案例-培训课程销售

案例-培训课程销售（精选6篇）

篇1：案例-培训课程销售

【案例】培训课程销售

销售：这套课程现在全套才980元，比平时的售价便宜了整整400元，而且今天是我们公司做活动的最后一天。

客户：我也觉得这课程不错，可是我们领导现在联系不上，我没法向他请示啊。

销售：王小姐，我非常理解您的心情，一般给公司购买培训课程这种事情需要多花将近一半的钱，这对公司也是不必要的损失，况且这套课程你们领导一定也会非常认可的，您有作决定的权利。所以今天购买的话，说不定领导还会夸您会办事、行动果断呢，对吧?(处理客户的关键异议）

客户：……（沉默，说明客户正在思考，思想上发生了松动）

销售：好吧，您在这里签上您的名，就可以用这套课程给您公司的员工作培训了。（趁热打铁，以轻松的口气提出成交）

客户：好吧，我豁出去了。

业绩冠军的成单技巧

篇2：案例-培训课程销售

顾客心态

1、顾客想要得到什么？

希望买到称心如意的商品

有的顾客更注重商品本身

希望得到热情周到的服务

有的顾客更注重服务质量

2、我们应该卖给顾客什么？

卖需求

卖感觉

3、购买心理七个阶段

引起注意→这是什么品牌？颜色这么喜庆

发生兴趣→原来这是郎酒T3，能免费品尝

产生联想→买一瓶还送瓶小酒

激起欲望→尝起来不错，不如就买一瓶

进行比较→不过的看看其他的酒，看看别的送不送东西，价格便宜不便宜

下定决心→好吧，就T3送，就买这个

进行购买→付钱买酒

4、客户购买理由

1）商品的整体形象

2）产品质量

3）价格

4）品牌知名度 案例：老太太与小贩 场景一

老太太离开家去楼下市场买水果，老太太来到一个摊子前问小贩，这李子怎么样？ 小贩说，我这李子又大又甜，特好吃 老太太摇摇头向另一个小贩走过去 场景二

老太太问第二个小贩，你的李子怎么样？ 小贩说，我这李子有两种，你要哪种？ 老太太说，我要酸点的

小贩又说，我这篮子李子又大又酸，咬一口就流口水，你要多少？ 老太太说，来一斤吧。

老太太买了水果后就有在楼下的市场中逛 场景三

老太太又看到有一个小贩在卖李子，又大又圆，非常抢眼，便问小贩，你的李子好吃吗？ 小贩马上回答，我这李子当然好，不知道您要什么样的？ 老太太说，我要酸点的

小贩有问，一般人都喜欢又大又甜的，您问什么要酸的？ 老太太说，我儿媳妇要生了，要吃点酸的

小贩马上说，老大娘您对儿媳妇真体贴，你儿媳妇一定能给你生个大胖小子。前一个月，这附近有一家要生孩子，总来我这买李子，果然生了个胖小子，大娘你来多少？ 老太太说，我再来一斤吧

老太太被小贩说得很高兴，于是又买了一斤。

小贩一边给老太太称李子一边给她介绍其它水果，猕猴桃有多种维生素，特有营养，很适合孕妇吃，您要给儿媳妇买点，她准高兴 老太太高兴的说，是吗？那在来一斤猕猴桃

小贩边称边说，您人真好，摊上你这样婆婆，一定有福气，我每天都在这里摆摊，水果都是当天在批发市场找新鲜的批发过来的，你媳妇要是觉着好吃，您再来给她买 老太太被小贩夸得合不拢嘴，一边结账一边说，行，没问题。

这个故事很平常，它到底给我们展示了一些什么技巧呢？ 场景一中，老太太问这李子怎么样是一个开放式的问题，但最终这个小贩没有把自己的产品推销出去，说明他回答李子又大又甜，完全站在自己的立场看问题，没能满意老太太的需求，这说明了我们在推销自己的产品的时候要考虑顾客的需求，不要完全站在自己的立场

场景二中的情况同奇拿一个一样，但是这个小贩要聪明一点，直接回答我这有两种李子，你要什么样的李子，这是二选一法，也可以说是多选一法，后面在老太太选择了之后就针对性的表扬一下自己的产品并临门一脚，果断问道您要多少，直接迫使交易的达成，这个情况说明了在向顾客介绍产品在不了解顾客需求的时候要给顾客一个选择的余地，让其多选一，而当交易要达成的时候要当机立断，临门一脚，促成交易。

当然，场景二并不是一个完全成功的情况，因为他们没有把握住产品销售出去的源头，而场景三的小贩就做的相当到位，在场品展示的时候把自己的李子展示的很到位没让老太太一眼看到自己又大又圆的李子，后面在老太太问的时候，非常自信的的回答自己的李子非常好，并反问老太太需要什么样的李子，当得知老太太需求跟别人不一样的时候有深入了解老太太需求不一样的原因，后面又通过好不吝啬的夸赞以及举例子介绍自己产品的优点，让老太太又购买了一斤，当然小贩后面有采用捆绑式销售方法向其介绍了其他水果对孕妇的好处同时不忘大加赞美之词，让自己另外的水果也得以售出，最后更是用了巧妙的回答把消费者绑在自己的销售范围内，比如他说道如果觉得好吃就在来买，自己天天就在这里买新鲜的水果，这等于间接建立了销售的源头，保证自己产品的销量。

这其中给我们展示了购买的三种情况：当场购买、以后购买、推荐购买

这个案例给体现了一下几点

1、自己的产品一定要放在醒目的位置

2、给顾客留一些选择的余地，不要只是站在自己的立场，比如二选

一、多选一等

3、带给顾客满足需要的方式或者希望，比如举例向其介绍我们产品，强调关键利益

4、捆绑式销售

5、临门一脚，帮顾客做决定

6、留住老客户比开发新客户重要，告诉客户自己的联系方式等

销售成交八大法则

篇3：案例-培训课程销售

某油品销售公司以销售润滑油产品为主业, 根据润滑油行业规则, 为支持销售代理商增加销售量, 一般采用多种销售优惠方式以支持代理商扩大销售业务。由于销售优惠业务发生时间一般比较集中 (集中于年末) , 费用发生极不均衡, 造成利润波动幅度较大。

为了解决销售优惠业务不均衡问题, 优化企业财务核算方式, 精确的核算销售折让业务, 根据《企业会计准则》关于“积分回馈”的处理方式, 探索优化的财务核算方案, 以期达到收益、成本合理配比的目的。

二、销售折让方式的类型

该公司现有的销售优惠方式分为销售折让和打折促销两种。

所谓销售折让表现为先履行协议约定, 约定条款完成后进行折价支持, 此类型折价类似于市场上流行的“积分回馈”活动。所谓打折促销为正常市场活动的回馈, 直接对销售产品进行折价。

打折促销的折扣直接体现在活动当期, 而销售折让为或有约定型折价方式, 其活动支持往往会集中在年底1-2个月内, 造成当期收入和成本不匹配。

三、优化财务核算方案

针对销售折让方式造成财务核算不匹配的问题, 结合企业会计准则规定, 以该油品销售公司实际销售业务为例, 探索以下优化的财务核算方式:

(一) 优化依据

《会计准则讲解 (2010) 》的收入准则中对于奖励积分规定:“在销售产品或提供劳务的同时, 应当将销售取得的货款或应收货款在本次商品销售或劳务提供产生的收入与奖励积分的公允价值之间进行分配, 将取得的货款或应收货款扣除奖励积分公允价值的部分确认为收入、奖励积分的公允价值确认为递延收益”。

支持性折价按会计准则规定的稳健性原则和配比原则进行核算。经销售按照经销协议销售润滑油产品将引起公司未来经济利益流出时确认负债, 同时冲减收入;经销售完成经销协议条款, 兑现折价支持, 确认收入同时减少相应负债。

(二) 会计科目

按照企业会计准则科目表, 使用“递延收益—奖励积分”科目核算积分销售相关业务, 启用此科目作为兑现相关过渡科目, 采用物料、客户进行明细核算。

(三) 具体操作流程和财务核算方法

1. 兑现金额计算, 财务系统挂账

根据每个经销商协议的合同约定和该经销商的每一笔销售订单计算出未来要兑现的金额, 在本期产品销售收入和需要承担的未来负债之间进行分摊。

如甲经销商经销协议中规定按照A产品销售量 (吨) 计算完成率、按桶返款, 每半年完成50吨, 每桶返款100元。本次, 甲经销商下达0.5吨采购订单, 0.5吨A产品售价8000元 (成本6000元) , 按照协议应返款1000元, 经过销售人员计算、处理, 集成到财务形成财务凭证:

递延收益—奖励积分1000元 (A产品, 甲单位)

应交税金—应交增值税 (销项税额) 1360元

(8000*0.17)

结转销售成本:

销售发票按照A产品的实际售价开具, 并计算销项税额。

期末, “递延收益—奖励积分”科目余额即为以后期间需要支付的兑现金额。

2. 兑现履行, 以折价等方式进行销售折让

按照经销协议, 一定期限内完成协议约定条款, 对经销商进行协议兑现, 以折价或者赠油方式实现。根据客户需求, 销售业务人员计算出客户当期采购产品可以折价或赠送的金额, 并将前期已经确认的负债转入当期产品收入中。

半年到期, 经销商甲完成50吨销售计划, 按照经销协议可以兑现返还款10万元。

(1) 如兑现采用销售折价方式:

(1) 兑现同一种产品—A产品。当期客户采购A产品20万元 (按销售价计算的收入, 成本为17万元) , 按照销售业务人员计算出折价金额, A产品折价10万元, 经过销售人员计算、处理, 财务人员按照相关数据编制以下凭证:

应交税金—应交增值税 (销项税额) 1.7万元

[ (20-10) *0.17]

结转销售成本:

(2) 兑现不同产品—B产品、C产品。当期客户采购B产品20万元、C产品10万元 (按销售价计算的收入, B产品成本为16万元, C产品成本为8万元) , 按照销售人员计算出折价金额, B产品折价7万元, C产品折价3万元, 经过销售业务人员计算、处理, 财务人员编制以下凭证:

主营业务收入—C产品10万元 (注:发票收入7万元+递延收入3万元)

应交税金—应交增值税 (销项税额) 3.4万元

结转销售成本:

库存商品—C产品8万元

销售发票按照A产品折价后的的实际价格开具, 并计算销售税额。

当期A产品的销售价格并不会因为折价影响而大幅降低, 当期大幅兑现也不会引起当期利润的大幅波动。

(2) 如兑现采用赠送油品方式

当期兑现10万元, 客户要求赠送D产品9吨, 含税价值10万元 (按销售价计算的收入, D产品成本为8万元, ) , 经过销售业务人员计算、处理, 财务人员编制以下凭证:

应交税金—应交增值税 (销项税额) 1.45万元

(10/1.17*0.17) 赠送油品税金

结转销售成本:

此笔赠送油品业务不开具增值税专用发票, 但是要计提销项税金, 并且需要将赠送油品全额确认为当期收入计算企业所得税, 所得税需要将此增值税纳税调整。

3. 年终整体计算调整

年终, 根据经销协议进行整体计算。

如果前期已计入的协议兑现金额大于当期实际兑现金额, 应将其差额部分转入前期已计提产品的收入;如果前期已计入的协议兑现金额小于当期实际兑现金额, 将前期已计入的协议兑现金额全部转入当期折价、赠送油品收入中。

年终, 根据经销协议, 剔除无关因素, 甲经销商本年应兑现金额为18万元, 已经按照经销协议为甲单位计提20万元协议兑现, 超过了甲经销商实际兑现总额, 差额部分2万元应转入协议中A产品收入。经过销售业务人员计算、处理, 财务人员编制以下凭证:

由于前期已经按照A产品的实际售价计算销项税额, 因此本期转入收入时, 已经不必再重复计算税金。

年末, “递延收益—奖励积分”科目应为零。

四、方案可行性研究

(一) 实施难点

销售人员需要提供强有力的系统数据支持, 实施单位需要建立一个强有力的销售业务系统, 具备单笔销售业务计算的功能和强有力的订单跟踪和分析能力。

(二) 实施风险

1. 市场的风险。

经销商的协议完成情况受市场影响很大, 市场低迷时, 尽管有支持性政策支撑, 但如果有大量的经销商未能完成协议, 按照预期协议提取兑现金额的话, 会产生较大金额的预期负债。

2. 税收风险。

尽管以上方案与现行做法比较更接近于税务政策, 但税法中对“积分回馈”表述不明, 折价兑现在账务上反映更加明显, 税务风险目前仍然存在。

(三) 实施后的预期效果

1.当期收入和成本基本配比, 将未来的预计负债合理分担到当期, 符合“权责发生制原则”。由原有年末集中处理核算变更为随时发生, 随时计提, 随时处理的方式, 既满足了业务均衡发展的需要, 费用均衡发生的原则, 也更加符合企业会计准则的要求。

2.收入合理分担, 年末损益不会因大量兑现而大起大落, 达到月度均衡平稳运行的效果。对采用该种核算方法的公司而言, 不会因费用的集中发生, 而影响公司利润的波动, 特别是对上市公司来说, 利润的大幅波动对投资者心理影响很大, 进而影响股价的大幅波动。

3.财务预算测算更加准确、合理的反映营销活动支出。由于费用发生的均衡性和可预知性, 对财务预算的效果产生了积极的影响, 实施单位可以利用现有系统销售数据和财务数据, 对经营情况进行预测, 进而更加准确、合理的反映公司经营状况。

4.采用买赠的处理方式, 理论上来说, 在兑现额一定的情况下, 更有利于销售企业。赠送油品属于视同销售的行为, 需要进行合理纳税, 从税务角度来讲, 企业付出的费用是含税金额, 由此带来实际付出费用的减少, 更有利于企业经营效益的增加。

5.从所得税角度看, 这种核算方式更符合税法要求, 相比以前的核算方式涉税风险更小。由于计税依据更加明了, 有利于税务人员清查各项计税依据, 企业也更加清晰的计提税款, 减少了企业涉税风险。

通过对该案例的分析研究, 结合方案实施后预期的效果, 从有利于企业发展的角度出发, 该某油品销售公司应该采用优化后的销售折价核算方案。通过该方案的实施, 有利的解决了企业财务核算中存在的历史问题, 更加符合监管层和投资者对企业业绩要求, 有利于企业未来的长久发展。

摘要：以某油品销售公司的实际业务销售需求为出发点, 根据企业会计准则相关规定, 优化该公司销售折让的财务核算方式, 设计优化后的方案流程和步骤, 分析探索方案的可行性, 以期达到财务核算的收益、成本合理配比, 企业经营业绩合理反映的目标。

关键词：销售折让,财务核算方式,优化,案例研究

参考文献

[1]徐燕.我国保理业务发展研究[J].金融研究, 2013 (2) :49-62.

[2]张云起.营销风险预警与防范[M].北京:商务印书馆, 2001.

篇4：从两个小案例谈销售策略

[场景一]繁华的马路口，当红灯亮起的时候，路上骑自行车的人纷纷停下，拥挤到斑马线前，等待着绿灯亮的时候过去。这本是极为平常的一幕，在每一个城市的街头都可以看到。可是，这次的场景里面却多了两个忙碌的身影，一个手拿着文件夹，一个手拿着一份宣传页和一支笔，在不厌其烦的一个又一个向等候红灯的路人介绍着什么。可是，几乎没有几个人愿意停下脚步，当红灯亮起的时候一窝蜂似的走了，留下的只有那两个衣着整齐的年轻人独自苦笑在原地，等待着下一波人群的到来!

笔者作为一名营销人，出于好奇停下来，和他俩聊了起来。经过聊天知道他俩是一家教育咨询机构的员工，一位是进来将近一年的销售主管，一位是刚入职的业务员。当问及他们为什么要选择这样一个地方进行推销的时候，主管的话回到的很直接：公司就是这样要求的，我们也是一直这样培训的。

听完他们的回答，感受的却很复杂。在这样一个嘈杂的环境中，有几个人会在意你在干什么?并且在一次红绿灯的变换只有短短30几秒的时间里，又有谁会耐心等你介绍清楚你是干什么的?当你客户选择定位都完全错误的时候，你又怎么样做出来成绩啊?怪公司的培训，还是怪个人的盲从，此刻都不重要，重要的是该如何定位自己的工作和工作的方法。

试想，如果你在家长等待学生放学的时候，有针对性的就你所提供的产品进行沟通交流，是不是会效果好一点呢?当然，也可以借助培训班的影响力，联合有影响力的老师一起进行联合推广?或者在小区附近，这些家长有足够时间好精力听你推介的时候再出击，效果是不是会好很多啊?

所以，做营销不能这样!不知道客户在哪里而盲目的开展工作，只会落得个事倍功半，得不偿失的后果!一定要将客户出现的渠道了解清楚，并能较好的把握客户群体喜欢什么样环境，对于产品推销大有裨益!

[场景二]小学校门口，一家经营儿童玩具的商店边，一大堆孩子正围着一个成年人看热闹。里三层外三层的，还不是发出鼓掌声和叫好声。孩子们看的起劲，玩玩具的成年人则越发展示他自己高超的技术，一会一个这花样，一会又是那种方法，自然让围观的孩子看的津津有味。

最后，当他玩过几个花样后，也不说话就走进了他的小店，一群孩子尾随而入，不一会功夫就有几个稍微大一点的孩子手里拿了和他一样的玩具。而旁边紧挨着的那家店，相同的玩具却无人问津。

反差如此之大，就因为一点：他通过对其目标消费群体的产品展示，让这些孩子们清楚了这个文具还可以这样玩，并且能玩的这么酷!在充分吸引了孩子们的好奇心的同时，不失时机的让孩子到其店里面现场体验，同时又将自己的技术选出简单的几个交给这些孩子，让孩子们充分感受到了玩具带给自己的价值，从而在这样的现实体验中赢得了目标消费者的青睐达成了销售的目的!

在销售中，我们营销人员往往都将自己的产品夸得天衣无缝，可是面对没有使用过并不知道产品价值的目标消费者而言，我们的销售人员越说的好，他们越是迷惑不知所以!其实关键一点就在于，让这些目标消费者亲身可以体验到产品的价值，然后再根据他们的兴趣情况有针对性的跟进，成交的几率自然提升许多!目前，在电子产品中这样的手法使用的较多，效果也好很多!

所以，产品价值的属性在满足目标群体的某种需求的过程中，关键一点就是如何让目标消费者能切实感受到，而且能将其中正面和积极的价值较为充分的体现出来，这才是我们营销人员要做的核心工作!

篇5：酒店销售培训--经典营销案例

目录

第一章 市场营销：创造顾客价值和满意„„„„„„„„„„„„„„„1 案例

一、时新商场对折销售何以成功„„„„„„„„„„„„„„„„1 案例

二、顾客永远是正确的„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 案例

三、新型捕鼠器缘何没市场？„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 案例

四、“百事”与“可口”一进一退说明了什么？„„„„„„„„„„„„3 案例

五、爱尔琴失去竞争优势的原因何在？„„„„„„„„„„„„„„4 案例

六、通用公司门前冷落„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 案例

七、美国花生酱打入俄罗斯„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 案例

八、海尔洗衣机“无所不洗” „„„„„„„„„„„„„„„„„7

第二章 企业战略计划和市场营销过程„„„„„„„„„„„„„„„10 案例

一、联想涉足互联网„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 案例

二、北京全聚德集团的发展战略„„„„„„„„„„„„„„„„13 案例

三、摩托罗拉在中国的战略模式:思考全球化、行动本土化

„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18 案例

四、海尔：从国际化到全球化„„„„„„„„„„„„„„„„„30 案例

五、“雀巢”：模块组合营销的妙用„„„„„„„„„„„„„„„39 案例

六、全球之星：联系每个地方的每个人„„„„„„„„„„„„„42 案例

七、史密斯家庭食品公司：把食物送到家„„„„„„„„„„„„45

第三章 市场营销环境„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„51 案例

一、入境还得先问俗„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„51 案例

二、漠视的后果„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„52 案例

三、营销从静态走向动态„„„„„„„„„„„„„„„„„„„53 案例

四、用环境优势造市场氛围„„„„„„„„„„„„„„„„„„53 案例

五、产品跟着习惯走„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„54 案例

六、可口可乐的中国化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„54 案例

七、默多克集团之中国攻略„„„„„„„„„„„„„„„„„„56

第四章 分析消费者市场和购买行为„„„„„„„„„„„„„„„„60 案例

一、需求在于引导，市场在于创造„„„„„„„„„„„„„„„60 案例

二、“丽卡娃娃”的营销术„„„„„„„„„„„„„„„„„„60 案例

三、把握营销时机„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„61 案例

四、“10-1=0”的启示„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„61 案例

五、藏在“深闺”人亦知„„„„„„„„„„„„„„„„„„„62 案例

六、聘请专家搞推销„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„63 案例

七、让顾客“自作自受” „„„„„„„„„„„„„„„„„„„64 案例

八、蚕豆与冷饮„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„64 案例

九、醉翁之意不在酒„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„65 案例

十、反季节猪与反季节菜„„„„„„„„„„„„„„„„„„„65 案例

十一、市民生活二则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„67

第五章 分析组织市场和购买行为„„„„„„„„„„„„„„„„„69 案例

一、两则政府招标采购案例„„„„„„„„„„„„„„„„„„69 案例

二、戴尔怎样采购„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„72 案例

三、中电电气集团„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„74

第六章 市场营销调研及信息系统„„„„„„„„„„„„„„„„„77 案例

一、处处留心皆信息，吃透信息找财路„„„„„„„„„„„„„77 案例

二、黄金与水„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„79 案例

三、依靠信息开拓市场„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„79 案例

四、英国疯牛与地雷„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„81 案例

五、生意不负有心人„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„82 案例

六、旧床单里的大市场„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„82 案例

七、大出预料„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„83 案例

八、美乐电冰箱市场调查方案„„„„„„„„„„„„„„„„„83 案例

九、XX市居民住宅消费需求调查方案„„„„„„„„„„„„„84 案例

十、郑州市鹅产品及其密切替代品市场调查方案„„„„„„„„„86 案例

十一、餐厅形象调查表„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„89 案例

十二、郑州饮料市场供应情况调查表„„„„„„„„„„„„„„91 案例

十三、郑州饮料市场消费情况调查问卷„„„„„„„„„„„„„92 案例

十四、美乐电冰箱市场调查问卷„„„„„„„„„„„„„„„„94 案例

十五、郑州市饮料市场的调查报告„„„„„„„„„„„„„„„96 案例

十六、××商场市场营销环境调查报告„„„„„„„„„„„„„100

案例

十七、惠泉的下一步„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„105

第七章 市场细分、目标市场选择和市场定位„„„„„„„„„„„„113 案例

一、抓住空白点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„113 案例

二、林昌横的“量力而营”术„„„„„„„„„„„„„„„„„113 案例

三、“小说旅馆”生意兴隆„„„„„„„„„„„„„„„„„„114 案例

四、把功夫下在“小处” „„„„„„„„„„„„„„„„„„115 案例

五、丢下西瓜捡芝麻„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„115 案例

六、“黑货”商店生意兴„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„116 案例

七、“万圣”书店的生意经„„„„„„„„„„„„„„„„„„„116 案例

八、降档增效益„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„117 案例

九、娃哈哈的成功秘诀„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„118 案例

十、产品跟着顾客走„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„119 案例

十一、“芝麻开门” „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„120 案例

十二、在“夹缝”里寻生路„„„„„„„„„„„„„„„„„„120 案例

十三、营销巨人 P&G 启示录„„„„„„„„„„„„„„„„„121 案例

十四、可口可乐细分新市场„„„„„„„„„„„„„„„„„„123

第八章 产品策略：管理产品组合、品牌和包装„„„„„„„„„„„„126 案例

一、为顾客设计形象„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„126 案例

二、沉默的推销员„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„126 案例

三、经销与“人情味” „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„127

案例

四、东方不亮西方亮„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„128 案例

五、“雨伞袋”带来的温馨„„„„„„„„„„„„„„„„„„„128 案例

六、树立大质量观念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„129 案例

七、单一品牌策略能成功吗？„„„„„„„„„„„„„„„„„130 案例

八、创了名牌以后„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„131 案例

九、多品牌策略能成功吗？„„„„„„„„„„„„„„„„„„132 案例

十、销售服务“一、二、三” „„„„„„„„„„„„„„„„„133 案例

十一、网络思维与商战„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„133 案例

十二、普拉斯公司的“文具组合”„„„„„„„„„„„„„„„134

第九章 产品策略：开发新产品和管理产品生命周期策略„„„„„„„136 案例

一、“西瓜变方”的启示„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„136 案例

二、有个性才有市场„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„136 案例

三、独具匠心拓市场„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„137 案例

四、“机不可失” „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„138 案例

五、老板杯为何滞销„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„138 案例

六、商品里的文化味„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„139 案例

七、摩托罗拉V998/V8088的产品策略„„„„„„„„„„„„„139

第十章 定价策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„142 案例一、十五家大公司的定价目标„„„„„„„„„„„„„„„„„142 案例

二、醉翁之意„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„143 案例

三、“一元水果”顾客爱买„„„„„„„„„„„„„„„„„„„143 案例

四、巧算帐诚服顾客„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„144 案例

五、低价不好销，高价反抢手„„„„„„„„„„„„„„„„„144 案例

六、自动降价，顾客盈门„„„„„„„„„„„„„„„„„„„145 案例

七、让利销售„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„146 案例

八、大受欢迎的昂贵礼物„„„„„„„„„„„„„„„„„„„146 案例

九、“嘉陵”与“太姆”的成功秘诀„„„„„„„„„„„„„„147 案例十、一贱惹得众人爱„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„148 案例

十一、别克凯越 Excelle 轿车的价格策略„„„„„„„„„„„148

第十一章 分销策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„151 案例

一、销售联网通四海„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„151 案例

二、丰田公司的销售网„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„151 案例

三、天津开元阀门总厂起死回生„„„„„„„„„„„„„„„„152 案例四、一级行动诉讼案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„153 案例

五、“爱维”公司如何走出销售困境„„„„„„„„„„„„„„„154 案例

六、渠道开通货易销„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„155 案例

七、芭蕾珍珠膏的“失宠” „„„„„„„„„„„„„„„„„„157 案例

八、TCL 集团：构建深广兼容的分销渠道„„„„„„„„„„„„158

第十二章 促销策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„160 案例

一、雨伞——请自由取用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„160

案例

二、广告与天安门广场„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„160 案例

三、“寻人启事”的启示„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„162 案例

四、独树一帜的广告„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„162 案例

五、借冕播誉„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„163 案例

六、借船出海„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„163 案例

七、绝妙的反证策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„164 案例

八、喝酒名家的评酒会„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„164 案例

九、成也广告，败也广告„„„„„„„„„„„„„„„„„„„165 案例

十、家丑外扬，益在其中„„„„„„„„„„„„„„„„„„„166 案例

十一、汽车回“娘家” „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„167 案例

十二、现场示范，以形服人„„„„„„„„„„„„„„„„„„167 案例

十三、饿慌的市场更抢食„„„„„„„„„„„„„„„„„„„168 案例

十四、想买，没了„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„169 案例

十五、与狼共舞„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„170 案例

十六、把握公关促销之机„„„„„„„„„„„„„„„„„„„170 案例

十七、英雄泪与老人宴„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„171 案例

十八、“飞鸽”车厂借美国总统扬名„„„„„„„„„„„„„„„171

第十三章 竞争战略与策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„173 案例一、二十万元“买”信誉„„„„„„„„„„„„„„„„„„„173 案例

二、稳定价格开拓市场„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„173 案例

三、乡音留客„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„174 案例

四、“百万”与“彩虹”的滞与俏„„„„„„„„„„„„„„„„175 案例

五、可口可乐与百事可乐的争霸之战„„„„„„„„„„„„„„176 案例

六、心诚则灵，质优则盛„„„„„„„„„„„„„„„„„„„178 案例

七、柯达——富士之争„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„179

第十四章 市场营销策划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„183 案例

一、请劳模来开业„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„183 案例

二、开业先签“文明公约” „„„„„„„„„„„„„„„„„„183 案例

三、无人参加的聚会„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„184 案例

四、“划拳”与促销„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„185 案例

五、老道失算 弄巧成拙„„„„„„„„„„„„„„„„„„„185 案例

六、“摔酒瓶”也能促销吗？„„„„„„„„„„„„„„„„„„186 案例

七、“鲨鱼进入新疆” „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„187 案例

八、“浪之夜”与“总理来电” „„„„„„„„„„„„„„„„187 案例

九、是锦囊计还是馊主意？„„„„„„„„„„„„„„„„„„188 案例

十、百事可乐与战斗机„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„188 案例

十一、冬凌草药品市场调查与营销策划方案（摘录）„„„„„„„189 案例

十二、ABC药品上市整合营销策划案„„„„„„„„„„„„„195 案例

十三、ABC口服液西南市场营销方案„„„„„„„„„„„„„202 案例

十四、ABC浓缩精华素整合营销策划案„„„„„„„„„„„„214 案例

十五、AA洗洁精的广告策划„„„„„„„„„„„„„„„„„„219 案例

十六、达华宾馆 1999 市场营销策划书„„„„„„„„„„„223

案例

十七、中住公司——乐屋地板营销策划„„„„„„„„„„„„„233 案例

十八、龙柏饭店婚宴组合策划书„„„„„„„„„„„„„„„„254 案例

十九、河洛园鹅肉产品郑州市场营销策划书„„„„„„„„„„„262

第一章 市场营销：创造顾客价值和满意 案例

一、时新商场对折销售何以成功

湖北十堰市时新商场是一个以经营纺织品为主的商场。近几年来，由于受纺织品销售不景气的大气候的影响，生意比较平淡。尤其是大批的鞋类积压，使商场举步维艰。其中仅旅游鞋就占用了40万元资金。为了摆脱被动局面，1993年11月份商场用半个月的时间对折销售旅游鞋。该店在十堰市最具影响的《车城文化报》上宣称：此举措是以加速资金周转，盘活资金为目的，商场将亏损十万元。

当这个消息传播出去以后，该店鞋柜每天顾客熙熙攘攘，鞋柜前里三层外三层，这种情况持续了十五天，该店销售的旅游鞋不仅有仿皮鞋（40）、普通鞋（60），也有名牌鞋，如狼牌、火炬牌。定价也只有70元。这些鞋全部销售一空。结果，该店不仅没有亏损，反而赚了5万元。[试析] 时新商场经营成功的原因。[分析] 现代经营学是从买主出发，将市场看作主要是卖方的活动，认为市场是实现现实和潜在交换的一切活动。市场=人口+购买力+购买意向，也就是说市场是人口、购买力和购买意向的集合。由此可见，看一种商品有没有市场，或者说市场是否已经形成，就要看是否具备这三个要素，三要素缺一，就不能形成市场，只有三者具备，这个市场才有经营取胜的可能。十堰市时新商场经营旅游鞋之所以成功，从市场概念来看，主要是该店根据当时形成市场的三要素同时具备的情况大胆开拓市场，采取了灵活的营销方式。

第一，人口是形成市场的首要的也是最重要的因素。人口的多少，在一定程度上决定了市场的大小。因此，看某一商品是否有销路，首先要看能够接受这种商品的消费者有多少。十堰市属中小型城市，人口是足够多的，不成问题的。

第二，购买力。有了人口，不一定就能形成一定的市场，还要看这些人口有无购买力，有购买力的人口有多少。十堰市旅游鞋销售困难，其主要原因是价格贵，超过了大多数消费者的货币支付能力。时新商场针对这种情况，果断地运用了对折降价售卖的招数，立即吸引了成千上万的顾客，由于符合市场购买力状况，形成了抢购热潮。

第三，从购买意向来看，旅游鞋具有舒适耐穿、容易清洁、品质高级、式样高雅，而且冬天穿者保暖的特点。人人都希望拥有旅游鞋，只是价格太高，有些顾客只能望鞋兴叹，而时新商场价格对折，正好迎合顾客之需，符合消费者的购买意向。总之，从现代市场概念来看，时新商场抓住了形成市场的三个要素，看准了市场，大胆开拓，终于取得了成功。案例

二、顾客永远是正确的

旧上海有一家永安公司，以经营百货著称。老板郭乐的经营宗旨是：在商品的花色品种上迎合市场的需要，在售货方式上千方百计地使顾客满意。商场的显眼处用霓虹灯制成英文标语：Customers are always right!（顾客永远是对的！）作为每个营业员必须格守的准则。为了拢住一批常客，公司实行了这样一些服务方式：一是把为重点顾客送货上门订为一条制度，使得一些富翁成了永安公司的老主顾。二是公司鼓励营业员争取顾客的信任，密切与顾客的关系，对那些“拉”得主顾客的营业员特别器重，不惜酬以重薪和高额奖金。三是公司针对有钱人喜欢讲排场、比阔气、爱虚荣的心理，采取一种凭“折子”购货的赊销方式，顾客到永安公

司来购物，不用付现款，只需到存折上记上账。四是争取把一般市民顾客吸引到商店里来。如此四策的实施，使永安公司成为这样一家特殊商店：无论上流社会和一般市民，只要光顾这里，都能满意而归。整个商场整天挤得水泄不通，生意格外红火。

日本著名的大仓饭店，是世界上独具一格的高级饭店，是真正的“家外之家”，大仓饭店有一条不成文的信条，“顾客永远是正确的。”大仓饭店的职工受到严格的训练，必须诚心诚意地接受每个顾客的意见和建议，使顾客的要求尽可能得到满足，成为名副其实的“顾客之家”。[试析] “顾客是永远正确的”这个观点对不对？你是怎样理解的？ [分析] 这个观点是正确的。它符合企业营销活动必须以顾客为中心，以消费者需求作为营销出发点的观点。作为经营者，必须时刻牢记“顾客永远是正确的”这条黄金法则。

一般人咋听起来，似乎颇感“顾客永远是正确的”这句话太绝对了。人无完人，金无足赤，顾客不对的地方多着呢。但从本质上理解，它隐含的意思是“顾客的需要就是企业的奋斗目标”。在处理与顾客的关系时，企业应站在顾客的立场上，想顾客之所想，急顾客之所急，并能虚心接受或听取顾客的意见或建议，对自己的产品或服务提出更高的要求，以更好地满足顾客只需。事实上顾客的利益和企业自身的利益是一致的，企业越能满足顾客的利益，就越能拥有顾客，从而更能发展自己。

但顾客与企业并非没有矛盾，特别是当企业与顾客发生冲突时，这条法则更应显灵，更需遵守。当顾客确实受到损害，比如买到的是低质高价假冒伪劣商品，服务不够周到，甚至花钱买气受，违反消费者利益等等。此时，即使顾客采取了粗暴无礼的态度，或者向上申诉，都是无可非议的；当顾客利益并未受到损害，比如顾客自身情绪不好，工作或生活遇到不顺心的事，抑或顾客故意寻衅闹事。此时，企业当事人应体谅顾客之心，给与耐心和企的解释，晓之以理，动之以情，导之以行，做到有理有节，既忍辱负重又坚持原则，一般情况下，顾客是会“报之以李”的。即使对蛮不讲理的人，营业人员最好也不要与之顶撞，应送保安部门处理。

日本大仓饭店的这种企业精神，充分体现该店高度重视顾客利益，把顾客放到至高无上的位置，是“顾客就是上帝”的又一体现。企业经营者应该记住：尊重顾客就是尊重自己，尊重顾客就是获取利润。

案例

三、新型捕鼠器缘何没市场？ 美国一家制造捕鼠器的公司，为了试制一种适宜于老鼠生活习性的捕鼠器，组织力量花了若干年时间研究了老鼠的吃、活动和休息等各方面的特征，终于制造出了受老鼠“欢迎”的一种新型捕鼠器。新产品完成后，屡经试验，捕鼠效果确实不错，捕鼠率百分之百，同时与老

式捕鼠器相比，新型捕鼠器还有以下优点：①外观大方，造型优美；②捕鼠器顶端有按钮，捕到老鼠后只要一按按钮，死鼠就会掉落；③可终日置于室内，不必夜间投器，白天收拾，绝对安全，也不会伤害儿童；④可重复使用，一个新型捕鼠器可抵好几个老式捕鼠器。新型捕鼠器上市伊始深受消费者的青睐，但好景不长，市场迅速萎缩了。是何原因致使这么好的东西却没有达到预计的销售业绩呢？后来查明，其致命原因是：

第一，购买该新型捕鼠器的买主一般是家庭中的男性。他们每天就寝前安装好捕鼠器，次日起床后因急于上班，便把清理捕鼠器的任务留给了家庭主妇。主妇们见死鼠就害怕、恶心，同时又担心捕鼠器不安全，会伤害到人。结果许多家庭主妇只好将死鼠连同捕鼠器一块丢弃，由此消费者感到代价太大，因此主妇们不希望自己的丈夫再买这种捕鼠器。

第二，由于该捕鼠器造型美观，价格自然较高，所以中、低收入的家庭购买一个便重复多次使用，况且家中老鼠在捕捉几只后就可以“休息”一段时间，重复购买因而减少，销量自然下降。

高收入的家庭，虽然可以多买几个，但是用后处理很伤脑筋，老式捕鼠器捉到一只老鼠后，可以与老鼠一起扔进垃圾箱，而新型捕鼠器有些舍不得，留下来吧又该放在哪儿呢？另外留得捕鼠器的存在，又容易引起有关老鼠的可怕念头。[试析] 结合本案例，说明美国这家制造新型捕鼠器的公司失败的根本原因是什么？ [分析] 该捕鼠器公司以生产观念为指导，不考虑消费者的需求，自以为是，闭门造车是导致其失败的根本原因，正确的做法应是以消费者为中心，以市场需求为导向，在市场调查的基础上，考虑消费者的愿望和需要，搞清楚消费者是希望更好的捕鼠器呢或是他们更希望的是一个解决老鼠问的办法呢？比如用化学药品代替捕鼠器，同时还要搞清楚究竟有多少消费者需要新型捕鼠器，然后再作相应的产品策略和确定一定的生产量。

案例

四、“百事”与“可口”一进一退说明了什么？ 八十年代，由于印度国内软饮料公司反跨国公司议员们的极力反对，可口可乐公司被迫从印度市场撤离。与此同时，百事可乐就开始琢磨如何打入印度市场，百事可乐明白：要想占领印度市场就必须消除当地政治力量的对抗情绪。百事可乐公司认为要解决这个问题就必须向印度政府提出一项是该政府难以拒绝的援助。百事可乐表示要帮助印度出口一定数量的农产品以弥补印度进口浓缩软饮料的开销；百事可乐公司还提出了帮助印度发展农村经济转让食品加工、包装和水处理技术，从而赢得了印度政府的支持，迅速占领了印度软饮料市场。[试析] 百事可乐成功的关键因素是什么？反映了什么营销观念？ [分析] 显然，百事可乐成功的关键不在于产品口味比可口可乐好，也不在于广告技术比可口可乐高超，而是在于它在“政治战”与“公众舆论战”上比可口可乐要胜一筹。毫无疑问，政治与公共关系已成为市场营销中心出现的两个考虑要点。针对上述状况，美国营销专家菲利浦•科特勒提出了大市场营销观念，即现代市场营销已突破了以产品、价格、促销与销售渠道(4PS)为主体的旧营销格局，现代营销观念在4PS基础上还应加上两个P，即“政治力量”（political power）和公共关系（public relations）。科特勒认为：在贸易保护主义重新抬头和政府干预经济力量加强的情况下，即使企业的产品适销对路，价格、销售渠道和促销都适当，这种产品还是未必能卖出去。例如，日本大米生产成本至少是美国的7倍，然而美国大米却迟迟打不开日本市场，原因是日本通过一整套复杂的法律和行政壁垒来排斥美国大米的进口；美国

建筑行业是世界上最有竞争力的，但由于同样的原因在日本建筑项目投标中屡屡失败。因此，重视大市场营销观念势在必行。

大市场营销观念虽然有美国人提出并最先付诸实践，但做得最好的却是日本人。如：日本汽车厂商对美国政治、法律的影响力就比福特、克莱斯勒、通用汽车公司三巨头的影响力要强大得多。1990年，日本共有140个政府机构和企业在美国雇佣了院外活动和宣传活动的代理机构。日本通过金钱收买等方式把一大批美国的政府高级官员聘为自己的国外代理人，并通过他们来左右美国的贸易政策。这些日本聘用的“说客”中有总统特别助理、总统顾问、白宫副新闻秘书、副总统办公厅主任、美国国际贸易委员会主席等要人。通过他们，日本产品源源不断打入美国市场并获得大量优惠，如日本汽车厂商通过对美国政府的影响而避免了向美国缴纳每年5亿美元的进口税。1987年，日本东芝公司对苏联及捷克等国出售美国规定的“受控产品”，包括潜艇推进器及计算机芯片等，美国本拟对其进行制裁，美国的制裁将使东芝公司每年减少30亿美元销售收入，东芝公司通过其“政治营销”摆脱了制裁。事实上，从来没有纯粹的政治也从来没有纯粹的经济，政治活动与经济活动总是交织在一起互相作用的。大市场营销观念充分考虑了政治影响与公众舆论，使企业化被动为主动。因此种种营销观念在国外盛行就不足为奇了。

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五、爱尔琴失去竞争优势的原因何在？

美国爱尔琴钟表公司自1864年创立到本世纪50年代中期，一直是美国最好的钟表制造商之一，享有盛誉。该公司长期以来在市场营销中强调生产高级产品，树立优质产品形象，并通过第一流的珠宝店和百货公司组成庞大的销售网推销产品。1958年以前，销售额一直是上升的，但此后销售额和市场占有率开始直线下降，使其在市场中的优势地位开始动摇。爱尔琴公司优势地位受到损害的原因是什么？

第一，在消费者方面，这时消费者对手表必须走时十分准确、必须是名牌，必须保用一辈子的观念已经变化，消费者希望能买到走时基本准确、造型优美、价格适中的手表，即越来越多的消费者追求手表的方便性（全自动手表）、耐用性（防水防震手表）和经济性（廉价手表）。

第二，在竞争者方面，许多同行业的制造商迎合消费者需要，纷纷增加产品生产线或延长产品生产线大量生产中低档手表。

第三，在销售渠道方面，不少美国人都想避开珠宝店的高额加成，而且在看到廉价手表时常常会产生冲动性购买。因此众多的手表制造商开始通过大众销售渠道——超级市场、廉价商店、折扣商店、方便店、甚至地摊——大力推销。[试析]

分析五十年代后该公司产品在市场上受挫的根本原因何在？ [分析] 爱尔琴公司产品在市场上受挫的根本原因在于公司迷恋于生产精美、优质而式样陈旧的手表，并仍用传统的渠道推销产品，以至于根本没有注意到手表市场上发生的各种重大变化。在复杂多变、竞争激烈的市场环境下，爱尔琴公司“理应朝着窗外眺，却只对着镜子照”，目光短浅、鼠目寸光是其遭受挫折的根本原因。

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六、通用公司门前冷落

自动洗碗机是一种先进的家庭厨房用品。当电冰箱、洗衣机大量进入寻常百姓家，市场饱和后，制造商揣摸消费者心理，推出洗碗机，意在减轻人们的家务劳动负担，适应现代人的快节奏。然而，当美国通用电气公司率先将自动洗碗机投向市场时，等待他们的并不是蜂拥而至的消费者，“门前冷落鞍马稀”的局面真是出人意料。

尔后，公司的营销策划专家寄希望于广告媒体，实施心理上的轮番“轰炸”，消费者总会认识到自动洗碗机的价值的。于是，①该电器公司在各种报纸、杂志、广播和电视上反复广而告之，“洗碗机比用手洗更卫生，因为可以用高温水来杀死细菌”。②该电器公司甚至细菌越小，消费者产生的恐惧就越大。他们就创造性地用电视画面放大细菌的丑恶现象，使消费者产生恐惧。③该电器公司还宣传自动洗碗机清洗餐具的能力，在电视广告里示范表演了清洗因烘烤食品而被弄得一塌糊涂的盘子的过程。努力后的结果如何呢？“高招”用尽，市场依旧，消费者对洗碗机仍是敬而远之。从商业渠道反馈来的信息极为不妙，新上市的洗碗机很有可能在其试销期内夭折。

自动洗碗机的设计构思和生产质量都是无可挑剔的，但为什么一上市就遭此冷遇呢？消费者究竟是怎样想的呢？

第一，传统价值观念的作祟，消费者对新东西的偏见，技术上的无知，消费者的风险和消费能力的差距，使自动洗碗机难以成为畅销产品。①持传统观念的消费者认为，男人和十几岁的孩子都能洗碗，自动洗碗机在家庭中几乎没有什么用处，即使使用它也不见得比手工洗得好。②家庭主妇则认为，自动洗碗机这种华而不实的“玩意儿”有损“勤劳能干的家庭主妇”的形象。③在现实生活中，大多数家庭之三、四口人，吃顿饭不过洗七、八个碗和盘子而已，你让他花上千元买台耗电数百瓦的洗碗机去省那点举手之劳，消费者怎么算怎么划不来。第二，有些追赶潮流的消费者倒是愿意买洗碗机以换取生活方便，但①机器洗碗事先要做许多准备工作，这样费时费事又增添了不少麻烦，到最后还不如手工洗来得快。②家庭厨房窄小，安装困难也使消费者望“机”兴叹！③一些消费者虽然欣赏洗碗机，但认为它的价值难以接受。第三，自动洗碗机单一的功能、复杂的结构、较多的耗电量和较高的价值也是它不能市场化、大众化的原因之一。[试析] 结合通用公司自动洗碗机在市场上遭冷遇的原因，谈谈对企业营销的启示。[分析] 通用公司自动洗碗机在市场上遭冷遇给我们的启示如下： 企业的营销必须要以满足消费者的需要为前提，企业的一切活动都必须以消费者为中心。唯有能满足消费者需要的企业，才能获得消费者的支持，才能实现企业的目标。

也许许多患有“近视症”的营销者执迷不悟，仍目光短浅的认为只要生产出好产品，绝对不

怕没有销路。奉劝执迷不悟者以壮士断腕的做法毅然决然放弃旧思想，树立以消费者为中心的营销观念。只有如此，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

案例

七、美国花生酱打入俄罗斯

美国的生活方式正潜移默化地影响俄罗斯的生活方式。蓝色斜纹布裤子、摇滚乐、可口可乐、汉堡包、馅饼、计算机、增氧健身法、旅游鞋、乃至福音派教义近年来都传进了俄罗斯并且流行起来。难怪不少俄罗斯人不断惊呼：“美国人来啦！美国人来啦！” 现在，一种美国花生酱又成功地打入俄罗斯的市场，使越来越多的俄国人喜欢这种正宗美国食品。

美国花生主产于佐治亚等洲，前民主党总统杰米•卡特就是靠在佐治亚种植花生起家的。几十年前，一位美国黑人科学家经过了多次试验，研制出了特殊风味的花生酱，一下子奉行全美。这种花生酱的加工技术独特，营养丰富，据说蛋白质含量超过了牛肉。当时，美国经济不景气，这种价格便宜的花生酱很快成为南方穷人的主要食品。目前，美国全国花生理事会依靠了四种促销手段很快使美国花生酱在俄罗斯站稳了脚跟。

首先是免费奉送。前苏联解体之后，俄罗斯出现了严重的经济危机，商品短缺，食品匮乏。美国布什政府同意向俄罗斯提供援助。美国的花生种植和加工者看准了这一机会，主动向俄罗斯提供60吨花生酱，分配给俄罗斯人。食物不足的俄罗斯人一吃到这种味道鲜美的花生酱，就有些舍不得放下了。其次是大搞宣传活动。现在，美国花生酱的宣传活动已在莫斯科和圣彼得堡两大城市开展起来，美国人希望俄罗斯这两座“领导新潮流”的城市能首先“热爱花生酱，然后把花生酱传到俄罗斯全国各地。”

第三是投俄罗斯政府所好。俄罗斯目前外汇短缺，用珍贵的硬通货进口花生酱可能性不大。美国的花生大亨们于是对美国政府和俄罗斯政府开展游说活动，以期实施由美国现款援助向俄罗斯出售美国花生酱的计划。美国全国花生理事会负责人说，以俄罗斯政府来说，牛肉短缺现象严重，用价廉的花生酱替代牛肉既可满足老百姓需要又能省钱，因此俄罗斯政府赞同这一计划是很有可能的。最后是抓住青少年。美国花生商的目标是俄罗斯青少年。美国一个代表目前正在莫斯科和圣彼得堡的学校里东跑西溜，促使各学校同意把美国花生酱列入学生午餐食谱中去。为了笼络感情，代表团携带了大批美国花生酱纪念章，在俄罗斯青少年中散发。[试析] 本案例中，美国全国花生理事会依靠什么使美国花生酱打入俄罗斯？

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八、“落基山泉水”救不了你

库尔斯公司是美国一家啤酒酿造公司，地处科罗拉多的山沟里。1960年阿道夫•库尔斯这个44岁的啤酒王国的老板，外出遇难后，就有其儿子比尔和乔史兄弟俩苦心经营。库尔斯公司生产的啤酒是用纯净的落基山泉水酿制，公司只生产一种品质啤酒，且只有一家酿造厂生产这种啤酒，啤酒只在西部11个州销售，其中多数州是美国人烟最稀少的地区。它没有成立分厂，22年来没扩大过规模，同时，每一桶酒都要销往900英里以外的地方。啤酒质量很好，除了一些名演员像保罗•纽曼和伊斯特伍等外，从福特总统到亨利•基辛格，无不对库尔斯啤酒称道叫好。每年大约有30万名库尔斯的崇拜者来啤酒厂游玩，人们一直称库尔斯有“秘密武器”。

到1970年，由比尔和乔史经营的一个小规模地区性啤酒厂却异常繁荣，1969年比1968年产量增长19%，在全国啤酒行业中名列第四。在西部11个州市，库尔斯市场占有率达30%，在加利福尼亚州，到1973年为止，它占有41%的市场，比啤酒行业产量最大的安休斯——布希的18%还多。这与来自那些知名的和不知名的人士对库尔斯产品的狂热追求与爱好、环境清洁的形象及味道清淡适口的啤酒形象十分不开的。

到70年代中叶，啤酒的消费趋势发生了很大变化，啤酒行业最热门的产品是凉爽型啤酒或低热量啤酒和高级名牌啤酒，这种啤酒的销售量几乎占到啤酒总销量的10%，而其中全国发展最快的米勒公司啤酒占到30%，并且这个比例还要上升，其他有发展前途的啤酒是高级名牌啤酒，安休斯——布希的米歇洛布牌啤酒竞争力很强。每年都以13%的速度增长，但几乎所有的增长均来自两种产品：凉爽或低热量啤酒和高级名牌啤酒。面对变化不定的和更有扩张性的市场，库尔斯却一味采取长期观望的态度，而无所领悟，错误地认为一种啤酒及一种形象的魅力会长盛不衰，从而否认了任何大胆的进取，最终使库尔斯这个历史悠久、令人肃然起敬的啤酒商永不回头地走到这样一个历史时刻。[试析] 70年代中期以后，库尔斯经营失利的关键原因是什么？

案例

九、扬起风帆再行船

甲公司是经营啤酒的中外合资企业，具有较先进的生产设备和设施，拥有较强的技术力量和素质较高的职工队伍，制订了严格的生产管理和质量控制措施。公司管理者认为：我们的产品按纯正的原生产风味配方，别具特色，质量过硬，消费者会欢迎我们的产品。我们不会轻易地改变产品的配方。我们组织外销机构和内销队伍分别负责出口产品和国内产品的销售，推销人员定期与老客户联系，争取取得订单，收回货款。为了保证利润，我们按成本价一定比例的利润来计算价格。我们是合资企业，而且质量控制严，因此成本比较高，我们不会随意降价。目前公司的效益较好，我们不需要吹嘘自己的产品，产品质量本身就是最好的宣传。乙公司是啤酒行业中的后起之秀，由于底子较薄、基础较差、设备、厂房、技术力量都相对落后，管理者决定首先以当地市场作为目标市场，按本地区消费者的习惯和口味进行配方，尽可能地降低成本，以低廉的价格占领本地市场，使该公司啤酒畅销于本地的各副食商店，各大、中、小餐馆。同时针对先富起来的一部分高消费者，将价格昂贵的“生啤”送到高级宾馆、娱乐场所，赚取高额利润。在此基础上，市场调研部门组织社会力量，调查研究各地市场的偏好，计划向外地扩张，逐步扩大经营范围；推广部门借助各种媒介积极宣传企业的业绩，使企业不断发展壮大。[试析]

甲公司和乙公司的营销观念是否相同？针对各自的营销观念谈谈甲公司和乙公司的发展前景是否相同？为什么？

案例

十、希望源于创造

改革开放以来，中国企业最为明显的一个特征是企业的成败存亡如日升日落春去秋来一样，来也匆匆，去也匆匆，被业内人士称之为“企业流星现象”。而中国的一些民营企业更成了大起大落的“典范”。国内不少著名的民营企业昨日还星光灿烂，但今天却已凄然陨落了，如沈阳飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰风集团、济南的三株集团、陕西的505集团、吉林的威特集团。

但是同为私营企业的希望集团——一个由四个兄弟在农村仅用一千元创建的企业——从成立到现在，17年来都一直在平稳发展中，至今日已成为中国500家最大的私营企业第一名；全国民营企业科技企业技工贸总收入百强第一；中国最大私营制造企业百强第一名；中国饲料工业百强第一名。同时希望集团在美国的《福布斯》杂志中被排为中国大陆私营企业资产第一名。希望集团是通过怎样的发展历程而取得现今的成就，成为中国私营企业中一颗闪耀的明星的呢？ 艰苦创业

一九八二年，中国大陆的改革开放在农村起步，凭着对政治的敏锐嗅觉，刘永好认为机会来了。当时刘永好是一个中等专业学校的教师，那时他订的报纸、杂志跟学校的一样多。他的几个兄弟也比较关注国家的发展、政治的走势、经济的格局，因此他们对农村的发展方向有所了解，对《光明日报》关于真理标准的大讨论也比较敏感。通过对种种现象的分析，他们得出了对机会的判断。在八零年的时候，他们就开始谋划下海创业，但他们的申请当时没有被批准，因为没有一个可以接纳他们的地方。到了一九八二年，农村开始实行联产承包责任制，专业户出现了，他们又提出申请。这一次终于有了容身之处——他们插队下乡时呆了近五年的农村；但表示支持的县委书记还提出了一个附加条件：每年要带动10个农户。于是他们卖掉了手表、自行车和其他一些值钱的东西，带着东拼西凑弄来的1000块钱开始了四兄弟的创业之路。1000块能干什么？四兄弟想“民以食为天”,于是他们决定从事种植业，便在农村养鱼、养猪、孵小鸡„„而这在当年是需要很大的勇气的，但命运并不垂青他们，失败总是与他们为伍。后来四兄弟自己动手制作孵化机，满心希望从此财星高照，未料一场灾难降临了：资阳县的一个农民张口就向他们预订二万只良种鸡，并交付了汇票。首批四千只小鸡交到那个农民手中，货款却提不出来，原来盖有银行公章的汇票竟然是一张废纸。

刘永好找到那个农民，那个农民给他下跪，承认自己骗了他，并发誓将来赚了钱再还。原来，这个农民缺乏经验，在运输途中，鸡闷死了一半；另一半也因为用煤油灯取引起火灾，给烧死了，这个农民早已倾家荡产。刘永好只好自认倒霉，每天早晨四点钟起床，用单车拉着剩余的小鸡到四十公里外的农贸市场去卖。沿路有他在四川省机械厅企业管理干部学校任教时的学生，对老师沿街卖鸡指指点点。刘永好硬着头皮，扯着嗓子叫卖，日复一日，终于赚来了第一笔钱。

创业是如此的艰难，当时的中国对个体户有很多限制：雇工不能超过七人，银行不能给贷款，土地不许征用„„最困难时，他们动摇过，甚至连跳进岷江，一了百了的心都有。但兄弟他们又想，与农村改革前“割资本主义尾巴”，绝不允许有个体户存在相比，这时的政策已宽松多了，有什么理由不坚持下去呢？

刘氏兄弟在苦苦摸索之后发现新兴的鹌鹑养殖市场前景不错。于是从一九八三年开始，四兄弟开始创办鹌鹑养殖场，十五万只鹌鹑使刘氏兄弟掘得了创业后的“第一桶金”——一千元变成了一千万。一千万在八十年代的中国人看来，无异于天文数字。但刘氏兄弟并不满足，很快他们发现，农业大省四川在中国改革开放后，养猪业蓬勃发展，饲料需求量急剧增加，捷足先登的泰国正大饲料“贵如饼干”，但农民依然排长队购买。在当时，以“正大”为代表的外资企业占领了整个全国高档饲料的市场，国内企业根本没有生存的余地。但刘永好想为什么他们能弄得那么好，而我们却办不到？于是他决定转产进军饲料市场。于是一夜之间，会下金蛋的十五万只鹌鹑在人们的惊呼中被宰杀了，那是在一九八七年。从此刘永好开始在养殖技术、饲料配方的王国中苦苦求索，百折不回，终于他研制生产出适合中国国情的全价颗粒饲料，一举打破了洋饲料对中国饲料市场的垄断，并以此为基础，向全国推广。由于价廉质优，希望饲料在中国西南地区与正大饲料平分秋色。从此财源滚滚，一千万变成了一亿。同时，他们也因此荣获国家科技的大奖，成为国家级星火示范企业，宋健同志几次到他们那儿视察„„在与外资企业的竞争中，他们逐渐成长、发展、壮大起来了。这是一个转折点。其实早在1987年鹌鹑养殖业蒸蒸日上的时候，刘永行就把眼光盯在开发新项目上，他先后搞了鹌鹑饲料、鸡饲料的研究与开发，都获得成功。1988年，他东奔西走找资源，成功地研制出希望牌乳猪饲料，其各项技术指标都优于市场上同类畅销产品。兴建新津希望饲料厂，刘永行披挂上阵。在中国的第一养猪大省四川，农民开始告别传统养猪法，一时间，新津希望饲料厂出现了人们购买希望饲料昼夜排长队的现象。当新津希望饲料厂声名鹊起，刘永行又把眼光瞄准川东市场，投资1000万元，征地40亩，兴建重庆希望饲料有限公司，并使销售网点迅速扩大至2000多个，其饲料销售量很快跃居川东地区第一。

企业扩张

进入九十年代以来，希望集团在十年创业积累的基础上，面对新的发展机遇，制订了新的发展战略，采取三大步骤加快企业的发展。

第一、组建了首家全国性的民营企业集团—— 希望集团。90年，刘家四兄弟开始尝试走集团化经营的道路，但当时尚未被国家工商局批准，直到93年下半年，国家工商局才正式批准了，于是全国第一个私营企业集团——希望集团正式成立。

第二、走出四川，面向全国办企业。追求卓越，创造未来，是刘永行永恒的战略理念。他决定打出四川盆地，在省外建立希望集团分公司。他把第一个战场设在中原大地。有人提出了不同意见：“中原农民用盛产的玉米喂猪，我们的饲料不会有市场。”刘永行坚持先在河南浚县搞试点，他亲自考察签约，派遣工程建筑队和业务人员进驻浚县，征地40余亩，奋战90天就建厂投产。中原百姓尝到了甜头，希望牌全价颗粒饲料很快进入千家万户，试点成功了！1995年，浚县中原希望公司被河南省评为工业效益百佳企业，每年创利税1500万元。刘永行运筹帷幄，全方位实施战略计划，威振大江南北。在浚县之后，他又相继创建了汨罗、邵东、武汉等希望分公司；他东取华东，建立了上海、浦东两个桥头堡；继而产生了南昌、蚌埠、无锡等希望分公司；于是，便有了巩固西南战略大后方战役，在新津、成都、重庆、昆明建立分公司之后，又相继在南宁、西昌、贵阳建立了希望分公司；1995年，又有了“京畿之战”，在北京建立了房山和美好两家分公司；同时产生了协调各大区、各分公司间原料供应、后勤补给的办事机构。刘永行带领希望集团以饲料为主线，同时向饲料加工的上、下线延伸，开拓了农业种植、畜禽养殖、屠宰、粮食和肉类加工等领域，建立起一条龙的产业结构。至此希望集团的工厂遍布全国，直接从业员工上万名，加上2万多个销售网点，为社会提供了6万多个就业机会，1997年实现了65亿元人民币的产销值，利税达到5亿元。第三、他们明确提出了独资发展与兼并收购相结合，走低成本扩张之路的发展模式。进入九十年代希望集团开始进入企业并购阶段，开始向全国性企业迈进，但前进的步伐由于体制方面的原因并不是一帆风顺。一九九一年，希望集团收购四川内江饲料厂，结果被上级领导“枪

毙”了，理由是：私营企业岂能收购国营企业？上苍不负有心人，一年后邓小平南巡，市场经济在中国得以确立。机会再次摆在刘永好的面前，刘永好说：“机会只给有准备的人。”邓公南巡再予机会，刘永好如鱼得水，一九九三年五月，他与二哥刘永行七天内如旋风般横跨湖南、江西、湖北三省，一口气兼并、收购了四家国营饲料厂，归于“希望”麾下，此后五年间希望集团共兼并、收购了四十家国有企业。到目前为止全集团已拥有100余家企业，这些企业转入新的运行机制后，在市场竞争中显示了较强的生机与活力。

这三大步骤的实施，扩大了企业的规模，培育了以饲料生产为主导产业的中心竞争能力，形成了本企业集团化运作和发展的基础。他们还通过参与倡导并积极实施在中国内陆贫困地区投资建厂以带动当地群众脱贫致富的“光彩事业”，为社会做出一定贡献，也提升了企业的社会形象，受到政府和社会各界的好评。

在新的形势下，为更好地抓住机遇，迎接挑战，希望集团在1992年和1995年分别对集团内部的结构进行调整。通过明晰产权、规范管理，为全集团逐步迈向现代企业制度，吸纳更多的人才精英创造了条件。目前，希望事业群已划分为不同的产业板块。产业分布在整个中国华南、中南、西南和西北的南方希望（集团）公司不仅继续狠抓主导产业--饲料加工业，充实资金、技术、人才，培育核心竞争力，而且针对与国际先进企业相比在资金实力、产品开发、管理规范化等方面尚有相当差距的情况，调整、充实、发展，进行二次创业，为此成立了新希望集团。新希望集团致力于摆脱纯粹的家族式管理，向现代企业制度发展。1997年集团以60余家企业，32亿元的产销值，2亿元的利税被评为四川省最大规模民营企业十强第一名。同时被省政府列为重点扶持的37户扩张型企业之一。在做好产业经营的同时，新希望集团还积极实施资本营运的战略，1997年集团剥离在西南地区的四家农业产业化企业，以整体改制的方式，组建了新希望农业股份有限公司，在深圳证券交易所上市。改革弊端

随着企业的不断发展壮大和国家经济形势的变化，希望集团原有的经营机制、组织体制已不能满足企业的现实性需要，于是希望集团开始了影响其长远发展的几次调整：

第一次调整：1992年四兄弟根据各自在大学里所学的特长和兴趣爱好，在集团进行了科学分工：毕业于成都电子科大，早年参加工作的老大刘永言分管科研；痴迷于养殖和饲料研究的老二刘永行分管技术和指挥生产经营；农学院毕业的老三刘永美分管基地和房地产；老四刘永好主要分管外交，负责接待各路来访、出席各种会议和对外宣传工作。这是希望集团历史发展的需要，也是刘家四兄弟手足之情的写照。当时还提出了坚持主业不动摇的观点，把它规模化、规范化，然后向全国发展，复印到全国，贴在全国地图上的目标。刘永行非常赞成，于是他俩继续联手向全国发展。这是第一次调整。

第二次调整：1995年5月，刘永好、刘永行兄弟再次进行“明晰产权”的尝试，根据刘永行意见，将希望集团的运作中的绝大部分资产分为“东方希望”和“南方希望”两大板块，刘永好分管“南方希望”，集团董事长刘永行任东方公司负责人。就这样，刘永行被推到了前台。当时媒体纷纷炒作“大陆首富兄弟分家”，对此刘永好说：其实这只是经营管理方式的调整，早在一九九一年即已开始。私营企业有家族化管理的弊端，分片发展有助于产权明晰，向现代企业制度迈进。

第三次调整：1996年，刘永好独立创建了新希望集团。2000年3月11，新希望集团下属的新希望农业股份有限公司在深圳证券交易所正式上市。希望集团曾经是一个纯粹的家族企业。家族企业的管理方式在企业创业之初发挥了很大的作用，但当企业发展到相当规模，其弊端也日渐显露。集团内的两次产权明晰实际上是在摒弃纯家族式管理的弊端方面迈出了重要的步伐。今年2月，新希望集团的部份企业进行股份制改造，是其探索部分资产社会化的有益尝试。新希望农业股份有限公司社会公众股上市交易，标志着一个传统的民营企业将由此步入规范运作的轨道。这既是企业高速发展的需要，也是

纯家族式管理的民营企业迈向现代企业制度的新起点。

新希望农业股份有限公司总股本14002万股，其中社会公众股4000万股。“新希望”上市大半年来，各项工作运转正常，股价走势良好，说明公司受到股民的信任。通过召开股东大会和董事会，并接受有关机构及股民的检查和监督，刘永好深感民企上市后，不仅在资本营运和企业扩张发展方面产生了新的推动力，同时，在经营的规范化和创造良好业绩以回报投资人方面，也面临着更高的要求。

“新希望”上市不仅募集了相当的发展资金，无形资产也得到了大幅提升，但这些看得见摸得着的实惠并没有遮住他们的双眼。他们清醒地认识到，公司一经上市，自己的许多观念、认识和行为准则都必须随之发生变化，而这些变化带给公司的益处是显而易见的，虽然这些益处也伴随着必须面对的挑战和不可回避的矛盾。现在，他们必须更多地考虑股民的利益，虽然新希望集团持有新希望农业股份公司57.15%的股份，然而，他们的心态却必须同仅持有100股公司股票的股民一个样，用同样的心情去关注股价的涨跌和企业的兴衰。在投资决策上，他们必须做到更为科学和慎密。当私企业主时，基本上按这样的模式来决策，即听多数人的意见，与少数人商量，最后一个人拍板。现在除公司投资发展部要做大量前期论证考察外，在董事会上，还必须充分听取并征求其他董事的意见，重大问题还必须得到股东大会的认可。这是他们不能不遵循的规范，也是股份制公司投资人对经营者的约束。认识到并自觉地遵循这些规则，将使他们的企业避免或减少失误，实现扎实、稳健地发展。

经营理念

改革开放以来，私营企业在发展中遇到了很多的阻力。很多知名的私营企业均遭到了较大的挫折，希望集团之所以能够在急流中前进，企业的经营理念发挥了较大的作用。按希望集团总裁刘永行所说的那样，希望集团无时不在实践自己的经营理念：注重商誉，稳健发展。1991年希望集团在天津饲料厂门口立了一块牌子，上面说明：原料商供货毕拿款，我方迟付一天支付千分之一的银行罚款。直到现在，希望集团一直按照自己的承诺办事，毫无例外。这块牌子自今仍挂在原处。正是因为企业在平时注重企业的商誉，公司得到了合作伙伴的信任。在那时企业每天需要100多万元的原料，但企业并没有采购员，企业只凭一个电话就能够得到货源，由此可见企业在当时确有很高的商誉。

另外，希望集团还坚持稳健发展的原则。按刘永好的话说：无论是当年用1000元钱办养殖厂，还是后来养殖的第一只鹌鹑，生产的第一公斤饲料，他们都历尽艰辛，脚踏实地。即使是事业作大后兄弟分家，也是力求稳定，一步一个脚印。对于别人的高速发展，一夜暴富，他们从不羡慕；对多数企业家言必多元化、知识经济，他们始终有清醒的头脑。表现在经营上，则是对投资建厂的审慎和对主业的重视。现在三弟刘永美组建了华西饲料集团；四弟刘永好的“新希望集团”有四个公司已经上市；这块更是以饲料为主，60多个工厂中有62个是饲料厂。当然，在主业稳健的基础上，我们也有一些对外投资，比如民生银行就有他们大约15%的投资。我们企业之所以没有大的失误，从很大程度上归功于稳健经营，始终认为—稳健就是发展。

“回报社会”是希望集团的又一个核心的经营理念。希望集团在发展的同时，刘永好树立了一个正确的观念──作为一个总经理、一个总裁、一个老总，要身正、要学习、要有较高的眼界、要对社会有责任感。一个对社会没有责任感的企业领导，你的员工也不会对你有责任感，你的事是做不大的（或许短期能够做到一定规模），这是一定的。94年国家颁布了“八七扶贫攻坚计划”，提出了要用7年的时间解决8000万人的温饱问题，他作为中国民营企业家的一员，作为先富起来的一员，为此做出了较大的贡献。刘永好在北京联合10位民营企业家倡导发起了扶贫的光彩事业，这件事得到了社会各方面和各级政府的认同，从江总书记到政治局常委的其他领导同志，都给予了肯定和支持，江总书记还亲笔题词。到目前为止，受到刘永好光彩扶贫事业影响和受益的贫困地区的农民朋友已经超过了20万人；已经有几

千位民营企业家参与了这项活动，总投资已经超过了40多亿元；刘永好的新希望也投资了2亿多，建立了14个光彩事业扶贫工厂。收获是巨大的。农民朋友讲：刘永好拿了2亿多搞光彩事业，不会生产假饲料来害他们。结果使得他们的形象非常好，到处都欢迎他们。有人讲“滴水之恩，涌泉相报”，刘永好得到了巨大的回报。当然，当初刘永好并没有想到要这样的回报。他在各地的工厂也受到了当地政府的保护、支持和肯定，受到了农民朋友的信任。农民朋友积极购买他他们的产品，实际上是使新希望的无形资产得到了极大的体现。[试析] a)你对希望集团放弃会下金蛋的鹌鹑改为发展饲料一事如何看?其决策意义如何? b)作为中国早期创立的一个私营企业，希望集团为什么能够在其他同时代创立的私营企业纷纷凋零的时候却取得了长足的发展，促使他成功的因素有那些？ c)希望集团的三次调整对企业将来的发展有何影响？

d)希望集团九十年代的兼并从发展战略上如何理解?你认为其是否成功?为什么? e)在企业处于发展期，正需要大量资金的时候，为什么希望集团要把有限的资金分一部分出来用于发展“光彩事业”扶贫计划？实行“光彩事业”扶贫计划给企业将来的发展带来了什么样的好处？

f)如果你是刘永好,在加入WTO以后,希望集团的发展战略如何制定?

案例

十一、海尔洗衣机“无所不洗” 创立于1984年的海尔集团，经过19年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。2003年12月，全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM中国有限公司之后，排名第二位。冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一，海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。

1996年，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（南方又称红薯），泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。更深一步的调查发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。1997年海尔为该洗衣机立项，成立以工程师李崇正为组长的4人课题组，1998年4月投入批量生产。洗衣机型号为XPB40-DS，不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，价格仅为848元。首次生产了1万台投放农村，立刻被一抢而空。

一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把促销员从商场里撤回去了。张瑞敏纳闷儿：难道天气越热，出汗越多，老百姓越不洗衣裳？调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机——小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。该产品在上海热销之后，很快又风靡全国。在不到两年的时间里，海尔的小小神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”

在西藏，海尔洗衣机甚至可以合格地打酥油。2000年7月，海尔集团研制开发的一种既可洗衣又可打酥油的高原型“小小神童”洗衣机在西藏市场一上市，便受到消费者欢迎，从而开辟出自己独有的市场。这种洗衣机3个小时打制的酥油，相当于一名藏族妇女三天的工作量。藏族同胞购买这种洗衣机后，从此可以告别手工打酥油的繁重家务劳动。

在2002年举办的第一届合肥“龙虾节”上，海尔推出的一款“洗虾机”引发了难得一见的抢购热潮，上百台“洗虾机”不到一天就被当地消费者抢购一空，更有许多龙虾店经营者纷纷交定金预约购买。这款海尔“洗虾机”因其巨大的市场潜力被安徽卫视评为“市场前景奖”。5月的安徽，是当地特产龙虾上市的季节，龙虾是许多消费者喜爱的美味。每到这个季节，各龙虾店大小排挡生意异常火爆，仅合肥大小龙虾店就有上千家，每天要消费龙虾近5万斤。但龙虾好吃清洗难的问题一直困绕着当地龙虾店的经营者。因为龙虾生长在泥湾里，捕捞时浑身是泥，清洗异常麻烦，一般的龙虾店一天要用2-3人专门手工刷洗龙虾，但常常一天洗的虾，不及几个小时卖的多，并且，人工洗刷费时又费力，还增加了人工成本。针对这一潜在的市场需求，海尔洗衣机事业部利用自己拥有的“大地瓜洗衣机”技术，迅速推出了一款采用全塑一体桶、宽电压设计的可以洗龙虾的“洗虾机”，不但省时省力、洗涤效果非常好，而且价格定位也较合理，极大地满足了当地消费者的需求。过去洗2公斤龙虾一个人需要10-15分钟，现在用“龙虾机”只需三分钟就可以搞掂。

“听说你们的洗衣机能为牧民打酥油，还给合肥的饭店洗过龙虾，真是神了！能洗荞麦皮吗？”2003年的一天，一个来自北方某枕头厂的电话打进了海尔总部。海尔洗衣机公司在接到用户需求后，仅用了24小时，就在已有的洗衣机模块技术上，创新地推出了一款可洗荞麦皮枕头的洗衣机，受到用户的极力称赞，更成为继海尔洗地瓜机、打酥油机、洗龙虾机之后，在满足市场个性化需求上的又一经典之作。明代医学家李时珍在《本草纲目》中有一则“明目枕”的记载：“荞麦皮、绿豆皮„„菊花同作枕，至老明目。”在我国，人们历来把荞麦皮枕芯视为枕中上品。荞麦皮属生谷类，具有油性，而且硬度较高，如果不常洗或者晒不干又容易滋生细菌，但荞麦皮的清洗与干燥特别费劲，因为“荞麦皮”自身体积微小，重量极轻，很难晾晒，如果在户外晾晒更容易被风刮走。“荞麦皮”的清洗和晾晒问题就成了“荞麦皮”枕头厂家及消费者的一大难题。海尔开发的这款既可以家庭洗衣，又可以用来洗荞麦皮枕头的“爽神童”洗衣机，除了洗涤、脱水等基本功能外，还独有高效的PTC转动烘干、自然风晾干两种干燥技术，同时专门设计了荞麦皮包装洗涤袋，加上海尔独有的“抗菌”技术，非常圆满地解决了荞麦皮枕头的清洗、干燥难题。

专家指出，目前洗衣机市场已进入更新换代、需求快速增长期。始终靠技术创新领先市场的海尔，通过多年以来的技术储备和市场优势的积累，在快速启动的洗衣机市场上占尽先机。世界第四种洗衣机——海尔“双动力”是海尔根据用户需求，为解决用户对波轮式、滚筒式、搅拌式洗衣机的抱怨而创新推出的一款全新的洗衣机，由于集合了洗得净、磨损低、不缠绕、15分钟洗好大件衣物、“省水省时各一半”等优点于一身，迎合了人们新的洗衣需求，产品上市一个月就创造了国内高端洗衣机销量、零售额第一名的非常业绩，成为国内市场上升最快的洗衣机新品，在日前刚刚结束的第95届法国列宾国际发明展览会上一举夺得了世界家电行业唯一发明金奖。

赛诺市场研究公司2004年4月份统计数据显示，海尔洗衣机市场份额继续高居全国第一，尤其在我国华北、东北、华东、西北、中南、西南6大地区市场上分别稳居第一，且与竞争对手的距离进一步拉大。在西北地区，海尔洗衣机的市场份额已接近40%，超出第二名近3倍；在其他5大地区，海尔洗衣机的市场份额也都有明显上升，均超出了第二名近两倍。[试析] 1．从本案例可以窥视到的海尔营销哲学内涵包括哪些重要内容？ 2．张瑞敏说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”请谈谈你对这句话的理解。3．有人认为海尔是一个“机会主义者”，你对此有何评论？ [营销理论应用训练题] 熟练掌握本章理论，注意观察周围的生活，就自己所熟悉的企业，或者通过报纸、杂志了解的某个企业，分析其营销指导思想属于哪一种，并预测一下该企业在这种观念的指导下其发展前景如何？

第二章

企业战略计划和市场营销过程 案例

一、联想涉足互联网

2000年4月12日，在北京、上海、广州这三个中国最大的城市的街头同时出现了一个让人

感到莫名其妙的路牌广告。广告牌上除了“4月18日，谁让我心动？”这句广告词和“谢霆锋”三个字之外，没有其他任何文字或图片。路上的行人纷纷议论着，这到底是一则什么广告？6天以后，也就是4月18日，上述路牌广告全部换成了香港当红歌星谢霆锋张开双臂迎接“真情互动

FM365”的广告内容。6天的悬念终于揭晓，原来这是联想集团在发布自己的FM365.COM网站。联想这次精心策划的广告，效果十分显著。4月18日下午，FM365网站正式发布后，BBS上的帖子立即达到了18页之多，FM365的大名迅速地传遍了大江南北。虽然联想集团早在1999年7月21日就曾宣布进军互联网，但这次的FM365网站的发布无疑向世人实实在在地显示了其进军互联网的决心和实力。我国互联网发展状况

作为国内头号PC厂商的联想集团转向互联网并不令人感到惊奇，近几年来，全球互联网的发展越来越快，互联网的强大的经济潜力日益显露出来。从1996年到1999年，全球网络市场的销售额直线上升（如下图示），1999年全球网络服务市场实现总销售额30.7亿元，比1998年增长98％。截至1999年底，全球共有2.59亿人连入互联网，其中，美国的上网人数高达1.1亿，占全球上网人数的43％。随着网络的发展，以往只提供接入服务的互联网企业纷纷转向为企业提供一揽子服务，服务范围更加宽泛。我国互联网的发展也十分迅速，2000年1月，中国互联网络信息中心（CNNIC）发布了第四次《中国Internet发展状况统计报告》。截止到1999年12月31日，我国上网计算机数：350万台，其中专线上网计算机：41万台，拨号上网计算机：309万台。我国上网用户人数：890万，其中专线上网的用户人数约为109万，拨号上网的用户人数约为666万，同时使用专线与拨号的用户人数为115万。除计算机外同时使用其它设备（移动终端、信息家电）上网的用户人数为20万。CN下注册的域名48695个，puter），二是实用高效的因特网信息服务（Content），三是方便快捷的因特网连接方式（Connection）。简单易用的因特网操作工具，是指用天禧电脑就如同转收音机旋钮、按电视机遥控器一样简单。其目的主要是为了普通家庭用户上网。方便快捷的因特网连接方式，是指“天禧”因特网电脑通过内置因特网账号和独特的因特网键盘的一体设计实现了方便简单的“一键上网”功能，免去了从前用户购买因特网帐号和进行网络软件设置的繁琐。这意味着，用户只要购买了天禧电脑，就可以直接上网，无须再去找其他网络接入商。而实用高效的因特网信息服务，是指“天禧”因特网电脑无缝集成了“联想调频”网站（）的信息服务。天禧用户只要上网，第一站就是“联想调频”。该网站目前提供了因特网九大热门应用信息内容，包括新闻、教育、娱乐、生活、股市、购物六大信息频道和搜索、邮件、订阅。而且通过频道热键、鼠标和数字键的结合，天禧电脑使得因特网内容选择像电视调频一样简单。

在软件方面，联想对《幸福之家》的完善实现了向Internet的全面转型, 为用户提供融合了Internet功能的场景式功能操作环境,还将幸福之家的操作界面改为实时三维界面,增添了文字处理、手写输入系统等实用软件。同时,联想还在最新的浏览器软件,网上在线翻译系统以及电子邮件、电子白板、数据传输等网络工具推出了新产品,让用户充分享受因特网上新生活。

面向地方的市场推广和渠道建设也是配合Internet战略实施而展开的。联想于1999年6月在古都西安联想揭开了计划持续一年、面向全国300个地市以上城市的“龙腾世纪、联想Internet中国行”帷幕。龙腾活动在宣讲联想自己对Internet的思考的同时,更主要是将电脑和网络科普知识带给千千万万的普通百姓。

联想的服务同样围绕Internet不断创新。1999年7月30日,联想在全国范围内开通了国内目前最先进的一套备件运作系统——联想MIS备件管理系统。将技术服务本部各业务处的信息上网,在部门内部建立一个Internet业务网。MIS系统的开通,实现了联想内部与400家维修站之间备件物流、资金流和数据流的信息化管理和实时共享。同时,联想专门为维修工程师开设了维修工程师之家网站,通过它,技术工程师们可以针对维修中遇到的技术问题进行讨论,交流心得和经验;同时,联想本部的技术信息部门及时将最新的技术信息进行公布,为维修工程师们提供及时、先进的技术信息。建立网上自动应答系统。该网站设置了用户遇到的几乎所有的技术问题,并提供故障解决方案。用户只需对网站轻轻一点,就会很轻松的找到问题的答案。这套系统采取关键字查询、主机ID、分步导人三种方式进行用户寻求故障解决方

案就像在图书馆计算机系统内查找所需资料一样简单、快捷。

好的战略自然会产生好的结果，联想的“天禧”电脑自1999年11月24日问世以来，一个月内销售了10000多台，而且各地的中国电信接入方案已经全部开通。另据IDC统计，99Q3联想昭阳笔记本国内市场占有率达到17.5%，排名中国市场第二名。联想万全服务器将完成2.2万台,年增长率在80%左右;万全服务器中国市场份额为11%，排名中国市场第四，国产品牌的第一位。同时，1999年联想软件销售额达到7500万元，年增长率达到150%。联想的Internet战略获得了初步成功。然而联想并没因此而感到满足，联想的目标是既做互联网设备提供商（IEP），又做互联网接入服务商（ISP），还做互联网信息内容提供商（ICP）。然而要达到这一目标，联想的路还很长，怎样将三种不同的互联网业务成功的融合在一起？怎样适当的调整公司的组织结构，以适应新的互联网战略？这都将是联想集团目前所需要解决的问题。[试析] 1.你是否同意联想对互联网市场潜力和进入时机的分析？联想进入互联网面对的不利因素有哪些？

2.联想互联网的目标市场和业务发展战略的抉择是否明智？为什么？ 3.进入互联网领域，联想的组织结构应如何调整？ 4.如何看待网络产品起用歌星谢霆锋作为形象代表？

5.如果你是联想互联网的决策人，三项业务下一步将如何拓展？

案例

二、北京全聚德集团的发展战略

一炉百年的火，铸成了全聚德；天下第一楼，美名遍中国。始建于1864年的全聚德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。经过几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有60余家成员企业，年营业额5亿元，年接待顾客500余万人次，总资产6亿余元，无形资产7亿余元的中国最大的餐饮集团之一。

随着市场经济的建立，社会环境在变化、经济结构在变迁，人们的消费需求在改变。国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨大压力。对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的国有老字号企业，能否适应新时期的形势发展?能否跟上时代的步伐?能否经受住市场的考验?成为人们关注的焦点。在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名的餐饮业“八大楼”，有的己寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。老字号能否超越传统走向现代，不断创造辉煌的经营业绩?传统老字号能否与现代品牌接轨?昔日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉?如何生辉?这些都是极为具体而现实的课题。

一、全聚德发展简史

1864年(清同治三年)，北京前门肉市街上一家经营干鲜果品的“德聚全”商号因经营不善濒

于倒闭。以贩卖鸡鸭为生的精明的河北冀县商人杨全仁倾其所有，果断地盘下这家店铺，在风水先生的建议下，改名为“全聚德”，取聚拢德行之意，“全”字则与其名字暗合。他请来一位擅长书法的秀才镜子龙写下了遒劲有力的“全聚德”三个大字，制成全匾并悬于门楣。杨全仁看准了烤鸭的买卖，在经营初期，主营烤鸭和烤炉肉，兼做贩卖生鸡鸭生意。在杨全仁的精心经营下，访得曾在清宫御膳房当厨的师傅，专营挂炉烤鸭，使全聚德逐渐在京城崭露头角。

1901年(光绪二十七年)，全聚德在原地翻建成两层楼房，增添了各式炒菜，从此，全聚德由一个不甚完善的烤炉铺发展为以经营挂炉烤鸭为主的京城驰名餐馆。在讲究“买卖公平，童受无欺”商德的同时，全聚德几代人无不重视烤鸭质量，并以鸭为原料，不断创新菜式，形成了“全鸭菜”。至30年代后期，全聚德烤鸭质量被公认为京师第一，生意十分兴隆。后因战乱全聚德经营疲软。1952年6月1日，全聚德公私合营，公方注入资金16800元，使其元气得以恢复。

1949年后，全聚德得到了政府的关心与支持。国家领导人经常把全聚德作为重要的国宴场所，其规模一再扩大，经营日臻成熟，菜品也日趋完善，形成冷菜、烩菜、汤菜、面点等400余道以鸭为主、辅料的冷热菜肴，鸭舌、心、肝、胗、肠、脯、膀、掌等皆尽入菜，美味绝伦，在“全鸭菜”的基础上又演绎出了“全鸭席”。在中华餐饮大家庭中占有一席之地。人们由衷地称赞全聚德的精品烤鸭：“不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾”。为迎接市场的挑战，发展中国的民族品牌，1993年5月，经北京市委、市政府批准，成立了“中国北京全聚德烤鸭集团公司”(1998年改制为中国北京全聚德集团有限责任公司)，并在此基础上，集全国50余家联营企业组成了大型的餐饮服务集团一一中国北京全聚德集团。走上了集约化发展的道路。经评估，以1994年1月1日为基准日，“全聚德”牌号无形资产社会公允价值为2.6946亿元人民币。经第二次评估，以1998年12月31日为基准日的“全聚德”牌号的无形资产社会公允价值为7.0858亿元人民币，比1994年增长了2.63倍。1999年1月5日，经国家工商局商标局认定，全聚德荣获“中国驰名商标”称号，成为中国第一例、也是目前全国87件中国驰名商标中唯一一例服务类中国驰名商标。

二、机遇与挑战

面对21世纪，全聚德品牌的发展同中国整体餐饮业、乃至中国商业服务业一样，面临着严峻的挑战和良好的机遇。

挑战是：全球经济一体化进程加快，中国加入国际贸易组织后，洋餐饮将更加无障碍地长驱直入，对包括全聚德在内的餐饮业的生存与发展，造成更大压力；餐饮业持续发展，既使是仅指经营烤鸭类食品的餐饮业(单就北京市目前就有以“北京烤鸭”命名的烤鸭餐饮大小餐厅400多家，各餐厅、饭店兼营北京烤鸭这道菜更是数以十计)，竞争也是更加激烈；知识经济，信息产业的发展，要求全聚德集团所属的国内外直营、连锁企业，其生产制作、经营、管理和服务的文化、科技含量必须大幅度增加；随着人民生活质量的提高和生活方式的改变，广大宾客对全聚德餐饮的品味将提出更高要求；集团公司成立六年来，在品牌运作。规模经营和提高品牌的科技含量上，业绩卓著，但也存在“前三脚好踢，持续发展不易”的难度。机遇是：中国国有企业改革已取得突破性进展，国有企业改革的推进，现代企业制度的确立，企业经营机制的完善，会给全聚德品牌的经营创造良好的内外环境；中国经济和国际接轨，知识经济和信息网络的发展，“科教兴国”方针的落实，使全聚德更便于学习和引进发达国家发展餐饮业的先进经营、管理、服务、生产的理论、方法和经验；

国际交往更加频繁，国内外旅游业进一步发展，全聚德潜在顾客群体将会不断扩大；随着市场经济的发展和人们消费水平的提高，名牌效应日益明显，使用名牌享受名牌将逐步成为一种社会时尚，久负盛名的全聚德将进一步得到社会与消费者的推崇与青睐；集团经过调研，借助外脑进行分析，对全聚德产业发展战略有了理性认识，通过实践积累了规模发展的经验，同时不断引进与培

养人才，使品牌发展有了一定人力资源保证；集团成立六年来积蓄了一定经济实力，特别是股份公司建立，股票上市融资，将为全聚德品牌发展奠定必要的经济基础；全聚德全体员工对“全聚德”具有深厚的感情，对弘扬品牌、发展品牌具有崇高的历史责任感和社会责任感，具有为全聚德这一金字招牌做奉献的思想基础。

三、企业发展战略的界定与选择 面对新时期的机遇与挑战，确定进一步的发展目标，是全聚德必须认真思考和冷静对待的战略问题。为此，集团决策层进行了反复的讨论，并于1998、1999年分别邀请了中国人民大学、首都经济贸易大学、北京工业大学、北京工商大学、北京财贸管理干部学院等30多位专家学者对全聚德集团的整体经营状况进行调研、咨询和诊断，对全聚德的未来发展进行系统的研究和论证。

首先，专家学者对全聚德品牌给予了充分的肯定和评价，大家一致认为，以全聚德品牌烤鸭为代表的全聚德品牌，独具个性特征，具体表现在：

1)历史悠久：全聚德品牌有着1935年的形成发展历史，积淀了深厚的文化底蕴，这是中国餐饮业多数品牌及“洋快餐”所无法比拟的。

2)特色鲜明：全聚德品牌具有中国特色、京味儿特色。其烤鸭

和餐饮的烹制技艺与色、香、味、形，其经营、管理、服务、生产的理念、理论、方法、技能、工艺独具特色，不可替代。

3)雅俗共赏：全聚德品牌餐饮既有能满足贵宾高消费、高品味需要的精品，又有大众菜肴和食品，上至国家首脑、社会名流，下至平民百姓一致推崇，这是其它品牌难以做到的。4)驰名中外：全聚德品牌在国内外享有很高的美誉度，1998年更被国家工商局正式认定为服务业第一家“全国驰名商标”。其品牌中所蕴含的巨大无形资产，为一般品牌所不具备。5)事业领域宽广：全聚德品牌的主体属商业服务业，但就其品牌延伸所涉及的食品加工业以及连带发展的食品科研、养殖、种植业等，使得全聚德品牌事业跨越多行，形成科工贸一体化。对经营这一品牌的综合要求之高，也为一般品牌所少有。

6)受到法律保护：全聚德品牌已经在国内外进行了商标注册，并以“中国驰名商标”的身份，享有更大范围的知识产权法律保护，使得这一品牌具有不可仿冒、不可侵犯性。7)根据对全聚德品牌内涵结构及其特征的认识，专家认为：全聚德集团发展的战略目标应该是：以全聚德烤鸭为龙头、以精品餐饮为基业，通过有效的资本运营，积极审慎地向相关产业领域延伸，创造具有中国文化底蕴、实力雄厚、品质超凡、市场表现卓越、享誉全球的餐饮业世界级名牌。为了实现上述目标，部分专家认为全聚德品牌的主要物质载体是全聚德烤鸭正餐，充分挖掘它的特色和优势，强化社会认知度，继续发展正餐全聚德烤鸭店，在北京、全国以至国际上仍有较大的发展空间和市场潜力。全聚德独有的个性和魅力，是“顺峰”、“烧鹅仔”等后起之秀所不及的。但是，单一的全聚德烤鸭正餐，对于一个追求世界级名牌的企业来讲，其事业领域显得过于窄小，因此必须谋求品牌的合理延伸。即全聚德应该选择全面的事业发展战略一一“正餐精品战略”、“快餐战略”和“食品加工业战略”。在三人事业发展战略中，“正餐精品战略”是全聚德集团产业发展战略的中心环节，采取各种必要对策，使全聚德烤鸭能在北京烤鸭中独树一帜，形成产业优势、经营服务特色和文化壁垒是全聚德人面临的最紧迫的任务。实施“快餐战略”是全聚德扩大产业规模和市场占有率的必由之路，具有可能性和广阔的市场前景。在研究出符合工薪阶层消费者需求的品种、价格、营销方式、就餐环境的同时，保持全聚德烤鸭及相关食品的独特口味和磁力，开解决了标准化产品、工厂化生产、连锁化经营、个性化服务等技术、管理难题时，快餐有可能成为全聚德未来的主导产业。“食品加工业战略”可以使集团的事业领域由单纯的餐饮业扩展到食品加工业。小包装熟食品可以直接进入家庭消费，中国有12亿人口，家庭熟食品是一个巨大的市场。全聚德激活食品

加工业，只要市场营销到位，会给老字号带来新的经济增长点。三大产业发展战略相互补充、相互渗透，将共同推动全聚德品牌的升华。三大产业发展战略可具体图2-1。

图1-1 全局的三大产业发展战略图

三大发展战略的思路一出台，各路专家便一致认同了“精品正餐战略”和“食品加工战略”，但对于“快速发展战略”却意见不一，并且争论异常激烈。主张实施这一战略的专家的主要观点是：

（一）快餐业的发展是一种世界性的潮流。

（二）国有750亿的快餐大市场。来自国内贸易局的一份报告表明，1999年中国快餐业发展迅猛，营业额近750亿元，较上年增长20%以上。自从快餐业在1994年被列入国家“八五”计划，一项新兴产业在中国已然形成。经过多年的发展，中国快餐市场已颇具规模。其从业人员及营业收入都是逐年递增的态势。来自国内贸易局的统计资料表明，整个90年代，在国民生产总值(GNP)同比增长7.8%的背景下，中国快餐业以20％的年递增率迅猛增长。快餐业已成为中国商品市场及劳动市场上最大也是最具吸引力的利润单元。

（三）开发快餐经营，可以迅速扩大市场份额。全聚德精品烤鸭的价位(每只烤鸭168元)，在一定程度上限制了顾客群。遍布京城的“北京烤鸭”(每只38—48元)每天有着巨大的消费数量。

（四）目前中式快餐发展竞争不过西式快餐，主要是没有形成品牌优势，如像麦当劳、肯德鸡。而在这方面，全聚德独特的品牌优势将是巨大的和得天独厚的，不充分利用这一优势，是对全聚德资源的一种浪费。

（五）制约中式快餐发展的一个重要原因在于资金力量，现存的中式快餐往往资金薄弱。目前中式快餐业多属个体、私营或合作企业，资金力量薄弱，一般能发展到2—3个连锁店已是不错，而艰难发展为在全国、乃至全世界的知名集团和企业公司。依据全聚德集团的经营

和资金实力，在这方面进行投入，相信可以取得成功。

（六）标准化生产是快餐业发展的又一重要要求，而全聚德集团在过去若干年的努力下, 已经初步形成了作业程序的专业化和标准化，这在全国都是比较有名的，已经开业的40多家连锁店就是一个良好的证明。如果进一步发展全聚德的快餐业，更会进一步促进全聚德集团专业化、标准化程度的提高。

（七）中式快餐在中国拥有广阔的天地。因为它是土生土长的产物，对当地人具有很强的亲和力。一份调查表明，66%的中学生喜欢吃西式快餐，但他们的父辈，65%的成年人却偏爱中式快餐。由于父辈的影响，中式快餐是有可能争取到年轻消费者群的。

（八）目前中式快餐品种多以米饭、面条、饺子、包子等传统品种为主，适时地推出烤鸭快餐，不仅丰富了中式快餐的品种，也将会对中式快餐的发展提供一种新型思路。而且，在今后的操作过程中，也可考虑将中式快餐的传统品种与烤鸭快餐品种结合在一起经营，充分发挥中式快餐的优势。

对此，另一部分专家则提出了针锋相对的意见。他们认为：

（一）品牌延伸既是机遇，也是陷阱，多元化既带来机会，更带来风险。从目前全聚德所处的内外条件分析，倾力发展全聚德正餐精品为其当务之急，重申之重。全聚德有百余年的历史，在今天人们对全聚德产品的品质正处于逐步认知与接受的关键时刻，如果仅为占据一定的市场份额而盲目走发展快餐之路，极有可能对全聚德的精品烤鸭产品形象形成直接的损害与威胁，实为丢西瓜而捡芝麻之举。

（二）烤鸭历来是阳春白雪之品，绝非一日三餐之食。吃烤鸭实则是吃中餐文化。全聚德集团近年来努力实践的精品之路，目的即是要在市场上寻求一种独特的定位。一味强调发展快餐，从大的方面讲对于保留和弘扬中国传统饮食文化不利，具体来讲，也极有可能使全聚德的品牌不伦不类，形象模糊。

（三）由自身的某些具体特征所决定，中餐快餐的普及和流行确实存在诸如观念、食用方式、食用习惯等多方面困难，在北京此方面的失败先例也已为数不少，一旦全聚德走发展快餐之路失败，财务损失之外，更大的损失将是品牌声誉。

（四）发展快餐，连锁经营，对企业形象及CI要有较高的要求，而且，连锁的前提是统一和规范，在此方面，全聚德尽管已经有了一定的经验积累，但距准备充分尚有相当的距离，因此切不可盲目行事。

在充分地听取了各派专家意见的基础上，全聚德企业集团的决策层经过反复研讨、分析与调查，决定综合两派专家的意见，采取下述行动：

一、巩固发展“精品正餐战略”。集团下力度进一步在产品质量、服务质量、营销质量等方面做出努力，在全体员工之中牢固树立“精品”意识，从“弘扬中国传统饮食文化、促进全聚德发展”的战略高度认识“精品战略”的意义。

二、发展食品加工业，走集约化、规模化之路。具体为采用“一体化”发展战略，分别建立生鸭养植基地、大葱养植基地，建立食品加工企业。

三、在北京以试验性质开办、一家快餐店用以投石问路。具体做法如下：(一)由集团出资，统一选派人员对该快餐店进行经营。

(二)以低调方式开业、运营。即不做广告，不做大规模宣传，但确保产品质量。用以检验该快餐产品本身对顾客的吸引力大小。

(三)为避免快餐形象对正餐精品形象的影响，快餐品牌的选择采取品牌战略中的“副品牌策略”。取名“阿德鸭”并专门定制品牌形象，陈设于店堂入口处。(四)店铺地址选在居民区。(五)快餐形式为“一人份套餐”，包括：烤鸭、饼、葱、酱、鸭架汤等。保证数量与质量。定价为每份14.5元人民币。

(六)店堂形象由专业公司统一制作，CIS总体与集团本部保持一致。关于北京全聚得集团公司案例使用说明 [试析] 1.该公司在制定“全聚得”发展战略时，是否充分认识和考虑了与公司战略相关的那些最重要的环境因素?你怎样看? 2.这几年我国快餐市场高速成长，中国餐饮企业在快餐市场上能否有所作为，打破“洋快餐一统天下”的局面?你怎样认识和评价“全聚德”实验性实施的快餐战略?如果该战略不很成功，是什么原因?你能提出一个新的快餐战略设想吗? 3.对“全聚德”食品加工战略的发展前景做出分析与评价?评价正餐战略在公司整体战略中的地位和作用? 4.请你通过其他的途径了解有关“全聚德”集团更为广泛的信息，并讨论“全聚德”的企业文化和品牌对所实施战略的作用和贡献?

案例

三、困境中的欧洲迪斯尼

一、导 言

1993年新年前夜，沃特•迪斯尼公司的主席迈克尔•艾斯纳(Michael Eisner)却仍在洛杉矶的办公室中，焦虑地等待着世界上最有权威的战略管理和咨询公司的顾问们的到来，欧洲迪斯尼已是岌岌可危，希望这些来自纽约和巴黎的财务、营销及战略专家能够力挽狂澜。艾斯纳在迪斯尼公司任职的十年中，迪斯尼的年收入已由1984年的10亿美元，上升到1993年的85亿美元，可谓成绩斐然。迪斯尼前任总裁就曾说过：“自从他们(艾斯纳)来了，从没走错一步，犯过一个错误，从未失败过。从而很容易让人以为他所做的任何事情都是完美的。”对于自己的成绩，艾斯纳尤以东京迪斯尼的成功深感自豪。这个迪斯尼乐园仅在93年一年中，接待游客量的数目就超过了同期加里佛尼亚和佛罗里达两个公园的游客量总和。美国和日本迪斯尼的良好业绩，使艾斯纳决心进军欧洲市场。经过一番仔细地研究和准备后，巴黎城外的欧洲迪斯尼诞生了。然而，这座耗资28亿美元的乐园经营状况却呈下滑趋势(如表2-1，表2-2所示)法国新闻杂志周刊(Le Poirt)指出，如果欧洲迪斯尼不能在三月三十一日前与其银行达成援助计划，欧洲迪斯尼有可能会被迫停止营业。对此，虽然克斯纳一再解释这一切都是由于各种外部因素所致，如严重的欧洲经济衰退、高利率及法朗坚挺，然而，这是欧洲迪斯尼经营失败的根本所在吗? 表2-1 1992-1993 六个月截止到九月三十日

1993 1992 收入(法朗)18亿 31亿 利润(亏损)－11亿 －7亿

表2-2 游客人数

截止到四月（开始于91年4月）

1993 1992 游客人数 950万 1050万

二、项目评论／最初计划

艾斯纳走到书架前，取下有关欧洲迪斯尼建立的资料文件。

（一）地理位置的选择

巴黎作为欧洲最大的旅游景点，以其巨大的潜在人口优势从二百多个被选城市中脱颖而出。

（二）风俗习惯的调研

美国人平均有两至三个星期的假期，欧洲人则与之不同。例如，法国和德国人的假期一般为五个星期，较长的假期使得人们有可能有更多地时间在欧洲迪斯尼渡过。

（三）便利的铁路设施

法国政府正投资上百亿美元进行铁路以及其它设施的改进，这样游客就可以更为便捷地到达城郊的迪斯尼乐园。例如，93年Channel Tunnel铁路的开通大大缩减了从伦敦到巴黎的行程。现在全程仅需三小时十分钟。

（四）气候因素

考虑到法国的气候特征，欧洲迪斯尼的等车站均设有遮檐，以保护游客不受风吹雨淋。

（五）战略效仿

为增强欧洲迪斯尼的吸引力，园内建筑具有一定欧洲特色。如Discovcylard是以法国人朱尔斯•费纳(Jules Verne)的科幻小说为基础而设立的；360度大屏幕放映有关欧洲历史的影片；整个公园内使用两种官方语言，英语和法语，还有会使用多种语言的工作人员可随时帮助来自荷兰、德国、意大利及西班牙的游客。然而，从整体战略上讲，欧洲迪斯尼是仿效美国迪斯尼的。就连欧洲迪斯尼主席都觉得“把米老鼠弄成变性杂种，这种半法国半美国的风格真是愚蠢之极!”

此外，美国迪斯尼的许多作法，如乐园内不提供酒及酒精饮料等都完全照搬了欧洲迪斯尼。

（六）财务计划

迪斯尼通过所设立的财务公司拥有欧洲迪斯尼的所有权，经营权由欧洲迪斯尼自己享有。迪斯尼拥有财务公司17％的股权，主要用于弥补税收损失及以低利率借入资金；拥有欧洲迪斯尼49％的资产，收取管理费用及特许权经营费用。其余的股权则向公众筹集。

欧洲迪斯尼乐园是迪斯尼在欧洲进行一系列房地产开发计划的开端，原计提供5200间旅馆客房，超过了整个戛纳市供房总量。客房数量预期在第二阶段计划执行后可以增加三倍。同时，下—阶段的计划包括投资大型写字楼、购物电、高尔夫球场、公寓及度假住房。整个财务计划成功的关键是欧洲迪斯尼将车控制建筑设计，亲自负责每个建筑的建设，最后以高额利润卖出竣工建筑。

三、日本的经验

艾斯纳转从书架上取下有关评价东京迪斯尼成功之道的资料文件，希望能从中找出与欧洲迪斯尼的相同之处。

东京迪斯尼乐园座落在距东京市十英里的郊区，十一年的经营，吸引了众多游客。仅93年，亚洲游客就高达160万。国内设施布局与美国迪斯尼几乎一模一样，到处充斥着英文标志，美国星条旗。日文标志，日本国旗则是凤毛麟角。其中，东京大学马萨卡•诺托基(Masako Notiji）教授的研究报告引起了艾斯纳的注意。他在报告中写道：“日本人去东京迪斯尼是为了圆他们的美国梦，而不是日本梦。东京迪斯尼成功地体现了一个没有威胁，富于幻想的日本化的美国，而这正是日本人想要的!”。

报告还指出，东京迪斯是在1983年开放的，那时的日本正处于经济腾飞时期。美国则是日本人心目中富裕社会的典范。而且，随着日本经济的发展，日本人开始关注世界文化，东京迪斯尼则成为许多人进入世界文化的象征。在谈及东京迪斯尼与欧洲迪斯尼的区别时，诺托基指出“由于迪斯尼人物在日本人心中仅是个模糊的影子，因而东京迪斯尼对他们来讲，是个充满新奇的世界。然而，欧洲人拥有自己真正的城堡，许多迪斯尼人物也出自欧洲寓言，欧洲迪斯尼在他们看来则过于虚假。” 正当艾斯纳陷入沉思时，秘书走进来告诉他顾问小组已到达。于是，艾斯的，快步赶往会议室，开始了新的讨论。

四、欧洲迪斯尼的问题

四月初，顾问小组带着他们的研究结果回到艾斯纳的办公室。对于欧洲迪斯尼的问题，他们

提出了六个关键要点：管理自大、文化差异、环境和地方因素、法国劳动力问题、财务和最初业务计划、美国迪斯尼的竞争。他们认为，尽管这些要点不是可以全部修正的，但深刻理解欧洲迪斯尼的失败原因，有助于管理人员保持清醒的头脑，不致于在以后的经营中重蹈复辙。

（一）管理自大

“BigMais，Coke及好莱坞在欧洲的成功，使迪斯尼决心建立欧洲迪斯尼，他们认为欧洲公众对美国进口产品的需求是没有限制的。”然而，它却忽略了事实上“法人国排斥美国文化。” “封闭的乐园使法国人不能留下自己的印迹。而迪斯尼正以一种轻弃、不敏感，难以令人忍受的管理风格‘出口’美国的管理体制、经验及价值。美国人真是很有野心，并且认为：因为他们是迪斯尼，就一定会成功，好象他们过去—贯如此似的。在这种前提下，欧洲迪斯尼很快以“Cutual Chernoby！”闻名，并引起了法国人的敌视。美国管理层傲慢的管理作风与方式使员工士气低落，也是造成了游客减少的原因之一。

报告还进一步指出，美国管理的傲慢甚至造成了管理队伍中美、法人士敌对情绪的滋生。美国管理人员罗伯特•菲茨帕里特(Robert Fitzpatrick)由于与一名法国姑娘结婚，最后竟然因此而丧失了美、法双方的信任。

（二）文化差异和营销问题

顾问团队中的营销战略专家提出了欧洲迪斯尼与美国迪斯尼在文化及营销方面存在的差异： 1．平均逗留时间的差异

欧洲人在欧洲迪斯尼的平均逗留时间为两个白天加一个晚上。他们往往第一天早上到，第二天早上结帐。而美国游客的平均逗留时间为四天。这一差异主要是由于停车场的数量造成的。与美国的多个停车场相比，欧洲迪斯尼只有一个停车场，再加上高昂的停车费，使得欧洲游客来也匆匆，去出匆匆。2．高度季节性的游客

欧洲迪斯尼的游客呈现典型的季节性，夏天小孩子放假时是高峰期，没有假日时则是低谷。与美国人不同，他们喜欢较长的假期，不愿意总是带孩子出去度假，而美国人外出度假的频率要比欧洲人高得多。3．国内食品饮食不尽人意

欧洲迪斯尼的食品收入与其它公园相比水平很低。这主要是由于两个错误假设造成的： ①认为欧洲人一般不吃早餐

②完全效仿美国迪斯尼，乐园内不提供酒类及酒精类饮料 事实上，大部分欧洲人寻求合理丰盛的早餐，较少的餐厅及昂贵的快餐食品限制了这部分需求。此外，与美国不同的是，酒在欧洲被认为是日常生活进餐的必须部分，园内餐馆不提供酒类饮料，无疑不符欧洲人的生活习惯。4．纪念品价格低

欧洲迪斯尼乐园的纪念品销售收入大大低于美国的两个和东京迪斯尼乐园，尤其是乐京迪斯尼乐园。最主要的原因是欧洲人对购买纪念的毫无兴趣，而不象日本人热衷于购买纪念品作为礼物赠给亲朋好友。5．交通运输设施不足。

欧洲迪斯尼的交通设施由于初期大大低估了学校、团体的集体旅游而明显不足。

（三）环境及定位

环境方面的专家就欧洲迪斯尼存在的问题提出两点看法： ①迪斯尼选择设在北欧中部，这一地区一年中仅有六个月适合户外活动。欧洲迪斯尼为此建设了大量房间，并为了吸引游客在淡季大打折扣，然而这从另一个侧面反映出定位的错误。而且，在淡季为增加游客量，究竟是采取价格变动，还是运用其它的营销促销工具还有待研

究。

②错误的地理位置选择。欧洲迪斯尼建在巴黎西郊，虽然现在大部分的巴黎游客居住在城西，但长期来看，人口增长将集中在巴黎东部。虽然最初研究项目时，法国一方曾提出这一问题，但美方人员的盲目自信，视为耳旁风，造成了今天难以改变的局面。

（四）法国劳动力问题 法国劳动力经济学家指出，对法国有关劳动力法律的无知是造成欧洲迪斯尼劳动力成本大大高于美国迪斯尼的主要原因。在美国，针对迪斯尼的季节性，管理人员采用星期工作制及工作制来安排员工。这样即保证人员配套的高度灵活性，以满足高峰时期游客的需求，又具有相当的经济性。然而，法国有关的法律对此却缺乏灵活性的规定。对这一法律方面差异的忽视造成了欧洲迪斯尼过高的劳动力成本。

（五）财务和最初业务计划

财务专家提出的报告主要包括以下几个问题： ①最初的财务计划方案过于乐观和复杂。这一计划主要依赖于迪斯尼周围的写字楼和旅馆而不是乐园自身来获利，因而整个财务计划不容许有任何失误。此外，园内建筑方面的超额支出进一步加大了成本，愈加难以取得预期的回报。②最初计划认为财务风险低，并计划于二十世纪八十年代中期进行实施。考虑到那时的美国市场融资形势很是乐观。于是迪斯尼决定将大量的股份卖给个人投资者。③严重的欧洲经济衰退，法国房地产市场滑坡及欧洲货币对法朗的重估价，使得最初计划得以实施的基本条件全部丧失。

④严重的定价错误。随着各项成本的增加，为了完成预期的目标，欧洲迪斯尼盲目提价。法国迪斯尼乐园的门票为42.25美元，而美国、日本的迪斯尼日常费仅30美元；旅店定价很高，平均一间房间约需340美元，相当于巴黎高级旅店的消费水平；乐园内部，食品定价高居不下。

（六）来自美国迪斯尼乐园的竞争

法朗的坚挺，美元的虚弱，使得去美国，尤其是去佛罗里达旅行的费用对欧洲游客来说并不十分昂贵。奥兰多温暖的天气，明媚的阳光，正宗的美国迪斯尼无一不在吸引着欧洲的游客。结果美国迪斯尼乐园反倒成为欧洲迪斯尼乐园强有力的竞争对手。一大堆的问题摆在了艾斯纳的面前，该怎么办呢? [试析] 1.迪斯尼公司在整个欧洲迪斯尼计划中，犯了哪些错误? 2.你对解决欧洲迪斯尼的问题有何建议? 3.从欧洲迪斯尼的惨淡经营中，我们应吸取哪些教训?

案例

四、摩托罗拉在中国的战略模式:思考全球化、行动本土化

一、企业战略的重要性

在研究战略时，基本上以企业为核心，从自身能力或所在行业的特点、性质、发展状况以及所面临的政治、经济、技术等环境出发，来制订战略，并用以指导企业的运作和经营，其实质就是在已结构化的产业内，寻求企业的生存发展空间。迈克尔•波特提出的“竞争战略”（Competitive Strategy）理论的核心思想在于产业选择，目的是使企业避免选择无吸引力的产业，但波特的竞争战略理论中对产业的选择仍然是在已存在的产业的基础上。90年代以来，经济全球化的趋势、竞争的加剧、产业边界的融合与变动、技术变革的加速以及顾客需求的多样化，使得传统的战略理论面临着巨大挑战，环境的变化要求重新寻找企业战略研究的重心，寻求新的理论范式。美国学者哈默尔和普哈拉提出了创造未来产业、培养核心竞争力，或者改变现有产业结构、建立新的企业战略设计的思想。动态竞争已经成为企业参与市场竞争的主要特点，战略的制定与实施的界限越来越模糊，不仅仅企业的环境影响着企业战略，同时企业战略也深刻地影响着行业和竞争环境。这就需要企业对其竞争市场有整体的认识，对战略群体发展、演变有整体的把握，只有这样，才能更好挖掘市场机会，开拓企业战略生存空间。

战略主要包括：战略群、利益相关者、顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、社会价值和政府政策等。企业在战略演化的每一阶段，根据各阶段的主要任务的特征进行管理，最终达到在企业生态系统中取得恰当地位的目标。这是一个多要素、多侧面、多层次的错综复杂体。在这个多维网络结构中，企业的战略是系统的核心和主体，它总是主动或者被动地适应其所涉及的因素及环境，同时也在改变着这些要素。

战略的协调性包括三个层面：在产业中的战略协调；地域的战略协调；产业与地域的综合协调。企业制定战略时，不仅要考虑外部机会与威胁、内部优劣势，还要考虑战略实施后竞争对手的反应、可能产生的战略状态，同时还要考虑战略实施对产业和所在地区的影响、对市场结构的影响。以此确定战略实施的市场容量，企业可能占有的市场量以及具体的市场细分。战略的协调就是企业的战略市场与产业市场容量或者区域市场容量在质和量上的比例协调。战略的动态性是指一个企业的战略总是在变化的，关键是如何变。企业战略要与国家所制定的行业战略相配套，即要与国家的方针相适应。同时，世界经济一体化的趋势还要求战略具有全球性。企业只能“适者生存”，迅速调整战略适应环境的变化。

二、全球市场的背景

市场经济已成为全球经济的主流，经济一体化成为历史趋势，摩托罗拉顺应了这一历史趋势，并深刻的理解全球化对企业的发展所带来的机遇和挑战。随着经济全球化和全球市场逐步形成，企业竞争范围从一个国家或地区扩大到全球市场，取得竞争优势必须在全球范围取得优势。通过战略收购和合并成为跨国公司进入全球其它市场是扩大竞争优势的主要方式。

新技术革命导致产品和技术更新不断加快，任何一个企业都不可能单独长期垄断某种技术，必须寻找“可控制”的技术共享者；任何一个企业都不可能单独承担巨额研究开发成本和开发所有技术，必须寻找技术开发的分担者。战略收购和兼并是实现技术更新和转移的重要方式。

（一）国际通信市场分析 欧洲市场分析：全球移动市场的各大手机制造厂商绝大多数都来自于欧洲，诺基亚、爱立信、西门子等移动巨子几乎控制了全球绝大部分的手机市场，他们的迅速成长很大程度上得益于其强大的海外扩张能力和技术开发能力。这些移动巨头直接的市场激励作用，使欧洲的移动通信和互联网也获得了飞速的发展。北美市场：在互联网的应用和电子商务方面也一直走在世界前列，不过在移动通信这一领域，美国是明显落后的。复杂的技术标准和覆盖范围使得它的质量和服务水平都远远落后于欧洲

地区。

亚洲移动通信市场：是世界各大手机制造厂商的首选投资地区，尤其在目前全球经济增长放缓的情况下，亚洲市场的地位更加突出。

（二）跨国公司的战略调整与业务重组

90年代以来，知识密集型服务业呈现利润递增趋势，软件产品特别是系统产品利润越来越丰厚，竞争重点也因此从产品制造转向客户服务，从硬件产品转向软件产品和系统产品。随着欧、美、日国际运营市场竞争的加剧和业务量的逐渐饱和，寻找新的盈利区域来提高其市值是各跨国公司迫切需要解决的问题。此时，中国市场对它们具有重要的战略意义，但是受中国市场通信流量较小、盈利性较差、信产部管制政策等因素的制约，外资在中国将是一个逐渐渗透、逐级深化的过程，一个以最少的市场培育来获取最大的战略收益的过程。这其中，美国跨国公司的战略调整、业务重组和机构改革的原则是： 1.企业经营目标：首先为股东赢利，不断提高资产收益率。

2.企业战略调整：从制造业向服务业转变，从硬件产品向软件产品和解决方案转变。3.企业业务重组：突出核心业务，发展相关多元化业务。

4.企业机构改革：减少层级，精简人员，贴近客户，增加灵活性和适应性。

通过与中国贸易和技术合作，特别是在华大规模、系统化投资以及战略调整，跨国公司把中国逐步纳入其价值增值链或经营网络之中。中国改革开放以来，特别是1993年以来，世界著名跨国公司纷纷在中国展开了大规模、系统化的投资。目前，美国最大20家工业公司中的19家，日本最大20家工业公司中的19家，德国最大10家工业公司中的9家均已在华投资。自1994年下半年以来，它们纷纷在中国设立投资性控股公司，统一协调其在华投资企业，最终实现投资管理的系统化。

三、2001年全球手机市场

手机市场上排名第一的芬兰诺基亚公司2001年市场份额由2000年的30.6%提高到了35%，第四季度的市场份额由第三季度的33.4%提高到了36.9%。摩托罗拉公司仍然坐定第二把交椅，全年的市场份额由2000年的14.6%提高至14.8%。对市场份额排名第三、四、五的争夺则相对激烈。由于对高端市场和低端市场的同样重视，德国的西门子公司取代了瑞典的爱立信，坐上了第三把交椅。三星公司的市场份额受其不断推出高端产品的影响，增长幅度比较大，其第四季度的市场份额由2000年同期的5%提高至7.9%。但同时，尽管推出了业界第一款彩屏GSM手机，爱立信公司的市场份额仍然由2000年的10%下降为5.5%。如果算上它与索尼公司成立的合资手机公司，爱立信的市场份额仍然高达8.5%，足以坐上第三把交椅。摩托罗拉

摩托罗拉公司在中国的投资已达34亿美元，其中在天津的投资达到30亿美元，包括投资19亿美元在天津建成的中国最大的半导体芯片基地。天津已经成为摩托罗拉的一个制造中心，同时这些产品通过中国向世界出口，出口额已经达到500亿人民币。目前，摩托罗拉已经实现了289亿多人民币的利润。中国“入世”后，摩托罗拉将继续采取新技术，从纯粹的硬件制造到硬、软件的开发，将建立半导体及软件基地，强调发明性和技术、信息的提供和转变，同时筹建亚洲事务中心，保证摩托罗拉手机在中国投资的领先地位。西门子

比摩托罗拉晚些进入中国市场的西门子也开始了雄心勃勃的“坐三望二”计划。在过去两年中，西门子以其强大的技术支持，使其市场份额由4%增加到14%，手机销量从去年9月起，已占据中国市场第三的位置。西门子(中国)有限公司总裁兼首席执行官贝殷思先生表示，西门子一直以科技含量高的高端产品著称，他们将继续扩大手机市场的技术优势，用最先进的产品进军中国市场，努力实现在中国手机市场占第二位的目标。

诺基亚

诺基亚自五十年代起在中国就有业务，85年在北京设立办事处，向大庆油田交付了其第一个成套固定网络，其用户数量估计仍是目前中国企业中最大的。86年，诺基亚向中国提供了目前第一个模拟NMT450系统，包括终端。八十年代末，诺基亚在中国的业务主要是销售传输系统、光缆及电缆生产线。同时，诺基亚巩固了其作为中国油田领域最大的固定电信供应商的地位。诺基亚的第一批NMT移动网络电话也销往中国。89年成为第一个向中国提供模拟ETACS便携机的欧洲公司。诺基亚121和101E—TACS网的终端及232E-TACS终端在九十年代初期非常热门。在90年代初，向中国提供第一批GSM移动电话和GSM网络。诺基亚对中国市场的伙伴和客户的需求反应迅速，现在中国已成为诺基亚在世界上的第二大市场。爱立信

爱立信公司在世界3G、GPRS和GSM市场上稳居首位，分别占有全世界40%以上的WCDMA市场，50%的GPRS市场份额以及40%的GSM市场份额，为客户提供独一无二的端到端全面通信解决方案。作为一家在140多个国家开展业务的全球性公司，全球所有移动呼叫中的40%通过爱立信的移动系统接通。而爱立信的解决方案是在全球范围内对资源进行整合，推行全球供应链计划。

作为爱立信全球供应链中的一环，爱立信的中国本地化战略包含两个方面：一方面爱立信要扎根本地经济，建立本地供应链，以作为全球供应链的亚洲中心，为亚洲乃至全球的爱立信客户提供产品和服务。通过建立本地供应链，爱立信在过去的20年中获得了巨大的发展。今天，爱立信在中国已拥有近4500名员工，建立了26家办事处、10家合资公司和4家独资公司，2001年，爱立信在中国的产值达到了30亿美元，在中国的出口额也超过了10亿美元。

另一方面，爱立信积极投资发展本地业务、进行知识转让，真正与本地经济融为一体。爱立信在中国的研发工作蓬勃开展，在全球推广“爱立信移动世界”计划，在中国建立了业界独一无二的爱立信北京/成都/珠海移动多媒体开放实验室、深圳移动互联网应用开发中心和上海软件开发中心，为应用开发商免费提供硬件测试平台，推动中国移动互联网应用事业的发展。同时，设在北京的爱立信中国学院成立于1997年，作为亚洲的地区培训中心来培养本地人才，进行知识转让，并传授服务和管理等领域的知识。通过多年来实行本地化战略，爱立信已经培养了700多个本地合作伙伴，双方紧密合作，共同发展。

爱立信还相信，仅仅依靠本地化仍然是不够的。亚洲各国要根据自己独特的情况，发展自己的优势和特点，并且积极地进行区域内的合作，才能够获得整体的国际竞争力。爱立信本着“全球化就是进行区域和全球融合的趋势”这样的理念，将联合更多亚洲国家的力量，整合区域内各国的资源，为区域经济的发展做出贡献。在如此之短的时间里，众多的世界级著名跨国公司进入一个国家投资，在世界经济史上是史无前例的。这种状况必然导致极其激烈的竞争。跨国公司在中国展开了一场名副其实的国际竞争。竞争有力地推动了“国际竞争国内化”和“国内竞争国际化”，即推动中国经济进入全球化进程。

四、中国投资环境分析

（一）中国经济发展前景广阔

中国自1978年实行改革开放以来，国民经济在过去22年中取得了飞速的发展。1985年，中国的国内生产总值（GDP）只有8964.4亿元人民币，国民生产总值（GNP）是8989.1亿元人民币，但是，到了1999年，这两组数据分别变成81910.9亿元和80422.8亿元人民币，都比14年前增长了8倍。据统计，在这22年间，中国的GNP平均增长9.87%，GDP平均增长10.1%。在未来几年也将保持8－10％的增长速度，这说明中国的经济发展前景非常广

阔。

伴随着经济的快速腾飞，中国IT行业也取得了飞速的发展，根据中国互联网信息中心的统计结果，中国在1997年10月互联网用户只有62万人，到1998年6月30日，这一数字几乎翻了一倍。更让人吃惊的增长还在后面。到1999年底，中国已有互联网用户890万，到2000年年底，中国至少有2500万互联网用户。

手机进入中国还不到10年，但增速却是非常惊人的。1995年，中国只有350万手机用户，但曾几何时，手机从贵族产品变成了大众消费品，累计用户数量在过去6年平均每年以67%的速度在增长，2000年年底已达7000万人，预测到2004年累积用户将达到2.5亿人。目前，中国不论是从手机用户数量还是从网络规模上讲，都已经超过日本，成为世界第二通讯大国，仅次于美国。而中国目前的手机普及率还只有5.5%，远远低于日本、美国、香港和欧洲30－70％的普及率，因此市场的发展空间还非常大。2000年，厦门和深圳等地的移动电话用户数量已经超过固定电话用户数量，信息产业部的内部统计也显示，中国移动电话业务量已经超过固定电话业务量。

中国当代电子和微电子行业飞速发展，而这两个行业的“心脏”，也就是半导体工业的发展，也日益受到人们的关注。根据国际权威机构DATAQUEST的统计和预测，中国（包括香港）市场对半导体的消费寻求，1998年是71.7亿美元，1999年为83.8亿美元，2000年为102.2亿美元，预测到2004年将达到188.7亿美元。高智能的半导体芯片对互联网的发展具有如此大的重要性，以致于有人戏称全球的互联网是“半导体网”。

（二）中国通信市场营销环境

中国在成功申奥之后，又于2001年11月10日加入WTO，经济与国际接轨，将面临非常大的发展机遇；电信运营商在扩大GSM网络的同时，正在纷纷上GPRS（2.5代）；据信息产业部的消息，中国将开展3G试用阶段，而未来中国的3G有200亿美元之大；中国境内数据通讯和各种增殖业务正在迅速增长，大有超过话音业务的势头；中国联通蓄势待发，已启动CDMA；中国将在未来成为世界最大的通讯产品生产、研发和供应中心。

中国经济的持续健康发展呼唤数字集群共网时代的到来，作为全球通信和电子行业的领导者，摩托罗拉愿意继续利用技术与经验上的双重优势，强化与中国政府部门和工商企业的全面合作，积极推动中国社会的信息化进程。在公众移动通信获得大发展的同时，以政府和工商部门为用户主体、具有团队指挥调度功能的集群通信也日益受到管理者的关注。采用了数字技术的集群通信以其频率利用率高、系统容量大、音质清晰、可传输语音和数据等显著特点而备受用户的青睐，在中国，数字集群专业通信正成为继公众通信之后的又一个崭新的市场增长点。

中国经济的迅速发展与规模庞大的城市化进程提高了城市管理的难度，如何克服传统管理方式条块分割的弊端，提高政府办事效率，为市民提供及时、有效、快捷的服务，成为市政府面临的头等大事之一。对此，建设政府共网是最理想的解决方案。政府共网不仅让电子政务走上了“移动通信”的快车道，提高政府办事效率、加强政府的服务职能，而且还大大提高城市的基础设施水平，带动投资环境的改善与地方经济的发展，使城市变得更富活力，更具魅力，正因为如此，政府共网在中国的发展前景非常美好。同时，中国商业共网的发展态势良好。摩托罗拉在全球的经验表明，远见卓识的运营商通过构建数字集群网络给每个商家企业提供团组通信调度服务，不仅解决了这些企业提高团队管理效率的需求，巩固了它们的核心竞争力，而且为运营商自己奠定了庞大的用户基础，开拓了无限的赢利空间。中国刚刚入世，日益激烈的国际竞争将使这种在发达国家非常普遍的商业共网运营模式在中国获得迅速、巨大的发展，其中的商机不可限量。

五、摩托罗拉概况

摩托罗拉公司创立于1928年，最早生产整流器和车载收音机，在四、五十年代不断发展壮

大。60年代，摩托罗拉开始拓展海外市场，逐渐成为一个全球性公司。目前，摩托罗拉在全球共有11万名员工，业务范围涉及无线通信、半导体、汽车电子、宽带、网络和互联网接入产品等。摩托罗拉是移动电话、寻呼机、双向无线电和商用GSM和CDMA（码分多址）技术的带头人，2001年的全球销售额为300亿美元。公司现任董事长、首席执行官是克里斯托夫•高尔文。摩托罗拉公司是提供集成通讯解决方案和嵌入式电子解决方案的全球领导者，它的主要业务包括：

1.为消费者、网络运营商、商业、政府及工业客户提供软件驱动的无线电话、双向无线电对讲机以及网络和互联网接入产品。

2.为宽带运营商提供用于交互式数字图像、声音和高速数据传输解决方案的端对端系统。3.为网络和运算、运输、无线通讯以及数字产品消费者/家居网络市场供嵌入式半导体解决方案。

4.为汽车、工业、运输、航海/航空、通讯、能源系统提供嵌入式电子系统。

摩托罗拉的战略重点即在于赋予无线通信、宽带和互联网更强大的能力，为个人、团队、汽车以及家庭四大市场环境提供嵌入式芯片、系统和端到端的网络解决方案。摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，生产寻呼机、手机、对讲机、无线通信设备、半导体、汽车电子等，产品销售到中国和世界市场。目前，摩托罗拉在中国大陆有1家独资企业，1家控股公司，8家合资企业，总投资额为285亿元人民币，2001年在中国的销售额为407亿元人民币，全国设立24家分公司，共有员工13，000多人。目前，摩托罗拉公司是中国电子领域最大的外商投资企业，是美国在华最大的成功的投资商。在技术上，摩托罗拉一直居于数字集群领导者地位，是全球唯一能同时提供TETRA和iDEN两种技术解决方案的厂商。在应用经验上，摩托罗拉拥有遍布全球的用户群体和大量成功的应用实例，其iDEN系统已帮助NEXTEL等运营商取得了前所未有的成功，全球iDEN用户已超过1000万；其Dimetra也在全球25个国家和地区获得了41项合同，占据了市场的绝对份额，成为全球TETRA用户的首选。

摩托罗拉公司规模不断扩大。销售额在过去6年中以平均117％的速度在增长。2000年，摩托罗拉中国公司的销售额为40亿美元，占全球销售收入的10％。摩托罗拉在华的本土化采购超过10亿美元，有200多家直接供应商，产品国产化率达到65％。公司中高级管理人才中，中国人已占到72％，比1994年增长了60个百分点。1998年，摩托罗拉把北亚中心从香港迁到北京，使北京成为摩托罗拉在整个北亚地区的行政管理枢纽。公司在科研领域取得了重大突破，加强了与中国企业、大学和科研院所的合作，建立了摩托罗拉（中国）研究院，下设18个研发中心，其中个人通讯产品部研发中心研制的“天拓A6188”具有跨时代的重要价值，集无线通信、互联网和掌上电脑与一体；摩托罗拉中国软件中心和网络系统研发中心分别通过了SEICOM5级认证，是中国首家拿到这种认证资格的企业；同时，公司继续执中国无线通信之牛耳，无线通信与互联网的融合已经成为必然的发展趋势，摩托罗拉紧紧抓住这一趋势，在中国率先推出了几款能无线上网的手机，率先在中国推出了GPRS系统，并且在CDMA上与中国联通展开紧密合作，与此同时，摩托罗拉还把E911对讲机社会联动系统引入中国。

2001年，摩托罗拉公司继续在华取得了非凡的业绩，销售总额达到49亿美元，在无线通信系统方面获得了中国联通CDMA最大合同，同中国移动和中国联通等运营商签订了14.4亿美元的CDMA、GSM、GPRS网络建设和扩容合同。由于推出系列GSM、GPRS和CDMA手机，摩托罗拉公司在华已经连续三年保持了市场份额第一的位置。根据对外经贸部的统计，摩托罗拉中国公司以优异业绩取代九连冠的上海大众，荣登“在华外企500强之首”。自1987年摩托罗拉进入中国以来，目前在中国的投资额为34亿美元，带动供应商投资40

亿美元，总计74亿美元，是中国最大的外商投资企业。“植根中国、面向世界、精诚合作、共创未来”是摩托罗拉的总体战略，包括以“双赢”为精髓的四大发展战略，即投资与技术转让、管理人才本地化、配套产品国产化及合资与合作。

六、摩托罗拉的本土化

“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程，也是着实承担在东道国公民责任，并将企业文化融入当地文化模式的过程。它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。“本土化”衔接了当事双方的利益，也就成为跨国公司解决异国环境障碍的核心。本土化方式主要有：

1.产品品牌本土化，企业走出去，跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。

2.人力资源本土化，人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。3.营销方式本土化，企业进行跨国经营关键的问题是建立自己的产品营销渠道。

4.产品制造的本土化，跨国公司经营中十分注重产品制造的本土化，讲求技术创新、服务与信誉的整合效率，使消费者群体迅速扩大，市场快速裂变与发展。

5.研究开发的本土化，开研发分店，争抢国内优秀人才和技术，这比单一的硬指标投入更具战略眼光。

摩托罗拉的本土化战略体现在以下几个主要的方面：（1）投资与技术转让

摩托罗拉（中国）电子有限公司几次增资，多年来没有带走一分钱，把所有利润都重新投回中国，并把北亚中心从香港迁到北京。2000年8月21日，摩托罗拉与天津市人民政府联合宣布在中国再次增资160亿人民币（合19亿美元），用于建设天津半导体集成生产中心和亚洲通信产品生产基地，这使其在华投资总额达到285亿人民币（34亿美元），成为中国电子领域最大的外商投资企业。中国加入WTO后，摩托罗拉公司首席执行官和董事长克里斯托夫•高尔文郑重承诺，摩托罗拉将继续做投资商。摩托罗拉进入中国后，始终坚持投资与技术转让并重，不断加大在研发上的力度。1999年11月，摩托罗拉公司在北京成立中国研究院，下设18个研发中心，有1000名研发人员。在技术转让和科技研发方面远远走在其它外企业的前列。摩托罗拉在中国的研发也取得了丰硕成功，A6188、A6288、388等集中手机和PDA优势、体现无线通讯与互联网走向融合发展趋势的产品，就是由中国本地研发人员研发、设计和生产的。目前，这一系列的产品已经走向国际市场。（2）管理本土化

人才是摩托罗拉最大的财富，而实现人才本地化的关键是通过完备而有效的培训体制开发当地人才。摩托罗拉公司用实际行动，帮助将来有可能成为经理和总经理的中国员工成长。摩托罗拉选拔和培养中国员工，向他们提供培训、参加国际会议和到海外学习和实习的机会。为此，公司规定每年支出相当于员工薪金总额3％的费用于员工培训，每个员工每年须接受不少于40小时的培训。1993年7月，公司投资数百万设立了摩托罗拉大学，对新员工和在职优秀员工进行培训，同时也为合资企业的中方伙伴、供应商、分销商、客户以及中国政府官员提供培训，每年总共提供一万人次的培训。1996年6月，摩托罗拉（中国）电子有限公司在天津生产基地成立了培训中心，对生产基地的员工进行培训，因材施教。针对一线操作工、技术人员、和管理人员实施不同类型的培训。此外，该中心也对供应商、分销商进行培训。1994年，摩托罗拉公司为了更快地实现管理人员本地化专门的目标，为中国员工设计了一个特殊的中国强化管理培训计划（CAMP），对有潜力的管理干部进行培训。该培训计划推出的当年，就有12人接受了培训。1995年接受培训的为27人，1996年为48人，1997

年为45人。通过几年的强化培训，摩托罗拉（中国）公司管理人员的本地化程度在不断提高，中国公民的比例已由1994年的11%（12人）上升到目前的72%（528人）。截至2001年底，摩托罗拉中国公司管理层中767名是中国员工，其中女性有196名，占总数的26%。摩托罗拉还计划在未来几年之内，将女性经理人数从目前的22%提高到40%。（3）配套产品国产化

摩托罗拉把配套产品国产化作为在华发展的一个重要原则，希望籍此加强与中国企业的合作，参与中国的经济建设。摩托罗拉选择本地供应商，并且帮助他们改进管理，提高效率和改善质量控制系统，甚至为他们与别的外国企业牵线搭桥。2001年，摩托罗拉的本地采购金额为133亿元人民币，其中包括摩托罗拉海外机构从中国采购的33亿元，远远走在其它外商的前列。目前，摩托罗拉在中国共有700家直接和间接供应商，这些供应商的员工总数为13,000人。

摩托罗拉产品零部件供应的类型包括：半导体器件、集成电路框架、微型马达、液晶显示器和多层制电路板等。配套产品力争实现国产化，从中国国内获取高质量的零部件，不仅是摩托罗拉对中国的承诺，也是摩托罗拉的发展战略。在1992年摩托罗拉建立其生产制造工厂时，公司就决心与中国最有前途的零部件供应厂商建立密切的合作伙伴关系，并支持它们的发展。经过数年的努力，目前公司从国内获取零部件的比例，大大超过最初目标，2001年产品平均国产化率达到69%。国内采购直接材料的金额为6.35亿美元(仅个人通讯事业部)。摩托罗拉推行的资源本土化战略，已经取得巨大的成果：改进了国内供应厂商的技术和质量水平；提高了供应厂商的管理和技术知识，为当地供应商注入了新的活力；促使国外供应厂商与当地最好的供应厂商建立合资企业、谋求共同发展，帮助中国发展电子基础工业；节省外汇及创汇。摩托罗拉与那些有能力生产达到高质量标准的供应厂商建立合作关系，包括制定设备升级计划，建立质量控制系统和提高管理水平并给予技术和管理方面的培训，摩托罗拉还投入资金，对供应厂商进行技术和管理培训，为每个重要的供应厂商制定有针对性的培训计划。在此过程中，摩托罗拉动用了它在北京和天津以及在世界其它地方的培训力量。自1998年以来，摩托罗拉已经培训了22个省、市、自治区的400多家企业，学员超过1500人，并计划到2005年共为1000家国企提供培训，引进TCS文化，带动供应商提高质量意识，与当地供应厂商建立密切的合作关系，帮助他们提高制造高技术产品的能力。

同时，摩托罗拉的本地采购也取得长足发展，1996年从130多家直接配件或材料供应商采购了2.6亿美元的产品，1997年公司在华直接采购的配件和材料总值上升到5亿美元，2000年公司从700家本地供应商手中购买的零部件总值达14亿美元，估计摩托罗拉公司2001年国内采购的数额将超过15亿美元，国内供应商的数量将达到1000家。（4）研发本土化

摩托罗拉把世界领先的技术带入中国，积极推进技术研究与开发的本地化，加强与中国在研发上的合作。截止目前，摩托罗拉在华投资的8家合资企业，设在天津的生产基地和18家研发中心均引进了摩托罗拉公司的先进技术设备和一流产品，为在中国生产出世界一流的产品奠定了坚实的基础。

上海摩托罗拉寻呼机有限公司于1995年建立的时候，引进的是当时最新的FLEX高速寻呼机技术。FLEX技术是摩托罗拉公司研究开发的。与传统制式寻呼机相比，这种制式的高速率寻呼机的用户容量增加了五倍，抗干扰能力增加10倍，电池寿命增加五倍，还能大大减少信号误差，改善接受信息的可靠性。经过三年时间的技术跟踪对比，FLEX技术已被国家有关部门正式确定为中国高速寻呼体制标准。

公司于1996年成立杭州摩托罗拉移动电话用户机有限公司和杭州摩托罗拉移动电话系统有限公司，这两家企业均引进了摩托罗拉世界领先的技术，生产码多分址移动电话的系统设备和用户手机。这是中国最早的码多分址（CDMA）合资企业，也是摩托罗拉公司在美国境外

第一家码多分址工厂。

摩托罗拉公司还在中国开展了一系列技术合作项目，其中主要的有：与清华大学合作建立“摩托罗拉北京亚洲制造研究中心”，该中心是摩托罗拉在美国本土以外第一个生产技术研究实验室；与中国科学院下属的国家智能计算研究中心合作建立“高级计算机及通讯技术合作实验室”，主要从事高级计算机技术的研究开发；与西安大唐电信公司合作，研究与开发CDMA系统；与联想集团合作建立“联想－摩托罗拉研究中心”，从事个人计算机研究。2000年，摩托罗拉还与东方通信和中国华大集成电路设计中心宣布联合开发中国的2.5G手机核心技术。摩托罗拉的半导体事业部与南开大学建立合作，共同开发半导体技术的研发，目前这方面的洽谈已有了良好的开端。

本地研发最成功的例子当属摩托罗拉公司研制和生产的天拓A6188手机。它集手机、PDA和传真机等多种功能于一体，超大屏幕使用户可以轻松上网。这款全部由摩托罗拉中国研发人员研制的手机在中国和国际市场上都获得了巨大的成功，表明中国研发人员有实力开发世界级的高科技通信产品。

摩托罗拉（中国）研究院目前下设18个研发中心，800多名员工。最令人瞩目的是摩托罗拉中国软件中心和全球电信方案部研发中心分别拿到了SEI 5级世界软件顶级认证，并计划与中国有关方面加强在软件方面的合作。摩托罗拉在中国的研发中心今年将增至25个，在研发领域的投资也将增加到1.8亿美元。摩托罗拉在中国建立独资企业的同时，还积极与中国企业开展合资合作，坚持“独资合资，两腿并进”的发展思路。目前，摩托罗拉在中国共有8个合资企业，生产手机CDMA设备和半导体产品等一系列高科技产品。此外，摩托罗拉还积极与中国的著名院校、科研院所和企业合作，在高新技术研究与开发领域进行的主要合作项目有：摩托罗拉和NCIC先进人机通信技术实验室；摩托罗拉―大唐合作项目；摩托罗拉－金鹏合作项目；摩托罗拉－东信合作项目等等。

七、摩托罗拉的新世纪新战略

摩托罗拉在新世纪提出了适合自身发展的新战略：定位于成为一家“地地道道的中国公司”，实现2005年销售额达到100亿美元的利润目标，与中国各方继续紧密结盟，建立起一种牢不可破的战略伙伴关系。

2001年11月，摩托罗拉公司在北京召开全球董事会，把四大发展战略延伸发展成新的继续在华长期发展的“2＋3＋3战略”，展现了摩托罗拉致力在中国长期发展的决心和继续引领中国通信市场的信心。

1.“2”战略（2个中心）

“2”战略（2个中心）是指把中国建设成为全球生产基地之一，同时把中国建设成为全球的研发基地之一。目前，摩托罗拉在天津的生产基地共分两部分，半导体集成生产中心和亚洲通信产品生产基地。半导体集成生产中心，即MOS17（金属氧化物半导体），以支持无线通信设备、汽车电子产品和先进消费电子产品，将成为中国最先进的、也是世界最大的半导体集成生产中心之一。摩托罗拉亚洲通信产品生产基地将继续致力于GSM、CDMA、TDMA、2代、2.5代、3代、WAP、无线IP、GPRS及相关数据技术的手机及系统产品的优质生产。摩托罗拉在天津的生产基地成为21世纪摩托罗拉最先进的、产量最高的通信产品和设施生产基地。董事会上，摩托罗拉还决定在中国建设以北京为中心的研发基地，在未来5年增加10亿美元的研发投资，使研发投资总额达到13亿美元，并再招聘4000名研发人员。根据计划，2001年岁末，摩托罗拉在成都设立最大的软件基地，总投资额为7亿元人民币，再次表达了摩托罗拉致力与中国共创科技新高峰的决心和信心。2.“3”战略（3个100亿美元）

“3”战略（3个100亿美元）是指到2006年，摩托罗拉计划使在华年产值达到100亿美元；到2006年，摩托罗拉在华投资总额达到100亿美元，其中包括合资伙伴和供应商等战略伙

伴的投资；在未来5年内，累计从中国采购100亿美元的零配件和服务。3.“3”战略（3个新的增长点）

“3”战略（3个新的增长点）是指摩托罗拉公司除了大力发展无线通信之外，还将积极发展数字集群移动通信系统及对讲机产品、半导体和宽带业务，把这三项业务作为公司新的利润增长点。

“成为一家地地道道的中国公司”一直是摩托罗拉的发展战略。与中国的全方位合作中，中国国家经济综合实力的增长至关重要。比如说，一开始，摩托罗拉生产基地所需的冷光灯管、工作手套都无法做到本地采购。CDMA手机生产已做到生产基地化。今后，不光手机、有线电视设备、机顶盒等将全部做到本地化。摩托罗拉还将把研发基地重点放在中国。中国有极其优秀的人才资源。

2002年，摩托罗拉公司全球电讯方案部供应商大会在北京召开。2002年4月23日来自80多个摩托罗拉供应商的140多名企业代表参加了会议，与会代表均为全球副总裁或者中国区总裁等高级管理层。其中，有20个企业是中国企业，其余60家是跨国企业。在两天的会议上，代表们就中国加入WTO所面临的机遇和挑战进行了交流。

摩托罗拉公司副总裁、全球电讯方案部大中华区总经理高瑞彬先生说：“全球供应商会议在中国召开具有常重要的意义，显示出中国快速增长的通信和IT业对国际企业的巨大吸引力和摩托罗拉对中国市场的重视。我们希望通过这次会议，使中国企业和国际供应商的合作更上一层楼。”

摩托罗拉不仅在中国投资，而且通过采购政策，一方面鼓励海外的供应商到中国国内来投资设厂，另一方面帮助国内有潜力供应商成长壮大，走向世界，从而带动了中国零器件和主件业的发展。此次出席会议的20家中国企业不仅服务摩托罗拉的天津工厂，而且成为了摩托罗拉的全球供应商，为摩托罗拉在亚太地区的生产提供器件及主件。本土采购和配套产品国产化，一直是摩托罗拉在中国的四大发展战略之一。这次全球供应商大会的一个主要目标，就是探讨落实本土采购100亿美元的目标。过去十年间，中国本土供应商逐渐成熟，除了具备提供主件，器件和服务外，还具备了做OEM/ODM的能力。为了进一步提高中国企业的国际竞争力，摩托罗拉大学提出新战略，培训供应商和中国企业，与中国企业分享摩托罗拉先进的生产和管理经验。我们相信，在本土采购战略指导下，摩托罗拉与中国企业战略伙伴关系必将得到加强，中国通信业与摩托罗拉将因此受益。让我们简单总结摩托罗拉在中国的成功因素。摩托罗拉具有强大的产品推陈出新能力，使得在国外市场的占有率有较大提高，订单比往年都多。2001年至今，摩托罗拉新品层出不穷，继T189，A6288之后，V60，V66，T191，V70，A388，T190等先后问世。摩托罗拉产品新颖的外观设计，强大的科技内涵，使得市场对产品的反应较好。摩托罗拉在全球有着非常强大而完善的销售网络体系，能够很好地服务客户，取得客户的信赖和满意，从而保证摩托罗拉的业务持续不断的发展。

摩托罗拉天津工厂员工素质高、责任心强，生产出了高质量的产品。在工厂内部，严格按照6西格玛的标准来组织生产，将其贯穿于生产的每一个环节，生产出高质量过硬的产品，这是占领市场，增加出口的根本保证。世界经济一体化的趋势，使摩托罗拉在天津工厂的生产成本最具有竞争力，具有比较优势，因此欧美市场都把订单拿到中国来做，这方面也是出口量增加的原因。

摩托罗拉做出了在中国发展的一系列正确决定。2001年11月，摩托罗拉在北京召开全球董事会，做出了3个百亿美元的战略决策：到2006年，在中国的总投资额达到100亿美元；在中国的本土化采购达到100亿美元；在中国的年产值达到100亿美元，并决定把天津建成摩托罗拉全球重要的生产中心之一。目前，摩托罗拉在天津的投资已达30亿美元，占其在全中国投资额的88%，拥有5家现代化的工厂，配备有世界上同行业最先进的设备，拥有

强大的生产能力，能够按时完成各种订单，达到顾客完全满意。摩托罗拉全面出击、重点突破，进行市场的通盘运作，凭借独特的综合优势，公司在中国数字集群通信行业两大标准确立后，积极予以支持并迅速做出反应，以大手笔的市场运作完成了“产品全线出击”与“市场重点突破”相结合的发展战略。

在市场推广方面，摩托罗拉赢尽先机，通过在重点地区、重点市场上的连连突破，稳拔中国数字集群通信市场的头筹，整合集群通信技术与系统集成能力，建设以摩托罗拉集群网为基础的城市应急联动系统，是摩托罗拉集群市场运作的另一个重点。从TETRA、iDEN的全线出击到各大市场的重点突破，支撑架构雏形已具，滩头阵地抢占成功，所有这些，都为摩托罗拉在中国数字集群市场上的全面铺开提供了充分的条件，也为其占领以城市应急联动系统为代表的综合解决方案领域做好了必要的准备。

在中国刚刚加入WTO之际，面对日益激烈的国际竞争，无论是商家企业，还是政府和公共事业部门，都对团队的通信效率提出了更高的要求，中国的数字集群正在迎来一个难得的发展机遇。面对机遇，摩托罗拉充分认识到：自身的综合技术优势必须与中国的国情结合起来，自身的市场开拓努力必须与中国的市场需求结合起来，只有这样，才能为中国的用户度身定制能够充分满足其独特需要的具有中国特色的系统解决方案。摩托罗拉积极与中国本土的企业开展战略合作，共同培育、发展并完善中国新兴的数字集群通信市场。这种合作是多方面的：在运营方面，摩托罗拉积极支持上海联通国脉等公司，努力探索中国数字集群网络的运营模式；在技术方面，摩托罗拉制定了系统的TETRA和iDEN应用开发合作计划，分别就iDEN领域的开发向金鹏集团、大唐电信、深圳亚奥等企业；2001年，摩托罗拉成功地实现了中国数字集群通信的“概念推广”与“市场造势”；2002年，摩托罗拉将以更大的精力投入“技术应用”与“商务运营”之中。

总之，摩托罗拉的战略正是全球化的思考与本地化的行动的完美结合。[试析] 1.试分析本案例中摩托罗拉的外部环境。你认为哪些环境因素对摩托罗拉战略模式有重要的影响? 2.你是如何理解“思想全球化，行动本土化”的战略模式的? 3.摩托罗拉通过哪些营销策略来支持其战略模式的？通过本案例之外的资料搜集更详细分析其“行动本土化”。

4.通过对摩托罗拉最新的资料的搜集，试对本案例中摩托罗拉的“2＋3＋3战略”进行评价。案例

五、海尔：从国际化到全球化 1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登（Camden）的一片空地上，鲜艳的五星红旗和蓝色的海尔旗迎风招展，由海尔集团投资3000万美元，占地44.5万平方米的生产中心举行了奠基仪式，中国驻美大使李肇星主持了剪彩仪式。这是中国企业在美国最大的一笔投资，标志着海尔国际化战略迈出重要的一步。一年以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱成功出产，开始了中国企业在美国本土制造冰箱的历史，海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。

2001年海尔集团耗资500万美元在意大利并购了当地一家工厂，占地面积22万平方米，地理位置优越，周围聚集了世界著名的家电制造厂商，如惠尔浦、扎努西、欧成盛等，海尔又开始了中国在欧洲大陆生产家电的历史，再一次展现了海尔争创世界名牌的决心。伴随着海尔兄弟在一个又一个国家的登陆，来自中国美丽海滨城市青岛的海尔集团吸引了世界上越来越多的目光和赞誉。1999年12月7日，英国《金融时报》公布了“全球30位最具声望的企业家排名”，海尔集团总裁张瑞敏位居第26位，这是目前中国企业家在世界范围内获得的最具影响力的美誉。2000年2月，在法国巴黎举行的CONFORTEC家电展上，海尔品牌被世界三大信息公司之一的欧洲GFK公司列入欧洲名牌行列。据《福布斯》杂志资

料表明，海尔在全球白色家电业竞争力居世界第六位；据2001年欧洲Euromonitor统计公布的全球冰箱品牌排名，海尔雄踞第二，而全球洗衣机品牌排名，海尔则雄踞第三。

海尔已经成为中国企业国际化的排头兵，是什么促使海尔有如此大的发展，伴随着世界经济全球化的趋势，海尔的明天会是怎样的呢？让我们将目光投向海尔。

一、海尔的国际化历程

海尔集团由17年前员工不到800人、亏损147万元的集体小厂发展到今天拥有员工3万人，销售收入600亿人民币，产品远销世界上160个国家和地区的国际化企业，所走过的路坎坷艰难。海尔的17年历程可以分为三个阶段：

1984年至1991年，名牌战略阶段。在这个阶段，企业主要致力于增强质量意识，提升核心竞争力。海尔用了7年时间专心致志做好冰箱一个产品，1988年摘取中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。通过做冰箱积累了整套管理经验，形成了“OEC”管理模式，更重要的意义还在于培养了一批专门人才，为以后发展打下坚实基础。

1992年至1998年，多元化阶段。这一阶段企业从整体上增强核心竞争力，在名牌战略成功的基础上进行新的战略创新和转移。按“东方亮了再亮西方”的战略指导思想，发挥海尔文化的优势，以吃“休克鱼”的方式进行多元化的扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力，最终成长为中国家电第一品牌。

第三阶段是1998年开始进行国际化战略的阶段。在国内家电行业尚处于一片混战状态时，海尔领导人张瑞敏高瞻远瞩地提出了国际化的战略，即“走出国门，与狼共舞”。这个阶段企业旨在增强国际化的核心竞争力，在全球范围内进行海尔产品、品牌和企业文化的扩张，以冲击世界500强和创世界化的海尔品牌为目标。

1998年海尔集团销售收入为108亿，其中出口6000万美元；1999年销售收入为212亿，出口1.38亿美元；2000年销售收入为406亿，出口2.8亿美元；2001年销售收入为600亿，出口4.2亿美元。上述数据已经清楚地体现了海尔国际化战略所取得的巨大成绩。然而，这仅仅是数据上的简单分析，如果我们仔细分析一下海尔的国际化战略的实施过程，我们会发现更多更有价值的经验。

二、国际化的目标

张瑞敏1997年3月在上海出席国际商会大会时说：“海尔一直注重于‘国际化的思维，当地化的行动’，企业的发展一定要把全球作为市场。”他站在宏观的层次上把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定了“三分天下”的市场全球化战略布局，即“三个1/3”的构想：国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，国外生产国外销售1/3。用形象化的语言来描述，国际化的海尔是世界各地本土化海尔的集成，即由中国海尔、美国海尔、中东海尔、欧洲海尔等组成世界的海尔，其最终目标是要创世界名牌。

到2001年为止，海尔已经在美国、欧洲、马来西亚、印度尼西亚、伊朗、菲律宾、南斯拉夫等13个国家建立了自己的工厂，实行本土化生产和销售。2001年美国海尔全年的营业额预计将超过1.5亿美元，而美国松下达到同样的目标则用了10年。在国内，海尔除了拥有青岛平度特种冰箱出口基地外，还在大连出口加工区新建了一个工业园，专门从事出口定单的生产。目前，海尔的主打产品冰箱、冷柜、空调、洗衣机的出口量均占到总产量的20%,可以说海尔离三个1/3的目标越来越近了。

三、国际化的原则

海尔在进行国际化的过程中根据世界经济形势的不断变化，在知识经济的大潮冲击下，制定了“三化原则”——流程再造化、结构网络化、竞争全球化。其中流程再造化和结构网络化是基础，竞争全球化是目的。

（一）流程再造化

从1999年开始，海尔进行了“以信息流为中心，带动企业业务流程再造”的革命，形成企

业内外部网络相连的结构，实现了与用户的零距离。在组织结构上，改变了以往不利于沟通的金字塔式垂直结构，形成了以定单为中心、以市场链为纽带的扁平式结构，提高了企业对市场的反应速度，增强了组织的柔性。海尔通过业务流程再造与国际化企业进一步接轨，在企业里实行市场链机制，强调每一个人都是一个创新源头，每个人可以从企业获取资源，然后以自己的创新精神使企业增值，个人从增值部分获取收益。1999年8月，海尔成立了物流、商流（国内商流和国外商流）、资金流的推进本部，物流作为“第三利润源”，采取直接从国际化大公司采购的方式，降低成本，提高了产品的竞争力；商流则通过整合资源降低了成本，提高了效益；资金流则保证了资金的流转顺畅。

海尔与德国SAP公司合作建立了当时世界上最先进的协同电子商务系统，包括购买、物流、制造、销售市场及订货体系。现在已经进行了供应链管理、客户关系管理、在线销售以及目录维护，最终的目标则是要涉及新兴商品的开发、协作、应用、和海尔的合作伙伴关系以及包含人力资源管理、财务管理在内的整个电子交易市场。仅仅SAP采购系统一项就获得了可观的经济效益：公司节省了4%的采购费用，已纳入国际化供应商体系，减少不合格的供应方约500家，集团的仓储面积减少一半，资金节省近7亿元，库存资金周转日期减少一半，减少不良资产资金占用约1.5亿元。

1999年9月15日，拥有9160个库位、采用世界上最为先进的资源管理集成系统的海尔国际物流中心在海尔园启动，海尔成为国内第一家率先进入企业集成物流管理新领域的企业。该中心是海尔依据自身开拓国际市场的实践和经验，结合成熟的企业物流管理理论而组建的。使得供货运输模式单元化、标准化、集装化、准确化和快速化，“目视化”管理变为现实，为JIT生产模式打下坚实的基础。

物流系统提供的服务作为企业生产经营的附加值，在国际市场上成为一个新的利润来源。这一现代化的物流系统增强了海尔的竞争实力，为电子商务做好了准备。目前海尔的储备能力提高了13倍，取货效率提高了16倍，精确率达到100%，为提高产品的国际化竞争力打下了坚实的基础。

（二）结构网络化

海尔在全球主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络和营销网络，铸起了国际化企业发展的框架。在高科技发展网络方面，除了原有的与国内25所院校的120名教授建立的技术和信息网络外，海尔还建立了许多有独立经营能力的开发公司，包括与中国科学院、哈尔滨工业大学、北京航空航天大学等科研院校的合作。海尔还成立了自己的中央研究院，该院拥有相关行业最优秀的科研人才和世界领先水平的实验室。同时在国外建立了10个信息站，6个设计中心，分布在美国硅谷、日本东京、法国里昂等发达国家和地区。为了整合全球技术资源，海尔与西门子、爱立信等国际跨国大公司建立技术联盟，实现资源共享，这使得海尔可以更快更好地进入基础技术和核心技术领域。

目前海尔在海外营销的网络包括一般客户、海尔经销商、合作伙伴三种。海尔产品已经成功进入19家世界大型连锁集团，在海外拥有经销商62家，营销网点9.6万个，售后网点1.9万个。海尔国际化的销售网络已经初步形成。

（三）竞争全球化

以上述“两化”为基础，海尔产品已进入世界160多个国家和地区，并且在很多地方成为当地的主流品牌。海尔产品的质量和信誉已经征服了世界上最为挑剔的消费者，在世界范围内获得了广泛的美誉。

四、国际化的灵魂：企业文化

作为一个仅有17年历史的年轻企业，海尔发展到今天的规模，在国际市场上扛着民族工业的大旗独自与具有上百年历史的跨国公司竞争，除了海尔人一直孜孜以求的质量外，海尔独特的企业文化是企业不断保持活力，开拓进取的灵魂所在。

在国际化的大潮中，海尔的目标是融合世界优秀文化，建立不断创新的海尔企业文化，为海尔的不断发展提供精神支柱。海尔人将企业文化分为三个层次：最外层是物质文化，这是看得见，摸得着的；中间层是制度行为文化；最深层的是海尔的精神文化，其核心就是创新。从某种程度上说，海尔国际化是否能够成功，取决于海尔以文化为核心的管理方式能否被世界各地不同肤色、不同价值观的人所接受。

在青岛海尔集团总部，我们会处处感受到这种文化的独特魅力。在海尔工业园里，忙碌而着装整齐的工人到处都是；在干净整洁的厂房里，“敬业报国，追求卓越”、“海尔，明天的世界名牌”等标语和口号随处可见，洁净的生产线两边是熟练操作的工人，大家都在为一个伟大的目标而奋斗。

在海尔流传着这样一个故事：一家日本有名的大跨国集团到海尔集团谈判，寻求合作机会。其负责人到生产线上转了一圈，趁人不注意时用手摸了一下机器，结果发现居然一尘不染，他当即决定与海尔合作。这只是一件小事，却被海尔人作到了。张瑞敏说过“不平凡就是将平凡的事作好”，海尔正是这样一步一步迈向世界。伴随着海尔国际化步伐的加快，多文化的融合在海尔表现得越来越明显。每年都有很多金头发、蓝眼睛的老外到青岛总部学习生产工艺、售后服务、企业文化，然后再传播到世界各地。每年一次在青岛召开的海尔集团职工运动会上，越来越多的国外员工加入其中。在颐中体育场，人们看到的是一个融不同肤色、不同语言的欢乐的海洋，中东海尔、美国海尔、欧洲海尔在飘扬的海尔旗下汇集在一起，为海尔冲击世界500强呐喊助威。

五、国际化竞争力：创新速度 张瑞敏认为：“海尔和著名的跨国大公司相比，无论资金、技术、规模，海尔都没有优势，但我们有的优势别人没有，那就是速度。经销商们提出一个要求时，我们会比那些老牌的跨国公司以更快的速度满足他们的要求。”正是海尔“敬业报国，追求卓越”的企业精神激励着海尔人创造了一个又一个的神话。

2000年在青岛召开的“海尔全球经理人年会”上，一个生动的故事打动了与会的所有经销商，让全世界又一次为海尔人的速度所震撼。在会上，美国海尔贸易公司总裁迈克先生根据美国市场的实际情况，提出了冷柜产品的两项新构想，海尔冷柜产品本部的四名科研人员采用同步工程，连夜奋战制造出样机，同时还对迈克先生的概念进行了延伸，扩宽了设计思路，做出了第二代产品样机。第二天，当披着红绸的样机出现在会场、出现在迈克先生面前时，全场人都震惊了。从迈克先生提出方案到样机交付，仅仅17个小时。这款冷柜当场被命名为“迈克冷柜”。海尔人用自己的聪明和勤奋又一次征服了世界。与会者当即签订了大批定单。2001年“迈克冷柜”这款两面存取冷柜因其独特的设计还获得了全球PCT发明大奖。以销售创意产品而闻名的美国S连锁店欣然包销了这一产品，这款冷柜成功地创造了冷柜“夕阳产业”一个新的市场，带动海尔冷柜2001年出口同比增长97%。

在这一点上，世界著名的变革管理权威，哈佛商学院的Rosabeth Ross Kanter在讨论企业走向全球化应具备的才能时认为，随着变革的步伐越来越快，企业之间的交易也越来越多，彼此之间的界限也越来越宽松，因此全世界范围内，市场参与者越来越多。所有参与者竞争的方法之一就是不断改进和改变事物。随着竞争者数量的增加，变革只会越来越快。所以速度就成为企业进行全球竞争的有效武器，而海尔正是在这方面显示出自己强大的一面。曾担任某著名家电品牌亚洲区经理的阿尼塔女士，加盟海尔后的体会是：“海尔的创新速度已经超过了历史悠久的跨国大公司。”今天很多国外著名公司的领导访问海尔园，他们不约而同的有同一个感受，那就是“我们又看见20年前的松下”。

六、国际化的方向：个性化

在新经济的冲击下，传统的刚性大批量生产已经不能满足越来越多的消费者的个性化需求。为了适应这种需求的变化，在流程再造的基础上，海尔集团对原有的生产线进行了柔性化改

造，使生产线可以适应任何批量的生产，从而使个性化生产成为可能。利用现有的先进的电子商务平台和物流配送系统，海尔率先推出了B2B2C的全球定制模式，以58大门类9200个规格的产品为素材，再加上提供的上千种“作料”——2万多个基本功能模块，经销商和消费者可在这个个性化平台上自由地将这些“素材”和“作料”进行组合，并产生出独具个性的产品。目前海尔可以提供适合B2B的网络家电9万种以上，从而真正实现了“我的产品我设计”的服务型企业模式。

2000年3月10日，海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台；4月18日，B2B采购、B2C系统对外试运行，并于6月正式运行。在海尔的网站上，除了推出产品的在线定购销售外，最大的特色是面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预订、用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为与用户保持零距离的平台。截止2000年11月6日，网上交易额达40亿元，其中网上支付近2亿元。2000年6月12日，哈尔滨居民宋明伟在网上定购了一台BCD—130E小小统帅冰箱，要求“左开门”，且在七天内交货。此型号的冰箱以前只生产过“右开门”，为了满足用户的特殊要求，冰箱事业部立即组织设计生产，如期把合格成品送到用户手中。这是海尔通过电子商务售出的第一台个性化冰箱，也是国内第一台网上定制的家电产品。

对于个人消费者，海尔力图借助互联网的便利，同他们建立起密切的合作关系，共同设计、制造完全个人化的家电。而面对商家，海尔则推出了“商家设计、海尔制造”的营销模式，在全国十城市巡回举办B2B商品定制会。在定制会上，由商家在现场根据所在市场的消费习惯和地域特点需求来设计产品。海尔根据商家的意见组织制造生产，这是一种全新的营销模式。目前海尔生产线上的冰箱，有一半以上是按照全国各大商场的要求专门定制的。对于海尔的这种个性化服务的推出，国内有关专家给予了极高的评价：“以顾客为起点的管理流程或模式，在全世界的制造业厂商中，戴尔是第一个，海尔是第二个。海尔的这个模式不仅在中国，而且在世界上，可能成为具有深远意义的创举。”

七、国际化市场风险防范：先有市场，后有工厂

中国的企业和外国大型公司相比，资金、技术、管理、人才等方面都有很大差别，但最主要的是缺乏对市场规律的深刻了解，以至无法确定正确的企业发展战略。海尔在进行国际化战略时，深深体会了这一点。为了最大限度的回避市场风险，提出了“先有市场，后有工厂”的原则。张瑞敏说：“市场营销网络是现代企业非常重要的财富。在美国考察时，最能引起美国人兴趣的就是海尔遍布全球的营销网络。很多人希望利用海尔的营销网络进行合作。在目前的中国，没有一家企业能拥有像我们这样大的营销网。海尔的营销网就是海尔品牌的世界版图。” 基于这样的理念，海尔要在海外设厂，首先要开发当地的市场，使品牌出口达到最低的盈亏平衡点，即市场竞争力是海外建厂的前提。在美国当地建一个冰箱厂的盈亏平衡点是年产量30万台左右。而海尔每年出口到美国的冰箱已达到50多万台，远远超过了平衡点。正是有了美国当地强大的市场资源作为保证，海尔才投资3000万美元在美国建立自己的工厂。同样，海尔在巴基斯坦、孟加拉、印度尼西亚建厂都是本着市场为先的原则，事实证明这是很有效的。

八、国际化的战略

（一）进入战略：灵活选择两种模式 一般而言，企业的国际化过程有两种模式，一种是“全球启动”模式，可以说是“先难后易”，另一种是渐进模式，即“先易后难”。在开发海外绝大多数市场的过程中，海尔采取“先难后易”，即先进入国外要求最为挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。在这种思想的指导下，海尔的产品通过了世界上所有六种产品认证，成功进入了德国、美国、日本等世界上竞争最激烈的市场，赢得了广泛赞誉，从而为海尔的国际化之路打下坚实基础。

然而，从公司在美国的发展路线来看，海尔采取的战略是“先易后难”战略。这主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己的工厂。这种模式的优点在于使企业有时间积累经验、积聚资源、提升管理能力、减少决策的风险和对失败的承受能力。

1995年，海尔开始向美国出口冰箱，起初是以OEM的方式，然后开始依靠自己的品牌。五年之后也就是2000年，海尔在美国设立“海尔美国有限责任公司”并投资建立“海尔美国生产中心”，这时的海尔已经积累了较多的有关美国市场的经验，表现在产品进入和投资方式等很多方面。从产品品种上看，海尔先以主打产品“冰箱”进入市场，然后逐步开始多元化的发展，在海尔坎的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供工厂生产空调、电视、洗衣机使用。

（二）当地化战略

企业进行国际化战略时要考虑一个最基本的问题：是全球化还是当地化？所谓“全球化”是指企业针对全球设计生产产品，不考虑或较少考虑地方差异，这是国际化发展的高级阶段。而“当地化”则重视当地特殊的消费需求，强调针对当地市场设计和营销产品，其最大优势在于提供满足地方需求差异的产品。当地化战略对于家电行业尤为重要，美国的家电巨人惠而浦1994年与雪花冰箱联盟希望占领中国市场，结果3年后便退出中国市场，原因正是在于其产品设计缺乏对中国市场的针对性。张瑞敏说：“海尔的观念是思路全球化，行动本土化”。目前海尔在全球的竞争战略正是当地化战略。洛杉机有“海尔设计中心”，纽约有“海尔美国贸易公司”，南卡罗莱纳州有“海尔生产中心”，海尔在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局，以便更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应，比如出口到美国的“大统帅”BCD—275冰箱就是根据海外信息站反馈的信息，针对美国对冰箱外观、制冷能力、使用习惯等区域化特征而专门设计、开发和制造的。

海尔当地化战略成功实施的另一个例子是海尔酒柜。这种酒柜具有华丽的外观，采用磨砂玻璃门、曲线造型、顶部灯光并具有滑动式镀铝食品架。酒柜产品的第一个型号去年7月投放市场，售价400美元左右，深受消费者青睐，海尔希望今年销售几万台这种产品。今年下半年，将有12个品种投放市场，计划到2005年销售额将达到10亿元。海尔在美国的研发部门从构思和设计到该产品实际投放市场，相隔不到一年的时间。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也实施当地化战略。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）组成的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业的管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的管理者，美国管理人员得到了很大的自主权，由他们来推销品牌，并争取新客户。

美国市场是世界上最难进入的成熟市场，但海尔本土化战略的成功实施带来了丰硕的成果。从海尔最初向美国出口冰箱到现在短短的几年时间里，海尔冰箱已经成功地在美国建立了自己的品牌。美国的零售巨人沃尔玛连锁店开始销售海尔的空调和两种小型号的冰箱和冷柜，并同海尔签订了100000台冰箱的协定。海尔冰箱在美国同类型号的销量中占有三分之一的市场份额。海尔的窗式空调已占美国市场的3%。

世界最大的百货商店——MACY’S，打破三十多年不经销家电产品的规矩，开始经销海尔冰箱。海尔冰箱产品在美国市场日益赢得消费者的青睐。据当地权威机构调查，海尔冰箱中的两个型号的小冰箱在美国市场同类产品的销售中分别居第一、第二位。MACY’S 历史上因经营策略的调整，在过去三十多年里不曾经销家电产品。海尔家电产品在当地的卓越表现，引起了MACY’S的强烈兴趣。店方开始在纽约曼哈顿分店经销海尔小型号冰箱。这样，海尔小冰箱开始登陆世界最大的百货商店。

在欧洲，海尔并购了意大利的一家工厂后，继美国海尔之后，实现了三位一体的本土化经营

目标。

九、海尔的品牌战略

海尔出口的目的是要做具有国际竞争力的品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标，并为此付出了不懈的努力。现在海尔品牌已经在世界上100多个国家注册，在国际市场上具有一定的品牌声誉和消费号召力，利用这些资源，海尔集团积极寻求在海外适宜的国家进行海尔产品的本土化生产和销售。目前通过在美国融智、融资、融力，使中国海尔这一国际知名品牌，真正实现了生产经营美国本土化。在此基础上，海尔还打算到更多的条件适宜的国家进行品牌扩张，使海尔品牌成为真正意义上的国际化名牌。宣传海尔品牌同样是一件重要的任务。过去海尔在美国市场上宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上Haier商标外，几乎没有什么广告。近来海尔加强了其品牌形象的宣传，采用了一些媒体，如广告牌、汽车体、电视等。将海尔最新的DVD和迈克尔乔丹的影片宣传联系的广告已经在电视上播放。走在洛杉机、纽约曼哈顿的大街上，也可以看到巨大的广告1—888—76HAIER，这是海尔在美国推出的免费服务电话。海尔美国售后服务中心开通的免费服务热线电话服务已覆盖全美。

十、全球化：机遇还是挑战？

目前世界经济正从工业经济时代走向知识经济时代，在这个时代里，高科技产业成为第一产业。其生产成本主要是知识和智力而不是传统的自然资源。因此产品需要具有极高的规模效应。而且随着全球经济一体化进程的加快，传统的国界概念已经消失，全世界80%的本地生产、本地消费的经济形态迅速全球化。在知识经济背景下，全球化出现新的特点： 1.产品和服务的设计、发明、分配、消费能够利用在世界范围内所拥有的手段； 2.努力满足需求日益多样化的、以消费者为目标的世界市场，并以相同的标准和规范对世界进行调控；

3.它以全球范围内的各种组织为资源，与全球化相对的文化日益消失，“本国基地”的概念逐渐消亡。

一个世界500强企业必然是一个跨国公司，其经营活动必然被纳入国际经济活动之中，从全球战略为出发点，在世界市场范围内进行资源的优化配置和组合。

1999年1月达沃斯世界经济论坛年会提出，企业在全球化进程中必须做到三点，即要有一套有应变能力的管理机制，要开发出全球知名的品牌，要有网点销售的战略。根据这三点，海尔进行了“三个方向的转移”：由国内市场向国际市场转移；从制造业向服务业转移；从直线职能式管理向业务流程再造的市场链转移。这三个方向的转移是在世界经济加速一体化的背景下进行的。面对瞬息万变的市场，海尔充分利用其在全球范围内的资源来创造市场。由国外设计的产品在国内市场深受欢迎。如海尔“无霜金王子”冰箱，就是海尔在法国的设计中心设计的，一度在国内形成脱销的局面。

在产业方向转移方面，面对电子商务时代的到来，海尔及时变革，采用信息化技术，实现了网络化管理、营销、服务和采购。并依靠海尔品牌影响力和海尔已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。

在管理方向转移方面，海尔认为传统企业的金字塔式的管理体制已经不适应市场发展需要，海尔扳倒金字塔，使企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。在内部实行“市场链”，即“SST”机制：索赔、索酬、跳闸。上下道工序之间是市场关系，每个人的利益直接与市场效果挂钩，这种模式充分调动了员工的积极性，大大增强了企业内部的活力与创新意识。

在国际化方面，海尔的确已经远远走在国内其他企业的前面，但也应该看到随着中国加入WTO，不管是在国内还是国外，我们将直接面对国际大型跨国公司的竞争。相比这些历史悠久，实力雄厚的国际巨头，无论从资金、技术还是国际化的人才储备来说，海尔都逊色不

少。

1997年世界最大的家电公司伊莱克斯刚进入中国市场时，其总裁约翰逊先生亲临北京市民家中研究海尔冰箱的结构和特点，并说“当你们的家电需要更新换代时，将一定会采用伊莱克斯的产品”。1998年，伊莱克斯公开提出要向中国的海尔学习，学习海尔的销售网络和售后服务。1999年，伊莱克斯宣布：其冰箱已经跻身中国市场的前五名，而且也做到了24小时登门维修、24小时热线服务，用户回访制度的建立、用户档案管理等工作均有令人满意的进展。今天，伊莱克斯已经在长沙、杭州、南京建立了三个生产基地，产品覆盖冰箱、空调、洗衣机等系列家电。

在美国，通用电气、惠尔浦、西屋电气占领着大部分市场。美国公司强有力的竞争优势让海尔深感压力。海尔产品在一个连锁店销售得很快，美国大公司就找到那个商店，说要么把海尔从这里退掉，要么我从这儿撤走。最后的结果是显而易见的。以目前海尔在美国的生产为例，虽然取得了很大的成绩，但同时风险依然存在：成本的劣势，管理费用的增加，多文化的摩擦；产品多元化的风险，市场风险，都是潜在的威胁。我们应该可以看到海尔占领的小型冰箱市场利润比较微薄，美国主要厂家均忽视了这块市场。在高端市场上海尔的品牌、资金、研发能力均无法与上述大公司对抗。多元化的发展策略在美国等先进国家将遇到很大的障碍，要保证每种产品的竞争力有很大的困难。

全球经济一体化对于发展中国家来说是把双刃剑，既是机遇又是挑战。对每年以平均81.6%的速度增长的海尔来说，全球化究竟是福是祸，我们拭目以待。[试析] 1.你认为对于大量欲进入国际市场竞争的中国企业来说，海尔的国际化成功的经验哪些是具有普遍借鉴意义的？

2.你认为海尔集团发展到今天的规模，其最成功的地方在哪里？

3.全球化对企业而言既是机遇也是挑战，你认为今天的海尔面临着哪些风险，如果你是海尔领导人，如何通过进一步的运作来消除或降低这些风险。

4.营销大师米尔顿•科特勒在接受中央电视台的访问时曾提出疑问：为什么海尔这样的企业在开拓美国市场时竟然没有找专业的管理（营销）咨询公司寻求合作？如果你是张瑞敏，你将如何回答米尔顿•科特勒先生的问题？在本案例中海尔集团是如何规划美国市场的？采用的是哪一种市场进入方式？

案例

六、“雀巢”：模块组合营销的妙用 一提起“雀巢”，许多人马上就会想起雀巢咖啡，因为国内大众对“雀巢”的认识，也许大都是从雀巢咖啡那句家喻户晓的广告词“味道好极了”开始的。其实，雀巢公司的经营范围很广泛，按其营业额分配为，饮品（23.6%），麦片、牛奶和营养品（20%），巧克力和糖果（16%），烹饪制品（12.7%），冷冻食品和冰淇淋（10.1%），冷藏食品（8.9%），宠物食品（4.5%），药品和化妆品（3%），其他制品和事业（1.1%）。雀巢公司的300多种产品在遍及61个国家的421个工厂中生产。很多业内人士都熟悉雀巢公司的一个经典掌故，那就是在雀巢咖啡诞生之初，曾因为过分强调其工艺上的突破带了的便利性（速溶）而一度使销售产生危机。原因在于，许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉的自己因为“偷懒”而使用的产品。1990年雀巢公司的营业额为460亿瑞士法郎，而在1997年，头10个月的营业额已高达569亿瑞士法郎，比去年同期增长217.5%。1994年底雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，价值高达115.49亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。雀巢公司被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。

一、雀巢因什么成功? 雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果，但其中，模块组合营销战略的实施是一重要因素。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(VEVEY)总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。而行政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照统一基本方针、统一目标执行，没有考虑与之相关的所有因素，那么这种平衡将很容易受到破坏。为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。

1.标签标准化(LABELLING STANDARDS)：这只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素作出了明确的规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早的使用这些标签。

2.包装设计手册(PACKAGE DESIGNMANUAL)：这是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式。例如，包装使用的材料及包装的形式。3.最重要的文件是品牌化战略(BRANDING STRATEGY)：它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括：品牌个性、期望形象、与品牌联系的公司、其他两个文件涉及的视觉特征以及品牌使用的开发等。

当前的经济形势，对企业提出了更高的要求，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，不仅要有适销对路的产品，更重要的是要有正确的经营思想指导。雀巢公司的领导层认识到，经济全球化已使企业营销活动和组织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构的事实，从而将其工作重点转向组合模块，实施模块组合营销。基于上述事实，我们把模块组合的战略定义为：将公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于市场，及时做出应变决策，各经营业务部门虽具有独立性，但服从于企业的总战略。在雀巢公司的模块组合战略中，各分公司就是作为一个模块，独立运作于所在的市场，有权采取独特的策略，但又接受公司总部的协调。

二、模块组合营销带给雀巢什么? 模块组合营销带给了雀巢什么？回答这些问题，就要看模块组合营销带给雀巢那些经营优势。

1．准确地把握并满足市场的需求

目前市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。从市场营销学的角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，因此，消费需求的变化必然潜藏商机。雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。这也是雀巢公司里“市场大脑(Market Head)”所表达的就是想法要和市场实况连接在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。正因为此，公司产品中仅雀巢咖啡就有100多个品种。各模块(分公司)基于自己的市场具有独立性，但又与其他模块相互联系，共同组成企业的“大块”结构。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。2．反应灵活

不快则死，甚至可以说是新经济的黄金法则，是谁也不能违背的天条。在美国NASDAQ上市的200多家网络公司中，一份财经周刊调查说，其中的51家公司估计不久就要面临清盘。企业不快点往前冲，就会被快速淘汰出局。在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。市场营销组织的设计应既有利于搜集信息，又有利

于针对信息做出快速反应，雀巢公司的模块组合营销恰恰适应了这一要求。各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整，采取恰当的策略。

3．较强抗风险能力

经济全球化条件下，企业将面临来自国内外的挑战，竞争日趋激烈，在激烈的市场竞争中，企业要生存发展下去，须具有较强的抗风险能力。现在企业多从竞争对手角度来考虑，进行企业联合、兼并，以加大企业实力和抗风险的能力。而雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了灵活、应变、抗风险性。4．网络型组织结构

长期以来，企业都是按照职能设置部门，按照管理幅度划分管理层，形成了金字塔型的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理，其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位和作用更加突出，网络性的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级，而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。雀巢公司的模块组合营销，造就了网络型组织结构，也使雀巢公司具有了网络化的特点：一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源，对外部的资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。

三、正确认识模块组合营销

一些企业容易片面的认为，企业整体化市场营销与竞争会产生“航母”效率，因而热衷于整体运作。然而很多国外大公司看到，鉴于知识经济网络化、数字化的特点，应从“模块”的角度对企业重新审视。例如，杜邦公司是知名老牌企业，近年来公司大力进行营销机制的改革，完成了“模块组合”改组，将原有的五个公司经营业务部门外加石油和天然气营销业务部门划分成直接运作于市场的20个规模较小的经营业务部门，很快使杜邦公司由亏损转为高盈利企业。当然意识到模块组合的重要性，并不等于就能成功实施模块组合战略。以下从与整合营销、品牌战略及集团化战略关系的角度进一步说明，以期加深对模块组合的正确把握。

1．模块组合战略是整合营销的创新

整合营销力争做到企业“一个声音说话，一个面孔示人”，给消费者以统一的形象。整合营销强调，从消费者沟通的本质意义展开促销与营销活动，主张将广告、公关、直销等各种推广宣传工具有机的组合，以促成消费者最大程度的认识。模块组合营销并没有否定整合营销，只不过它更进一层，强调对具体的模块市场，根据消费需求进行适当的调整，准确把握并满足消费者，同时又坚持整合的原则，以期获得最大的整合效益。2．模块组合亦有统一的品牌形象

当今企业已进入品牌国际化竞争的年代，进行品牌营销可以扩大企业知名度，树立企业形象，建立与顾客的良好关系。模块组合战略是在企业统一品牌战略指导下进行的，企业各模块(经营业务部门)灵活运作于各自的市场，努力满足各模块市场消费者的需求。但他们之间并非散兵游勇的关系，其都是企业总体的一部分，为推销企业产品，宣传统一品牌形象而努力。3．模块组合并不否定集团化

在经济全球化和信息化的推动下，90年代中期以来，西方世界掀起的一股新的企业联合、兼并、收购浪潮，是企业集团化趋势的显著表现。企业进行强强联合、兼并或组建大的企业集团，是增强其实力的有效途径。特别是在当今竞争激烈的条件下，对提高企业抗风险能力，不失为一条良策。模块组合不应误解为把企业肢解为小的模块，从而得出与企业集团化相悖的结论。无论是大企业还是小企业，都可以进行模块组合，其与整合营销在增强企业抗风险能力方面殊途同归。[试析] 1．通过本案例您怎样理解模块组合营销？

2．从案例中您看雀巢是怎样处理总公司和各分公司之间的关系的？ 3．本土企业在使用模块组合营销时应处理好哪些问题？

案例

七、全球之星：联系每个地方的每个人

令人惊奇的宣言 1999年8月25日，《华尔街日报》和其他一些主要报纸上刊登了一封令人惊奇的信，这封信是由铱星公司（Iridium）的新任执行总裁约翰•理查森（John Richardson）发表的。铱星是一家无线电全球卫生电话公司，成立于9个月前。在这封信中，理查森写道：

然而，开拓者们遇到了许多新的挑战，我们在安装新的服务系统时也犯了一些错误。我们认识到了这些错误，并正努力地纠正。我们惟一的、最重要的目标就是为我们的用户提供世界级的服务。

为了达成这一目标，我们必须拥有良好的财务状况。铱星有限责任公司为了能够在一个有序的、由法院监督的过程中完成全面的财务调整，最近根据破产法第11章提交了重组申请。我希望让我们的用户、投资者和全世界的合作伙伴相信，铱星将继续提供领先水平的、高质量的全球远程通信服务，不会停顿。我们仍然在运行之中，并且运行得很正常。从轨道上落下

远程通信系统的开发者长期以来一直希望能建立一个低空轨道通信卫星系统，以使人们能从地球上的任何地方打电话。铱星及其支持者，如摩托罗拉和日本的零件制造商京瓷株式会社，曾经用了12年多的时间，投资超过50亿美元，想要把这一梦想变为现实。这样一个具有远大理想和热情的公司怎么会这么快坠入低谷呢？

铱星公司的工程师设计了一套系统，使用66个通信卫星构造一个地面移动电话网络，与90个国家的200个服务站相连。公司将其成员组织分派到15个地区的网关，负责在各自的地区推广公司的服务。网关是地面的转换系统，从通信卫星上接收信息并向其发出信息。铱星的支持者们认为，这种电话服务具有极大的潜在市场。实际上，美林公司（Merrill Lynch）的一项调查预测，到2007年，全世界将会有3200万用户每年为通信卫星电话服务付出近

320亿美元。调查发现，世界上有65%的家庭没有电话。移动电话还没有深入许多发展中国家，甚至连美国和欧洲的许多地方这种电话也不普及。

广告代理商Ammirati Puris Lintas(APL)与铱星协作设计其营销战略。APL从它在77个国家的办事处调用了8名管理人员与铱星公司共同工作。APL小组对600名在全球各地开展业务的重要人士进行了分析。结果表明，他们对于到远处出差时与他人失去联系的状况忧心忡忡，他们担心错过了在公司总部的发展机会，以及由于与公司失去联系而失去控制。他们也担心忽略家庭。这群人都有官员的头衔，至少35岁，或是从事石油勘探、航海或电影制作等有趣职业。

铱星已经制造出能够解决这些担忧的产品，它能很好地满足这些人的现状和需求。然而，公司开发的这种一磅重的电话机就像一块砖头，上面有一根面包棒似的天线。使用它的人必须随身带一个公事包，里面装一大堆零件和接头。并且，使用者还必须确定天线指向了正确的方向——卫星运转的方向，并且没有建筑物阻碍信号接收。因此，用户不能在楼内或汽车内使用这种电话。当然，铱星的确提供了漫游服务，它使全球的用户能够接触到移动电话网络，并享受它提供的呼叫服务。对于全球范围内的所有服务，每一位用户只需一个号码，并且只会收到一份账单。

铱星想要收回投资成本，因此采用了“撇脂”的市场定价措施。电话机的价格为3000美元，每分钟通话价格为7美元。这样的定价将它定位成一种社会阶层的象征，吸引那些愿意付出高价而成为第一批使用者的人。

在铱星的组织结构中，各地区网关组织负责本地区的推广和营销计划。然而，到1998年9月一期工程开始时，预定计划几乎都没有完成。原因是一些合作者缺乏电信方面的经验。许多管理者认为应当尽快将铱星树立成为一个全球的品牌。因此，铱星公司投入1.25亿美元资助了一项覆盖50个国家的广告运动。在最流行的杂志上刊登双页广告，谈论成功人士与他人联系、交往和控制事物的需求。这些广告、电视宣传和直邮材料令相关人士震惊。一份印刷广告谈到，“如果你想拥有这个世界，你必须有一个能陪你走遍世界的电话。”APL将这些宣传品按地区制成不同的版本（共使用了20种不同的语言），但统一的主题是令人激动和兴奋的全球成功论。

为了造成令人振奋的效果，这一广告运动开始于9月一期工程之前的三个月。在几周之内，超过100万顾客开始询问铱星的情况。公司将这些询问转到地区网关，但大部分合作者无法或是没有准备回答。并且，当公司最终于11月完成第一期服务工程的准备时，电话机的供应出现了短缺。到了1999年8月，公司承认只有2万个订购者，远远低于预计的数目。事实上，公司需要50万顾客才能抵偿每年10亿美元的运作成本，以及向银行付款。公司拨通了911——破产清算电话，准备重组。全球之星能否成功

铱星公司如此匆忙的原因之一是它知道许多竞争对手正在虎视眈眈。全球之星、ICO全球通信、Teledesic和Ellipso等公司都在准备建立卫星电话系统。然而，ICO也跟着铱星破产了。全球之星公司总部在加利福尼亚的圣何塞，计划竣工期限在1999年，投资38亿美元于其包含48颗通信卫星的系统上。Loral Space & Communications和Qualcomm公司是主要的投资者。

篇6：案例-培训课程销售

刚在和群里的朋友们交流连带销售的问题。

关于连带销售的问题，论坛相关的文章那是一摞一摞的，理论上的大道理 大概念小技巧也很多。

我就分享个我们店里经常用的一个连带销售的技巧吧。

店里来消费的年轻女孩子很多，经常有人来店里问：“卸妆油有没有？” 不要马上给他拿某一款，跟他说很好什么的.要故作观察下然后很专业的跟他说：你平时是卸浓妆还是淡妆啊。顾客说：#@#！#1 然后根据顾客需要给顾客拿一款卸妆产品说：”这个适合您。“ 顾客要问：“这个卸妆液怎么样？”

你说 “你一般就是卸BB霜 粉底 最难卸的就是眼线笔是吧？ 东西好不好不是我说了算，我给你试试看吧.”

先拿个BB霜，跟顾客说： 这个是防水遮瑕比较好的BB霜 我涂上你看“

使出你涂抹BB霜的技巧，把BB霜完美的涂在手背手后 给顾客展示3秒看下效果

然后打上蜜粉 说：”这个是控油控汗防水防止脱妆的的蜜粉“

打好给顾客展示5秒说：你看毛孔瑕疵都遮住了吧？”.然后拿上眼线笔说：这事我们这比较好的 防水不晕妆的眼线笔.化妆里面应该就它最难卸了吧?”--画上几笔.然后拿装水的小喷壶，往手背上喷壶，看着水凝结成小水珠，随便抹两抹没花妆 跟顾客说 你看这些都是防水不会脱妆的.然后拿纸巾把水吸掉.再给顾客展示下效果.粉底更服帖了（保证顾客看的一愣一愣的）

然后再用卸妆液倒在化妆棉上，轻轻一抹 再给顾客看---“毛孔都出来了吧 ？你摸不油 , 很清爽吧? 皮肤还水水的了,我们这卸妆液啊 还能深层清洁毛孔呢.巴拉巴拉优点说几句.一套下来，顾客看到了每个产品她想要的优点，肯定不会再单单就买一个卸妆液

我们接下来听到的就是”哎，你刚用的那个BB霜是什么牌子的，好像挺好的“”哎，那个眼线笔多少钱？我眼睛老爱晕妆了，那个防水挺好的拿来我看看“

这就是我们店利用试卸妆液的动作展开的连带销售的套路。在我这效果不错。

这次元旦活动我们有条活动是：全场彩妆买满300远 送价值49元的金丽秀卸妆液一瓶”提高这一套流程的成交率。目前进展的也不错。

当然这个套路也可以逆向的来，比如买眼线笔，给顾客用喷壶喷水不晕染，然后再用卸妆液轻轻一抹。接下来就听到，诶，你刚用的这个卸妆液挺好的.多少钱啊？

店里点单最高的东西是BB霜，我觉得BB霜是最好做连带销售的商品。顾客问好不好？

跟顾客说根据你的皮肤，这款比较适合你。顾客犹豫不决。就说：这样，我也怕你回去用了不好，不会再来了，还要骂我，这样如果有时间的话 我帮你试一下.看了效果满意再买 你也放心 我也放心..然后顾客就坐下来了。坐下来就由你发挥了，先水和乳液用上 有消费能力的 精华液 妆前乳的加上 然后再BB 然后再-->定妆--->腮红--->眼线>眼影--->睫毛膏-->眉笔--->唇膏-->唇彩

中间用什么要说什么想必大家也都很懂很熟悉。

嘿，说不定最后又一比大单产生了。当然最后别忘了给顾客加个卸妆液.哎„您的卸妆液.是你的卸妆液

我总结的连带销售经验就是---看到有消费潜力的顾客，别怕麻烦，多和顾客接触，找话题找事做，然后找到机会切入顾客的消费需求，展示相应产品的优点特性，使顾客产生认同，从而产生销售。

免费领的疯与狂，终于体会了其中的滋味

2010年我的店5周年了，一直想做大型的活动，这时我的供货商（当时他给我上了3个品牌），对我说，免费送，——我不懂，他就给我讲了婷美2010年将要在全国大力推广的活动——免费送！

“舍得”一直是我开店经商的宗旨，容易接受新事物的我乐意尝试，况且我们这里一家做婷美的店，估计不跟厂家的活动，那我就做第一个敢吃螃蟹的人吧......考虑到免费送霜会影响到店内产品的销售，我决定另辟蹊径，免费送，但送的是送馥珮100ml洗发水或100ml沐浴露，当时通过代理商向厂家购买了各1000瓶的产品，同时开始策划怎样才能做到一鸣惊人，全城轰动，呵呵，其实我所在的位置是一个六个中专学校合并的大专院校，坐落在一个村落，这个村子叫淡家村，说全城，那是夸大了。

首先我设计了宣传单页，和印有活动内容的餐巾纸。围绕着免费送，活动的口号是：五周年店庆，“赶动”全城，三场免费大派送，18岁—60岁女性公民持身份证或学生证在店门口免费领取。

8月26号是大学生开学的前一天，为了喜庆和宣传，我花了1200元请了秧歌队，又制作了用不锈钢管拉开的横幅（条幅上印着——五年店庆，“赶动”全城，每天免费派发500瓶），让我两个双胞胎侄子举着，（当时他俩10岁，长相，个头一般高，穿着打扮一致，分不出谁是哥哥谁是弟弟，两人长得还挺帅的，非常吸引众人的眼球）走在秧歌队的前面，我的几个老同学则请了假，专门来给我捧场，六个同学把宣传单页和餐巾纸一起递给沿途围观的村民和大学生，一时间欢快的锣鼓声，清脆的鞭炮声，走在最前面的是举着条幅的两个小侄子，接下来是诙谐的媒婆和俊俏的小媳妇、英俊的新郎，中间是一群穿红着绿手舞绸扇的大姐大婶儿，后面压阵的是身着杏黄古装的锣鼓大叔们，大概有40多人绕街穿巷的吸引了一批又一批的看客，特别是吸着旱烟旱烟上还吊着个硕大烟袋，卖力扭腰摆胯的丑媒婆，脸上表情那叫丰富啊，眉毛上下跑，眼睛左右转，嘴咬烟锅上舞下调，特别是脸上刻意沾的一个大痦子，惹得一路围观的看客笑的前仰后合，手举漂亮油纸伞，一身红的俊媳妇，不停的挑逗媒婆，一会儿扭到她的面前抢出她的长烟锅，看她“生气”了，又赶忙把烟锅塞到她的嘴里，媒婆刚换笑脸儿，调皮的小媳妇又扭到她的背后，扯着她的后衣角，媒婆走不动，转头取下嘴里的长烟锅，佯装要打，小媳妇又娇嗔的撒起娇来，女扮男装的新郎也不时的来和新娘一起挑逗媒婆，媒婆不但要自己耍怪，还要提防新娘和新郎的左右夹击......，哈哈，哈哈哈，哈哈哈哈哈，整个淡家村的空气中弥漫着开心，弥漫着快乐，弥漫着好奇，免费，是不是真的？来了，来了，一群又一群的人往店外免费领取的地点汇聚。人，越聚越多了!

店里已经有很多顾客在买东西了，店外活动现场也聚了很多人，当时是上午10点，我自己配有高品质的音响和无线话筒，我的普通话标准，音质柔和，所以，几乎所有活动的喊麦都是我自己设计自己喊（我累了，我的店员和公司美导也会接过话筒喊麦，不过自豪的说，我的还是比较标准！）店内我的店长和一个店员还有公司的美导（派了6个人）正热火朝天 的向顾客售卖产品，电脑收银处被围得水泄不通，皮肤测试处顾客在专注的聆听专业美导的肤质分析（皮肤检测仪也是我自己购买的），美导检测完就会带顾客走到专柜前帮顾客配一套适合她肤质的护肤品，建议她用，基本上顾客都会买了，每一个店员和美导都会把她的顾客领到收银台，交代清楚，顾客等候付款，收银台专门有帮忙撑袋子，装产品的人，我弟请假来帮我收银，我妈和弟媳也来帮忙了，但还是忙不过来......真是人到用时方恨少啊。

买完产品的顾客可以直接领取赠品，并可参加抽奖活动不用排队，她们回去又带回朋友，26平米的店挤得光看见人和头顶以上的货了，人多的，超出了我的预料。

店外免费领的队伍也越排越长了，上至99，下至小朋友，都有！嘿嘿，有点儿夸张了，不过不满18岁和超过60岁的女性倒真不少，我专门让一个店员和我的弟媳登记领取顾客的资料，姓名，电话，身份证号或者学生证号，便于收集顾客的信息和后期的促销信息，我手持无线话筒一边维护着站队人员的秩序，一边提醒插队的人体谅别人，到后边排队，为了配合这场免费领，店对面的场地还专门设有抢购区，超低价的牙刷，劲爆价的面膜，价格低的不能再低的洗发水等等，店外除了排队领赠品的，另一台电脑也在忙碌的收银（我有两套收银软件）......，做大型活动时，两台电脑一起上。

怎么会有争吵声？我赶忙过去看，原来，是身份证上年龄超过了，61到70多的都有，不给领，不愿意，几个人七嘴八舌的分辨：我们也是女人，为啥不能领？你们瞧不起老年人！我说是公司规定的，60岁以下才能领，那些大娘啊，不依不饶的，就是不肯离开，说我们排了这么长时间了，不给我领，就是不行，最后，只好一咬牙，发吧，看着发赠品的店员一脸不情愿的把赠品递出去，我只好等人走了再小声安慰。怎么了？一辆轮椅上坐了一个满头华发的大娘，推着她的是一个50多岁的大姐，穿过长长的队伍，径直来到领取赠品的促销台前，店员不给发，让排队，轮椅上的大娘提高嗓门大声嚷开了，非要领，排队的人也发出不满意的声音：不许插队，不许插队.....，我赶快到跟前，询问情况，心想大娘是残疾人，给她领吧，通过用话筒解释平息排队人的怨气，得到众人的谅解，我要了她的身份证交给登记资料的店员，店员说，你都75岁了，不能领，我刚要转身离开，听到轮椅上的大娘喊：老板，老板......我又赶忙转身，老板，轮椅上的大娘说：你在淡家村也有好几年了，就凭我这张老脸，你也应该送我一瓶......我只好对店员说，给阿姨发一瓶吧，店员一边嘟囔一边发了，推她来的50多岁的大姐趁机说，我还没领。后边排队的人又不愿意了，又大声抗议起来，我只好跟她说，你排一下队吧，她就是不肯，缠着就是不走，没办法，我就用话筒对着排队的人说：这个阿姨还要照顾老奶奶，大家都让让她好吗？抱怨的声音小了许多，我就赶快递给她一瓶，想让她赶快离开，谁知，她又从包里掏出三、四张身份证，一边说，她大儿媳的、二儿媳的，女儿的，我无奈的摇摇头说，必须本人亲自来领，她又纠缠了几分钟，见我再不松口，只好悻悻地推着大娘离开了，她们走了，我无意间转头望她们离去的方向，大概有100多米吧，那个大娘，唉，从停下的轮椅上立起站到路面，和推她的那个大姐并排走了，此事绝非虚构，是我亲眼所见，当时，一种厌恶感猛然升起！

秧歌队回到店门口，开始热闹的舞动，鞭炮清脆的震荡天空，锣鼓声，店里的音乐声，被人流阻断无法通行的大货车，小汽车，在村南村北相互鸣笛催促，但秧歌队舞到兴头，毫不让路，两边的司机也下了车，站在人群里快乐的笑着，我的两个小侄子在促销绗架前拉起了条幅，醒目的标语再次映入众人的眼帘。

早10点开始发放，中午12点时停止发放，让大家休息换着吃饭，但店内买东西的人还是有增无减，没领到赠品的人还是排着队不愿离开，天气还是很热，看着在大太阳下不愿离去的顾客，我只好在1点钟继续发放，登记资料的序号很快的递增，到下午6点多的时候，500瓶已经发完，但没领上的人还是不愿离开，我只好好言安慰，劝她们明天早来。免费领的队伍渐渐散去，夹杂着不满声，抱怨声，我的心里却无法平静，这些免费领的人大多数都不听美导和店员的召唤，领到后也是不到店内去，甚至连非常超值的抢购价商品都不买，而

是直接离开。

一直忙到了夜里11点多，店员，公司美导，所有的人都回去了，只剩下我开始日结，店内营业额8000多，店外促销营业额3000多（毛利在16多一点儿），翻阅免费领的资料，发现村上的人多过学生，原因是还有很多学生没来学校报到，第二天的免费领活动，如法炮制，照样请我的两个小侄子和秧歌队的人绕主要街道游演，但感觉气氛明显不如第一天热烈，但还是吸引了不少人到活动现场，为了延缓发放速度，我们新增了一项护肤品使用调查，结果在登记的客户中有很多都报的是雅芳，玉兰油，小护士，强生，史努比，还有很多没听过的杂牌子，使用我们店内产品的人少之又少，还是领完之后选择快速离开的人多。

店内买产品的顾客还是不少，特别是一些老客户，买完产品赠洗发水和沐浴露时大多数都说，不用了，给别人吧，平时给的赠品就多，当时感觉像见了亲人，那个亲热啊，我的心也被她们温暖了。第二天店内营业额12000多，店外4000多，晚上查阅免费领登记表，这天学生明显多过村上的人了，有几个人用的是同一张身份证，电话却不一样，学生证也有这种情况，说明她们利用人多，反复领取了。不是我不舍得赠品，而是占便宜的人让我心里不舒服啊！这天也是不多不少发放了500瓶。

第三天没有了秧歌队的助阵，该买产品的顾客大多数都买了，店内顾客明显少了很多，店外免费领的人反而更多了，特价促销台前人也不是太多，这天发放满500瓶时遇到了让我非常不开心的事，没有领到赠品的人死活不走，你让她看已经发满500瓶了，也不行，就是缠着赖着都要领，因为这是最后一天，明天不可能再发放了，最后，还是我让步了，给她们每个人发了一瓶，这才离开，当然了，东西是绝对不买的。心里那个恼火啊，第三天店内的营业额是7000多，店外3000多。

三天活动卖了有将近40000，这可能是我做的最热闹的一次活动了，也是最让我心寒的免费送，虽然单瓶赠品价值不高，但送的赠品当时并没有拉来这些顾客，不过后来，我们店内的馥珮200ml和400ml的洗发水非常畅销，基本都是免费领的顾客进店买的，还要买沐浴露，可惜当时供货商没进，也就没卖成了，这也算是对我的一种安慰吧。

后来再做活动，想通知免费领赠品的顾客，结果十个电话有六个都打不通，不是空号就是少一个号，要不就是号码不存在，想用免费送保留顾客的资料，我觉得我做的是非常不满意的。

后来，听我的店长说，其他店的老板娘见她时说，你老板神经病啊，一个秧歌扭了两天，还有因为喊麦声音太大，传播远，我们的抢购价逐个念出来，吸引了很多人在店外疯抢，不一会儿，就有买了抢购价的顾客回来要退货，说她们提着产品到别的店，人家说我卖的是假货，我给顾客一再承诺，如果是假货无条件退货，顾客才走，不过，谣言不攻自破，我自己的产品我心里有数，我绝不会用假货去卖超低价吸引顾客抢购，那样是自毁招牌，我才没有那么傻呢。即使是特价的产品我也是严格把关的，活动现场卖断货的产品，电话通知供货商送来，不管再忙我还是要仔细验货，才放心的。至于别的店老板的诋毁，我并不生气，因为我开店时间长，根基稳，有的店老板开店时间短，看到我轰轰烈烈的免费送，热热闹闹的销售场面难免心生怨恨，我始终坚信：人不嫉妒是庸才，不被人嫉妒才是不正常的。

婷美的免费送活动，我们这边的店家没跟，我成了第一个在我们这个地区做免费送的店，后来免费送我再没做过，因为在我们这个不大的地方有将近20家化妆品店，我的店名气不小了，没必要再免费送了，不过2011年和2012年跟厂家的政策参与了买多少送多少的活动，还是比较理想的，毕竟卖的是产品送的是厂家免费配送的产品，顾客没有付出就没有免费的午餐。

去年我们这里有一家做梵洁诗的店免费送霜，喊的很热闹，一天免费领上的只有十几个人，大多数人是买了产品才给领，导致发生纠纷，本来就是来领免费的霜压根儿就不愿意买

产品的人恼了，扯碎了邀请函摔到了店员的脸上......还有一家免费送围巾的，免费领的人太多了，就不发围巾，改发试用装的小套盒了。

今年，有一家也印的是免费领，结果到了活动现场，是买38元送一瓶，买68元送两瓶......我是结结实实的免费发放了一把，不过我觉得，活动过后我不再赞成这种方法了。听公司的美导跟我说，去年她们到一个小镇做活动，有三家同时在做免费送活动，一家免费送洗面奶，她们是免费送霜，还有一家是免费送水，结果，顾客急急忙忙的这家领完去那家领，洗面奶，水，霜一领，还不用买了，三家活动都做的很惨，真是偷鸡不成蚀把米啊！

我觉得新的事物要敢于尝试，但不能跟风，现在愿意在大太阳下或刺骨的冷风中坚持免费领的顾客其实大部分都是爱贪便宜，消费水平低的人，让她们花钱很难很难，还不如把钢使在刀刃上，内炼基本功，外塑形象，诚恳对待进店的顾客，认认真真的做好服务，对会员加大赠送的力度，同时不断吸取同行的先进经验，合理调整产品结构，充分利用坪效产生更大的利益，这才是值得我思考和向同行学习的关键。

一场让人难忘的顾客答谢会

2011年11月12日周日，协助辽阳丽都举行了一场让人难忘的顾客答谢会，现就活动过程分析如下，望借鉴于日化同行。

一、会议主题：

丽都企业携手伊玟格林大型美肤沙龙会 ——丽都会员专享

二、会议地点：辽阳新世纪酒店（三星级）

三、会议内容：

员工手语舞展示 3分钟 丽都企业简介 5分钟

美容专题讲座

分二次讲，每次30分钟

有奖游戏

穿插于二次讲课及购买空场时间 买赠活动

买100送60

一元起拍产品

卸妆液、面膜、精华液 抽奖活动

有无购物都可参与

四、预计销售额一万元

（第一次做顾客沙龙，没预想太高目标）

五、会议邀约

1、在搞这个活动之前的一个星期进行电话邀约，邀约目标为伊玟格林品牌会员。

2、为了防止顾客在接电话时有抵触情绪，我们认真的写好两套电话邀约话术，针对于正在使用和已放弃使用的顾客。电话邀约话术如下：

（一）正在使用中的顾客

我们：您好顾客，我是丽都客服部***，打扰您了，请问您目前正在使用的产品是依玟格琳吧？ 顾客：是

我们：您现在使用的感觉怎么样？ 顾客：还行或一般

我们：感谢您的反馈，另外通知您我们丽都在11月12日周日在新世纪酒店，下午2点进行依玟格琳的顾客答谢会，会议的内容是界时光临的顾客都有精美礼品赠送，另外还有秋冬季护肤的美容知识讲座，以及幸运抽奖活动。厂家也针对这次顾客答谢会准备了特别优惠的促销活动，这个促销活动是您在有需要的情况下再参与，如果您没有选购需求只需要到场听课并参与抽奖活动就可以了。您也可以带您的一位朋友或家人共同参与，仅限带二人，您看你会准时光临吗？

顾客：如果顾客说：“有时间我会去的”或者答应可以来

我们：会议前一天，我们会再次给您打确认电话并为您预留座位的。打扰您了，恭候您的光临，祝您生活愉快，再见。顾客：如果顾客说有事不能来

我们：那好吧，那就不打扰您了，不过机会很难得，还是希望您能抽时间来参与，会议前一天，我们会再次给您打确认电话，为您预留座位的。如果到时候您真的来不了，那就欢迎您下次有机会来参加，打扰您了，祝您生活愉快，再见。顾客：不用打了，我来不了的

我们：那好吧，打扰您了，祝您生活愉快，再见。

（二）已经不再使用或流失的顾客

我们：您好顾客，我是丽都客服部***，打挠您了，请问您是目前正在使用的产品是依玟格琳吧？

顾客：已经不再了 我们：为什么不用了呢？是过敏还是没有效果？是不是使用中出现了什么问题，如果顾客说明了问题，我们要针对问题做以简单的回复，并告诉顾客我们会在11月12日周日新世纪酒店，下午2点进行依玟格琳的顾客答谢会，会议的内容是界时光临的顾客都有礼品赠送，另外还有秋冬季护肤的美容知识讲座，您出现的问题可以现场找专业的美容老师来为您做更好的解决，同时还有幸运抽奖活动。厂家也针对这次顾客答谢会准备了特别优惠的促销活动，这个促销活动是您在有需要的情况下再参与，如果您没有选购需求只需要到场听课并参与抽奖活动就可以了。虽然您现在已经不用依玟格琳的产品了，我们还是真诚的邀请您的参加，同时您也可以带您的一位朋友或家人共同参与，仅限带二人。您看您会准时光临吗？ 顾客：如果顾客说：“有时间我会去的”或者答应可以来

我们：会议前一天，我们会再次给您打确认电话并为您预留座位的。打扰您了，恭候您的光临，祝您生活愉快，再见。顾客：如果顾客说有事不能来

我们：那好吧，那就不打扰您了，不过机会很难得，还是希望您能抽时间来参与，会议前一天，我们会再次给您打确认电话为您预留座位的。如果到时候您真的来不了，那就欢迎您下次有机会来参加，打扰您了，祝您生活愉快，再见。顾客：如果顾客说不用打了，我来不了的

我们：那好吧，打扰您了，祝您生活愉快，再见。会议当天的电话跟进话术

（一）能到场的

我们：您好顾客，我是丽都客服部***，打扰您了，今天下午2点我们在新世纪酒店举行的顾客答谢会您能准时到场吗？ 顾客：会的

我们：那您到时候会与家人和朋友一起来吗？大概几位与您同来呢？ 顾客：二位

我们：那好，我们为您预留二个座位，今天来的人会比较多，请您最好提前30分钟签到入场。

顾客：好的我尽量早到

我们：那不打扰您了，恭候您的光临，下午见。

（二）不能来的

我们：您好顾客，我是丽都客服部***，打扰您了，今天下午2点我们在新世纪酒店举行的顾客答谢会您准时到场吗？ 顾客：对不起，来了不啦

我们：好，没关系，如果您临时改变想法的话，请提前给我电话，我来帮您按排座位，我姓*。那不打扰您了，祝您生活愉快，再见。

六、会议当天

1、我们打了三百多人的电话，打电话之前由于丽都也是第一次做销售式的顾客答谢会，没去想结果会有多好，也没想到会有很高的到会率，伊玟格林厂家方面，更是担心会来人吗？令人意想不到的是，预定了二百人的会议室，竟然来了二百多人，我们另外加桌不说，还加了散座，因为人多到摆下桌，就坐不下人了！有的顾客还在说：“为什么以前没有这样的活动”，我们只能回答：这样的活动一年只有一次，顾客说：“怪不得，以会有这样的活动就通知我！”

2、到场的顾客购买情绪根本控制不住，感觉像在抢！

3、整场答谢会用时二个小时，在顾客离场后的粗略计算，销售额为四万五千元左右，在后期统计中听说实际业绩还要高出很多！

七、可借鉴之处

1、会议地点的选择

顾客答谢会我经常参与，通常会议地点的选择是不太豪华的酒店餐厅，目的是节省成本。这种日化线的答谢会通常用时二个小时，销售业绩在五千到二万五之间，以往在东北有些连锁店也在搞这样的活动，但业绩以丽都为最高，并打破先例。这种结果的产生，会议地点的选择是重要因素之一。

丽都老总说：“不管结局如何，要让顾客感受到最好！我们必须在新世纪搞这场活动！”所以会议地点的选择，起到了宣传初期的“关键性”效果。这个“关键性”效果是指，顾客对于地点的认可，而重视了这场答谢会，才能使会议效果达到更佳。

2、电话邀约话术的整理与准备 ①电话邀约要师出有名，只针对于特定的品牌做什么样的回馈活动，顾客要有什么样的好处和实惠并不虚此行。

②对于设置的购买环节说的很诚恳，让顾客没有购物压力。

③对于在产品使用过程中流失的顾客以及拒绝的顾客也有很好的回应话术。④让顾客可以带家人和朋友共同参加，即增加了新的顾客，也让顾客在参会的过程中没有拘束感而乐于参加。

3、会议内容的安排，环节简单、有意义

①会议的开场是员工手语舞及简短的企业简介，让顾客不感烦闷。②美容课程以顾客最在意的美容常识和季节性的护肤为主题，巧妙专业的讲解促成顾客在现场的连带购买，课程分二次讲解，每次30分钟，中间穿插游戏，游戏与购买环节同步进行，让购物的顾客抓紧时间购买，无购物的顾客又不冷场。

③副线产品的一元起拍环节，在起拍前讲解使用功能、效果及价格，借此环节，促进了未来副线产品的销售提升。

主线产品顾客购买已经形成习惯，副线产品则销售人员不习惯于主动销售，顾客也不习惯于频繁使用。久而久之就形成了，店里只卖主线产品，忽略副线产品。要知道产品结构也是获取利润的重要因素。我们当时准备的一元起拍产品为“卸妆液、面膜、精华液”每款各一瓶，后来在顾客的要求下，我们又添加了一元起拍品的数量，以满足顾客的需求，加拍的数量，也仅仅是每样再加一瓶！这叫见好就收，数量多了反而起不到拍卖环节中“物以希为贵”的效果。

4、会务的妥当安排及厂家安排了优秀的销售团队组合也是这次活动成功的重要因素之一。

5、企业在多年诚信经营的基础上，赢得了消费者的认可和信赖，是到会率和会议质量高的根本原因，可见成功是因为每个环节的细结而决定的！

总结：诚信经营、慎重选址、巧妙邀约、谨慎的环节安排、高质量的课程、丰厚的买赠及奖品是顾客答谢会成功并持续开展的重要因素！

八、需要改进之处

※这场会议最难控制的就是顾客的购买环节

1、原定的购买环节有三次：

第一次美容课程结束后 购买限时20分钟 第二次美容课程结束后 购买限时20分钟 第三次会议结束后的冲刺购买 不限时

购买环节的安排，主持人在答谢会开场的会议内容介绍里，有重点说明。

由于丽都的员工是第一次做销售式的顾客沙龙会，对于顾客的购买热情不控制，有很多顾客进来就买，员工见钱就笑，来者不惧！因此集中购买力被分流了，从众购买的刺激力降低了！要知道顾客越是想买，我们越是不急着卖的时候，购买的积极性将更高。

2、顾客是因为别人买，而自己也会有购买的冲动，尤其是在大家都买的时候。如果将购买环节控制在众人抢购的状态下，将更好的提高销量，刺激购买力。另外当所有顾客安静的听完课程之后，再给出购物环节并设定购买时间，必将是掀起更高的购买风潮，同时客单价的质量也会有更好的提高。（课程的内容一定不要让顾客感受到我们是以销售为目的，要让顾客感受到的是我们在传播时尚和解决顾客皮肤问题的困扰）

顾客答谢会是日化线与专业线，经常操作的一种“促销”模式，我们称其为会议营销。定期的举办顾客答谢会，可以帮助举办方建立忠实而稳定的顾客群，并通过他们带来更多的新顾客和不断的提高销售。

答谢会分有二个版本：一种是以纯粹的答谢形式为主题，另一种是以销售形式为主题。日化行业目前经常举办的顾客答谢会基本是单纯答谢形式的，因为怕销售形式的答谢会，令顾客过于敏感，不乐于接受！而纯答谢形式的答谢会，又大大加重了企业的运营成本，所以这种会议营销对于大部分日化店来讲，好像一个烫手的山竽。

其实高质量的顾客答谢会，有无销售顾客都会接受！只需要我们用对方法！

借此次征文活动把这个令人难忘的顾客答谢会，分享给日化界的朋友们，以尽绵薄之力。

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（一）到会顾客的礼物，单独存放于一房间内

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（二）顾客签到

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（三）员工展示

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（四）美容课程进行中

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（五）抢购中

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（六）游戏中

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（七）一元起拍

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（八）抽奖

村级店“厚积薄发”的2013元旦促销

写在前面的话：若从开“地摊”级小店算起，迈入化妆品这个美丽的行业也有5个年头了，其间几经迁址、翻修。。。直至2011年5月重装开业，我这个不足20平米的“村级”小店终算初具雏形。只不过与城里“绚丽、时尚、光彩照人”的大店、名店、精品店比起来，依然难脱一身“羞涩、内敛、朴实无华”的乡土味。加之随后又经历了业绩从开业当月11000、次月6000余、第三月4000多，最后定格3000成为常态的“四级”大跳水，自己苦心经营的“财富梦”就这么碎了一地。但凭着对这份美丽事业的执着和村级市场相对低廉的成本投入，我一直在黑暗中咬牙坚守，直至一年前邂逅“美网”。。。

美网一如黎明的第一缕曙光照进我饱受煎熬的心灵，为我打开了这份美丽事业的大门，让我知道了陈列、终端、流通、模式。。。等等，与这份美丽事业有关的林林总总、头头道道，也让我充分认识到了这份事业的浩瀚和自己的渺小，当然也让自己重拾起信心，从头再来，从点滴做起，开始一步步坚定不移地向着美好的未来迈进。

回首这一场美丽的邂逅，由衷感谢美网，感谢老余！

村级店“厚积薄发”的2013元旦促销

由于工作之故，和老婆都抽不出时间兼顾店子的经营，除周末休息在家看两天店外，其余时候都是老妈像“仓管”一样地照料着，所以业绩在开业三个月后一直在3000左右徘徊。有幸一年前邂逅美网，它带给了自己对行业的全新认识。通过自己在论坛三月的疯狂“苦修”，小店在产品陈列、品牌、品类结构、会员制度管理、整体形象打造等各方面都有了一定的改善，尤其2012年9月请了堂妹到店里帮忙，年轻女孩与化妆品结合，终于让业绩有了小幅提升。就在这样几个月“厚积”的条件下，再来一场“薄发”的促销活动炒炒人气也就是顺理成章的事了。只是我这样的小店搞促销做活动，要找厂家、代理支持，请专业美导助战是不太可能的。唯苦了我这个完全没有半点实战经验的新手，从策划、备货到执行，一切相关事务全都自己一手操持（还不能钱花狠了，否则要被比自己更不懂行情的老婆埋怨）。经过1个多月的忙碌，终于迎来了2013元旦这个“大喜”的日子。

活动前电话、短信通知了会员，制了促销的展架写真、横幅，但没印DM单。店内装饰了气球，自制了气球拱门，贴了促销POP，还布置了外场，算是营造了一定的氛围。人员分工方面，我自己负责收银，老婆和堂妹负责店内销售，堂妹的三个同学负责外场。

当天逢赶集，更是一个难得的艳阳天，9点左右街上赶集的人多起来，顾客陆续围观、购买。大约10点至11点，进店的顾客达到高峰，20平米的店开始有些拥挤，我、老婆和堂妹三人都有些手忙脚乱了。12点左右，赶集的人们散去，热闹了一时的小店终于平静下来，一看业绩1900多元，最大单258元，其余都是些十几、几十元的小单，与自己的期望值有着不小的距离。还好下午又做了几单，最终元旦第一天以2854元结束。接下来的几日，2号386元、3号545元、4号十几元（这三天不赶集，大冬天的街上基本上没人），5号832元（又逢赶集天），最终5天的活动完成了4634元的业绩。这或许依然是一个让人觉得寒碜的数据，但却已是平时需要用一整个月才能完成的目标。至此，这场自己亲手策划的促销处子秀算是画上了完美的句号，盈利与否在自己心里已不再重要，因为这场活动让自己对当地市场、对今后活动开展、对店内各种不足有了一个更清晰、更深入的认识。最后再谈几点活动后的体会：

一、群众的购买力是无穷的，只要你卖对了他需要的。这就让我们村级店或乡镇店得以“杂货铺”的形式存在更为合理。因为我们的受众顾客群里街坊邻居多，流动人口少，成交量难有突破，唯有尽量丰富自己店内的品类，不管是孕婴还是饰品甚至内衣，只要是与女

性相关的商品我们都卖（但要做好陈列，不影响化妆品店定位），尽一切可能满足顾客的采购需求，甚至最终实现一站式购物，从而提高客单价，达到提升业绩的目的。在活动后我也分析了为什么几乎全是小单的原因？就在于我自己都觉得自己店内除了护肤品、洗护、洗涤用品外真没什么可供他们选购的了，而农村群众绝大多数又都舍不得花大价钱为化妆品买单，他们更愿意花钱采购日常用品（就有顾客为达到买赠的目的，一气买了几包洗衣粉，要知道一包我才赚几毛钱。唯有任亏）。

二、规范的店务管理，尤其电脑收银对整体形象增色不少。电脑收银虽然在城里已然普及，但在乡镇，尤其边远地方虽不算新鲜，但绝对是稀有，在顾客心里一家如此规范管理的店里的商品一定和大城市里的大超市一样让人放心（不仅活动当天，就是平时也经常听到顾客发出“你们还和城里的超市一样哦。。”之类的感叹。当然作为最先实施电脑收银的我，在当地目前依然是仅此一家。其它店也来咨询过，可惜他们想学也学不来，因为他们是真正的杂货铺，杂到他自己都理不出头绪）。

三、会员的力量决不可忽视。会员制度作为一种成熟的培养忠实顾客的手段，在相对偏远地方的普通顾客中依然是一种新鲜、稀有的东西，对于已习惯买与卖就结束交易的他们来说，积分换购、生日送礼、免费服务等会员优惠除了在买与卖之后给他们带去些许惊喜外，更重要的是让他们从中体会到了“顾客就是上帝”的优越感，满足了他们被人尊重的心理需求，我想这才是会员制度的真谛。（我店里就有几位不富有的老大娘顾客，每次都来买点洗衣服、洗发水、香皂之类的日用品，而且都只要廉价的，每次都带着会员卡来，当然每次我都热情接待，唠叨几句，有赠品时再送点，从和他们的交流中，总有些无法言语的体会）。只可惜活动当天，会员到场的远远低于预期，这也是自己漫天撒网发展会员的弊端。因此，发展会员和培训军队一样，贵精而不贵多，这样才能真正体现出会员的“优越感”，提升他们的忠诚度。

以上几点拙见，是自己在本次活动中感触最深的体会，当然就活动本身前期宣传不到位、外场销售不给力等不足，心中虽然还有很多想说的，但限于篇幅就不再赘述，仅此几点与论坛的村级店、乡镇店店主们共勉。

一场活动，二个结论，走出全新格局！

2011年，对于中国化妆品行业来说，买赠买送泛滥，行业厂家、代理、店铺叫苦不迭，陷入一片迷茫！

既然选择了这个行业，就必须彻底了解市场，找出一条品牌，乃至行业发展之路，这是一种义务，一种使命！在2011年的6月24日，一次工作会议结束后，我临时主张找一个地方，一起学习如何做促销活动？试图找出一些实质性的东西。

体现品牌形象的物料在大约8点就全部准备好了，充气帐篷、拱门、写着“给毛孔洗澡”的特色条幅，特价区、体验区等都布置好了，我坐在旁边，看着来来去去的顾客，看他们如何进行购买？他们关心什么问题等等。突然，一位消费者走上来，问了一句“你们今天送什么？”我傻了，一语惊醒梦中人！模糊中，我似乎明白了：为什么中国化妆品整个行业都在“买赠和买送”？！也同时明白了“顾客为什么这么问”！平凡的语言，背后却潜藏着事物发展的本质。

大家试想，在某个地区，当消费者走到A店，A店告诉她，你买多少就多少，或者买什么送什么？走到B店，也是一样的，C店，D店……如出一辙！几乎所有人都用名牌、赠品来诱导消费者促成成交。最终，消费者忘记了自己为什么购买护肤品？只把关注焦点放在了送什么和送多少的问题上。

消费者忘记了自己为什么购买化妆品，店铺忘了，代理忘了，品牌商也忘了，产品同质化，注重包装，注重赠品，注重广告品牌，却忽略了品质和效果的重要性，也有人注重了效果，却昧着良知，添加了激素和重金属，把消费者的健康和安全，置之脑后！

各个品牌的所谓策划方案，天下一家抄，换汤不换药！所不同的就是，品牌名不同，包装不同，送的数量不同，赠品品项不同而已！送多少合适？送到何时为止？

突然感到，如此下去，消费者对行业会失去信心，怎么办？

活动达到了我的目的：用事实证明了给毛孔洗澡没有淡旺季！而且不用让利也可以成交！朦胧中，我需要整理思路！抽丝剥茧……

在当次活动总结的时候，我第一次把所有员工作为消费者进行测试：

第一个问题：假设我们就是消费者

请问大家，现在有三个品牌，A代表国际国内名牌，B代表赠品很多的品牌，C代表几分钟内能健康安全快速有效的改善肌肤的品牌，价格一样，你如何选择？

结果，几乎没有人选择名牌，几乎没有人选择赠品，几乎都选择了C---有健康而明显的效果的品牌！这似乎说明了一个问题，在之后的48场专题普及培训中，我每次都在问这个问题，偶尔有人选择名牌，偶尔有人选择赠品多的品牌，但唯一例外的，几乎99%的人选择了C。事实证明：消费者购买护肤品的目的和需求，不是名牌，不是赠品，而是具有健康而明显效果的品牌！所以，我在问：那为什么你在平时销售产品时，更多的都在比赠品，比名牌，却忽略消费者的肤质、根据肤质正确搭配产品，健康安全的改善消费者的肌肤呢？

第二个问题：假设我们就是店铺

我随手拿出一款黛兰娜黄金肽的乳液，突然说，我们下期活动送这款产品怎么样？结果人家马上摇头，我紧接着问：为什么？她的回答是“不舍得”！

我说：好东西不舍得送，送出去的是什么？为什么送？一连串的问题抛出去，台下一片静悄悄！

大家试想：原本我们送产品出去，是希望顾客体验到好品质，回头购买，但往往送出去的是滞销品、低品质高价格的产品、甚至有人送快到期的产品，结果适得其反！举例：如果你送出去的产品很好，当顾客用完的时候，前车之鉴，之前白拿过，就会问，是否可以再送一瓶？原本简单的销售行为变得复杂；如果你送的东西不是很好，品质没有达到或超过消费者预期，顾客用了后感觉不好，你觉得她会花钱再买吗？甚至到后来，再送她，她都不要，因为在她的心里，那是垃圾，不能解决她的问题！

这时，大家似乎恍然大悟！我接着问：以后，还会送吗？大家异口同声的回答：不送了！

至此，我们开始倡导：拒绝免费送，用体验方便、专业而温馨的服务、健康而明显的效果来满足消费者的需求！那里有需求，那里就有市场！弄清楚消费者的需求至关重要！再次明确：消费者的需求，不是名牌，不是赠品，而是健康明显的效果！消费者要漂亮！

我们满足了消费者的需求了吗？

在品质和效果面前，名牌和赠品显得那么无力！

我希望，行业所有从业人员，都能做到：正直、善良、真诚、专业、敬业、爱心、创新，做到了，才可能培育出好品牌！好品牌需要健康、安全、有效的改善消费者的肌肤，需要稳定持续的发展，更需要消费者发自心底的信任和支持！

一场活动，二个结论：“消费者真实的需求”和“送与不送”的结论！

以上，共勉！希望对大家有帮助。

一个希望用良知和诚信感动消费者的人

前序

“ 时光荏苒，岁月如梭”，弹指间五年时光匆匆而过！回想起往事历历在目，有一种难以割舍的情愫永远充斥在脑海里！有一首歌的名字叫“有一种爱叫做放手”，但个人理解的含义却恰恰与歌手相反，我认为只有大胆的放手去爱才会得到自己想要的幸福，同样只有大胆的放手去做，放手去执行，放手去拼搏，事业也好，工作也罢才会有新的局面，新的进展，新的飞跃。而且是质的飞跃！如果始终在徘徊，在举旗不定，在设想，那永远都只是空谈，永远不会找到自己前进的方向！

2007年，大学毕业后，毅然决然的离开了工作了两年的大城市，回到了阔别已久的家乡，回到了松花江畔这座美丽的乡村小镇，因为这里有我最爱的家人，有我儿时最美的回忆！

小镇属林业系统，人口两万左右，离大城市较远，但城区建设很漂亮，街道宽敞明亮 毗邻松花江畔，可谓是好山好水好风光！

回到了家乡首先面临的就是创业，在众多的行业里，徘徊，犹豫，举旗不定，不知道该选择做什么。某一日在街上闲逛，突然听到一化妆品店的促销人员在喊；“不要犹豫!不要徘徊!犹豫徘徊等于白来;不要徘徊!不要犹豫!徘徊犹豫等于错失机遇!”从那一刻起，我下定了决心，决定从事这份美丽的事业！（因为当时，化妆品行业也在自己的考察范围之内，当时爱人还没有回来，但是我想女人应该都喜欢这个行业！）于是回到家中，和亲朋好友商量，决定做化妆品店，但是遭到了亲朋好友的一致否定！理由有三，第一，当时我爱人还没有回来，孩子太小，至少还要几个月才能回来，对这个行业我一窍不同！第二，当时我们当地化妆品店一家独大，很多店都被压的被迫关门！第三，员工问题，别的行业相比较而言都没有化妆品的专业性强，怕一时找不到合适的员工，我一个男人难以应付！但是由于我的坚持和我的信心，最终家人还是同意了我的说法！我说，不懂的东西可以学习，没有人天生就是做什么的，天生就会什么。别人做不起来不代表我也做不起来，事在人为。任何事情，任何工作，都有做的好的，做的不好的，差别在于谁付出的多，谁学习的多，谁努力的多！

2008年初，经过多次的外出参观学习，最终选择了加盟！然后，选址 店面装修 一气呵成，半个月的时间累瘦了一圈，同时也看到了曙光。店面60平方，看到自己亲自设计规划的小店成型了，喜悦之情溢于言表！2008年3月8日小店正式开业，并举行了为期三天的抽奖促销活动！活动三天竟销售18000元，招收会员160人。这个结果当时自己想都不敢想，只有偷着乐！

当时店内只有一个彩妆卡姿兰是从加盟店那里拿的货。其他都是不知名的品牌，装修也是那种最简单的装修，只不过自己多用了些心思在装修风格和造型上！美丽的开始，并没有带来喜悦的丰收。可能是因为新店开业，都想来看看热闹，开业过后生意慢慢就淡了下来，整整一年月营业额始终维持在两万元左右！2009年第一次去参加化妆品招商会，引进了梦迪莎品牌，有了第一个形象柜！2009年末 下了很大决心接下了丸美品牌（当地柏氏 自然堂 美肤宝 婷美 等品牌已有人运作，丸美品牌还是在别人手中抢过来的，因为当时已有其他店家交了定金，事后证明确有其事)刚接丸美的初期压力很大，突然间的价格提升让自己心感不安，但是接下来的时间证明丸美品牌的进入对店内日后的发展起到了很大的推动作用，吸纳了很多高端顾客群体 09年月营业额达到了3万元。

2010年，引进了春纪品牌。同年因房屋合同到期。当时没经验无奈之下不得不在相邻100米左右的位置签下了另一个门面（位置偏下，不理想）也就是现在这个门面，新店90平方，因为有了几年学习的经验，在装修上选择了开架，粗略估计了下大约4万元，当时爱人比较反对。但还是坚持了下来。新店装修后，还是比较担心投入与产出不成正比。

2010年，是跨步的一年，这一年引进了珀莱雅 高柏诗 嘉媚乐 等品牌 这一年营业额达到了5万元。只要有付出就会有回报，只有不停的学习才会有进步，才会有惊喜！

2012年，感觉是自己迈向成功第一步的一年，这一年与厂家合作了真丽丝个人护理品，营业额也在稳步上升，5月份以前营业额始终在6万元左右，而在6，7，8，这三个化妆品相对淡季的时期里 营业额达到了7万元以上。

那一场如梦似画的促销活动

活动时间： 2012年8月17---8月20日

活动主题：珀莱雅专场（珀莱雅九周年“0”利润疯狂抢购）

活动宣传：1.当地电视台广告 2.宣传单发放 3.雇佣车辆绕城镇内播放促销信息 活动现场布置： 彩虹拱门两个 充气帐篷两个 外场特价日用品摆放 店内气球，海报 吊旗装饰 外场音响 喊麦

活动人员：珀莱雅代理公司促销人员4人，彩妆美导2人，洗护促销2人，店内员工5人。活动抽奖当天又找了四个朋友帮忙。共计17人！

活动物料：抽奖奖品，特价品（公司提供）

活动方案：珀莱雅买多少送多少，送的是正价产品任选。并参加抽奖活动

方案详解：买特价品送任选正价商品 特价品为正常商品，眼霜 水 精华 洁面 防晒

这是一次没有底气的促销活动，开业三年以来，这是第一次搞专场活动，不知道会有什么样的结果。活动之前电话通知会员，没有通知丸美，春纪等忠实会员顾客，怕到时冷场，结果却给了我一个最大的惊喜！

活动第一天 13个员工忙的不亦乐乎。由于电脑软件管理收银及销售。找来帮忙的人也不能帮收钱，最后不会卖化妆品的家人也上去卖化妆品了。结果却是一介绍活动就买！

喊麦的越喊越有劲，没有顾客的时候，厂家美导们又带领店内员工在店外跳起了“抓钱舞”吸引了大批顾客进店消费！晚上六点准时关门，盘点当天销量，出乎意料的数字，当天销售总额15000元 珀莱雅销售10000元 彩妆2400元。终端洗护1500元 每个厂家的员工都笑了！当然我自己也笑了。之后就是

我一个人带领13个美女去聚餐了！在席间，我们互相打气，争取第二天再创新高！

活动第二天，由于有了第一天手忙脚乱的经验，我们在人员上有了更细的分工。店内五人，一人专职收银 两人负责配合厂家洗护促销销售日用品，两人负责销售购买其他化妆品品牌的顾客。这一天一切井然有序。销售总额16600元。

活动第三天 人没有那么多了，但是我们的热情依然高涨，通过外场唱歌跳舞的互动，依然让营业额锁定在了10000元。

活动最后一天，下午两点准时开奖，抽奖为统一公开抽奖，至下午1点，销售4200元。参与抽奖的顾客也陆陆续续的来了，本以为这是一个完美的结束。没想到又一轮的销售高峰到来了，从一点到两点抽奖这个空窗期。店内购物的顾客绵绵不断，抽奖箱中的奖券不停的增加，直到两点钟准备开奖的时候，还不停的有奖券投入。

这期间考虑到天气炎热，我带领朋友，去超市购买了400瓶矿泉水，以便于抽奖过程中发放给顾客。抽奖过程异常火爆，店门口里三圈外三圈围满了顾客。美导主持抽奖的环节也非常的棒，中间穿插了很多有奖问答，例如店名叫什么，店开业几年了。珀莱雅代言人是谁等等，送出了很多奖品，顾客情绪高涨，完全没有等待不耐烦的情绪出现。这个过程中我们员工下去发放了矿泉水，几百瓶矿泉水抓住了顾客的心。顾客拿起话筒“购买护肤品首先丽梦达！丽梦达你的美容护理专家”（这不是托，好多顾客都这样说，我想真的是有感而发的）抽奖过程持续了四十分钟，当把最后的大奖送出去的那一刻。现场又乱了。原因是我的纪念奖准备不足，我准备了1000份的纪念奖，结果，全部发放出去后，还有很多顾客在那里等待，无奈之下，只好到店内去搬洗衣皂，香水之类的做为奖品，没想到搬出来一箱空一箱，最后没办法又换面膜。顾客还是比较理解的，没有因此而带来问题。粗略的统计了下抽奖现场至少有五百人左右，在没有演出的情况下，在大夏天最热的时候聚集这么多人，空前的壮观！活动最后一天，累计销售9800元！

活动四天共计销售52000元，最为开心的是此次活动吸纳了新会员260人，创本店历史最高，现在回想起那一个画面，还是觉得如梦似画！

县城化妆品店的一场宝洁主题促销活动

促销时间：

2012年12月29日——2013年1月1日 店面背景：

全县人口130万，县城常驻人口10万人左右，我们在县城有3家化妆品连锁店，开店17年，平均面积90m²，有2家店在最繁华的地段，由于最繁华地段2家店面前面在修地下商场，达不到外场要求（要求外场不能低于100m²），所以我们把活动战场拉到了位置稍微偏一点的店面！促销目的：

1、提升销售

我们全年日均营业额7000元—8000元，通过活动拉动在4天时间达到10万销售（单店活动）的预期目标！

2、打击竞争对手

作为PG县城唯一专柜经销商，我们一直坚持给公司密切合作，给每一位消费者提供货真价值的商品及其优质服务、把专柜正品保证传递到每一个消费者心目中、变相打击恶劣价格竞争，把更多的精力放在客户所得到的赠品力度和商品附加值！

3、招募新会员 预期招募PG新会员200名

4、提升店面美誉度知名度

通过大型路演吸引更多消费者，进一步挖掘店面影响力！促销人群：

面向所有大众消费人群 促销主题：

在这一部分，主要是解决两个问题：

1、确定活动主题 PG星级滋润秀

宝洁联合品牌大型派发及其购买活动

2、包装活动主题

1、洗护类

海飞丝750ml原价76元特价48元

潘婷乳液修复400ml洗发露原价32.5元特价27.9元 海飞丝丝源复活200ml套装原价78元现价49元

沙宣清衡水润400ml洗发露+1元送清盈顺柔护发素（零售价22.5元）飘柔滋润去屑洗发露套装原价39.9元现价25.9元 汰渍2.8Kg洗衣粉原价22元现价15.9元 购买洗护满48元送洁丽雅毛巾一盒 购买洗护满68元送沙宣时尚保温杯一个

2、护肤类

玉兰油多效修护霜原价130元特价110元另送细滑活肤100g洁面一支 花肌悦系列新品上市： 满89元送15元自选商品 满148元送30元自选商品 购玉兰油满98元

送玉兰油长效保湿晶露8g+玉兰油乳液嫩白洁面乳50g 购玉兰油满188元

送玉兰油水漾动力保湿露18ml+玉兰油乳液嫩白洁面乳50g+水漾动力面膜1片 购玉兰油满188元

送玉兰油水漾动力保湿露18ml+玉兰油乳液嫩白洁面乳50g+水漾动力面膜1片 购玉兰油满188元

送玉兰油活肤美白露75ml（正装）+红黑撞色时尚包+红叶伞一把 活动事前准备： 硬件措施：

1、宣传单页5000份活动前5天到位

2、电视飞播提前3天开始

3、会员短信提前2天群发

4、货品、促销道具提前2天入住仓库

5、提成7天对城管进行申请外场活动 软件措施：

价格改动活动前晚通知后台人员调价 人员安排：

1、从另外2个店面抽取4人到活动店面进行编制、达到外场促销人员4人、主持人1人、店内销售人员5人、共计10人全天班编制

2、提前2天开员工动员会、详细解释活动方案及其会员登记流程并执行到位 促销费用预算：

单页500元+飞播1500元+短信200元+城管费用1000元 合计：3200元

12月29日零下6度早上7点，外场活动布置正式开始，仓库把1个行架、7个堆头、4个帐篷、4个X展架、物料、货品到位、3位男士带领10个人的团队经过2个小时的努力终于完工：下图：

我们所有人都是早上6点钟就起来了、非常感谢我所有的员工们的敬业、当天的活动也正式拉开帷幕，我们每个人都精神抖擞、忘却了所有劳累、外面的氛围出来了，马上有很多人聚了上来，中间最忙的时候一个店员要面对4到5个客户的咨询、在一对多的营销战略中间很明显我们店面显得有点吃力、但成交率还可以、很多消费者都说：县城的PG产品就我们卖的贵、但我们还是会买、至少17年来的信誉和服务值得我们相信!大家有专柜的也都知道PG的利润，有时候我们自己也想给消费者更多的实惠、但我们的原则是：我们不暴利、但不能赔钱，可能我的悟性还差，我们想做生意就是为了挣钱、我们除了可以拼商品品质更多的拼的就是商品附加值和美誉度!一天活动下来：总营业额19600元 晚上我做了数据细分： 洗护：

洁丽雅毛巾送出去162条

162×48（洗护满48元送）=7776元 沙宣保温杯送出去59个 59×68=4012元 汰渍洗衣粉2826元 护肤：3982元 其他：1004元 新增会员：34人

护肤比重占21％、洗护占75％、其他4％

从上面的内容我的这次活动的利润几乎没有、洗护比重较大、所以第二天一早我在晨会的时候给员工讲了以下事情：

1、特价商品一定要做到自选

2、主要精力放到护肤上面

3、离预期销售目标差距很大

在第二天销售中我们做到了护肤比重的提升、整体营业额21946元，第三天因为是元旦了，客户就比较多了销售额为29362元，第四天20135元！活动结束后我对这场活动进行了以下总结：

1、离目标销售额有所差距、综合毛利率12％略为偏低

2、新增会员目的达到

3、美誉度进一步提升

4、为专柜产品销售打下坚实基础 但同时也暴露了员工的方面问题：

1、在1对多销售过程中间达不到及时回复、造成部分跑单现象发生

2、销售过程中不明确销售重点，总体还是以洗护占据了70％的销量

在后期跟进过程中间我们会对新老会员的使用情况及时进行跟踪、下次活动一定传递好重点攻关产品、以达到利润和营业额的双丰收！

下面是此次促销的现场照片：

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个人感觉一个好的促销活动要精准的分析好促销目的、促销人群、方案制定、员工执行、会员回访、特别是毛利分析，如果不能算出你一场大型促销活动的详细利润、那就是失败！（仅是个人看法）也感谢PG公司的支持！感谢我们所有员工的付出！

乡镇小店的一场促销活动

名品日化是位于T县一个乡镇的小化妆品店，面积13平方。店内有黛兰娜,美丽肤泉两个护肤品牌。另有一些低价位的流通护肤品。洗护有依采，雅氏等品牌。牙康牙膏，立白洗涤系列也是本店的特色产品。这个乡镇人口有五万左右，消费能力较低。每逢农历的2,5,8日赶集。当地共有4家正规点的化妆品店，经营有伊贝诗，谨泉等品牌。本店在这个乡镇属于一个小店，月营业额在1万左右。开业一年多来，在2012年10月26号做了一场为期7天的活动，活动主题：名品日化周年店庆 双重巨奖回馈会员

活动时间：2012年10月26号---11月1号【正好是农历的9月12--9月18日，是外出务工人员回家的季节！】

活动目的：宣传黛兰娜品牌，预期销售额达到15000元！

活动布置：活动期间在店内挂了气球，贴了海报，促销POP。音响里也播放我在美网论坛里学做的语音合成广告词。另外在当街搭了一个六米的美丽肤泉充气棚。还有一个黛兰娜喜洋洋模具来吸引小朋友。

活动方案：抽奖+买赠，会员特惠。

活动物料：为了抽奖的需要，自己采购了一辆“爱玛”电动车，3辆自行车。其它奖品和物料都是平时各个品牌送的，也没有花钱。

活动人员：这次活动共申请了两个品牌的4个美导下店做活动，黛兰娜做3天，美丽肤泉做3天。包括我和我家里人全部四个人轮流搞。【最后因故美丽肤泉的美导只来了一个，另外我也在活动中离开店两天，所以活动受了点影响】

活动宣传：为了此次活动，提前向黛兰娜品牌申请了一个喜洋洋模具，并在20号给当地2家幼儿园的300名孩子照了相。并通知家长在活动期间带孩子来免费领取孩子与喜洋洋合影的相片。在活动之前印了4000份宣传单，分别于22号，26号，28号三个集日投放市场。另外在活动前两天，向本店的368名会员发了促销短信，还向234名有消费记录的消费者发了短信。力争把促销信息传送到每一个人！附宣传单

活动流程：活动前一天就对店内做了布置，各类物料及人员齐备。活动第一天【26号，赶集日】早上开门天气晴朗，充气棚搭好，音响，物料放好，派发宣传单的也出发了，到中午12点时顾客很多，小小的店内挤满了人，有抽奖的，有来领相片的应接不暇，把两个美导，包括我和我家里人都忙的顾不上吃中饭，直到下午3时左右才慢慢人少了。结束后收银机里一点，4706元，不错的成绩。明天再接再厉！

第二天不是赶集日，人很少，只有本街道的人前来购买，抽奖，领相片。最后也销售了1925元。

第三天因为我有事外出，当天只销售了534元。

第四天【28号，赶集日】早上下雨把充气棚下塌了，但10点多天晴了，人很多，1000多份宣传单页发出去了。效果很好，当天销售了3223元，抽走了一辆自行车。【下午黛兰娜的美导就走了，只有美丽肤泉的一个美导】

第五，六天各销售了681,655元。因为下雨，所以也降低了很多。

第七天【1号，也是赶集日】也是最后一天，这天也派人发了1200多份宣传单，但是到最后只销售了2516元。活动也就结束了！

活动总结：

一，品牌效应，这次活动对黛兰娜品牌做到了一定的宣传，影响力在我们当地有了很大的提高！

二，赢利方面，这次活动7天共计销售了14242元，其中黛兰娜4000元左右，美丽肤泉2800多元，毛利润有7079元，除去这次活动的各项开支【自行车一辆180元+宣传单费440元+相片200元+美导食宿200元】1020元，这次活动共赢利【7079-1020元】6059元。

三，本店效果：

1，喜洋洋相片共300张，实际领走了245张，【多数父母不在，爷爷奶奶来了也很少消费】。其中有113人留了电话号码并消费，消费额在100元以上的有

4人，这些以后也必将成为我店的忠实会员！附相片：

2，这次活动中，新增加了68个会员。本店会员到店率也很高，而且都有消费，好几个500元以上的大单都是会员产生的。这说明本店的会员忠诚度挺高【主要也是我店对会员特优惠，每个节令，每个优惠活动都让利会员的结果！】。3，这次活动不足的是时机没把握好，活动期间还不是人最多的时候，大部分出外务工人员都没回来，所以销量有影响。再就是当时我有事离开了店两天时间。还有就是后面美丽肤泉美导只下来了一个，人员不够，宣传单页也没发完。

一个小店为期7天的一场活动，销量虽然不高，品牌也不是太大。但是，基本达到我的预期的效果，也是不错的，今天拿出来与同行中的老大们分享，希望大家多多指点！

关于洛阳色彩首届魅力女人节筹办的回忆

（整理编辑：色彩企划部 孔东强）2011年11月3日至6日我们举办了色彩16年发展历程以来的首届魅力女人节，联合20余品牌同台展示、促销，此次魅力女人节受到了很多的业内专家、同行的一致赞誉，被称之为国内首家“化妆品店的美博会”。时过一年，每每忆起此事感觉历历在目，从立项到实施历时半个月时间，每项工作都是与时间赛跑，特写下以下回忆片段与大家分享，希望能给大家以后的促销活动带来些许分享。

促销创意每年举办一届的上海美容博览会，这里有太多品质优良、形象优秀的品牌集体展示，同时也吸引了众多行业人士聚集，更为更多的生产商、代理商、零售商提供了广袤平台，甄选品牌、洽谈合作、这个平台已造就成百上千个品牌在国内外化妆品市场开花结果，＂品牌集中展示、消费者直接沟通这种方式太好了＂，我们色彩近几年在店铺门口的品牌常规促销已经做了无数场了，在品牌知名度宣传上、顾客体验上、销量提升上都收获到了理想的效果，朱总灵感顿来，而我们色彩新都汇店又具备得天独厚的场地资源、品牌资源、和厂商的客情资源，我们适逢16年店庆筹备场化妆品专卖店美博会的创意应运而生。朱总的创意讲给我们公司同事后，大家兴奋不已，一致赞成朱总的想法，快速分工办好此次公司盛会。

场地洽谈活动场地位于新都汇旗舰店前方喷泉广场，是洛阳市最繁华的商业中业，亦是王府井商场、时代广场、家乐福超市、小商品市场的商业中心，广场场地面积达1000平米，日均人流量达数万人，更是年轻时尚人群休闲、购物聚集之处。场地拿下来最为关键，李总当晚便约了市政领导和新都汇商管老总，酒过三巡、说明来意，＂活动的举办能促进民间消费的繁荣，带动了大量的人气＂，李总的一番缜密的话语得到了在座领导的支持，特批在洛阳市最繁华的商圈中心举办为期四天的美容、化妆展览盛会。

三、方案设计拿下场地甚是欣喜、狂喜，接下来拟定参展品牌、规划场地布局、制定活动主题及方案，此次大型活动必将需要众多战略品牌生产商、代理商的人员、形象、物料相关支持和配套，我们常规活动力度主要是以阶段买赠较多，此次魅力女人节要对顾客有所适当的让利，经过大家商议，全场参战品牌满100元立返30元券，这个方案有对顾客的实实在在让利，又兼顾提高客单价，额外增设了满百送抽奖环节，具体方案如下：活动形式有：

1、返券：全场满100元返30元现金券（返券限使用于购买的品牌使用）

2、满额赠礼：结合各品牌情况自定现场买赠方式，买一赠

一、优惠组合、超值换购等。

抽奖：全场满100元送抽奖券一张，一等奖1名价值5999元双开门电冰箱一台、二等奖2名价值699元洗衣机一台，三等奖20名价值199元自行车一辆，四等奖50名价值59元多功能蒸锅一个。

厂商洽谈看着店庆之日临近，天气日渐寒冷，我与拟邀品牌商大致电话沟通后，朱总和我赶赴代理商聚集的省会郑州，早上9点到达郑州，晚上7点赶回洛阳，10个小时奔赴7家代理商公司，基于色彩十余年来良好的厂商客情，朱总的美博会构思得到了厂商老总的一致赞同和支持，最终确定4个彩妆品牌、10个女士护肤品牌、3个头发护理品牌、1个男士护肤品牌、1个身体护理品牌在新都汇色彩店门前广场集中展示、同台演绎！通过地空立体式的高密度广告宣传，超大力度回馈新老顾客，充分展示色彩代理、经销的各大知名品牌的综合形象、实力和销售力，通过色彩与各代理商、厂家三方共同努力和精诚合作，达到品牌知名度，美誉度及销售额的全面快速提升，合中三赢！

广告宣传

经过7天的紧张筹备，动用了一切可动用的广告资源，《大河报》、《化妆品观察》、《化妆品报》、《中国美妆》、《洛阳晚报》、《洛阳广播电视报》、《洛阳信息港》网络、《新生活》DM杂志、楼宇电视、公交车载电视广告、公交站厅、户外电子屏、市区双层旅游大巴、手机短信群发、电话告知色彩2万名金卡、金钻卡会员及16万名VIP会员，首届魅力女人节的活动信息提前一个星期正式宣传开了。

六、后勤接待。厂商美导团队提前一天全员到来，召开全体参战人员说明会、动员会，协调分工、现场把控，我们抽调后勤十五人全程服务108位参战美导，统一安排酒店住宿和一日三餐，确保战友们能休息好、餐饮好，并在现场解决突发事件和后勤保障工作。

七、顺利开篇现场通宵达旦的现场布展晨起时分已具规模，品牌展区绗架布置，试用前台、赠品展示以及专业60平方米舞台及T台一套、专业舞台音响灯光、专业模特10名悉数到位，开幕式上除了数十位厂商老总到场祝贺支持外，我们更邀约了市、区领导和工商、税务、城建相关领导以及媒体和行业专家到场助阵，意在让消费都感到，这是一次正规的活动，有影响力，有权威性，有公正性。

八、完美收官经过108位参战美导团队四天的辛苦付出我们共同收获了外场80万的销售业绩，不仅刷新了我们外场促销历史的最新业绩，同时也得到了广大消费者的一致好评，现场能免费化妆、免费体验各个品牌的优秀商品，让消费者找到更适合自已的商品和享受到厂商联合给到的实惠，达到了我们最初的目的设想：厂、商、店、顾客四方四赢。

近百万炫目的动销活动业绩是如何产生的

2012号称世界末日的这一年我们中国的化妆品店普遍感觉今年特难做，活动再也没有像过去那样有不错的效果，轰动业界的案列再也不多见，甚至是越做越没劲越做越累还没啥效果的感觉。到底促销活动还要不要做，怎么做，做多少次算正常，怎么设计才好呢？

本人就自己所熟悉的成功案例做些分析，以供大家借鉴。时光倒回到2012年11月30号在贵州六盘水地区某家化妆品店做的某品牌的大型明星见面会动销活动业绩成功销售92万元接近百万大关为案列。

一凡事成功都是给有准备的人的；

早在10月初，这家店和某品牌公司以及贵州当地的省代理积极沟通商议如何在当地搞一场有影响力的品牌动销活动，战略目的明确的是；迅速扩大品牌影响力，提高参加动销活动店主的进店率，其次是销售业绩要上来一个新的历史水平。费用分配是，品牌企业负责演艺明星和动销物料赠品形象物料。代理负责场地费用和安排自己的美导老师配合，店主负责解决场地和配合足够的人员，一部分礼品赠品。店内不包场，但是要给到这个品牌足够的展览位置和主题文化宣传位置。这些都需要提前20天联系各类商品物料和演艺明星，解决场地，解决单页的发放等前期工作。临近活动前一周活动信息短信再群发。会员客户质量高的要电话通知。

二主题设计

动销活动主题设计为；某品牌明星见面会大活动。

这次邀请了其中大家很熟悉的影视明星文章，关礼杰等。对于明星参与商业活动大家都是熟悉的，不过相对讲，在广州上海北京，除非你邀请的是顶级美女明星，或者顶级男歌星。一般的明星在这些大都市效果是不大的，但是放到内地和经济不是很发达的区域效果就很大了。

三，活动优惠内容的设计

这次活动内容设计的并不复杂，主要是明星单品特价；选定的是某品牌芦荟胶这个热销品。买多少送多少以不同品类的组构不同的买送价值数据而成的，主要是等值如满够198送198。差异价值的200送100，400送200等。空瓶换购，空瓶顶88元换购这个很厉害，一般大家做的都是十块换购的价值。满够88换取明星见面会进场卷一张，（见本文附件照片）。

明星见面会当天到场获取相应礼品套盒一个。满够1000免费和明星合影环节这个很吸引人，人都有那种喜欢和明星合影的心理。会员超值礼包，398的套盒只需要99，这个力度也相当的大。抽奖环节，设计的奖品是苹果平板电脑等电子产品，奖品很诱惑。买赠环节设计的也是大家很喜欢的电子体重秤啊榨汁机啊等以上可以感觉到，让利大是一方面，策略组合比较生动化也是一个，在一个是奖品赠品设计的都是时尚和实用的电子名牌商品具备诱惑力。

四；人员组合

品牌企业人员从各地调回6个精干的美导老师回来加原有的3个在场上的，代理和店家至少10多个人吧。足够的人员保证是这次动销成功的基础，各自分工相互配合。

五；活动店铺的优势组合

店铺是在当地有一定影响力的连锁店，一共5家，店铺历史悠久长达18年。那么可想这家店的会员基数也相当庞大，在当地的客户

群有一定的知名度和影响力。这个品牌代理商选择的活动对象也算是质量比较高的店铺了。店铺的氛围我们通过照片可以看见，吊旗，地贴，屋顶的装饰，堆头多样陈列生动，优惠价爆炸贴，优惠活动内容简单有效，随处可见。奖品礼品赠品触目所及均能看到，活动场所布局也不错。（见附件照片）

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六；宣传

宣传上，利用单页，门口电子屏，写真，短讯等手段立体化宣传这次明星见面会。

七战略核心

这次动销活动以解决进店率为核心设计的，诱饵是设计了明星见面会，大力度的优惠，时尚的苹果品牌等电子奖品礼品赠品。这样的核心设计，是不再按照过去能做多少销售赚多少钱为核心，这一次虽然活动成本高，但是效果也很好，五家店铺同时做活动一周下来销售达到了92万多元，虽然不算很超级辉煌，但是在2012年行业销售乏力活动疲惫的时期，也足够可以了。通过这个动销活动品牌企业再一次扩大了品牌在当地的影响力，店铺扩大了在当地的知名度美誉度，新增加和稳固了店铺品牌和店铺的会员，这才是很关键的。其实算总账，店家企业代理三方都不亏。算是优势资源整合一致发挥的案列。

总结；很多店主也有些做店十几年的，也有几家店，店面也不小，但是做活动为啥没有这个案例做的好呢！我分析的是，不舍得投入，赠品没有创新，主题没有创新，老用打折买赠做主题缺乏新意。礼品赠品奖品不时尚不吸引，老用那种品牌送的东西做，送来送去都是护肤的小样。在一个是不善于借品牌企业和代理商的优势资源。另外是，会员客情做的不够好，发展多年有效会员还是那么千把个以内，主流会员更少。在一个是，很多店活动频繁，这个也是疲惫的因素，案列中这家店很少频繁的去做。很多店主做活动，第一直觉就是能卖多少能赚多少，活动成本自己还不舍的出。这样的心态和想法自然就捆手捆脚了。实际上店家做活动一定要讲核心思想战略的，一年四季不同的节假日，店铺的发展阶段的不同，品牌引进的阶段不同，事件或者纪念日的不同，设计的主题就不同且战略目的也不同，有时候我们是专门亏钱做活动为了要占领市场，有时候是为了宣传自己的店铺美誉度和知名度，品牌活动的话就是宣传这个品牌在当地的知名度增加客户的接受能力，后期产生大量返单和口碑。综观全国来看，本人建议以扩展店铺品牌影响力和扩展进店率为基础，以自己独有的品牌文化和细节的高质量的客户服务辅助，完成整个销售流程后。再来谈销售业绩和利润才是根本。想要业绩和增加会员，还不想多付出又怕亏钱的思想，只能越做越难，未来不再是简单的价格战争和利益战争，而是市场占有率战争和客户关系经济时代的战争。

一元体验丝瓜水，由我们掀起的促销活动复制潮

促销是提升店铺知名度、美誉度的重要手段，它在增加会员数量、提升店铺销量、提高新品的试用率、扩大店铺影响力等方面都有积极的作用，是化妆品店铺经营过程中必不可少的环节。谈及促销，我相信只要做生意的人都不难理解。对于化妆品店来说，各式各样的促销活动也不少。比如，对进店顾客赠送玫瑰花、香体乳、平安果等，都是提高客流量的一些方法，当然，只有为顾客送上适合的销售方案，才能达成我们最终的销售目的。

说起记忆中最难忘的一场促销，要数2012年3月8日那场“春季补水HOLD住·1元疯狂体验巨型一号甘露”的活动。

我的化妆品店定位于中低端消费人群，位于当地的二类商圈，营业面积不到50平米。店面装修中等，共有7名员工，主营梦妆、DHC、自然堂、丸美、美肤宝、美素、真百代、兰瑟、玛丽黛佳等产品。小店主要是做好节日和换季促销，平时日营业额在5000元左右，做活动时会高一些。

春季是补水的季节，在去年的三八·妇女节即将来临之际，我打算配合这个节日做一场关于春季补水的促销活动，很快，我将合作目标锁定在巨型一号丝瓜水美白液上。我把这个想法告诉了巨型一号丝瓜水厂家，很快得到了他们的支持。为了提升利润空间、在物料的数量和

进货价格方面争取更多的优势，我与巨型一号丝瓜水品牌经理方进行了多次协调和沟通，最终厂家按1元的丝瓜水进货价格给了我，支持我做了这场为期一周的丝瓜水促销推广活动。

记得梅瑞东老师说过，化妆品行业的促销要创新发展，好的促销主题是顾客购买的理由，主题一定要与促销需求相结合，形成互动才能提升销售。对于每个爱美的女人来说，补水都是首个最基础的护肤步骤。经过一番斟酌和考量，我们最确定了“春季补水HOLD住·1元疯狂体验巨型一号甘露”的促销主题。在活动开始一周前，我们已经把DM单页做好了。

每场成功的促销活动都离不开前期强有力的广告宣传，这场活动我们是这样宣传的：

1、提前3天在电视台做电视字幕的切播；

2、印刷10000张宣传单页由店员亲自下发并给予讲解；

3、做好店员培训；

4、确定好每个员工的工作岗位和工作职责。

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图1：活动的DM册，此后被运用于多次促销活动之

中

活动倒数第三天，我们基本已经把10000份DM单页发放完毕。

活动倒数第二天，我给店里的全部店员做了一场活动前的总动员。

活动倒数第一天，小店开始做预热销售，活动中店员分组PK，气氛很好，正式活动的良好效果已经渐渐凸显。

这场活动我是这样实施的。首先，我安排了一个工作人员在外场登记参加活动的顾客名单，登记人员根据店内导购的接待能力，定量向店里输送顾客。其次，待顾客进店体验产品之后，再向她推出“1元购买丝瓜水即送20元现金券”的活动。前者一方面放缓了进店顾客的流量，增强了活动现场的活动氛围和人气，另一方面，在疏通拥堵的同时，它稳住顾客并有效的锁住了顾客的成交率。后者“顾客进店仅需一元购买丝瓜水便能得到一张20元的代金券”，刺激了人们的二次消费能力——基本上每个进店乃至到每个到现场的顾客都参与到了这场抢购活动之中。

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图2：店外工作人员在登记参加活动的顾客名单

活动当天，来现场登记的人络绎不绝，每个店员都忙的不可开交，活动效果比较出众，气氛也非常热烈。最可喜的是，销售业绩也达到了平时的两倍以上。临第七天原定活动时间快要结束时，还有很多登记的顾客没有进店参加活动，应一些顾客的要求，活动一直推迟到3月13日才结束。这场活动以其低投入高产出的优势迅速得到了其他化妆品老板的认可和模仿，他们争相复制这场活动，但是在我看来，还是我的化妆品店做的效果最出众。

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图3：活动当天，店内人头攒动的热闹场景

此次活动由于受场地的限制，也显现出了很多的问题。首先，由于店面太小，商品在陈列上存在很大的问题。销售过程中，很多商品都是靠店员介绍和顾客的点单才完成的购买。其次，由于外场太小，接待成了当天最大的问题，活动氛围也因此有了很大的局限性。但是总的来说，这场活动是自我开店以来活动时间最长、最成功的一次促销，它使这个不足50平方小店的销售业绩得到了又一次的突破，活动的DM册后来被运用到多次促销活动之中。

我的化妆品店只是个小店，做不出大店活动那样的气势，也做不出大店那样的销售额。但是，小店要生存，也得做活动。作为一个化妆品店店主，我希望我所策划的活动场场精彩、场场人气爆满，但是并不是所有活动顾客都会跟着策划者的意愿前行的。但是我相信，只要抓住每次活动时机，找准最契合顾客的促销主题，那么就能成为你印象中最深刻的一场促销。

小而美的彩妆路演活动

“小而美”的活动最近少见，从“婷美免费送” 开始，大部分的活动都往“大”了做，力度要大，规模要大，影响要大，销售任务也要大。笔者恰逢时会地做了一场开业活动，随后演化出一个“小而美”的彩妆体验活动标准化模版。

一年前，笔者所从事的仟佰惠彩妆连锁在工厂区新开一家门店。因其环境氛围（打工妹喜欢看热闹），笔者计划做一场大型彩妆秀。无奈场地无法落实，我只能用小型户外彩妆体验活动（我们称之为彩妆路演）替代，就这样成为了“新店开业+户外化妆体验”的初始模版。

先介绍店内促销部分，因为没有外场彩妆秀的支持，所以我将整个内场促销简化成两点：

1、造势宣传：

采用最传统的方式在活动前一天派发宣传单张，我进行了两点小小改动，其一随单张派发一张礼品券，凭礼品券可回店领取五件套的中小样，但是这些小样是用精美的小丝带（0.5元一个）装着，漂漂亮亮地印在礼品券上，并清楚标明价值68元；其二是礼品券和单张只派发800份，派发的对象为商场内及商场500米范围内的女性营业员，绝不派发路人甲，原因有二，一方面是因为这些人员是我们要重点发展的长期顾客，另一方面也是为了突显我们所派发礼品券的价值。

2、核心促销：

作为35平方米的小店，我将促销的核心利益聚焦在一点——全场三件八折。一方面因为开业时间接近三八妇女节，另一个原因是仟佰惠的购物篮商品件数（客单件数）在3左右，这个数字在一定程度上说明了彩妆顾客的消费行为特征。开业之际，店内销售人员肯定无法像平时一样提供足够的试妆服务，所以我希望通过三件八折这样的促销使得开业活动期间的购物篮商品件数维持在3以上。

执行效果反馈：

1、礼品券的效果很好，派出礼品券800份，回店领取礼品的人员有627人，几乎有80%的人回店。没有外场彩妆秀的支持，仅靠这627人排队领取礼品也造成了极大的轰动效应（礼品是在两天内分时段领取，并非全天领取，领取方式清晰注明在礼品券上）。礼品花费不高，但效果依然理想，可惜的是我当时没有设置环节跟进到这些返店领取礼品人员的购买率和购买金额。

2、三件八折的促销即时销售效果理想，但是并未达到我最初仅靠促销就能卖货的设想。大部分顾客还是要求试妆，导致店员人手严重不足，虽然小店内人头涌动，但实际成交率反而低于平时。我在活动后反思，彩妆销售还是必须靠体验，还是要做精做透会员，平时尽量不要做促销，把空间让给店员，保证店员对顾客的服务质量。节假日做活动也是要重点做氛围做体验，彩妆品类的折扣空间最好不要放低到8.5以下，最佳的方式是在护肤品上面做大力度，设置一些权限尽量通过彩妆带动护肤销售。

再说彩妆路演部分，虽看似简单，但我一直未曾真正操作过，所以每一个环节还需要摸索验证，那就从各个环节说起：

一、活动主题：

因为这次活动涉及到开业，所以没有给路演活动专门制定主题。后来我曾做过一个主题叫做“仟佰惠彩妆节”，但是显然这离“小而美”过于偏远，同时又不是一场路演能撑得起来的。后来我常用的两个主题是“改变·就在此刻”、“发现更美的你”，目前仍然在构思更打动人心的主题。

二、话题道具：

做户外化妆体验最好有话题道具，一方面，中国的女性顾客都还很“害羞”，特别是二三线城市，你摆个场在那里，大多会少人问津。我为了拉动顾客体验，开发了两款话题道具，其中一款是彩妆个人形象密码卡，用最粗浅的方式让顾客了解到基本化妆常识和趣味性，以下为具体的设计图：

另外一款道具是围绕恋爱、工作、休闲、聚会四大彩妆消费主题场景开发四款妆容卡片，一面展示妆容的美好形象，并用软性文字引导顾客的向往；另一面介绍妆容的简单画法和搭配妆容。

做这两种道具主要有三个作用，一是吸引顾客现场体验，二是有了道具基础，可节省化妆师与顾客的沟通时间，使得体验台可以接待更多的顾客。

三、体验布置

因准备不足，这次路演中租用商场提供的品牌促销帐篷，另外化妆台、化妆椅都是临时租用的，使得这次路演活动在整体形象差强人意。最坑爹的是制作公司出错，把妆容展架做成与店内同样的普通X展架。三月春风又太给力，把展架吹的东倒西歪，我不得不把展架绑在帐篷柱子上，让我的整体形象更是雪上加霜。所以我也要提醒店主们，做户外活动一定要做防风展架！！

四、促销环节

这是本次活动最失败的地方。因为未能与商场落实好场外收银的细节（该商场是联营模式），户外体验只设置了体验环节，未设置销售环节。但是在实际体验过程中，顾客表现出强烈的消费意愿。在第一天里，我只能让工作人员带领需要购买产品的顾客进店，再又由店员与顾客交流、了解需求，重新达成购买。但店内原本就人手不足，结果导致了一定的跑单现象。第二天，我调整为让化妆老师直接带顾客进店落单，但是一来一回耽误了化妆老师的化妆时间。在后期标准化的过程中，我直接将妆容的搭配产品组成套盒，再进行一定力度的让利促销，使得户外化妆体验活动也得到相当大的销售产出。

对这次场内开业场外路演活动进行总结：

1、场内促销较为理想，虽店小人少，活动方式也相对简单，但是正是因为简单而将活动执行到位，两天累计销售额达到53000多元。