供应链管理论文（精选8篇）
篇1：供应链管理论文
供应链管理-用友供应链管理系统
虽然供应链管理在不断发展，但生产供应链流程却变得越来越长，而且越来越复杂，供应链流程各个环节相互关联和相互依存度也更为紧密。与此同时，供应链也极易受到外界因素的攻击，包括相关政府法规、市场竞争、物流、持续上涨的工资水平、区域划分、物料短缺，以及被压缩的产品生命周期等等。
随着气候的变化，极端天气条件日益频繁地影响整个供应链；各国政府正在发布越来越多针对绿色环保与贸易保护的新法规，新的关税征收办法也在陆续增加；市场竞争加剧，某些公司由于缺乏创新，跟不上市场发展的脚步，而导致企业走向失败；高昂的燃油成本使得运输费用增加，继续影响着全球航运业；部分发展中国家的经济逐渐走向成熟，劳动力成本的持续上升开始对制造业的竞争力产生明显的负面影响。
而在供应链本身，为了缩短交货期和交货时间，已经迫使许多公司重新评估他们的制造策略，包括让生产制造基地和用户更接近；并且由于市场不断扩大，对原材料资源的需求同时强化，令到电子元器件的短缺情况仍将逐步增大；此外，20多年前普通消费者购买一部新手机的平均时间可能是两年左右，而现在只有短短的12个月，电子产品的生命周期已经大幅下降。
要应对上述各种风险隐患，就需要掌握供应链上各环节的实时动态信息，并能够以此来做出快速的反应及预测。尤其是对于一个成功的企业来说，必须要能够预测未来供应链中可能发生的任何事情！以某供应链管理平台A公司为例，为了帮助客户实现快速的市场响应，整个供应链控制中心被分为三层：实时信息层，以协助企业做出快速决策；端到端解决方案层，以提高客户的竞争力；物理基础设施层，具有全球范围内的扩展能力。
在第一层实时信息层中，系统的实现目标是能够在任何设备、任何地方、任何时间内为客户提供横跨其整个供应链的实时信息。近年来，A公司投资了上亿美元用于基于云计算技术实时信息解决方案的开发，客户不必通过电子表格或电子邮件的形式，而只要使用一个移动的、基于云端的App应用程序，就让可以利用智能手机等终端设备来监控和管理整个供应链。更重要的是，借助信息系统实时供应链解决方案，可以帮助客户快速识别供应链中断的原因，降低供应链的脆弱性，并增加可预测性和确保连续性。包括每一个零部件到最后成品在内，厂商均可以随时查看到从供应、生产到分销等环节的状态信息，迅速反映供应链的健康情况；同时，通过端到端的供应链远程监控，系统还可以在发生意外事件前提前发布预警信号，即时评估自动数据采集的效果，并对未来事件做出预测，协助厂商消除供应链管理上的“盲点”。
其次，在第二层端到端的供应链服务层方面，系统把更多的时间放在分析客户的供应链现状上，并向他们提供如何优化供应链的建议和解决方案。另外，建立全球密集的物流网络，以及逆向、散件物流网，也是非常重要的。
对于最后的物理基础设施层来说，通过强大的网络资源、分布在全球各地的生产制造基地，以及众多的专业技术人员，可以将供应链上的各个“点”连接在一起，协助客户扩大业务规模并获得成功。
用友供应链管理系统是基于协同供应链管理的思想，配合供应链中各实体的业务需求，使操作流程和信息系统紧密配合，做到各环节无缝链接，形成物流、信息流、单证流、商流和资金流五流合一的领先模式。实现整体供应链可视化，管理信息化，整体利益最大化，管理成本最小化，从而提高总体水平。用友供应链管理系统的主要功能：供应链综合管理系统能帮助您连接企业全程供应链的各个环节，建立标准化的操作流程；各个管理模块可供相关业务对象独立操作，同时又通过第四方物流供应链平台整合连通各个管理模块和供应链环节；缩短订单处理时间，提高订单处理效率和订单满足率，降低库存水平，提高库存周转率，减少资金积压；实现协同化、一体化的供应链管理。
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篇2：供应链管理论文
在竞争激烈、生存空间有限的模具行业，夏金宇模具科技有限公司就按照这样的思路，寻找自己与客户以及供应商的共赢点，通过贴身服务，打造“共赢”链。
卖的不是产品，是企业品质
“作为企业，表面上卖的是产品，实际上卖的是企业的品质，企业的品质通过产品和服务的质量体现出来。”时庆又一次道出了企业经营的实质。在质量成为基础的今天，怎样对客户进行一对一的贴身服务已成为企业竞争的差异所在。不同于其他制造企业，模具制造企业的产品―模具，不是合格就可以的，关键是要生产出质量好的模具以制造出合格的产品。因此，这时服务已经不仅仅是产品质量的延伸，而是模具企业寻求自我改进，保持竞争优势的关键所在了。
由铁道部南口机车车辆厂一个模具车间改制而来的夏金宇模具，也曾经产生“尽可能不提供服务”的念头，认为只要生产出的模具产品零缺陷，就意味着不需要服务。但由于模具通常都是定制的非标产品，很有可能存在某些设计缺陷。作为试制模具的企业，要达到所谓的零缺陷是很难的。时庆曾说：“产品即使有1%的缺陷，也需要后续服务。”然而，后续服务最多能做补救工作。为了把缺陷降低到零，夏金宇模具在客户进行研发阶段就介入进去，为客户提供超前的解决方案，帮助他们把想法变成现实，创造更大的价值―而这就是时庆提出的“保姆式”服务。
做客户模具的“保姆”
时庆在博客中这样写道：“在客户管理上，我们要懂得做客户的董事长。”夏金宇模具在进行客户服务中，坚持换位思考，站在客户董事长的角度去考虑客户需求，将客户未来的发展方向作为自身开发设计的目标，提前做准备。这样的超前服务赢得了客户的认同与依赖。
北京南口斯凯孚铁路轴承有限公司是夏金宇模具的一家大客户。这是SKF集团和中国铁道部于成立的合资公司，目前已经成为世界级的铁路滚动轴承制造厂。进入这样一家世界500强企业的A级供应商之列，夏金宇模具靠的就是“保姆式”服务。
他们经常同客户的研发部门合作，跟踪客户现有产品的改进和未来产品的开发。为了能提供超前、准确地体现客户设计需求的模具，他们经常到客户的各个部门内去沟通。而客户在应用模具的任何一个环节出现问题，他们也都不惜代价地进行重新设计、生产，直到客户满意为止。
当然，不惜代价并不是不计成本。时庆强调，在供应链管理上一定要寻求利益共同点，把自身与客户的优势都发挥出来，
在行业合作和竞争当中，时庆一直坚持企业与企业之间的“竞合”关系。“我们在合作的过程中，不怕吃亏，但也不能老吃亏。大家在一个平等的舞台上，前期吃了点亏，得到他们认可，以后就可以不吃亏。”三方或者多方合作的前提就是各方都要谦让。在模具行业一般都是制造企业先预付款，由模具公司来生产试用模具，试验成功的话进行进一步合作。
在最初的磨合阶段，夏金宇模具就主张自己“先吃亏”，客户可以先不投钱就把试用的模具制作好，如果觉得不行，再进行模具改进，直到客户满意为止。夏金宇模具把先期的风险承担下来，首先就给客户以信任感，再进一步提供满意的模具产品出来。因此，跟夏金宇模具合作的企业通常都是一回生二回熟，慢慢地变成了彼此信任和依赖的伙伴。
在这个过程中，夏金宇模具也获得了自己的利益。比如，与客户信任紧密的关系有助于获得更主动的价格谈判优势，同时也避免了同行的竞争威胁。时庆说，通过“保姆式”的贴身服务，客户不仅不会拖欠款项，而且还会主动为夏金宇模具拉单，在价格上也不“斤斤计较”，这不就是“赚了嘛”!同时，通过这个过程，夏金宇模具提升了开发定制产品的能力。
在与南口斯凯孚合作的过程中，时庆感觉他们的初加工是个瓶颈，于是，主动帮他们排忧解难，承担了初加工的任务。后来，他们的配件生产工作想外包，夏金宇模具也主动承担起这个工作。这样，一方面很好地服务了客户，另一方面也为自己争取到一些下游的加工项目。虽然外包本身利润率相对较低，但是在批量化生产时销售总收入还是可观的。夏金宇模具这种遗缺补漏式的服务，让客户把短板的东西甩出来，集中力量去做大批量的规模生产;与此同时，客户也会因为夏金宇模具的良好服务，给予他们较高的价格优惠。
通过服务，夏金宇模具由原来的摸具供应商，变成了配件初加工的供应商和设备修理、样件制造商。时庆说，模具公司与客户的关系不是利润挤压关系，而是相互依赖、彼此共生的关系。当客户离不开你的时候，自身的价值才能够更大地体现。
与供应商构建伙伴型关系
对于下游客户，夏金宇模具是贴心的保姆，而对于上游供应商，他们则是合作伙伴。因此，对于供应链上游的供应商，时庆也主张寻求“共赢”，寻找共同点，努力将其理念与模具公司融为一体，使之成为公司的一个部门。锻件是模具制造企业主要的供应商。如果遇到供应商产品出现问题时，夏金宇模具不是简单的退货，而是主动地找他们进行沟通，帮助其分析、找到问题存在的根源，并提供技术支持，以减少他们的损失。
时庆说，跟供应商相处，应当构建一个长期的合作伙伴关系，“一荣俱荣，一损俱损”。对方出现问题的时候自己也要承担损失。例如有时供应商提供的锻件硬度偏高，按规矩公司是可以退货的，但是这样一来，自己的运输、工期的成本也会增加。于是，除了帮供应商分析问题之外，夏金宇模具还会利用自己的资源优势，消化掉已生产出来的产品，与供应商一起共同把事情做得更好。用时庆的话来说：“社会是一个大的有机体，不可能小而全，大而全，要将社会分工进行有机融合，发挥各自优势，通过自身的优势，在供应链中占据主动，挣你该挣的钱。”
互动问题：
1、供应链中，企业之间存在利润纷争，如何在“共赢”与利益最大化之间寻找平衡?
篇3：供应链管理论文
作为担负军队食品的采购—加工—供应职能于一体的军队食品供应站, 应积极研究新形势下加强供应商管理的办法和措施, 特别是积极借鉴地方企业供应链管理的先进经验, 加强对食品供应商的管理, 从而不断的提高服务保障效益。
一、供应链及供应链管理
(一) 供应链及供应链管理的概念
所谓供应链, 就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”, 而后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”, 最终日渐演变为“供应链”。
所谓供应链管理, 是在满足一定的服务水平前提下, 为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商有效地结合成一体来生产商品, 并把一定数量和质量的商品在合适的时间送到一定地点的一套方法。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本, 并且寻求两者之间的平衡。
20世纪90年代, 供应链管理成为众多企业CEO、CFO、COO及CIO常用词汇的一部分, 越来越多的企业把目光投向了供应链管理, 越来越多的企业认识到供应链管理在降低成本, 提高客户服务水平过程中所起的重要作用。特别是随着企业的全球化发展, 国际市场的形成, “集中化生产”管理理念的提出, 使得物流与供应链管理显得更加重要。供应链管理正在成为国际企业界盛行的一种先进的管理模式。
(二) 供应链管理与传统管理模式的区别
供应链管理与传统管理模式有着明显的区别, 主要体现在以下几个方面:
1、供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体, 供应链管理涵盖整个物流过程, 包括从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域。
2、供应链管理强调和依赖战略管理, 它影响和决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
3、供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法, 而不仅是节点企业资源的简单连接。
4、供应链管理具有更高的目标, 通过协调合作关系达到高水平的服务。供应链管理下企业与供应商的关系与传统的企业与供应商的关系不一样, 它不再是一种单纯的买卖交易关系, 其着眼点是长期、稳定的伙伴关系, 强调通过共同的努力实现共同的计划和解决共同的问题, 强调相互之间的信任与合作。
二、军队食品供应站供应商管理存在的问题
由于食品供应站采购的物品涉及官兵饮食的方方面面, 种类繁多, 既有不需要加工的成品, 也有需要进行精细加工的半成品, 还有部分原材料, 所以相应的供应商数量庞大, 供应商良莠不齐, 既有管理严格的国内知名生产企业, 也有弹丸小厂和零售店。供应商的分布地域较广, 既有本市的企业也有分布于省内外其他地区的, 这些都为供应商管理带来较大的困难。
目前食品供应站对绝大部分供应商的管理仅仅处于传统的低水平层次管理, 更有甚者对有些供应商甚至疏于监督管理。目前, 食品供应站对供应商管理存在以下几方面的问题:
(一) 对供应商管理的重要性认识不够
受传统观念的影响, 以及缺少对供应商进行管理的理论和方法进行指导, 或者理论的可操作性较差, 导致食品供应站对供应商进行管理的制度缺失, 食品供应站对供应商选择和管理重要性的认识不够, 供应商选择制度和供应商评价体系不健全, 在实行供应商的选择与评价时, 往往不是根据特定产品及其所处供应链的特点来选择和设计的评价指标, 而是简单模仿或者照搬照抄地方其他企业现成的方法, 由于缺乏针对性和科学性, 评价的结果自然无法反应真实的情况。
(二) 供应商选择受人为因素的影响较大
由于制度、观念等方面的影响, 虽然有些食品站照抄照搬地方其他企业现成的办法, 建立了一套评价指标体系, 但是指标体系的有效运行存在较大的问题, 主要表现在供应商的选择和管理上仍然受较大的人为因素的影响, 特别在选择供应商时掺杂过多的个人成分, 很多供应商是由领导凭借自己的经验和主观意识或者仅仅根据企业的印象来选择, 另外在供应商的管理上, 受人情因素影响较大, 往往碍于情面, 不能及时清退不合格供应商。
(三) 供应商选择评价体系不科学、不系统
如上所述, 虽然有些食品供应站也根据自己的情况, 参考地方食品企业现成管理办法, 建立了一套综合评价指标体系, 但是由于受管理者的观念、军队现有制度等方面因素的限制, 目前食品供应站和供应商仍处于传统的敌对关系, 而这种关系模式主要是受价格驱动的, 注重短期目标和利益, 因此食品供应站在选择供应商的时多以价格、质量作为主要的评估指标, 弱视对供应商服务能力的考核, 特别不是根据特定产品及其所处供应链的特点来选择和设计的评价指标, 由于缺乏针对性、科学性、系统性, 评价的结果自然无法反应真实的情况。
(四) 缺乏系统合理的供应商监督管理体系
由于缺乏理论和制度方面的指导, 食品站在对供应商的监督管理上缺乏合理有效的监督管理制度和体系, 对供应商具有合法的经营资格、守法营状况, 管理状况, 经营状况等信息重视不够, 没有建立必要的合格供应商资料库, 对供应商的监督管理不够, 尤其是对日常供应商交货的数量、质量、交期、价格等控制不严、资料不全。
(五) 对供应商管理缺乏总体认识, 尤其忽略关系管理
如上所述, 由于受制度、观念等的影响, 目前食品站与供应商之间仍是竞争关系, 这种关系模式主要是由价格驱动的, 注重短期目标, 注重短期效益, 而不是改善工作实现双赢, 不会有意识的与供应商加强交流以便参与到供应商的生产过程和有关质量控制活动中。另外由于对供应商采取传统的管理模式, 没有细化和划分食品含与供应商的关系紧密程度。对于主要原材料或产品的供应商 (或关键服务的供应商) 和辅助原材料或产品的供应商 (辅助服务的供应商) 同等程度管理, 所以易于造成管理工作重点不清晰, 管理效率低下等结果。
三、食品供应站加强供应商管理建议
(一) 更新观念、树立合作共赢的供应商管理观念
理论是行动的指南、思想是行动的先导, 为了解决食品供应站在供应商选择管理中存在的问题, 相关单位应针对食品供应站供应商管理存在的问题进行理论研究, 为食品站加强供应商管理提供理论支持, 同时食品站上级管理机关和食品站管理者应解放思想, 加强理论学习研究, 积极学习借鉴地方供应链管理的经验, 更新观念、完善机制、建立制度, 有意识的与供应商加强交流, 参与到供应商的生产过程和有关质量控制活动中。
(二) 完善供应商选择指标体系
国内外关于供应商标准的研究很多, 不同学者从不同的角度提出了很多标准, 然而在实践中, 让企业为难的往往不是标准的提出, 而是标准体系的选定问题。对于一个食品的采购-加工-供应单位而言, 供应商的质量、价格、交货、服务、技术等都很重要, 如何根据单位的实际情况, 确定这些项目在标准体系中的分量是食品站在建立标准体系首先考虑的问题。需要根据单位本身的实际情况, 聘请军内外专业人员研究确定, 防止出现顾此失彼现象发生, 从而影响保障的效益。
建立一个综合评价指标体系对选择合适的合作伙伴是十分重要的, 设置综合评价指标体系必须坚持系统全面的原则、简明科学的原则、稳定可比的原则、灵活可操作的原则, 根据影响合作伙伴的主要因素可以建立。
(三) 向供应商明确绩效考核指标并严格执行之
供应商管理中很重要的一点就是向供应商提出明确的要求, 而供应商绩效考核指标就是表达要求的绝佳方式, 指标的价值在于规范和引导行为, 供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为, 也是评价供应管理部门绩效的重要依据。
(四) 实行供应商优化和分类管理
供应商优化是指通过供应商管理保持适宜的供应商群, 目前多数企业的供应商优化都集中在缩小供应商群上, 即减少供应商数量、集中采购金额、实现规模效益, 从而达到降低成本、提高质量和服务水平的目的。不过并不是供应商越少越好, 作为采购方一定数量的供应商对维持竞争是必要的, 在大供应商群的情况下, 通过ABC分类法, 将供应商分成战略供应商、优先供应商、考察供应商和淘汰供应商, 对供应商进行统一的分类管理, 建立供应商库, 通过初选认证、信用评级、定期评估相结合的办法对供应商进行动态的闭环管理, 逐步补充和整合现有供应商群。
在供应链时代, 企业要想赢得持续竞争优势就必须将供应商管理提高到战略高度, 食品站应以战略目标为导向, 以供应商建立合作关系为着眼点, 建立供应商选择与评价体系, 并对供应商关系进行维系和管理。在未来, 随着管理模式和管理体系的完善, 食品站在价值增值活动上将会与供应商更加紧密的结合在一起, 进一步的研究应着眼于解决供应商的评价方法, 尤其定量方法上, 使其具有更好的实用性和可操作性, 这些工作需要在今后的工作实践中不断摸索、总结和研究。
摘要：在食品质量堪忧和物价不断上涨的情况下, 作为保障军队食品供应的食品站应积极借鉴供应链管理的思想, 加强对供应商的选择和管理, 解决传统管理模式中存在的问题, 为部队战斗力建设做出贡献。本文在对供应链管理的概念与特点进行阐述的基础上, 深入分析军队食品站供应商管理存在的问题, 并提出相应的对策以资借鉴。
关键词：供应链,供应商管理,问题,对策
参考文献
[1]、王晓晶 我国制造企业的供应商选择与管理研究[J] 北方经济 2008 (5)
篇4：供应链管理论文
关键词：电子商务供应链；传统供应链；对比分析
中图分类号：F713.36文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2013) 05-0000-02
现在传统的供应链的管理中存在着很多的问题，主要是结构和系统思想的问题，而电子商务的出现就是供应链的管理出现了新的特点，本文就是首先分析一下传统的供应链的管理中存在的问题以及电子商务下的新型的供应链的特点进行总结分析。
1概述
电子商务的概念是在1994年提出的，直到今天随着产业信息化的不断发展，电子商务的应用也越来越广泛，网络的发展也为电子商务提供了良好的发展前景。电子商务就是利用网络来进行全部的交易活动，主要指的就是资金流、商流、信息流等的物流在网络上的完全实现。供应链的管理就是一种先进的管理模式，它集敏捷化、集成化、信息化为一体，集合了当今管理模式的新思想和新技术、新思路，它的主要运行模式就是对增值流、信息流、资金流、物流、业务流等的供应链中的关键因素进行有组织、有计划、相协调及控制的一体化的管理过程。其中最主要的就是思想就是系统理论。供应链的管理与电子商务存在着很多的共同点，它们都是一个价值增加的过程，这种过程就是从生产商到最终用户的过程。电子商务的特点就是它是建立在网络的平台上的，是一种更新的、更加快速有效的进行供应链构建的过程，简单的说供应链的管理过程在电子商务中的体现就是电子商务实现价值增值的一个过程。
2传统的供应链管理现状
从结构上来说，传统的供应链的管理只是通过一定的通讯介质把制造商、供应商、零售商、分销商以及客户等的一些预先制定的一些因素简单的链接起来，仅仅是一种横向的联系，更侧重于内部之间的联系，这种管理模式的灵活性比较差，只是在点与点之间进行单向联系以及集成，具有效率低、成本高的缺点，而且各个要素之间联系只要有一点断了就会使整个的链接无法运行。这种供应链的管理因其过于横向性的特点对于现在经济的全球化的发展很难适应，在现在市场竞争如此激烈的形势下，对于我国的企业在市场上的表现有着非常严重的制约，具体表现在以下几个方面：
（1）对于自供、自产、自销的模式过于重视强调。这种模式从表面上看好像可以什么事都能在企业的内部解决，但是却严重的影响了企业核心的重点任务的开发，使企业在市场的核心生产力上失去了竞争力，造成了许多供应和分销商都是分离在外的，在企业的内部操作上都是只注重对于自身的资源的利用以及对于物流的关注，但是却对资本流、工作和信息流缺乏重视，使企业与外部的合作伙伴缺乏了适当的联系，各个环节无法进行很好地沟通与联系独立存在，造成了资金浪费、产品的严重积压的现象，这些都与企业的目标相冲突。
（2）过分的强调竞争而忽略了合作的重要性。在传统的各个供应链的要素之间不是合作伙伴的关系而是作为交易的关系来相处，造成相互之间的诚信缺乏、货款拖欠、讨价还价的现象发生，使供应链中的各个要素竞争更加激烈，通常都是采用价格战争甚至是亏损经营，这种竞争的后果一般是两败俱伤。
（3）服务的平台以及电子的交易手段比较缺乏，市场的响应机制也比较缺乏。信息的服务平台以及电子的交易平台不够安全规范以及可靠，对于客户的需求没有做到及时的跟踪以及建立相应的系统，对于客户的需求没有进行及时的回应，使客户的满意度越来越低，使企业的形象和信息受到严重的影响，而且在供应链的各个要素之间的步伐无法做到一致，所以造成了信息传递和共享的速度太低。
（4）对于原材料的供应商的认识不够，重视度也达不到，只是注重顾客的需求，认为供应商是有求于我的，致使双方的信任度越来越小。
（5）在供求信息方面，一些客户的信息不准造成单方面的毁约，这种情况的发生是由于供应链的信息传递发生扭曲，对于制造商来说无法根据订单上的数字进行生产，只能根据预测来完成，使库存的成本比较高，企业的竞争力相应的下降。
（6）企业之间的信息管理系统缺乏完善，是相互之间的联系减少，造成信息的无法共享、重复、失真以及滞后等等问题
3供应链管理在电子商务下的特点
3.1管理的信息化特点
消息的灵通是现代企业在市场管理中想要得到持续健康发展的一个重要的条件，只有在完全掌握用户的需求变化以及竞争对手的信息后，才能做到知己知彼。在供应链系统中要想做到信息共享就要求很好的对信息技术进行应用，使整个系统信息的供应更加的精确及时、高效，可以更好地提高供应链的绩效。所以作为一个企业来说，供应链的信息平台的建设，比如电子数据交换、数据库、条形码、电子订货系统等一些信息交换技术和网络技术相结合，构建起一种完整的供应链的集成系统就变得越来越重要。
3.2网络与横向一体化的特点
以往的企业都是采取纵向一体化的方法来实现控制的高度，认为这样就可以更好地对资源进行整合，但是纵向一体化的存在着业务的领域太庞杂、在管理组织上太过臃肿的缺点，所以造成了成本的上升，风险也比较强。所以横向一体化的供應链管理的思想就应运而生了，主要的模式就是要利用外部的一些资源对市场的需求进行积极地响应，使企业抓住了市场和产品发展的方向。这种体系的形成使供应商、制造商以及分销商贯穿到所有的企业链接中。使现代的信息技术对于集成业务流程和改造起到了很好地作用，使客户与供应商之间建立起一种业务合作的伙伴联盟。
3.3在生产和经营上更加的敏捷和柔性。
在市场竞争全球化的影响下，企业单单凭借自身的力量来进行自我调整是非常艰难的，所以企业敏捷的制造模式就由上个世纪美国提出，这种模式是在动态联盟以及虚拟的企业基础上提出的。这种模式是由分布式的充分自治的协同工作来代替以前的协同式的金字塔式的管理结构，比较重视人的创造性的发挥。使企业之间达到互赢的关系。主要的特点就是强调对信息开放，实现信息的共享。
3.4物流系统更加专业和系统
物流在当下的企业经营的管理中只是作为一种辅助商务活动的职能而存在的，在企业管理的领域中并没有起到构成的作用，不存在统一的控制和协调，在管理上也往往是分散进行的。而在电子商务的环境下，物流的作用就变得更加重要了，而且物流的业务完成程度将对于整体的业务完成来说具有很重要的意义，将影响到整个交易的服务水平和水准，最重要的作用就是可以及时的掌握商品的流动以及市场的需求，所以必须对物流活动进行综合系统化的管理。所以说物流系统建立的科学性以及企业和社会物流的建立，从全方面的纵深化的对物流进行管理和协调。
4结束语
电子商务在供应链管理中的应用，有效的弥补传统的供应链的管理缺陷，使供应链的管理不再局限于企业管理的内部，而是对于客户和供应商都可以起到相应的作用，甚至于客户的客户，供应商的合作伙伴，建立起一种覆盖产品设计、预测需求、外部的协助和购买、储运、制造、分销以及对于客户服务的全体过程的跨企业的相互协作。
参考文献：
[1]张建华.电子商务供应链管理与传统的供应链管理的比较[J].经营管理,2007(3).
[2]周琳.浅析电子商务供应链管理[J].商业经济,2009(8).
[3]孟晓明.电子商务供应链管理与传统供应链管理的比较[J].中国管理信息化,2007(6).
篇5：物流管理与供应链管理的区别
人们最初提出“供应链管理”一词，是用来强调在物流管理过程中，在减少企业内部库
存的同时也应该考虑减少企业之间的库存。随着供应链管理思想越来越受到欢迎和重视，其视角早已拓宽，不仅仅着眼于降低库存，其管理触角已伸展到企业内外的各个环节、各个角落。从某些场合下人们对供应链管理的描述看，它类似于穿越不同组织界限的、一体化的物流管理。
实质上，供应链管理战略的成功实施必然以成功的企业内部物流管理为基础。能够真正认识并率先提出供应链管理概念的也是一些具有丰富物流管理经验和先进物流管理水平的世界级顶尖企业，这些企业在研究企业发展战略的过程中发现，面临日益激化的市场竞争，仅靠一个企业和一种产品的力量已不足以占据优势，企业必须与它的原料供应商、产品分销商、第三方物流服务者等结成持久、紧密的联盟，共同建设高效率、低成本的供应链，才可以从容面对市场竞争，并取得最终胜利。正因为如此，英国著名物流专家马丁·克里斯托弗指出：“市场上只有供应链没有企业”、“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。
2．供应链管理与物流管理之间的区别
(1)范围不同物流为供应链管理的一个子集，两者并非同义词。物流在恰当的实施下，总是以点到点为目的的，而供应链管理将许多物流以外的功能穿越企业之间的界限整合起来，其功能超越了企业物流的范围。关于这一点，一个明显的例子就是企业的新产品开发。众所周知，强大的产品开发能力可以成为企业有别于其对手的竞争优势，乃至成为促使其长期发展的核心竞争能力。而在产品开发过程中，需要涉及方方面面的业务关系，包括营销理念、研发组织形式、制造能力、物流能力、筹资能力等。这些业务关系不仅仅是一个企业内部的，往往还涉及企业的众多供应商或经销商，以便缩短新产品进入市场的周期。而这些都是供应链管理要整合的内容。显然，单从一个企业的物流管理的角度来考虑，很难想象会将这么多的业务关系联系在一起。
(2)对一体化的理解不同从学科发展角度来看，供应链管理也不能简单地理解为一体化的物流管理。一体化的物流管理分为内部一体化和外部一体化两个阶段。目前，即使是在物流管理发展较早的国家，许多企业也仅仅处于内部一体化的阶段，或者刚刚认识到结合企业外部力量的重要性。也正因为这样，一些学者才提出“供应链管理”这一概念，以使那些领导管理方法潮流的企业率先实施的外部一体化战略区别于传统企业内部的物流管理。要真正使供应链管理能够成熟发展，成为一门内涵丰富的新型独立学科，就有必要将供应链管理与一体化物流管理加以区分，不能将供应链管理简单地视为一体化物流管理的代名词。许多西方学者认为，在这一点上，学术界的研究往往落后于实践。一些实施供应链管理战略的世界顶级企业的高层管理者对供应链管理的理解和把握比研究者更为准确。正如在供应链管理的定义中指出的那样，供应链管理所包含的内容比传统物流管理要广泛得多。在考察同样的问题时，从供应链管理来看，视角更宽泛，立场更有高度。
(3)研究者的范围不同供应链管理的研究者范围也比物流管理更为广泛。除了物流管理领域的研究者外，还有许多制造与运作管理的研究者也使用和研究供应链管理。他们对供应链管理研究的推进和重视。决不亚于物流管理的研究者们。
(4)学科体系的基础不同供应链管理思想的形成和发展，是建立在多个学科体系(系统论、企业管理等)基础上的。其理论根基远远超越了传统物流管理的范围。正因为如此，供应链管理还涉及许多制管理的理论和内容。它的内涵比传统的物流管理更丰富，覆盖面更加宽泛，而对企业内部单个物流环节的注意就不如传统物流管理那么集中、考虑那么细致了。
(5)优化的范围不同供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商的供应商和制造工厂经过仓库和配送中心到零售商和商店及顾客的顾客；而物流管理则只考虑自己的路径范围的业务。物流管理主要涉及组织内部商品流动的最优化，而供应链管理强调仅有组织内部的合作和最优化是不够的。
篇6：企业战略管理和供应链管理的作业
一 企业战略管理：
根据十二五规划内容，结合本课程教
学知识及专业特点，论述某一行业或某一
企业的发展战略。
具体要求：
1.题目自定
2.3000字以上
3.本学期17周上课时上交，只收
打印稿
4.电子版请在17周之前发到我的邮箱 674540651@qq.com
（请使用2003版WORD）
5.按照社科版学报学报格式(参
考投稿须知)
二 供应链管理：
题目：供应链管理之我见
根据所学供应链管理知识，结合某
篇7：丰田供应链管理
如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。
供应链整合的挑战
联想收购IBM的PC业务后，立即面临供应链整合的挑战，如何把中国低成本制造的制胜基因融合在蓝色巨人的高贵血液里，成为摆在新联想面前的最重大课题；明基这边刚刚收购西门子的手机部门，那边马上开始对原西门子中国的渠道部门进行裁员，明基如何重构其供应链、理顺上下游方方面面的关系令人拭目以待。
苹果最近宣布，中止IBM向其供应台式电脑微处理器的关系，转而指定世界最大的半导体公司英特尔作为新供应商。对于苹果和英特尔来说，这一供应链调整带来的挑战，绝不亚于上面两起并购后供应链整合所面临的压力。苹果能在多大程度上管理好新供应商的转换(这一过程将持续长达2年)？苹果能否如愿以偿地从新的供货关系中获利？
供应链管理的3大核心领域分别是成本、质量和时效，三者互相关联且互相制约。成本和质量通常是大多数传统公司决策时的第一考量；但在新经济“快鱼吃慢鱼”的背景下，越来越多的公司开始关注时间的重要性。
波士顿咨询的乔治·斯托克在其《与时间竞争》一书中指出，顾客对企业迅速响应其需求有着越来越高的要求，如果企业能比行业平均水平更快地响应客户需求，就有望获得2倍于其竞争对手的利润，增长速度最多也可以快3倍。英国《金融时报》认为，成本、质量和时效性都是苹果公司决定放弃IBM转投英特尔的原因。苹果期望借助新的供应商关系降低成本，进而降低价格、提高竞争力。
但如果为了追求交货时效和降低库存而影响到质量，那么是否能够真的争取到市场、降低成本就很难说了。单就实现高时效本身来说，它需要整个供应链上下游的通力协作，任何瓶颈都会使企业降低生产和交付时间的目标付之东流。实现供应链管理的终极目标
为了在供应链管理的3大核心领域实现突破，企业可以选择“自己做”，即尽可能把供应链纳入本公司内部管理；也可以选择“一起做”，即通过市场构筑广泛的上下游供应链，建立合作伙伴网络。两者孰优孰劣，并没有必然论断，需要根据特定的环境背景具体分析。
某些时候，“自己做”可能是惟一选择，尤其在大工业化早期，供应链网络还很脆弱，市场对很多新行业的涌现尚手足无措。早期的汽车公司选择自己轧制钢板、自己种橡胶，甚至自己炼油，在当时的经济背景下可能都是比较明智的做法。
随着专业分工和全球化贸易程度的加深，企业开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为市场的主流，企业逐渐更青睐从独立的专业供应商那里采购组件和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。
为了支持其及时制（Just In Time，简称JIT））系统，丰田公司需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低；丰田能够最终击败底特律的美国汽车军团，坚如磐石的供应链居功至伟。
能够在和平时期维系这样的准军事化供应链，很大程度上凸现了日本的民族特性。如此近乎疯狂的库存控制和精确生产，建立在供应链上下游企业的紧密协作基础上，需要极其坚强的纪律保证和利益纽带。但一旦构建起这样强大的供应商合作关系网络，其意义就非同小可。它不仅仅是对供应链本身进行控制的一种方式，还可能发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。
现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。本文开头提及的各家公司现时面临的重大挑战之一都是供应链的整合，而如果再考虑到新供应链带来的文化融合等软性因素，这些事件中主角们面前的道路似乎会更加坎坷。
日本丰田“召回门”折射供应链管理疏失
来源：中国计算机报
2010年02月09日17:29
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据1月29日新闻报道，日本丰田公司正在研究将问题车召回范围扩大，召回总数量累计起来可能超
过1000万辆。
丰田的生产方式已逐步改写全球的产业历史，丰田的精益制造与供应链管理理念，促成了全球制造业的管理变革，使ERP概念得以全球推广。
而此次“召回门”事件，让人得以抛开虚妄的光环，仔细研究丰田的精益生产模式和供应链管理中可能存在的脆弱链条。丰田方面表示，此次召回事件的主要原因是美国汽车零部件生产商CTS公司生产的加速
器脚踏板出现质量问题。
缺损的一环好像找到了，但问题没有这么简单。由美国人杰弗里·莱克所著的《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》(以下简称《精益制造》)一书中，第11条原则是“重视事业伙伴与供货商网络，激
励并助其改进”。
事件发生后，CTS公司也迅速发表声明，说其质量管理是按照丰田标准进行的。以该原则来看，供应
链中零部件生产商的问题就是丰田的问题。
但截至今年2月1日，此次召回事件的范围包括了北美、欧洲市场，又蔓延至中南美洲和中东等地区，却没有日本市场。
难道丰田面向国内和国际市场的产品存在不同的质量标准吗?《精益制造》中的第1条原则就是：“管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期利益。”对于以出口为主的经济体中的企业来说，歧视海外市场是自杀性的短视，正常企业应该不会采用这种手段。
问题可能出在日本企业为了技术保密，其国内工厂和海外工厂乃至协作厂采用的技术不同，即在其国内工厂采用的技术版本较高。这样麻烦就来了，供应链管理得以正常进行讲究的是标准及管理的统一。在全球化同一个链条上采用不同的尺度，人为调整因素过多，出现问题的概率自然加大。这恰恰与《精益制造》中的第8条原则“使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程”相违背。
篇8：论企业供应链管理中采购模式管理
1 提升采购计划管理和库存管理
1. 1 采购计划管理。企业根据需用物资的自然属性、使用用途等标准进行科学分类, 根据不同类别物资和对企业的重要程度、采购难易度和可靠程度, 将其划分为不同管理类别。认真分析各种影响因素, 探索物资需用、积压、缺料的规律性, 提高查定库存量标准的正确性、合理性, 科学合理的编制出物资采购计划。生产企业通常是按照原材料、设备、设备零部件、辅助性材料和日常耗材等不同物资采用不同的编制程序编制采购计划, 采用不同的采购方式, 降低各种物资的保险储备量, 加速资金周转, 增加经济效益。
1. 2 零库存管理。零库存管理是指在生产领域与流通领域按照JIT采购模式组织物资供应, 是整个过程库存量最小化的总称, 体现了企业的综合管理实力, 是库存管理的理想状态, 其旨在实现库存的最小化, 绝非指储存量为零, 实行零库存管理策略就是采用JIT采购模式帮助企业在激烈的市场竞争中提升竞争力并保持竞争优势, 使企业的利润最大化。
1. 3 供应商管理库存, 采购方提供仓库, 以便于满足使用单位的及时要货请求。采购方向供应商提供未来一段时间的采购需求情况, 供应商据此进行持续补充, 而且双方在采购数量、最高库存量、最低库存量、存储期限和费用分摊等方面达成一致。供应商以保障采购方的采购要求为前提, 设定缓冲库存量和补给策略, 这种由供应商管理库存的方法需要双方具有很高的信任度, 能够相互开放、共享彼此的资源和信息。
2 提升对供应商管理水平
2. 1 供应商的选择。应用层次分析法, 通过供应商关系管理系统来评价供应商。首先选择评价供应商的指标, 对这些指标两两进行比较确定指标权值, 然后对各指标供应商之间进行比较得出该指标下供应商所得的权值, 最后供应商的权值与对应的指标权值乘积之和作为该供应商的综合权值, 得出最优供应商。
2. 2 供应商的动态管理。建立系统的供应商绩效考核评价体系, 对供应商的质量指标、供应指标、经济指标及支持、合作与服务指标等定期进行综合评定, 优胜劣汰。
3 推行适合企业实际的采购模式
3. 1 公开招标。对于大宗原材料、设备等宜采用招标采购方式, 在充分了解所需物资市场信息和供应渠道的基础上, 尽可能多的引进投标方, 实行公开招标, 通过供应商的相互比价, 采用优质优价和批量折扣相结合的采购策略, 达到采购价格最低质量最好的目的。公开招标带来的不仅是价格的直接收益, 实实在在降低企业的采购成本, 还杜绝了人情关、面子关。
3. 2 按照性价比进行比价采购。材料采购提高性能价格比是通过对生产设备用料具体工矿条件、使用要求的分析, 以采购材料的高质量、高性能为目标, 对采购材料的性能、质量、价格等进行量化。对于辅助材料和备品备件等物资的采购, 以编制的采购计划为标的, 按照性能价格比结合需用的实际进行采购。
3. 3 合同采购。对持常行材料, 选择信誉佳配合能力好的供应商, 订立长期合同, 不仅能保证供货质量, 预定交货期, 而且能得到付款和及价格方面的关照。
3. 4 推行准时采购 ( JIT) 模式。JIT采购也叫准时采购法, 是一种先进的采购模式, 是一种管理哲理。它的基本思想是: 在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它不但能够最好地满足用户需要, 而且可以极大的消除库存、最大限度的消除浪费, 从而极大的降低企业的采购成本和经营成本, 提高采购工作效率, 保证物资供应和需求同步化运作, 提高企业的竞争力, 同时JIT采购提高了企业柔性和市场响应能力, 增加了和供应商的信息联系和相互之间的合作, 建立了新的合作模式。
3. 5 标准化采购。指经济批量采购EOQ, 实施经济批量采购首先确定订货点和经济订货批量, 经济订货批量的决策原则就是根据总费用最省来确定经济订货批量, 通过标准化采购达到降低成本的目的。
3. 6 创新采购方式, 借鸡生蛋。在流动资金相对紧张时, 对于原材料等占用资金较大的物资, 充分利用企业的良好信誉和形象, 与战略合作供应商长期合作的基础上, 在保证生产的同时均衡稳定的供货, 在库存数量上实行定量控制, 确保保险储备量, 而在资金使用上实行定期控制, 即每月底统一结算挂帐, 月初付款。由于库存占用的是供应商资金, 库存数量始终保持在最低水平, 使用供方资金维持生产, 实现真正意义的 ‘零库存’管理。
4 完善各项供应链管理制度
4. 1 建立健全供应链管理的各种规章制度, 着力强化制度约束, 建立采购业务标准流程和规范、采购审计、授权有限和信息公享制度, 严格按采购控制程序操作, 使采购工作制度化、规范化, 以保证对采购过程的有效监督。
4. 2 建立采购管理责任可追溯机制。对物资采购操作过程和操作结果信息进行完整记录, 对物资采购结果进行定期查验分析, 对异常信息适时进行质疑追究, 激发采购管理人员规范业务操作、进行自我约束的自觉性。
结束语
企业应该根据自己的定位和发展战略, 建设规范的信息系统, 引进科学的管理模式, 选择符合自己实际的供应链模式, 先进高效的供应链管理已成为企业可持续发展的一项重要战略。加强企业供应链管理工作, 不仅是开拓市场, 扩大需求的重要措施, 也是提高企业效益的有效途径, 更是企业降低成本、完善服务、提高产品市场占有率与竞争能力的长远大计。
参考文献
[1]马士华, 林勇.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2010.