渠道商策划案

渠道商策划案（精选10篇）

篇1：渠道商策划案

中华赣商

片花：

解说：捕捉商海风云变幻，展现赣商时代风采。解说：讲述创业传奇故事 品味赣商博大精髓

解说：江西电视台《中华赣商》，讲述一个最具活力的商帮代表，精彩正在播出。

江西，位于长江中下游交接部的南岸，早在500年前，这里的先民就用自己的双手缔造了一个又一个传奇。赣商，历史上被称为“江右商帮”，据魏僖所著的《日录杂说》上记载：“江东称江左，江西称江右。盖自江北视之，江东在左，江西在右。”所以古代江西商人习惯被称做江右商帮。江右商帮一直与晋商、徽商合称为中国三大商帮。因此一直有“无江西商人不成市”之说。历史上，小富即安的思想最终导致了红极500余年的“江右商帮”在清末归于沉寂；赣商曾经的辉煌，创造的历史都随着时间的推移灰飞烟灭，但他们所作的贡献却在中国商贸篇章中留下了不可磨灭的重要的地位和影响。

以史为鉴，读古明今。新世纪以来，在江西省委、省政府的号召下，越来越多的江西人在全民创业热潮中被激起发展雄心，走出家门、艰苦创业。“百姓创家业，能人创企业，干部创事业”的浪潮风起云涌，一批批新时代的赣商脱颖而出，赣商队伍遍布各地，日益庞大，在国内，软件、矿业、LED半导体、电子、光伏、安防、商贸等产业领域赣商们占据了重要的地位，一些赣商甚至在全球华商领域崭露头角。极具中国民营企业改革开放三十年的代表人物张果喜、全球用友软件股份公司董事长王文京、第一个在美国纳克达上市的江西赛维集团董事长彭小峰、科瑞集团主席郑跃文、豪德集团董事局主席王再兴、赣商集团董事局主席邓凯元等领军人物，都成为中国新赣商的杰出代表。

2007年，江西省赣商联合会正式成立，为广大赣商凝聚合力、共同发展搭建了一个重要平台。在赣商联合会的支持下，新赣商们学习先辈的创业精神，积极重振今日江西的商业雄风。各行各业中，他们自强不息、富而思进、群雄并起，发出了江西崛起新跨越的强劲先声。

在加快自身发展的同时，广大赣商富而思源、心系桑梓，积极回乡投资创业。2007年以来，回乡创业的赣商多达30万人，投资总额达700亿元。不少赣商还瞄准国内外先进水平，带着先进技术、设备回乡投资，有力推动了我省工业的技术进步和产业升级。随着江西经济的逐步崛起，广大赣商回乡投资热情日益高涨。据统计，2011年，赣商回乡投资总额超过200亿元，除直接投资外，广大赣商还利用各种机会为家乡招商引资牵线搭桥、引进项目，成为江西承接产业转移的重要力量。

新赣商作为群体的崛起，不仅体现在商业成就上，也体现在其承担的社会责任上。汶川大地震后，赣商纷纷慷慨解囊，共为四川地震灾区捐款捐物8000多万元。2008年，我省遭受百年一遇的低温雨雪冰冻灾害，赣商义无反顾、迅速行动，共捐款捐物300万元。据不完全统计，2007年以来，省外商会组织会员为家乡捐款捐物达5000多万元，资助家乡公益事业700多万元，其中捐建希望小学20所。“赣商”，一个继徽商、晋商、潮汕商之后最具活力和现代气息的商帮代表，由于其在现代商战中的出色表现正成为越来越多人们关注的焦点。按照省委省政府的要求，为了更好的将我省企业家的形象进行宣传和推广，江西电视台结合自身优势，联合共青团江西省委、赣商联合会重点打造了《中华赣商》这档宣传栏目，栏目将目标群体锁定在江西商人的身上。这其中既包括本省各行各业中涌现出来的优秀企业家，也有走南闯北、在世界各地成功创业的江西籍商人。既可以是白手起家、胆略过人的民营老板，也可以是有勇有谋、意气风发的职场精英。在人物的选择上，《中华赣商》对嘉宾的要求是：不片面追求名气大、资产多，而更注重人物本身的故事性、生动性。通过一个个赣商创业的历程报道，解读赣商身上的创富基因、独特的商业文化和地域特色，为江西经济探寻最显著、最活跃、最有价值、最耐人品味的活力源泉。栏目将站在全国的视角，既有成功赣商的个案解剖，主题性的系列策划，也有热点话题的深入探讨。

据初步统计，目前江西省在外创业人员共有300多万，创办各类企业达3.3万家，年实现营业收入6200亿元。在2010年《福布斯》中国千富榜上，江西企业家占到了25位。今天，世界上的每一个角落都活跃着江西商人并不高大的身影，每一寸土地上都跳动着江西商人敏锐精灵的商业细胞。一方水土育一方人。他们不怕苦、敢冒险、脚踏实地、勇于探索，他们以强烈的创业精神与杰出的经营能力书写了中国商业史上的又一神话篇章。

篇2：渠道商策划案

一、公司简介

本公司创建于2013年6月，总部位于合肥市，以“自强不息，厚德载物”为企业宗旨和理念，产品目前以建材为主（包括超高、高、中、普档，面相市场各消费阶层），今后还会陆续与各级建材公司合作，根据市场需求，推出不同档次的建材产品，占据合肥市场。

二、公司目标

1．财务目标：2013~2014，力争销售收入达到500万元。

2．市场营销目标市场覆盖面扩展到合肥各区，力图打造本市热门建材供应商。

三、市场营销策略

1、目标：各消费阶层。

2．产品定位：质量最佳和多品种，售后承诺终身质保。3．价格：相比同类传统产品，有一定的市场竞争力。

4．销售渠道：目前重点放在渠道；根据消费水平高低的商业地段分销商的开发；小型工程承接；需尽快建立公司自己的销售业务团队。

5．销售人员：对销售人员的招聘男女比例为5:1，建立自己的培训中心，对销售人员实行培训上岗。

6．服务：建立一流的服务水平，服务过程标准化，网络化。

7．广告：鉴于公司刚刚成立，经费有限，前期应以厂家扶持广告为主，开展大规模、高密集度、多方位的市场广告宣传活动。突出产品的特色，突出企业的形象并兼顾一定的安全与环保知识。

8．促销：在开发的网点进行促销，节假日进行价格优惠，用考核销售人员销售业绩的方法，促使销售人员大力推销。9.营销研究：调查消费者对此类产品的选择过程和产品的改进方案，根据市场改革公司。

四、网络营销战略 建立公司网店，在网站中全面介绍公司的销售产品业务和服务内容，详细介绍各种产品。紧接着逐步在淘宝，京东，亚马逊等著名购物网站中登记，增加综合信息网站的友情连接。找到校园代理，逐步的让跟多的大学生加入我们的网络团队，树立自己的网点品牌，让学生风险加盟。进行销售，（方案有待详细改进）

五、营销的顾客服务

通过实施交互式营销策略，提供满意的顾客服务。主要工具有电话回访，上门回访，主要针对分销商。给客户解决一切后顾之忧，和没有及时接洽到位的问题！

六、管理：（网络下载，根据李总的规定月安排进行工作）

（一）、团队的建立以人文本 1.在产品推广过程中，基层业务人员的个人素质往往决定了产品是否能已一个较高的定位进入消费者的视野。

2.综上所述，业务人员录入，应以以下几点为主要评估条件。

（1）良好的语言组织与表达能力（音质佳，形象气质优秀者优先考虑）（2）无不良口述习惯者：如这个、那个等一切与产品介绍无关的赘言。（3）表达富有亲和力

（4）有一定的市场营销经验者（有无同类产品经验均可）3.公司精神及团队精神的建立和培养：

（1）每日早会，由专人负责培训，普及产品知识。

（2）定期考核，对成绩优良者，给予一定的小奖励措施。

（3）模拟现场，增加一些趣味性的交流互动，增进团队业务人员的融洽度，营造轻松的氛围，为业务人员减压。

（二）、营销战略的实施: 制定了良好的发展战略，组建了合格的业务团队，接下来就需要有可行的推进计划保证其实施，我们可按下列步骤操作执行： 1.确定负责部门、人员、职能及营销预算: 营销工作，一般由营销部门负责，在营销经理领导下工作。一般应设立专门部门或工作小组，成员由营销人员组成，即使是成立初期考虑精简，也应保证有全职专人负责，工作初期调查、规划、协调、组织，任务繁重，兼职很难保证工作的完成。2.专职营销人员职责应包括：

（1）综合公司各部门意见，制定销售及产品推广计划，并实施。（2）销售网络的维护、监督管理及售后服务的跟进。（3）渠道推广计划的制定与实施。（4）开展分销开发。

（5）网上及市场销售反馈信息管理。

（6）对公司业务人员实施营销支持（如建立网站，还可以进行网上营销服务支持，有助于增进业务人员的工作效率）。（7）同类产品信息资源收集。

3.在营销费用方面我们将确保最大可能的节约，但我们仍需对可能的投入有所估计，我们的营销预算主要来自于：（1）人员工资

（2）硬件费用：如办事处场地的租金、办公用品的添置等（3）其他：如通讯费、交通费、广告费等

（三）、制定推广方案并实施 具备了一个好的平台，接着应督促业务人员实行产品推广。产品推广的过程同时也是品牌及公司推广的过程。

1.制定产品推广计划应考虑的因素有：（1）本公司产品的用户范围；

（2）分清楚本公司产品的最终使用者、购买决策者及购买影响者各有何特点，他们的购买习惯如何；

（3）我们应该主要向谁做推广；

（4）我们以怎样的方式向其推广效果更佳；（5）是否需借助传统媒体，如何借助；（6）我们竞争对手的推广手段如何；（7）如何保持较低的宣传成本。2.我们可以借助的手段：（1）厂家配发的广告效益；

（2）各个分销以及同行的交换连接；

（3）建立客户信息档，定期运用促销会进行产品推广；（4）公司名片、产品宣传册等对外资料；

（7）如建立网店，还可在公司所有对外广告中添加网址宣传；（8）水电工进行适当宣传。

六、营销效果的评估及改进

市场推广之后我们的工作完成了一个阶段，我们将获得较多的市场反馈，借此我们应进行营销效果的初步评估，以使工作迈上一个新的台阶。1.评估内容包括：

（1）公司营销计划的实施是否成功，有哪些不足；（2）我们的推广方式是否有效，效率如何；（3）客户的产品认可度如何，分析原因；

（4）潜在客户及现有客户对我方业务人员的营销方式和服务满意程度如何；（5）公司对市场反馈信息的处理是否积极有效；（6）公司各部门对营销部门的支持是否高效。2.评估指标主要有：

访问者者来源地、访问频率、逗留时间、反馈内容、所提意见等等。营销计划的有效运用，将可对公司各部门的运行产生积极影响，同时也影响到公司的整体运营管理。各部门积极有效的协同配合，结合市场调研，以及后续追踪服务，可以大大提高公司在酒类市场的品牌形象及地区影响力。

篇3：渠道商策划案

当下中国智能手机市场, 不但厂商众多, 营销方式也不断出新。作为智能手机领域后来者的金立, 其所尝试的手机厂商、运营商和渠道商三方共赢的合作模式能否脱颖而出?

复制难成功金立尝试新模式

“复制小米模式是不可能成功的, 就像没有厂家能够复制金立模式, 因为每个厂商的成功模式都有独特性。”金立董事长刘立荣在接受媒体采访时道出了金立与中国联通在智能手机领域合作的初衷。

那么什么是所谓的金立模式?近日, 金立手机与中国联通联合发布了双方合作的首款千元智能机, 据了解, 这是金立手机首次进入运营商渠道。与以往手机品牌厂商和运营商合作的模式不同, 金立与联通的合作, 是在双方资源共享的情况下进行的。即金立承诺, 将帮助联通公司发展100万的3G用户, 在渠道层面则主要依托金立固有销售网点进行直供销售。

从以往手机厂商与运营商的合作看, 鲜有手机厂商敢于利用自己的渠道且允诺助力运营商发展用户的, 金立何以出此允诺?

“运营商需要的不是手机, 而是通过手机发展用户, 而拥有历经10年积累的50000多家终端销售网点和超过600家特约服务网点是金立敢于允诺为联通发展100万3G用户的主要原因。”金立执行副总裁卢伟冰对媒体表示。

对于联通来说, 发展100万用户究竟需要多大投入确实很难估量。不过众所周知的事实是, 在3G时代, 运营商发展一个新用户的成本远高于2G时代。“从这个意义上看, 金立允诺联通发展100万3G用户的条件对于联通确实有着不小的诱惑。”中国手机联盟秘书长王艳辉告诉记者。

“至于金立的渠道商, 在这种模式下, 其将通过一手卖手机、一手发展用户的方式, 不仅获得传统的手机销售收入, 而且将获得来自中国联通的话费佣金, 如果渠道商发展的用户月套餐额越高、在网时间越长, 其获得的佣金分成也更高。”卢伟冰对媒体称。

三方共赢利益平衡是关键

尽管从目前看, 金立与联通的合作模式有一定的借鉴意义, 但还是引发了一定的质疑。有业内人士称, 金立在与运营商的合作中, 会导致其产品利润的下降, 并会损害渠道商的利益, 引发渠道商的反目。

对此, 金立相关人士透露, 金立在与运营商合作过程中, 会保持产品的定价权, 与运营商的地位是平等的。由于经销商只经销金立一个品牌, 所以对于双方共建品牌的动力很足, 经销商忠诚度会很高。

从渠道零售裸机和合约机价格均为人民币1599元看, 对于渠道商而言, 确实不会造成推广选择上的困惑。“如果说之前卖裸机渠道商可能会获得更高收入的话, 那么销售合约机造成的与裸机销售的收入差可以通过后期联通话费的分成得到弥补, 且这种方式更具有延续性。”某品牌手机渠道商相关负责人告诉记者。

不过, 中国手机联盟秘书长王艳辉称, 随着销售铺开, 渠道商究竟销售哪种模式手机获利更多, 自然会有定论, 届时渠道商的选择可能会出现倾向性, 未来金立如何对此进行平衡和调整将成为关键。

模式虽好产品、品牌不容忽视

不可否认金立“三方共赢”模式有其独到之处, 但如果要将策略付诸行动并取得预期的市场效果, 产品和品牌也起着至关重要的作用。

某业内人士告诉记者, 仅就金立1599元的裸机看, 并没有性价比优势。因为有多款类似的国内知名品牌手机未来几个月即将发售。例如360特供机“华为闪耀”售价1499元、360学生特供机仅售999元、联想A789售1099元、中兴的V970预计售价在1200元左右等, 这势必对金立手机造成冲击。

相较而言, 1599元金立手机合约价则具有较高性价比, 有人计算过, 如果用户每月上网、话费较多, 与联通签约在网两年, 选择126元及以上套餐, 预存1599元即可0元购机。此前性能相差不大的手机例如小米手机、华为荣耀联通合约价都高达2699元。如此看, 金立与联通携手后, 还是在某种程度上弥补了金立手机本身性价比不高的软肋, 这也是金立要选择与运营商合作的主要原因。

除了性价比, 就品牌认知度而言, 也有业内人士提出了质疑。不要说与国内一线智能手机品牌厂商, 就是与二线厂商相比, 金立也没有多大优势。而要在如此众多品牌中获得认知度, 除了需要时间外, 对于金立的营销成本也会造成不小压力。

“还有一点不容忽视, 随着智能手机市场竞争加剧, 未来不排除类似金立这样具有渠道优势的厂商加入, 届时目前金立自诩的核心优势还会有多大呢?从之前‘小米’模式被众多互联网厂商效仿看, 这种可能性是存在的。”某行业分析师如此评价金立模式。

篇4：渠道商如何应对“去渠道化”挑战

随着中移鼎讯、联通华盛的成立并开始运作，运营商开始涉足手机销售市场。运营商不断大手笔地抛出数以百万元级的巨额订单，引起媒体、厂家、代理商、卖场、消费者无限的惊愕。运营商定制手机已经进入了各种卖场，新上市手机不但零售价低于同档次手机，而且凭借着运营商的话费补贴、积分计划等各种促销措施，定制手机走进千家万户，占据越来越大的市场份额。

移动通信更网络化、智能化的趋势将使得运营商和硬件商的结合愈发紧密，产业链的结构重心越来越偏向于运营商，而渠道商的势力将更加被削弱。那么，类似迪信通这样的手机零售渠道商该如何应对这股“去渠道化”的潮流?

定制手机为何如此火热

新业务发展的需要

随着电信市场话音业务日趋饱和、AUPU值出现下降趋势，电信运营商普遍将数据业务作为最重要的业务增长点。目前发展数据业务的关键环节，除了资费、内容、用户外，还有终端产品——手机。如果数据业务缺乏终端的支持，就会对其推广形成阻碍。中国移动定制手机就是为了解决这个瓶颈问题，促进数据业务的推广。而中国联通认为，在未来数据业务推广特别是3G业务发展中，终端是业务走向用户唯一的载体，因此只有业务与终端互相配合，才能获得最佳体验。例如，2007年8月，中国联通与联通华盛携手20余家CDMA厂商，一举推出70多款支撑股票功能的CDMA手机。股票手机的及时定制推动了掌上股市业务的快速发展。

产业链整合的需要

除了为用户带来精彩的移动通信体验，定制手机的意义还体现在移动运营商为开创产业价值链的新模式作出的有益尝试。按照以前的产业价值链模式，手机厂商生产手机，渠道商进货，再由用户购买，只有用户入网后，移动运营商才能够介入价值链。而定制手机模式的产生，使运营商从价值链的末端变成核心，运营商通过制定统一的手机应用标准和规范，将强化用户对其业务的认可。这种以手机生产、应用、销售为一体的捆绑模式，可以保证将新数据业务最快地提供给客户。

3G应用的需要

3G种类丰富的服务内容对终端提出了更高的要求，一旦终端发展不顺，其市场发展必然受阻。3G手机在3G初期必然价格不菲，用户规模很难在短期内迅速扩大，不能获得规模效应；而运营商为保证用户以较低的价格获得3G手机，就需要大批量的订购终端，以保证价格的优惠。只有当3G用户形成一定规模，3G的应用才能得到普及，资费下降，从而形成良性循环。

“去渠道化”下的挑战和机遇

由于定制手机的出现，运营商通过集团采购，利用手中的巨额订单，大幅度压低定制手机的采购价，从而影响整个手机市场的价格体系，进一步压缩传统渠道商的利润空间。

定制手机在整个手机市场份额的快速增长，在提升运营商在手机产业价值链的地位的同时，也降低了传统手机渠道的地位和话语权。与中国移动、中国联通这样的通信巨头相比，中域电讯、迪信通、国美、苏宁等传统手机渠道无论是在公司规模、经济实力、广告投入等硬指标方面，还是在公司形象、品牌知名度、品牌美誉度等软指标方面都有一定差距。

与之相应的是，传统手机渠道(手机代理商、经销商、手机连锁店、家电卖场等。)不可避免地受到定制手机的影响和冲击。运营商在产业链条上的作用扩大，加上手机的平均毛利率下降，迫使国内外厂商和渠道不得不积极调整经营策略，手机厂商和传统渠道将继续新一轮洗牌，这种“去渠道化”的趋势迫使传统渠道开始探索新的营销模式。

定制手机的出现降低了传统渠道在产业价值链的话语权和定价权，但是，如果传统渠道能够及时放低身段，转而与运营商合作，充当其分销渠道，同样可以从定制手机的市场中分一杯羹。毕竟，凭借传统渠道多年打拼累积下来的销售渠道和人脉，在运营商的销售网络未能覆盖到的市场上，运营商还是乐意借传统渠道之力销售定制手机的。

与运营商的合作也给经销商开辟了前所未有的增值服务利润空间，传统的单纯依靠硬件销售的利润模式，转变为销售利润加增值服务利润，而增值服务正是今后手机市场更大的利润增长点。

所以说，定制手机所带来的“去渠道化”冲击对传统渠道既是挑战也是机遇。

寻找新的营销模式

传统渠道面对定制手机所带来的“去渠道化”冲击可以有多种选择，如何在冲击面前及时调整运营策略，找到适合自己的转型路线?

打不过，就“傍”上去

上海迪信通与中国移动签订战略合作伙伴协议，并在迪信通的销售渠道中推出各种移动服务。目前，迪信通店内已经进驻了移动营业厅，消费者在这里能够体验到手机购买、入网、转品牌和通信业务查询、操作的一站式服务。这虽然需要双方很大的投入，但这是在3G时代适应市场发展并持续快速发展的关键所在，以此取得市场先机。

迪信通成立专门的“运营商部”，在服务界面上，除做好对服务人员的培训之外，已经组建起一支拥有多年网络维护技术、经验的专业队伍。同时，运营商部还在软、硬件合理配置、客户服务满意度等诸多方面进行了长期而深入的市场调研，积累了丰富经验。同时，迪信通还拥有与移动运营商合作的优势，可以获得更多的技术、资源支持。

打不过，就“傍”上去。一旦运营商进驻手机渠道商的店面，那么依靠运营商的品牌影响力和庞大的客户群体，手机渠道商既有了销售量，又节省了许多市场推广费用。既然趋势无法改变，认清形势，站对位置，才是传统手机渠道商生存的不二法则。

由单次销售转换为持续营销

针对移动定制手机的相关服务和未来3G通信以内容服务为主的特点，迪信通也在大力推动自身门店服务内容的全面升级，推出更多增值服务。比如上网体验区、无线游戏下载、MP3、MP4等下载服务，作为零售业务以外的补充。

广东龙粤通信重视提升顾客的购机价值，不断扩充手机的使用功能，令顾客充分体验手机的使用乐趣。它们向客户提供手机通讯录转存服务和手机读报纸、看电视服务。手机通讯录转存服务是龙粤通信独家推出手机增值业务，它可以轻松把旧手机中的通讯录转存到新机上。而手机读报纸、看电视服务能最大限度地满足人们在实时、移动、方便的状态下获得最新的多媒体信息，目前龙粤通信率先为顾客提供手机专用电视播放软件和手机读报纸服务。

由过去单纯卖手机，延伸为卖增值业务，这是手机传统渠道商的明确选择。卖手机是一次性的，而卖增值业务是持续性的，因为增值业务是持续更新的。手机增值业务，拉近了手机渠道商与消费者的距离，增加了消费者对渠道商的依赖，拓展了渠道商的业务服务范围，使渠道商在手机销售的基础上，增加了手机增值业务这一块收入来源，由单次销售转换为持续

营销，一举多得。

走差异化营销的路线

与手机优势厂商结合，依托厂商的号召力，建立手机品牌店，是手机渠道商的又一选择。龙粤通讯在广州天河城、中华广场等地斥巨资打造诺基亚、摩托罗拉、三星等顶级品牌旗舰店，引来众多品牌捧场，不但提升了龙粤通讯的卖场形象和品牌形象，而且走出了差异化营销的路线。

如果请运营商进驻门店是往行业价值链下游靠拢的话，那么，某些跟手机生产厂商关系密切的手机渠道商也可以选择向上游靠拢。渠道商们如果能够“傍上”诺基亚、三星等手机巨头，成为其品牌店和形象店，也是不错的选择。因为同运营商相比，手机巨头们拥有强大的研发实力，能够深刻洞察消费者和引领消费趋势，在众多手机发烧友的心中具有无可替代的位置。因此渠道商们的品牌店无形中平添了神秘感和新潮感，由一个单纯的手机卖场华丽转身为引领手机消费潮流和趋势的先锋力量。对于一些恨不得三个月换一部新款手机的玩家来说，这些形象店显然是发现新潮机型的最好地点，形象店的销量提升自然不在话下。

建立超市百货店中店

每个城市均有大型百货商店和连锁超市，由于客流量巨大，在这些商店、超市中建立手机店中店，是一个很好的选择。中域电讯在开拓百货超市店中店上，已经率先行动。

迪信通也在加快与乐购、大润发、好又多、欧尚等大卖场建立合作关系，在这些大卖场内建立店中店。最近，迪信通又与家乐福达成合作，双方将是全国范围内的战略合作伙伴。

借大卖场的人气，手机渠道商开设店中店，可以省去费尽心力吸引客流的功夫，集中精力做好手机销售的其他环节，节省推广费用，降低运营成本，以有竞争力的价格去吸引和打动消费者。

向规模靠拢：收购+开店

向规模要效益，向规模要话语权，在激烈竞争的手机市场，只有形成巨大的规模优势，才能生存和发展。国美已经完成对陕西蜂星22家门店的收购。国美自进入手机销售市场以来，已经建立了1000家销售门店，国美的手机销售计划将达200亿元。

在国美收购陕西蜂星电讯的同时，国内几家专业手机连锁企业也加大了扩张速度。2006年底迪信通门店数仅为600家，2007年7月这个数上升到888家，8月已超过900家。

对于一些实力雄厚的手机渠道商来说，利用自身的品牌影响力和资金实力收编小的渠道商是一个不错的选择。在一个充分竞争的市场中，能够存活下来的往往是行业地位数一数二的巨头，一旦成为行业巨头，也就意味着掌握了行业的话语权和定价权。消费者在选择上，将更加倾向这些有实力的渠道商。

认清形势，找准定位

定制手机做为手机市场的后进者和搅局者，深刻地影响着我国移动通信市场的发展，它的出现打破了原有手机渠道的势力范围，拉近了通信运营商与消费者的距离，促进了移动新业务的快速发展。它的出现也挤压了传统手机渠道商们的利润，促进了传统渠道的转型。

面对定制手机的“去渠道化”倾向，传统手机渠道商们需要尽快认清形势，理清发展思路，根据自身特点找准定位，只有这样才能在行业竞争激烈，利润日趋微薄的手机销售市场上发现机会并存活下来。否则趋势一旦形成，大势将不可逆转。

传统手机渠道商们应该清楚，随着定制手机“去渠道化”趋势的进一步发展，它对传统渠道的挤压将愈演愈烈，市场整合在所难免。在手机市场最终能够活下来的渠道必定是认清了行业发展方向和行业前进脉络，及时转型，早谋出路的企业。

篇5：渠道商策划案

一、展会概况

1、展会名称：北京微商博览会（BME)

2、展会时间：2016年7月23日-25日

3、展会地点：中国北京国家会议中心

4、主办方：商旅会展服务（北京）有限公司

5、展会主题：风口上的微商，引领创业创新

6、展会亮点：

①权威：经政府批准及专业的机构联合主办 ②高端：聚汇各行业高端品牌及服务的展会 ③精准：汇全球享誉盛名的特邀买家及团队 ④趋势：符合未来市场发展趋势及潮流产品

7、展会规模：本届展会的展出面积高达13000㎡，展位有500个之多。500多家品牌参展商、100多名特邀买家、200多个微商团队、10000名微商达人、30000名参观人次以及200多家媒介媒体将齐聚亮相本届展会。

二、参展规划

1、博览会宗旨：

本届微商博览会围绕“大众创业、万众创新”、“一带一路”、“京津冀协同发展”等国家重大战略，以“风口上的微商，引领创业创新”为主题，凸显创业创新对经济社会的支撑引领作用。

2、参加博览会的目的：

①BME作为与会者利用参观北京微商博览会的独特机会构建社交联系网、对话新兴市场、进行业务洽谈、颁奖典礼和教育机遇。让您有机会直面来自全球超过400多名顶级行业买家，体验真正的全球化市场。

②BME还能带您参加启人深思的教育论坛，通过紧扣行业热点的议题向您传授微商行业知识和专业经验。同时，微商界最具权威性影响力的奖项为你的产品做背书，这样的奖项获得一个就够本。

③BME是地方政府找到地方经济的新增长极和快速的提升城市品牌，让你的项目找到投资人，帮助你与政府、投资机构对接，分享全球新金融及创业创新的新思想和理念，共同探求发展的方向和路径。

④BME整合媒体资源及一切有关资源，让您品牌从竞争中脱颖而出，让您在展前、展中及展后持续强化品牌影响力、搜罗潜在客户线索，使得您在行业市场的曝光最大化，并提供真正有效的投资回报。

三、参展策划案

1、参展范围： ①产品类别

珠宝、农产品、抗老化用品、成人用品、美容化妆品、健康护理用品、旅游、跨境产品、婴幼产品、内衣服饰、功能食品、面膜、玛卡、阿胶、酵素、佛事用品。

②技术类别

微商平台、大数据、物联网、移动支付、O2O服务商、微商运营服务商、网络及电信运营设备与服务、安全认证服务、网络营销及广告。

③创业孵化

移动互联网园区、产业园区、创业金融 ④其他类别

教育培训、物流与快递服务

2、展会同期活动：

北京微商博览会是移动电商行业一年一度的国际聚集地，展会期间举行的一系列的会议、研讨会、教育培训、颁奖活动，参展商与参观者都可以参加，例如教育论坛议题、创业孵化演讲、榜样力量奖项等内容，通过多样的社交活动，吸引更多的目标观众，并建立崭新业务联系，维护并巩固现有合作关系。

3、参展费用：

①光地展位：￥1380 元/平方米（注：最少36平方米起租，只提供参展空间，不包含任何设施)②标准展位：￥13800元/个/展期

篇6：授权委托书(渠道商)

委托人一： 身份证号码： 委托人二： 身份证号码： 委托人三： 身份证号码： 委托人四： 身份证号码： 委托人五： 身份证号码：

受托人一：北京中汇信康商贸有限公司 受托人二： 鉴于：

委托人

一、委托人

二、委托人

三、委托人

四、委托人五（以下统称“委托人”）为红岭创投电子商务股份有限公司撮合的借款向太平盛世融资担保（福建）有限公司(担保人)提供连带责任反担保，并签署了编号为： 的《合作协议》，委托人担保的每一笔具体借款后续需签署《反担保保证书》。

现因委托人事务繁忙，不能及时签署后续的《反担保保证书》，故委托受托人

一、受托人二代委托人签署《反担保保证书》，委托人确认受托人代为签署的《反担保保证书》对其合法有效并自愿为《反担保保证书》中太平盛世融资担保（福建）有限公司(担保人)享有的全部债权提供连带责任保证担保。

受托人

一、受托人二均有权单独办理委托事项，委托人均予以认可并自愿承担与此相关的法律责任。

受托人

一、受托人二均无转委托权。本授权委托书自各方签字或盖章后生效。

委托人一：签字：

委托人二：签字：

委托人三：签字：

委托人四：签字：

委托人五：签字：

受托人一：北京中汇信康商贸有限公司（盖章）法定代表人（签字）：

篇7：渠道商创新：左右看，向后转！

创新能力，几乎已成衡量或人或事的通行标准，并日渐成为决定一个国家生产力的柔性筹码。从国家机构屡屡倡导国民创新意识，便足见其在现代社会价值中所占分量之重。

跳出现有秩序与运行法则，创新，宏大如庞然巨龙破空摆尾者或然有之，而更多的，则如茫茫人流中一个华丽转身，轻巧灵动，随心超然，来得就是这么简单。

回到渠道经营这个话题，现代渠道体系下，力行通路扁平化，最大限度减少渠道损耗，直面市场受众是每个企业都在跃跃欲试的改革方向，因而，面对上游的纵向挤压，同质化竞争对手的横向拼抢，传统渠道经营者在“渠道为王”这一口号依然风行的市场上，生存境地日渐尴尬窘迫。由此，通过定位创新，注入品牌力量，壮大资源整合能力，近年始终是行业内人士在不断探讨的生存命题。

恰如一句话所说，找不出问题的答案，我们就换个问题。如果说，迫于生存压力的渠道商们拥有了实力雄厚的管理团队，引入了现代化运营理念，更有幸团结了一批勤恳耐劳的一线人员，万事具备的基础上，仍然在为了基本生存而苦苦挣扎，那么就是时候来考虑一下，自身经营业务或商业模式是不是应该紧急叫停了。

市场并不独缺一些开山立业自创游戏规则的离经叛道的顽主，屈臣氏定位于个人护理零售领域如是，麦德龙专注于B2B企业大宗购买领域如是，网络上俯拾皆是的B2C类电子商务模式更是如是，也许如今人们看来，他们的定位也并未见多么高明，但行业馄饨、新域未现时，其战略性进入却颇见功力。

令同行羡慕不已的是，这些顽主在今天早已成为令他们难以望其项背的领跑者，更令人垂涎的是，这些创新的零售巨头们在拥有了稳定客流与品牌美誉度后，整合上游供应链资源，在自身店面内不断推出自有品牌的系列产品，实现了由单纯渠道商向渠道品牌商的转型，

相对品牌企业而言，这种渠道品牌商的经营优势显而易见：自有店面，省却了耗资费时的渠道开发过程；直面市场，无缝对接消费者，不存在渠道让利，产品收益尽入囊中；以成熟的渠道品牌带动，自有品牌天然便具备较高品牌溢价能力。进可攻，退可守，于渠道商而言，升级到足以推出自有品牌的境界，就的确可称得上造化了。

当然，屈臣氏与麦德龙的壮大扩张有资本支持及企业实力等参与因素，这些成功要素，对渠道领域的众多中小企业来说往往难以复制，但其更重要的、可资借鉴的确是那份敏锐的市场嗅觉，对市场细分的营销能力，以及果敢大气的决策力。反观自身，许多渠道商会发现，自己在市场面前缺少的，还真是壮士断腕的那份聪颖与血性。

渠道商经营创新，也并不意味着任意企业都应该一拥而上。有枣没枣打三竿的盲目革新，往往只会自乱阵脚，而朝令夕改的企业定位，更是商业经营大忌。对于初创阶段的渠道经营者，定位创新宜审视自身资源，于现存市场中寻求蓝海领域，分析消费客群及消费特征，评测市场发展空间，并谨慎检验模式运营效果，一经论断可行，才能披甲上阵，跃然上马。而对于意欲转型、重塑定位的渠道商，不具备新生力量船小好调头的优势，半途转舵，调整航向时则更应慎而又慎，尽可能多方论证，再三考量。

很值得实体渠道商潜心研究与学习的，是目前线上电子商务领域的一干商业创新模式。在日渐成熟的网络环境催生下，线上零售领域正在以爆发式革新态势呈现在市场面前。线上模式创新性导入线下，或许不失为一条革新之路。可以预见的是，将来能够占据零售市场的王者，必定是整合线上线下的综合跨界型渠道企业。

有一个大家都听过的故事大概是这么说的：人们在一条大河对面发现了金矿，当无数人都趋之若鹜涌来，打算上矿山淘金时，有人却独辟蹊径地做起另外一桩生意：为望河兴叹的众多淘金客摆渡过河。结果获利最大的，不是一拥而上的淘金客，却是来回摆渡过河的撑船人。无论多么成熟的市场，创新的机会都永远存在，换个角度，转个身，迎面而来的，或许就是一片广阔蓝海。

篇8：渠道商策划案

日前去某直销企业，得知该企业正在为一件事情纠结：直销产品主要依赖自己研发生产，还是做一家渠道商，通过贴牌委托加工生产，提供给业务队伍销售？

这原本不足以让企业纠结的问题，但现在却成为一种趋势，不仅仅是这家企业面临的问题，而是众多企业面临的问题，

打开各大直销企业网站的产品介绍，尤其是内资直销企业，会发现系列化产品越来越多，除了少数是企业拥有自主知识产权的产品外，绝大部分为贴牌委托加工生产。大部分企业的产品多达几十种，涉及保健、美容、护肤、家居、厨具、小家电等领域，一些企业拥有的产品种类甚至超过了安利、完美等老牌直销企业。

适当地引进好的产品快速扩充直销产品线，原本无可厚非，但问题是，部分内资企业似乎越来越热衷引进产品，渐渐忘了自己研发生产产品的事情，大有变身为销售渠道商之势。

某直销企业高管坦言，企业产品线的扩充全都来自于产品引进，遇到比较好销的产品便会引进，或者意识到什么样的产品好销，就主动到市场上寻找相应的产品加以引进。他坦言长此以往，企业的产品线会变得“大而全”，成为一个类似于综合超市的销售途径，唯一的区别是人员销售而非卖场销售。

引进产品的利弊

直销企业引进产品，可以快速补充产品线，为业务队伍创造更多的销售机会，不但有助于提高业务人员的业绩，也有助于企业业绩的快速增长。这是众多直销企业热衷引进产品的主要原因。

此外，随着各大直销企业队伍整合力度的加大，在整合业务队伍时，会顺势引进业务队伍带来的产品。例如，绿之韵整合西安越洋科技，获得了后者的低碳系列产品；康力整合法蕾雅，获得了后者的竹纤维系列产品等，都是不错的选择。

但在产品引进过程中，如果仅仅为了短期业绩提升而不进行缜密的规划，不但会引起企业产品线紊乱，而且会给业务队伍的销售带来负面影响。总体来说，将会在以下几个方面带来不利的影响。

难以形成企业的核心竞争力

大凡卓越的直销企业，其核心产品无不是自己研发、生产的，凭借卓越的研发实力确保产品的独特功效，凭借卓越的生产条件让产品质量得到保证，

尤其是雄厚的科研实力，让自己的产品形成强有力的市场竞争力，进而塑造企业的产品核心竞争力。

如果企业寄希望于引进产品而不再自己研发产品，将无法拥有有核心竞争力的产品。尽管有可能引进有强大竞争力的产品，但因为没有获得产品的知识产权，这种竞争力将会随着合作的终止而消失（除非购买了知识产权），甚至有可能是给人做嫁衣。

尤为重要的是，一些直销企业存在盲目引进产品的问题，哪些产品有市场便加以引进，将会导致产品线紊乱，为产品文化塑造等埋下隐患。

企业资源不匹配

在引进产品的时候，企业首先考虑的应是自己配置资源的能力而不是获取利润。通过OEM过多引入产品，不但考验企业对供应商的管理能力，也考验自己的产品运营能力。对于直销企业而言，另一个重要的考验则是业务队伍的市场运营能力。

部分直销企业期望通过引进种类繁多的产品，让自己变成渠道商，甚至想成为沃尔玛。但角色的转换，并不是仅仅因为有了销售渠道就可以成为成功的渠道运营商。渠道运营商讲究的是微利下的规模效益，强调的是精细化管理。目前直销企业的管理现状相对而言要粗放得多。管理能力是否匹配，是一个重要的考量。

产品质量难以保证

直销企业引进产品以贴牌委托生产为主。尽管会有严格的品质控制要求，但毕竟不是自己生产。相对于安利、玫琳凯等企业自己的生产基地生产而言，直销企业贴牌委托生产产品，质量品质的保证性要低很多。如果因产品质量导致问题出现，直销企业将成为首要的责任承担者。

产品价格与价值相背离

篇9：中小企业面临商超渠道的先天不足

商超渠道日益繁荣，如何“挺进大卖场”也成了营销界热点话题，而且有点“热”过了头——过度片面的强调商超渠道重要性和商超业务操作技巧，很容易给企业(尤其是中小企业)带来误导，

误区一：商超是零售主渠道，一定要全面进入!

分析：无可置疑，商超是未来趋势，不可小视。但目前商超只是在个别较大的城市才真正成为主流渠道，大多数北方城市，二、三类城市零售额还是集中在零店和批发商。从全国市场的角度看，目前零售渠道的主流绝对不是商超，销量还是要靠批发和零售来完成。尤其是中小企业，产品力不足、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格高低不齐，盲目进入超市，大多会非死即伤——其中一部分是不堪商超各种费用盘剥和末位淘汰规则的压力中途退场;另一部则分因为大超市间的特价连动效应，扰乱整个批发通路的价格体系，造成批发通路无法出货，甚至导致整个市场瘫痪。

——至少在目前，中小企业决不能轻视批发和零售店的销售力量。商超渠道可起产品形象窗口作用，所以一定要进。但是否要把商超作为销售的主渠道，力争全面进入，最好三思后行，量力而为。

误区二：中小企业进商超，最重要的是尽快学会商超业务技巧(尤其是在费用谈判方面)

分析：中小企业做商超总是步履艰难，原因何在?商超本身的巨额费用，苛刻条件仅仅是原因之一，更多阻力是来源于企业长期积累下来的种种既有缺陷(下节详述)。中小企业欲进入商超渠道顺利成长，单纯去学习超市业务技巧只能是削足适履，治标不治本。从内部销售/管理/服务系统抓起，使企业的整个产、销、储、运系统与商超渠道要求更加匹配，才是长久之计。

二、中小企业做商超的种种“先天不足”。

中小企业做商超，在企业本身制度、销售队伍、服务能力等方面有诸多“先天不足”，具体表现如下：

1、缺乏商超专业销售人才

商超有相对复杂的操作管理手法、是一个非常专业的销售渠道。中小企业销售人员大多是做批发的“老手”，对超市知之甚少。企业必须引入熟悉商超业务专业人才带动整个销售队伍快速进步。而随之产生的问题就是——如何招聘商超销售专才?如何处理新人老人间的关系?谁向谁汇报?……，

2、促销支持系统滞后

商超渠道竞争激烈，促销成了常规销售手段，中小企业品牌力弱，进商超如果促销跟不上，不如不进(要不了几个月就会因为促销不足销量太小、被超市列入降排面、多收费用、乃至清场的黑名单)。

中小企业在商超促销上的缺陷不仅是促销力度，还有以下两方面急待弥补：

a、促销道具匮乏

知名企业和超市打交道时间长，已经熟练运用着丰富的促销道具(如：POP、DM、异形堆、卡通招贴，挂架、摇摇卡，各种精美礼品等)。而中小企业往往只有海报，在超市陈列和促销的“活化”上差距极大;

b、促销执行的障碍

大企业在各地设有分公司办事处，超市促销活动由训练有素的厂方人员执行，中小企业往往办事处尚未建立、人员不足、专业程度不够，商超促销和维护放任经销商执行，进一步使促销效果打折扣。

3、销售支持系统空白

传统渠道没有“三费”、产品不需要严格界定国际条码、破损&即期不退换也成了低端市场行规、厂家自己也是粗放式管理，断货时有发生。但这些东西一进商超渠道就必须得改!

a、商超各种费用的申请、审批、报销、防损制度要迅速建立——否则会产生大量的费用空投、截流;

b、所有产品(包括特殊包装，如：五连包)严格界定商业条码——否则因为重码误码导致超市拒收/罚款/清场;

c、厂家库房的全品项安全库存管理要跟上——否则随之而来是超市的断货处罚;

d、破损、即期、不良品退换政策必须明确——你不给超市换破损，超市直接从你的货款里扣!

4、销商队伍与商超渠道要求格格不入

中小企业大多依赖经销商销售。在面对超市渠道时会发现曾经立下汗马功劳的经销商队伍现在成了最大障碍——而这一点正是中小企业进入商超渠道的 “死穴”，必须突破。

篇10：渠道商策划案

08工商管理专科赵鹏飞

一、案例正文

中石油润滑油分公司隶属于中国石油天然气股份公司，是为加强润滑油生产与销售管理,提高产品市场竞争力而组建的，全名为中国石油天然气股份有限公司润滑油分公司，于 2000年12月19日在北京正式成立,简称“中国石油润滑油公司”。中国石油润滑油公司在全国有6个销售分公司，实行销售代表制的销售管理模式，共有600多人直接从事销售与服务工作，负责各区域内市场管理、信息收集、产品销售、客户服务，西北润滑油分公司属于其中一个分公司。中石油润滑油公司计划逐步建立按产品线或行业线专业化销售的营销体系，加速推进专业化销售的进程，并通过强化全体员工的诚信和服务意识，用行动实现“质量好、品种全、服务优”的目标。

西北润滑油销售分公司作为中石油润滑油公司6大分公司之一，主要负责新疆、陕西、甘肃、青海、宁夏、西藏等六个省市的昆仑润滑油的销售，目前有专业的销售代表176人，2009年全年的销售量为17.8万吨，2010年任务量为18万吨。建立良好的销售渠道，是每个销售企业发展的必须之路，没有顺畅的销售渠道，作为一个销售企业来说那等于走进了死胡同，由于二级商是最终要把产品铺入终端，与消费者见面最重要的渠道，目前西北分公司的销售模式是在各地设立签约商代理制，这种销售模式基本成熟，但二级商的建立还没有形成规范，这是西北分公司扩大销售的一个瓶颈，要稳定和扩大销售，所以建立稳定的二级商销售渠道，是西北分公司一项非常紧迫的工作。

西北润滑油分公司二级商管理现状为：

经过数年来在销售市场上的历练，目前西北分公司有关销售工作的各项基础管理制度逐步趋于完善，制定了《西北分公司签约商管理细则》、《签约商窜货管理规定》等制度，对签约商进行有效的管理，西北分公司在打造西北地区润滑油精品市场的活动中，也陆续在实践中逐一得到体现，销售代表管理工作的日臻完善、昆仑润滑油签约经销商的跟进管理，说明分公司基础管理工作的质量在不断地得到提升，昆仑润滑油分为：车用油包装油和工业包装油，车用油按照车辆情况和用途不同划分了12个系列，每个系列都在每个地区都有一到两个签约商，比如宁夏地区就有10个车用油经销商，三个工业油经销商，每个产品线和重要地区都有签约商，基本覆盖了 1

宁夏全区，签约商设置比较合理，目前已经建立了成熟的签约商销售渠道。但我们的签约经销商能力很少能够覆盖到其所管辖的区域润滑油市场的所有终端用户，绝大多数签约经销商都必须要依靠二级商来实现对昆仑产品的分销以及对所辖区域市场的管理，签约经销商的工作在一定程度上就是不断的把产品从润滑油公司的各个生产厂转移到下线客户手中，转移到二级商仓库中，最终是要把产品铺入终端，与消费者见面，才能实现昆仑润滑油产品真正的销售，才能尽可能少的把销售机会留给竞争对手，才能整体上提高资源的使用效率。但相对于二级商的销售渠道比较薄弱，主要是目前没有建立有效的二级商管理制度，在二级商管理上完全依靠签约商的松散管理，这样的渠道很不稳定，不利于西北公司的发展，在今后的工作中应进一步加强、改进，以便适应西北分公司精细化管理的管理理念及模式。

为此在这里我谈谈我们西北润滑油公司关于二级商渠道建设的问题。

签约经销商是联系润滑油公司与市场的一个纽带，相当于一级经销商，而二级经销商则是联系签约商与市场终端用户的一个重要环节，是能否使昆仑产品实现真正销售的一个关键点。目前西北分公司要想建立二级商渠道，还有以下问题:

1、销售代表人员少，工作繁重，管理辖区较广，不能全面掌握每个市场的情况，存在无暇、无力顾及的一些市场的现象，致使市场出现不少空白点，给竞争对手很多空间。

2、目前西北分公司对于二级商的管理只是通过签约商在管理，形式比较松散，都只是利益关系在维持，没有明确的管理条例和制约制度，销售代表没有直接管理二级商的权利，这方面导致二级商摇摆不定，没有对昆仑润滑油的忠诚度，遇到市场变化时，容易被竞争对手拉拢，成为我们销售的障碍，这对于我们非常不利，针对以上现状，对于昆仑润滑油的二级商销售代表、建议签约经销商从几个方面来进行设立与管理：

1、规范管理，吸引、挑选二级商

主要要从二级商的利益入手，规范管理过程，形成管理好各地区二级商，维护市场稳定完善的制度，吸引二级经销商，然后在这些人选中进行选择。规范和完善制度的工作主要由各地区的销售代表进行。为加强对二级商管理的有效性，销售代表必须花费很大精力与相当长的时间走访所管辖的区域市场，销售代表与签约经销商通力合作。

首先销售代表应协助所管辖的经销商在市场中，有意识、有目的的去培养一批符合并支持昆仑润滑油发展战略的二级分销商网络。这些二级商在市场上必须能够担当起协同签约经销商分销产品、管理市场的职能，这样可使得区域市场内昆仑润滑油产品的销售网络脉络清晰，有利于分公司及签约经销商掌控区域市场昆仑产品的销售状况，在销售过程中，销售代表与签约经销商应及时发现、剔除不符合市场发展定位的二批商，使昆仑二级分销网络得以健康良好的发展壮大。

2、建立并及时更新二级商档案，实行销售动态跟踪管理

销售代表在协同签约经销商培养和挖掘一批有发展潜力的二级商之后，就应着手建立一套完善的二级商档案，并在一定时间段内保持更新。档案中对二级商的基本经营状况要进行归档，然后尤为重要的是要对二级商的销售动态进行跟踪管理，对其库存状况要非常了解，签约经销商及时了解和掌握了各主要二级商的库存状态和销售情况，清楚的把握二级商的动态需求状况，在二级商产品短缺需要产品时及时与其联系，这样可以避免签约经销商盲目压货，使签约商可以更好的利用好各项促销政策，将二级商的仓库始终补满，最大化的利用二级商手头上的流动资金，这样可以增加签约经销商对二级网络的掌控能力，也可以有效避免竞争产品在二级商有空余库位和闲置资金时伺机进入二级网络，可有效打击竞争对手。

3、定期走访二级商，做好支持服务

在建立好二级商相关档案资料之后，销售代表与签约商就应该建立定期走访二级商的工作机制，了解二级商的需求和意见，及时对实施的销售策略做出调整。许多二级商的市场操作经验都是自己利用数年的时间在市场实践当中逐渐摸索而得来的，这个历程可能会需要相当长的一段时间跨度，在这样的一个销售实践过程中，可能会因为经验的匮乏对二级商造成一些不必要的经济损失。而签约经销商和销售代表由于背后有润滑油公司作为强大的后盾，分公司层也会将市场将来可能出现的一些状况对销售代表和签约商事先予以通知、警示。润滑油公司作为市场的先行者，对市场有着良好的预见判断能力，销售代表和签约商可以利用和借鉴润滑油公司及分公司的相关信息，帮助二级商规避一些经营当中可能遇到的风险，可在日常工作中传授一些行之有效的经验，也可请分公司组织对二级商进行专项培训，提升二级商的销售经营水平，体现出昆仑润滑油对二级商的关心，可使二级商对润滑油公司及经销商更加信任，从而更加信赖昆仑产品，给今后的双方的进一步合作奠定良好的基础。

在日常工作中，销售代表与签约经销商不应当仅仅关注二级商的销量，还应当重点

关注二级商的赢利及发展状况。对销售能力较弱的二级商销售过程中存在的问题进行专项的分析研究，帮助找出解决问题的办法，帮助二级商提升经营销售能力，这样既可以使昆仑品牌在当地市场销售正常有序的运行，也可使来自二级销售网络的群体感受到来自昆仑品牌强有力的支持，使其理解与感悟到润滑油公司及昆仑产品是其今后发展的强大后盾。

4、细分各级零售商，维护市场稳定

为了稳固二级商的忠诚度，保护二级商的利益，对于签约商管辖的区域进行严格划分，建立地段经销商名录，将各级零售商进行细分，比如针对某一地段设立一到两个二级商，制定统一的配货价格，要求他们对该地段的零售商进行配货，但由于同地段经销商素质不同，不一定会向当地二级商要货，所以这方面就要求签约商经过当地二级商同意也可以给哪些零售商配货，但必须在保护好当地二级商的利益，维护当地的价格体系的基础上给零售商放货。另外对于发放给签约商促销费与促销品，建议也建立台帐，监督签约商按照销售量给二级商进行配发，不得随意截流，这样对二级商也是一种激励，一定能培养出一大批忠实的二级商。

窜货最容易使当地的供销价格体系造到破坏，也最容易使二级商对昆仑润滑油销售工作失去信心。要想及时发现窜货现象，销售代表必须做到勤于拜访客户，经常查看昆仑产品的物流条码，通过批号管理、区域专销控制等方法对产品进行流向追踪；对于窜货的一级商以及二级商要进行严格打击处理，这样使经销商维护好各自的销售区域，对于正常销售的二级商进行良好的保护，是他们始终有信心跟着我们的销售政策走。

为了将中石油西北润滑油分公司的产品覆盖到其所管辖的区域润滑油市场的所有终端用户，我们必须要建立以销售代表、签约经销商和二级经销商的销售网络，必须依靠二级经销商来实现对昆仑产品的分销以及对所辖区域市场的管理，维护好二级经销商的利益，帮助二级经销商解决困难，与二级经销商真诚合作，使得销售代表、签约经销商与二级经销商形成合力，形成更加稳固的销售渠道网络，使我们中石油润滑油公司与其产品销售者达到共赢。

二、讨论题

1、中石油润滑油产品具有什么特点？一般的渠道是如何设计的？

2、中石油西北润滑油分公司的市场具有什么特点？在渠道的长度上应如何设计？

三、分析

问题1：中石油润滑油产品具有什么特点？一般的渠道是如何设计的？

答：中国石油润滑油公司是中国石油集团公司的直属企业，是国内最大的高档润滑油产品供应商和服务商，中石油润滑油公司目前拥有国内最先进的三套加氢基础油生产装置，生产品质出众的润滑油，两大润滑油研发中心、13座润滑油生产基地与全国布局的6大销售分公司，更为昆仑润滑油的卓越品质提供了强有力的保障，因为有这些优势，所以昆仑润滑油牢牢占据了中国润滑油市场领导地位，其产品具有自主知识产权、目前一直秉承高档化、多极化、低粘化、清洁化，以此传达一个国有大企业对社会、对消费者的责任和对机器的关爱。

目前的销售渠道是在全国设立6大销售分公司，各分公司又在所辖重要城市设立的代表处，根据各省市情况和产品的特殊性，在每个城市签约了一级经销商，由经销商代理区域销售，针对一些特殊行业也实行直销。

问题2：中石油西北润滑油分公司的市场具有什么特点？在渠道的长度上应如何设计？

答：中石油西北润滑油分公司主要负责新疆、陕西、甘肃、青海、宁夏、西藏等六个省市的昆仑润滑油的销售，因为所辖地域大，市场比较分散，不容易管理，但西北地区是中石油润滑油公司的传统市场，用户认同感比较强，这对昆仑润滑油在上述地区的开发销售奠定了良好的市场基础。