析、考核和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施，纠正不利差异，发展有利差异，使实际成本被限制在预定的目标范围之内的一系列管理活动。医院的成本核算管理与控制体系包括组织、计划、实施、分析、协调、管理、监督、控制的全方位和全过程，具有反映医院综合效率指标、合理补偿医院医疗服务耗费、提供确定医疗服务价格依据、建立健全物质激励机制基础等四大功能，其发展的趋势是对成本的预测、控制和评价。当前我国多数医院的成本管理仅局限于对成本的简单分摊核算，其目的多为制作财务报表和医院内部分配，离及时准确的成本核算、适时有效的成本管理、科学合理的成本控制还有相当大的距离。

二、加强国有医院成本核算的管理和控制势在必行

1、医疗卫生体制改革，特别是正在兴起的产权制度改革对医院产生较大影响，资金短缺、管理滞后的国有医院如不采取先进的经营管理手段，是无法与拥有雄厚资金、高精尖人才和管理手段先进、经营手段灵活的私营医院、外资医院相抗衡的。

2、随着药品流通体制改革的不断深入，医院以药养医的情况将不复存在，政府卫生经费又补偿不足，使本来就面临重重危机的国有医院更加举步维艰。

3、医疗保险制度改革，城镇职工基本医疗保险和农村合作医疗保险的实施，在一定程度上规范了医疗行为，也给各级医院带来了生存和发展的压力。

4、在当前医疗市场进一步放开的情况下，有限的医疗市场将逐步被外资、合资和各种股份制医院所瓜分，国有医院将面临来自多方面的压力和挑战。如不对经营策略、经营手段进行调整，加强医院内部成本核算的管理和控制，医院将面临被淘汰的危险。

三、建立完整的成本核算体系，以保证成本核算的顺利进行。

1、建立健全成本核算组织。医院成本核算是医院经济管理的重要内容，它涉及医院各部门、各科室和每个职工的切身利益，为保证成本核算工作的顺利进行，医院从上到下要建立一个有序的成本核算组织。以经济核算部门为成本核算中心，科室、班组配备兼职核算员，形成一个从上到下，从领导到职工，从行政后勤到临床医技部门，全院全员，互相配合的成本核算系统。xxx人民医院为了保证成本核算工作的顺利实施，医院建立了完整的成本核算组织管理系统，成本核算工作的开展要求并带动了医院管理水平的提高;另一方面由于开展成本核算工作，领导和职工的成本意识增强，医院经营管理理念和观念都发生了深刻地变化。

2、做好成本核算的基础工作。完善各种原始记录，健全各科、班组的计量、验收、领发、盘存制度。医院在医疗活动中，要使原始记录正确，就必须有完善的计量验收、领发等制度。医院内部各种材料物资的收、发、领、退都要认真计量，并认真填写材料物质流转凭证，严格办理好各种收发领退

手续。对消耗量大的水电气，应由专职人员经常检修计量器具，保证计量结果的准确无误。

3、制定合理的内部结算价格。医疗服务是一项复杂的社会劳动，为了完成某项医疗服务有时需要多个部门的配合与协助，为了明确医院内部各科室、班组的经济责任，医院应对物资在各科室、班组之间的流动，以及相互提供的劳务采取内部结算的形式进行成本核算和管理。

4、科学确定成本责任中心。由于医院工作的特殊性和复杂性，科学合理的设置成本责任中心显得极其重要。成本责任中心设置合理，成本的分摊、归集将顺利进行，成本核算会真实反映责任中心的成本控制结果;成本责任中心设置不科学，不但会给成本核算工作带来一系列问题，也会影响成本核算的准确性和真实性，使成本核算结果失去评价价值。

5、对成本费用进行合理的归集与分配。按照谁受益谁承担费用的原则，医院成本核算在归集与分配费用时，应按照各部门、科室、班组受益程度进行。属于单一部门支出的费用，直接归集到这个部门，属于几个部门共同承担的费用，根据实际情况按受益程度进行分配，谁多受益，谁多承担费用，做到分配合理，分摊公平。xxx人民医院实行成本核算后，职工个人收入与医疗服务质量、科室经济效益、病人收治量挂钩，从根本上调动了全院职工参与医院管理和医疗服务活动的积极性。同时成本核算工作的开展改变了过去单一的分配模式，调整和规范了医院、科室和个人的分配关系，确立劳动、技术、风险和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善了按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。成本核算的推行和分配制度的改革，也有效地促进了xxx人民医院人事制度改革。科室从实际出发，因事设岗，改变了用工形式，一大批人事代理制和合同制人员走进了医院

6、解决好医疗服务质量、技术与成本的关系。医院进行成本核算是为了更好地利用现有人、才、物资源，促进医院技术的进步和医学科学的发展，更好地为人民的健康服务。医院不能为了节约成本忽视医疗服务质量和医疗技术水平，也不能以提高医疗服务质量和技术水平为借口，忽视成本核算。

7、坚持社会效益优先的原则。医院应以追求社会效益为最高准则，以追求最佳的经济效益为保障，医院进行成本核算是社会效益与经济效益最大化的唯一途径。在实施成本核算过程中，既要防止单纯追求经济效益而不顾社会效益的行为，也要防止为追求社会效益而不讲经济效益的行为，只有二者有机结合，才能保证医院健康有序的发展。xxx人民医院通过开展成本核算，医疗服务成本大大降低，病人经济负担减轻，优质的服务和合理的收费为医院赢得了良好的社会声誉，病人收治量和业务收入均比过去显著增长。

四、医院成本核算控制与管理必须正确处理好几种关系。

1、理论与实践的关系。实践探索证明，医院成本的核算、管理、控制是一项实践性很强的工作，除需有相应的理论做指导外，当前最重要的是如何将已有的先进理论和相关设计真正运用于微观经济管理的实践，使其真正在医院相关的运行中活起来。当前需要一大批脚踏实地、扎根医院、将理论与实践有机结合，并在实践的探索中不断创新理论的实业家和开拓者。

2变革与过渡的关系。我国医院正面临着宏观经济体制、医疗保险制度、医院补偿机制、现代医学模式的“四大变革”和产权体制、经营机制、服务模式和竞争方式的“四大转变”，传统的管理模式已不适应新形式的要求，必须努力做到理念现代化、体制市场化、行业标准化、方式科学化、运营高效化、行为规范化，逐步向法制化管理、社会化服务过渡。当前我国医疗机构的改制与医院成本的管理方式直接相关，如营利性医院应实行企业化管理及全成本核算，而非营利性医院则应增强管理、合理开支、节约经费，因此加速我国医疗机构的改制是医院成本核算管理与控制变革过渡的当务之急。

3、理念与动力的关系。市场经济环境中优胜劣汰的竞争理念、开源节流的效益理念、货币时间的价值理念、投资收益的风险理念、经营资本的保值增值理念和“以人为本”的管理理念等共同构成了新医院成本理念。社会主义市场经济理念及机制的形成、建立、完善是推行、实现、强化医院成本核算管理与控制的基础动力。当前我国医疗服务价格体系基本不由成本核算结果决定的体制现况，使医院缺乏成本核算管理的原动力;我国医院人力资源的非市场化调节，也使医院的间接管理费用很难分摊到位;我国医院补偿机制的不尽完善，又使医院的全成本核算举步维艰。

4、标准与目标的关系。规范医疗行为、质量标准、办医方式、服务言行是小康社会目标对卫生事业提出的要求，卫生诊疗项目成本标准化则是规范医院医疗经费经济行为的前提条件，是医院成本核算管理与控制不可或缺的基础性工作，舍此很难使一切与成本相关的研究与测定具有科学性。卫生诊疗项目成本标准化的主要研究目标:一是形成与我国HIS网络相配套的“卫生诊疗项目标准化成本分析系统”，二是利用信息网络技术进一步形成“疾病标准化成本测定系统”，三是建立随地区物价差异与变动而动态平衡变化的我国“医疗卫生标准化价格体系”。

5、管理与创新的关系。管理创新的关键是要适应形势并注意适时。医院管理的人性化与实践性特征要求我们在医院成本核算管理与控制的实践中“以病人为中心”，在完善制度、实现标准、简化流程、合理成本、改善环境、文化构建、风险防范的过程中不断努力创新。注重医院效益与质量目标的有机统一、互动发展和双重实现。在继承标准成本、比较分析、最小费用、绩效评估、量本利分析等成本管理技术的同时，借鉴当今良性循环、价值形态、自我完善等新经济定律，适时应用药物经济学方法、技术性能价格比、准时化（JIT）、计算机集成制造控制法（CIM）等医院成本管理控制新技术。

篇6：基于作业成本管理的医院成本管理模式初探

一、循环经济的企业成本管理

循环经济是指对环境的再回收和再利用集合经济的发展，在物质基础上发展可持续经济，既实现了对生态环境的保护利用还降低了废物资源的排放程度，对生态环境的平衡作用，实现资源的保护，又是企业的资源利浪费利用得到了改善；企业成本管路是企业降低对成本的控制，有利于加大盈利，扩大市场的比例，还增加了产品的竞争力。成本控制是对金钱的一个管理实现一分钱一分货的.意义，使每一分钱都花的有价值，用在企业最需要的地方。基于循环经济的成本利用是在可持续发展的经济的带动下，实行对企业经济管理存在的问题进行改善，加大对生产的资源浪费数量，做到少投入多生产的目标，加大资源的再生和回收利用，提高了企业的经济效率，降低了企业的生产成本，提高了企业的竞争力。企业在可持续发展中还可以不断地优化经济效益和自身的利益。

二、循环经济下企业成本管理存在的问题

（1）以环保为重点，基于循环经济的企业管理对环境要求相对较高。现在全民的生活水平在提高，对环保的意识也逐渐地提高，更注重对生态环境的保护了，企业在就需要在发展和管理上进行创新，不能对资源进行无休止的开采，要进行循环利用的管理，现在一些木材企业都是进行可持续的开采。企业需要将经济保护始终作为首位，这就对环境资源方面的开采需要加大资金的投资，这就提高了成本，对成本的管理也有了更高的要求。

（2）人力管理的成本大大地提高。经济企业方面的竞争就是人才资源上的竞争，发展循环经济的成本管理大大意味着多人才要求上的大大提高，大众化水平的人才根本不能满足企业的发展，因此人才的培养及其重要，增加人力资源管理的成本成为重要的一大因素，提高成本至关重要。

（3）产品的成本决定质量，提高质量的成本管理。就像本金决定着利益，质量上的成本管理决定着企业所生产的质量问题，一个企业的产品质量决定着一个企业的竞争力。在持续发展道路上要减少对环境危害的生产，应该向无污染、节能的保护环境方向发展，这就对企业的生产技术具有一定的要求，需要投入更专业的人才和资源，这就加大了质量成本的增加。

（4）管理模式上的成本增加。传统的经营管理已经不能带动循环经济的发展模式，加强管理方面的提升刻不容缓。我国与发达国家相比，在企业的战略管理上仍有很大的一段距离，可持续发展需要引进新的管理模式，才可以有利地带动发展。

（5）生产创新的本品提高。要想提高企业之间的相互竞争，需要研发一些可持续发展的新技术新产品，这不仅需要产品研发的投资、高新的人才更需要加大、设备的大大更新，这都归于生产类的成本中。

（6）销售上的管理不当。由于循环经济的背景下，一些产品一些政策上的约束，利润空间大大地降低，导致企业销售不断地减少，这样会导致成本管理更加难以施展。

三、基于循环经济的企业成本管理的探究

（1）减少对污染物的排放，提高排放的工序的力度，加大培养对废物的回收和再利用。很多工业的污染物排放较大，环境是发展循环经济的第一环需要紧紧地扣住这一大目的进行。对减少污染物的排放加大成本，提高效率，有利的控制并减少污染的排放。后期还应提高对环境的保护。

（2）构建多元化的成本控制管理，使其与循环经济互相融合。企业应该大胆创新发展，敢于尝试新的事物，有利于企业的更新。以保护的目的为基础面，节约资源为目标，加大循环经济的发展；注重企业内部的自身循环理念的树立，培养企业的环保理念和成本节约意识的培养，将成本合理的用在应当投入的项目，实现成本的必要性，遵循用最少的成本换取最大的使用率，提高更大的经济效益。

（3）提高资源的回收和再生利用率。提高资源的循环利用率，这是加大对成本管理的优化。在保障产品的质量和效率下，做到精工减序，达到资源利用的最优化。是资源得到最大化地利用，不浪费，提高生产的效率。

（4）提高人力资源的素质。要想企业更快地融入到循环经济中，需要对人才素质要求上进行提高。要求对员工不仅要在成本管理方面有全面的掌控，还应该了解企业的各方面，这就要求提高管理人才的综合素质，对员工进行培训，让他们学习新的管理理念，让员工相互交流探讨。

（5）灌输循环经济的理念。要让循环经济深入到企业的员工中，让他们了解在循环经济的背景下成本管理的优化，使科学发展观深入每个人的心中，调动员工的積极性，普及到企业的个个角落。

参考文献：

[1]张全玉.PVC企业发展与环境成本管理初探[J].中国氯碱，2006（02）

[2]张健梅.基于循环经济的企业成本管理研究[D].山东大学，2014.

篇7：基于作业成本管理的医院成本管理模式初探

摘要：

农业机械在农业生产中想要充分发挥它的作用，就必须不断降低农机作业成本，通过对作业成本进行分析，以成本核算指导生产，降低作业成本促进生产力提升。本文以上海光明种业有限公司稻麦种植为例，对成本核算在农机作业成本中的应用进行了实际分析，希望能够为同行在农机作业中的成本核算问题提供参考。

关键词：农业机械化；作业成本；成本核算

农业机械设备是企业生产、经营、发展的重要物质基础，是体现企业实力的重要方面[1]。农业机械作业运行成本是构成整个经营成本的重要组成部分，机械作业成本控制好坏将直接影响到整个经营成本。

1农业机械作业成本的组成

现代农业机械作业成本是由机械成本、油料成本、劳动力成本、企业的一般管理费用、固定资产折旧费等5项费用组成[2]。把这5项费用划分为两大类，即变动成本费用和固定成本费用。变动成本费用是按单位作业量的变化而变化的费用，它的总额是随着所完成的农机作业量的变化而变化的。固定成本费用则是单位时间内规定的定额费用。

2成本核算的应用实例

上海光明种业有限公司跃进作业区农机站所属耕地12693亩，主要进行稻麦两季的轮作生产以及小部分西瓜地的回收工作，现收集该单位农机作业相关成本数据进行成本核算分析。

2.1作业指标完成率

度农机作业考核总成本为2065560元，作业完成总标亩为334233，考核标亩作业成本为6.18元，主要包括燃料费、修理费、民工费、水电费及其他费用；实际全年作业总成本为1958069元，标亩成本费用为5.86元，由此可计算出：单位作业成本计划完成率=（5.86/6.18）*100%=94.8%节约费用（元）=（6.18－5.86）*334233=106954作业总成本计划完成率=（1958069/2065560）*100%=94.8%计算后的指标完成率低于100％时，表示农机作业成本有所降低；由成本降低而节约的费用为106954元。

2.2成本因素分析

以上海光明种业有限公司跃进作业区20农机作业成本的记录进行农机作业成本因素分析，其中机械成本主要是修理费及零配件费用；油料成本包括机械使用的主油和副油（柴油、黄油、两用油、三用油、机油等）[3]；劳动力成本主要为农忙期间请的民工费用，合同制固定员工不参与成本比较；一般管理费用为农机站日常的水电费和办公费用；固定资产折旧费由公司财务部门统计。

2.3盈亏临界点分析实例

该单位为稻麦种植企业，稻麦所欲粮食作物，受国家经济调控，因此企业的盈利性较低。根据财务统计计算出固定成本为4009037元，变动成本为3847688元，通过公式得到贡献毛益为3710280元，贡献毛益率为49.1%，从而得出盈亏临界点作业量为8165044元，实际作业量为7557968元，盈亏临界点作业率为108%。从数据上可以看出该单位农机收入处在轻微亏损状态。以此可以看出该单位应设定好科学有效的设备更新规划，在不影响装备更新的同时尽量降低固定资产的折旧费用；以及适当增加作业量，以此获得更多的经济效益。

2.4单车核算的应用实例

单车核算具体详实的罗列出每辆机车在每个项目上的费用，根据同类型机车的对比能够分析出许多问题，也是农机驾驶员年终考核的主要依据。现从该单位单车核算表中抽取部分收割机组数据进行分析出5号收割机组作业标亩量最少，配件修理费用确实最多，因为农忙期间发生故障较多影响了作业时间，所以作业量少修理费高。

3成本控制的`途径

1）油料的使用对整个农业机械的作业成本费用占用很大，机器能否正常运转和使用寿命的长短，与油的正确使用及妥善保管有着密切关系，所以在使用过程中首先应建立与健全油料管理的各项规章制度[4]，加强油料管理、减少浪费损失；其次加强技术保养，正确使用和调整机具，是节约用油料的另一重要关键。

2）农业机械在工作中对零配件的消耗比较多，对配件使用的控制在很大程度上决定着机械成本的控制。通过经营者对所有机械进行定额控制，修旧利废，对有修复价值的配件进行修复再用。

3）绩效工资管理至关重要，要提高员工的积极性，用作业量和生产效益与员工收入挂钩，对提高作业效率和降低成本直接联系。为此应根据各种作业工序的不同，制定绩效工资的提取比例不同，但要绩效工资提取比例总体额度要控制好，并制定好合理的奖惩制度。

4）实行单机成本核算，能够促使农机工作做到工作有计划、考核有指标和奖惩有依据。

4结束语

实行成本核算管理，通过对经营效益和作业成本的科学分析，为经营者提供成本管理的各项依据，从而降低作业成本。也能够促使员工全面主动地参与成本控制，使市场经济的竞争、激励和约束机制得以充分发挥。

参考文献：

[1]汤晓东.我国农机制造企业物流成本管理问题与对策[J].南方农机,,(2):81-84+96.

[2]黄朝伟.浅淡农业机械作业成本管理[J].农业机械,2015,(3):137-139.

[3]沈庆怀,王凤海,徐仁昌.必须高度重视农机成本核算[J].农场经济管理,,(3):59-60.

篇8：医院作业成本法之初探

一、医院作业成本法的背景

作业成本法由会计大师科勒在上世纪40年代提出并迅速得到广泛关注,最先应用于美国,在上世纪90年代左右被西方国家重视并逐渐引入到中国。作业成本法被认为是能够深入到成本发生原因的具有科学性的成本控制方法,因而能够适应社会对医院成本管理的高要求,被众多发达国家应用到医院管理当中。目前我国对作业成本法的应用仍处于开始阶段,各项实践研究尚未得到完善,作业成本法能够为实现成本高度控制的企业服务,同时也要求使用成本管理法的单位具有一定管理水平,比如在信息系统运用以及专业人员的配备上,需要比使用传统成本法有更多的投入,因此我国大部分医院还是使用传统成本法进行成本管理。鉴于医院亟需提高管理水平的现状,根据需要进行作业成本法的引用还是十分必要的。

二、医院应用作业成本法的可行性与必要性

(一)作业成本法应用的可行性

上述已经说到,成本管理法更为注重作业,并通过作业计算产生的成本,这与医院的成本发生形式相当吻合。首先医院产品本身的成本所占比例很少,而服务过程中产生的间接成本却很多,例如医护人员的治疗活动以及医疗设备的使用等等。这些医疗费用就是通过作业消耗资源中产生的,作业成本法恰好满足了医院的管理需求,它能够对成本发生原因进行详细的分析,明确费用中包括何种作业以及该项作业中消耗了何种医疗资源,从而得出相应的成本账目。成本作业法不仅有利于医院实现成本的有效管理,使成本投入更准确,更有利于其统计成本动因,增强作业效率,实现医疗产业链的完善。

(二)医院应用作业成本法的必要性

随着医疗业的迅速发展,各项医疗制度革新速度不断加快,医院成本管理制度也面临着更新换代的局面,传统成本法已经不能满足医院的管理需求。首先,作业成本法提供的成本数据更为全面,有利于医院正确认识到各项收支情况,为医院发展做好及时的打算。由于作业成本法根据作业进行成本统计,对医疗人员的作业情况起到一定的规范作用,并从中得出控制成本的良好方案。其次,作业成本法能够实现间接费用的准确分配,提供科学的支出与收益数据,医院能够根据实际情况制定医疗价格,从而保证其收益水平。此外,医院管理不可或缺的一环是成本的编制预算,采用作业成本法不仅为医疗预算提供合理的参照数据,也由于其特点使得预算具有针对性,有助于医院建立科学准确的预算与编制体系。还有一点是作业成本法不仅能加强成本控制,对于医院其他方面的管理也有一定的帮助,通过医疗作业水平分析可以清晰地指出医院需要提高的方向,同时清除不必要的作业,规范作业流程,提高医院的整体水平。由此可见,作业成本法能够保障医院信息的客观性与管理的高效性,使医院在自身发展中实现科学决策,并制定相应的发展战略,以此抵御医疗行业竞争日渐加大的冲击。

三、医院作业成本法的应用流程

(一)作业信息的收集

医院涉及的部门众多,每一项作业都是通过不同的部门得以实现。因此对于成本核算材料的收集,首先要了解医院的作业流程以及作业方式,然后再根据业务开展的先后来收集财务资料,最后进行统一核算。

(二)建立资源消耗成本库

医疗行业的作业过程中,资源消耗是必不可少的,也是医院成本必须承担的一部分。医院要实现作业管理,就要按照一定的条件实行不同类型资源消耗的汇总,确认其中的资源耗费。这样做有利于医院了解自身各部门的运营情况以及业务操作水平,实现责任的合理分配。

(三)作业项目的分类与归集

不同的医疗机构具有不同的作业侧重点,因此可根据医院的特点进行作业项目的划分,避免分配的盲目性,使作业分配更为精准。将成本分类信息转变为作业成本,首先是识别出资源成本中的作业项目,并分别归入到各项作业成本当中,然后按照已有的作业项目实行成本分配,最后将得到的核算结果归集为作业成本库。比如在治疗过程中,药物成本与技术成本作为直接医疗成本进行计算,而医疗仪器设备使用以及医务护理费用则通过分类后归入到作业成本库中。

(四)分析作业成本的产生动因

成本动因的构成因素包括作业动因和资源动因。在医疗服务中,某项作业往往会并随某项特定的资源消耗,这也就形成了作业与资源成本之间的相互关系,作业动因变动会导致成本发生改变。因此,对作业动因进行一个分析,可以得出资源消耗的规律,根据不同的成本动因实行不同的分配,以此来探究作业过程实现资源利用最大化的有效手段。

四、医院实施作业成本法的具体要求

作业成本法有利于医疗机构对间接费用实行有针对性的管理,从而促进医疗资源的合理分配,但作业成本法仅仅作为一种占有优势的医院成本核算方式,并不能完全解决医疗核算中出现的多方问题,甚至在医院在运用时也必须注意到以下几点。

(一)实施作业成本法需要医院加大投入

由于作业成本法需要实现全面的作业统计及分类,因此核算的工作量与传统成本法相比有一定的增加,同时对医院会计部门的专业能力与管理水平也有了更高的要求。因此医院在会计核算方面需要加大投入力度,对电子计算机处理系统加以完善,同时要注意人才培养和物力资本的供应,这对医院而言也是一个不小的挑战。医院能否把握在实施作业成本法的同时不影响医院利益,是作业成本法能否在医疗界广泛运用的关键。

(二)作业规模在初级阶段的难以建立

医院作业成本法要求核算全面,因此分散的作业点以及多样的成本动因使得在归类选择时过于困难,简单的作业规模不仅不利于分析作业的流程,也反映不出各科室实际操作情况;倘若建立较为复杂的作业规模,以现时状况而言,只有少部分具有较高会计核算水平的人员才能驾驭该种高难度核算。除此以外,管理者的主观性也可能导致在选择成本动因时不恰当,降低了核算的真实性。因此,努力提高专业技能、增强工作经验是医院会计人员的当务之急。

(三)忽视作业中心的协调

作业成本法强调分类分配,但医院切不可因此忽视了作业中心的协调沟通。各部门除了要注重与成本变化密切相关的分配标准外,还必须注重长远的发展,即整体性控制,避免过度关注某些方面的成本变化,忽视了作业中心之间的联系。

五、结束语

成本管理作为医院管理中的重要环节,成本核算的方法应用不能滞后于医疗行业的发展,作业成本法作为一种相对合理的统计方法,在我国医院管理上拥有良好的前景。要实现作业成本法在我国的广泛运用,不仅要求医院有明确的发展战略与决心,也要求我国医疗人员在思想上能够提升管理意识。总而言之,作业成本法的推行方法仍有待研究,在实践运用中会出现的问题与需要相关研究人员进行一个分析与估计,相信作业成本法能够利用其优势特点来为我国医疗业的发展提供条件。

参考文献

[1]周绿林,孙寅秋.医院实施作业成本法的流程设计[J].会计之友,2011

[2]王丽姿,刘子先,李惠.作业成本法在医院流程管理中的应用研究[J].中华医院管理杂志.2010