丰田相关事件读后感

2024-08-06

丰田相关事件读后感（通用3篇）

篇1：丰田相关事件读后感

案例介绍

2006年4月，因为一汽丰田工厂的空气湿度与日本有很大不同，上市仅两个月的一汽丰田锐志轿车普遍出现发动机油底壳机油渗透现象。同年6月，丰田对故障车辆免费检修，并将其保修期延长一倍，以此来安抚愤怒的锐志车主。

2008年12月，丰田因电动转向系统（EPS）存在缺陷可能导致转向控制失灵，召回了12万辆汽车，包括2004年至2006年期间生产的锐志、皇冠轿车。

2008年10月，因手动变速器存在安全隐患，丰田召回8万辆车。

2009年4月，广汽丰田因刹车系统缺陷召回26万辆凯美瑞。

天津一汽丰田在提交给质检总局的召回报告中披露，召回的原因与美国情况相同，车辆由于油门踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风（A/C除外）时，在滑动面发生结露，使摩擦增大，使用油门踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。极端情况下，油门踏板松开时会发生卡滞，车辆不能及时减速，影响行车安全。

丰田自己也承认质量有问题。丰田社长丰田章男近日提出“质量比数量更重要”，丰田宣布放弃夺取全球15%市场份额地目标，从而退出全球销量第一的争夺战。案例背景

丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。

自2004年7月至2009年8月，丰田在中国共有24次召回，涉及车辆近120万辆。而同期丰田在中国市场售出的汽车也不过是130多万辆，也就是说，丰田在中国平均每卖出10辆汽车，就有9辆存在隐患需要召回。如此频繁地大批量召回，让丰田质量大打折扣。在一项“你是否还会购买丰田汽车”的网上调查中，共有1万多名网友参与，其中有73%的网友表示不会购买。丰田汽车销量亦逐年下降。

讨论与分析

从2007年9月至2月9日，丰田公司因质量缘故共从全球召回 1170.6534万台汽车。据分析，此次召回事件约使丰田公司损失 75亿美元。对于此次事件，法国主流媒体认为其主要原因是压缩成本。然而，丰田公司没有明确回应。

一、丰田汽车召回事件与成本控制的关系研究

一般而言，汽车钢材总消耗约占全部原材料的70%。考虑到近几年钢材价格的实际变化，本文用“单位成本增长率-钢材价格增长率”来反映“成本压缩程度”。当该差值<0时，说明企业在压缩成本，差值越小，表面压缩程度越大；当该差值>0或=0时。说明企业未压缩成本。

表1中“钢材价格”是用我国数据来替代丰田公司钢材原料价格，考虑钢材属于垄断行业，其价格受区域影响不大，且仅用以进行相关性分析，故本文认为这种替换误差是可接受的。运用 SPSS17.0对2007-2008财年“成本压缩程度”与“汽车召回数量 ”进行向关性分析，得二者相关系数是-1.000（见表2），这说明了丰田公司此次大规模汽车召回主要是因为过度的成本压缩。然而，对2007-2009财年“成本压缩程度”与“汽车召回数量”进行向关性分析，发现二者不具有相关性，如表二所示。

上述不一致不仅说明了丰田公司召回事件的主要原因是其过度压低成本，而且也说明了这种过度压低行为很快就给公司带来巨大损失。需要解释的是，表1中的“总成本”是丰田公司每财年全部费用，包括已售产品成本、融资业务成本、销售费用、总务费用、管理费用等。既然总成本包含全部成本费用，那么自然也包含为每财年召回汽车修复赔偿等费用。由表1可知，丰田公司在2009财年共召回815.9084万台汽车。如此多的问题汽车，别的暂不说，单单修复就是一笔巨大费用，故而2009财年丰田汽车的单位成本增长率远远超过了其主要原材料钢材价格增长率，这就造成丰田公司2009财年汽车成本压缩程度减少的假相。这种情形在丰田汽车历史上是出现过的。从表1可知，2004财年丰田成本巨大压缩程度，换来了2005财年于9月7日、10月19日和12 月9日三次汽车召回，共计224.8351万台。

二、丰田汽车召回事件引起的成本控制反思

要保证产品质量，产品单位成本必然存在底线，即产品质量合格时的最低单位成本，可简称为“合格成本”。在实际环境中，产品合格成本是非常难以控制的，故而，企业通常会借助最佳质量成本模式（见图1）促使产品质量和成本处于一个合适的水平。丰田公司就是忽视了此模式，一味压缩产品成本使得汽车合格率降低，虽然产品的生产成本、鉴定成本和预防成本有所降低，但事故成本却大大增加了，故才有大规模汽车召回及其巨大经济损失。

由图1知，企业若想有最大利润，惟有将合格率牢牢地控制在“最佳质量水平”这点上，这在实际环境中显然是不可能的。因此，实际中企业应该将产品合格率控制在一个区间上（如图2中的区间[B,C]）。然而即便是一区间，企业同样也不易一直做到。因为当产品合格率到达区间上限C点时，成本最小化理念会迫使企业再将成本压向最佳质量水平这个危险点，这正如丰田前总裁渡边捷昭所言的“挤掉毛巾上的最后一滴水”。若企业技术管控水平高，当然也应该进一步缩小[B,C]区间，以实现总成本最小化。可是，又有多少企业生产者和管理者能完全清楚自己管控能力和水平呢？即便是以精益生产著称的丰田公司，也被成本至上理念逼到了危险的边缘，这正如丰田现任总裁丰田章男所言的“车子已经开到了悬崖边上”了。不过，笔者认为，一味压低成本，追求最低成本的丰田公司，不是现在才把车子开到悬崖边上，而是一直就行驶在成本质量的悬崖边上。只不过，此次距离悬崖边更近了，更感觉到了悬崖边的危险了。启示启示之一

公关问题---危机管理

自1970年代以来，日本汽车业一向以高技术含量和高品质在全世界享有声誉，其品牌号召力这一最大财富目前正在因丰田“召回门”而遭受重创，如果处理不当，丰田甚至是整个日本汽车业有可能会就此失去优势。就这次丰田所面对的“召回”危机而言，其危机应对措施违背了危机管理中的六大基本原则：

1、事先预测(forecast)原则，因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化；

2、迅速反应(fast)原则，即产品质量问题浮出水平之后反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对而坐失危机之初的应对良机；

3、尊重事实(fact)原则，在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了

却不敢承认；

4、承担责任(face)原则，危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦；

5、坦诚沟通(frank)原则，丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控；

6、灵活变通(flexible)原则，正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机启示之二

召回制度

近日，丰田汽车公司因油门踏板踩放不顺的潜在问题，决定扩大在美国市场上召回范围，使在北美的丰田汽车召回数量上升到590万辆。丰田公司也将召回在中国市场销售的丰田进口车4万辆和国产车7.5万辆。同时，也在考虑召回欧洲市场上近200万辆丰田汽车。这样，卷入“踏板门”而召回的丰田汽车数量将达800万辆之巨，是有史以来最大规模的一次汽车产品缺陷召回事件。这样大规模的召回，成本就是天文数字，正值丰田攀上全球产销第一的至尊地位却遭遇消化不良之时，对丰田的打击可谓雪上加霜。但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。这看似费解，实则来源于法律制度压力。

中国汽车消费者大概不会忘记，2002年5月，日本丰田汽车公司决定召回200万辆存在点火器隐患的汽车，但令中国消费者沮丧的是，召回并不包括中国市场。令中国消费者受歧视的主因是中国当时并没有制订汽车召回的有关法律。而据信，中国推出汽车召回制度的阻力正源自国内的汽车厂商而非外国汽车公司。国内汽车厂商认为，召回制度会一棍子打死中国汽车产业。

这种未经证实的担忧，使中华民族汽车免去了“召回成本”之重。但多年下来，中国品牌汽车非但没有“强”起来，反而纷纷伏倒在有“召回成本”之累的外国品牌车之下。所以，真正夺命的不是召回制度，而是没有召回制度。

美国的汽车召回制度历史悠久，起始于上世纪60年代的《国家交通及机动车安全法》，美国甚至制订《大气清洁法》，把不符合环保条件的汽车也纳入召回范围。真正让美国召回制度运转起来，依托的是基础法律制度，其中就有产品侵权责任法。美国曾有个著名判例，加州居民拉蒙·罗莫夫妇一家驾驶福特车出车祸导致三死三伤，后查明事故主因就是福特汽车产品质量问题，由于初审法庭查明福特早已知悉此类隐患而未召回，就痛下杀手，在作出500万美元伤亡赔偿的基础下，判令福特2.9亿美元的天价惩罚性赔偿。

依据“风险核算”法，如果投放于市场的有缺陷产品可能产生的产品责任的总量远小于召回成本，车企就会坐视消费者有可能车毁人亡的悲剧发生，会以“大不了赔点钱”的想法蒙混过关。所以，产品侵权责任法不配套，行政处罚以及刑事责任跟不上，召回就不能成为自愿之举。日本的召回制度中引入了刑事责任，对拒不召回或隐匿召回的，除对法人处以上亿日元的罚金外，对个人课以刑期一年以下的监禁。

我国于2004年才开始在小范围汽车种类上施行召回制度，到2009年才基本扩大到所有机动车上。由于侵权责任法以及惩罚性赔偿金制度的不完善，中国车企在“主动召回”的态度上还得向外国品牌学习。市场营销人士发现，召回并没有根本性摧毁品牌力量，反而是在“所有产品都不可能是十完十美”的假定下，那种勇于自改，敢于向生命负责的行为，最终会赢得市场高度支持。

文献：http://baike.baidu.com/view/3231696.htm

篇2：“丰田事件”的哲学反思

要弄清这个问题, 我们首先要明白什么是企业哲学。人们常把哲学称为世界观和方法论的学说, 对一个企业来讲就是它的价值观和行为模式。

在企业价值观的问题上丰田有偏差。丰田生产方式创始人大野耐一说:“丰田的终极目的是通过降低成本获得收益。” (见“大野语录”第二章) 。在这个终极目的的指引下, 他提出不采用原价主义, 把原来的“价格=成本+利润”的公式, 改为“利润=价格-成本”。虽然这好像是一个简单的数学游戏, 却反映了以追逐利润最大化的企业价值观, 这里“利润至上”的“拜金主义”嘴脸已经暴露无遗。在这个企业终极目标的指引下, 可以看到丰田的所有管理活动都是围绕“赚钱”展开的。虽然在上世纪90年代丰田经过二次修改把其企业理念表述为“丰田愿为21世纪的美好社会, 谋求人、社会、地球环境和世界经济的和谐, 通过汽车生产, 实现顾客、股东、职员和各相关方的共同发展的目标”, 但是其追求利益最大化的价值观的理念已经根深蒂固。

当然, 追求利润是每个企业必须的, 否则企业就无法生存, 但是在企业的“利” (利润、利益) 和“义” (对客户、社会、员工、环境等的责任) 的问题上如何权衡好二者的关系, 却是一道不可回避的重要课题。而如何处理好这种关系, 这就牵扯到了企业哲学的第二个问题, 即方法论或行为模式的问题。

丰田“召回门”事件是方法论上的绝对化导致的恶果。一个企业的文化与其民族的传统文化有着不可分割的继承性。日本民族的传统文化中有极端化的因素。譬如, 做事情注意细节, 执着, 追求极致, 但缺乏战略眼光和大局观, 容易偏激, 历史上有许多战术上、战役上的胜利, 而战略上失败的例子就是最好的例证。

其实, 丰田生产方式的理论和方法本身并没有错, 它有许多科学先进之处, 不管是丰田本身还是学习丰田生产方式的企业从中都受益匪浅, 但是如果把丰田生产方式中一些东西极端化就会造成事与愿违的恶果。

例如, 在成本上过度倡导“消除一切浪费”, “浪费为零”, 导致拼命削减成本, 简化开发试验过程, 压缩采购费用, 牺牲了安全和质量。其实, 不仅是丰田, 日本车的安全和质量的充裕度普遍偏低, 这已经被广大的消费者所诟病。

再如, 无限制的降低劳动成本, 提高劳动生产率, 大量利用海外廉价劳动力, 削减培训费用, 导致了制造质量的下降。同时, 高强度的作业充实度, 加班加点, 把人变成简单的机器, 牺牲的是人的健康、本性和尊严, 颠倒了生产和发展的最终目的。

还有, “改善无止境”提法, 作为抽象的对象是对的, 但是到具体事务上, 就是瞎折腾。因为世上不存在值得无止境去改善的事物, 例如, 今天已经到了内燃机、电气化高速铁路时代, 谁还会对蒸汽机进行无止境的改善呢?许多钻牛角尖的持续改善、形式主义的提案活动, 实际上是得不偿失的。

因此, 我们在管理过程中还是要学会运用辩证法的原理, 及时修正我们的行动方向和行为模式。

例如, 注意事物的“对立统一”规律, 平衡好成本、数量与安全、质量的关系。运用好“量变到质变”规律, 为防止隐患数量的积累演化为重大事故, 就要把隐患消除在萌芽状态;注意新技术、新理论数量的积累, 实现产品、技术和管理的创新和革命。重视“否定之否定”规律, 防止因为极端化的倾向导致事与愿违, 走到自己的反面……

在对丰田事件进行文化反思的的过程中, 我们应该吸收具有丰富历史底蕴的中国文化的营养, 丰富我们的企业文化内涵, 完善和修正我们的方法论和行为方式。

我们不妨学学儒家重义轻利的思想, 比如董仲舒的“正其谊不谋其利, 明其道不计其功”, 谭嗣同的“故通商者, 相仁之道也, 两利之道也, 客固利, 主尤利也”, 处理好利与义、当前与长远的关系, 升华企业的价值观和道德观, 为企业的基业常青打下牢固的基础。

我们要学会顺“道”重“人”, 顺应客观规律, 敬畏自然, 尊重员工, 尊重人才, “行仁德之政”, “因民之所利而利之”, 节制自己的贪婪和欲望。《吕氏春秋》指出:“得贤人, 国无不安……失贤人, 国无不危。”企业经营之道莫不如此。

我们还应遵循儒家“守正”的原则, 看问题不要偏激, 办事不要过头, 牢记“物极必反”, 注意“凡事皆有度”, “真理再前进一步就是谬误”, 控制好做事的“度”。同时注意掌握好“时空”的概念, “事以时举”, 做事“必因于时也, 时而动, 不时而静”。不顾时间的变化, 用老一套的办法, 不注意“视时而立仪”、“审时而举事”, 必然招致失败。

如果我们的企业都能时常对自己进行一番哲学反思, 找出企业文化深层次的问题, 就会避免重蹈丰田的覆辙, 这对于提高我们的管理水平和能力, 实现企业的可持续发展, 做成“百年老店”将大有裨益。