家族式企业管理的弊端（共6篇）
篇1：家族式企业管理的弊端
民营企业家族式管理的弊端及对策分析
［摘要］我们的时代，是一个变革的时代。处于这种变革中的民营企业，也同样需要通过变革来突破重围。而要变革则需要首先分析自身现状。事物都有两面性,当企业的资本和业务开始大规模扩张,并带来组织机构的横向和纵深发展时，家族企业的弊端逐步突出。现阶段温州民营企业中广泛采用家族式管理,家族的特殊人际关系有利于提高效率，促进企业发展，但也存在诸多弊端，随着企业发展到一定规模后，这些弱点就愈发突出。民营企业要持续发展，应该引入现代企业管理制度，转变管理观念，对家族式管理不断地改进与完善。［关键词］民营企业；家族管理；弊端；对策
目 录
1． 民营企业家族式管理的弊端„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.1缺乏人才培训计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.2家族式管理制约了用人机制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.3家长独裁造成企业决策失误„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.4缺乏高级知识分子和高技术人员„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1.5制度形同虚设使得奖惩制度难以执行„„„„„„„„„„„„„„„„2 1.6企业文化缺失造成企业凝聚力不强„„„„„„„„„„„„„„„„„2 2．民营企业管理存在问题的原因分析„„„„„„„„„„„„„„„2 2.1民营企业发展的历史背景的制约„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 2.2决策者不能主动适应市场变化的需要„„„„„„„„„„„„„„„„3 2.3家族式管理损伤了员工的积极性„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 2.4对人才资源的认识度不够„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 3．民营企业的现代企业管理对策„„„„„„„„„„„„„„„„„4 3.1完善人才机制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 3.2实现民主化管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 3.3 提高管理者与员工的素质„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 3.4建设企业文化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 3.6转变思想认识、实施“以人为本”管理管理理念„„„„„„„„„„„6 3.5健全管理制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 4.结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8
改革开放以来，我国民营企业得到了跨越式发展，但是，随着我国市场经济的日益完善和全球化经济的形成，民营企业的发展遇到一些问题，而其中最为关键的是企业管理问题，这一问题严重阻碍了民营企业的发展。浙江温州作为中国民营企业发源地和当前发展最为活跃的城市之一，民营企业发展程度相对较高，但是存在的问题也不可避免。随着我国经济的深入发展，特别是加入WTO以后，大批具有现代管理体系的跨国公司的进入，使温州民营企业的发展面临着重大的机遇和挑战，在这新的发展时期中，温州民营企业在企业管理上存在着的弊端也逐渐显露出来，这将在一定程度上阻碍温州民营企业的健康发展。面对这种状况，我们必须及时认识反思温州民营企业在管理上存在的弊端，研究制定合理的解决建议，以促进温州民营企业又好又快的发展，为我国经济的腾飞做出更大的贡献。
1.民营企业家族式管理的弊端
1.1缺乏人才培训计划
很多民营企业的老板认为对员工培训投入大量资金不划算，这些企业便实施：现用现招、不行再招的功利措施。结果是人才或不进不出或大进大出；原有的上不去，新招的又大多不适应、力不从心等。当今市场经济的发展日新月异，对人的思维、素质、技能等方面提出了比较高的要求，从人才的角度来说，必须要不断地学习和实践才能适应市场的发展。但家族企业由于自身的局限，对员工队伍的建设滞后于现代化管理企业，对未来的发展缺少正确的预测，加之价值观念、思想的陈旧，不能组织员工进行有效而又有针对性的学习和培训，从而导致员工的素质和技能普遍不高，难以适应市场经济发展的要求。
1.2家族式管理制约了用人机制
企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。企业内部的家族式管理把选人、用人正好限制在了家庭、近亲这个小圈子里，往往出现人力资源短缺，兵多将少无帅才，无法形成一个良好的组织架构。因此，在解决问题时，难免因孤陋寡闻而导致决策质量低下。所以当企业需要上档次、上规模、上水平，产品向“精、特、优”方向发展时，就明显暴露出家族式管理的弊端。
1.3家长独裁造成企业决策失误
一些民营企业在打拼创业成功后,“家长”们盲目自信,刻意树立绝对权威,听不进意见建议,还仅是凭着自己前些年打拼的经验,在决策上个人独裁。由于个人能力素质的局限,尤其是早期创业的企业主多数文化水平不高,主要靠个人感
性认识和有限的经验来管理,而企业发展后,这些曾取得成功的经验可能不是财富而是包袱。这种独裁决策有着较强的随意性和不规范性,决策权、行政权甚至监督权都掌握在一个人手里,没有权力制衡与监督,决策风险增大,一旦在重大决策上造成战略失误,企业就可能衰落。
企业的主体决策者素质不高，造成决策质量低下、失误增加，严重影响了企业的发展速度。民企的主体决策者大都是农民出身，因此，他们的文化素质不高。他们能够抓住改革开放的大好时机，自已成立企业，并取得成功。但由于他们的素质不高，并且中国的经济环境亦在不断的变化，使他们难以根据市场的变化及时作出决策，延误商机。
在经济发展的早期，由于决策比较简单，家族制的经营方式可以节约交易成本，但是随着市场竞争越演越烈，家族制的经营方式带来成本与风险的增大。多数民营企业包括已经改造成为现代公司的企业，仍处于一种决策、执行、监督三权合一的状态，股东会、董事会和监事会形同虚设，经营战略完全取决于创办者的个人喜好，决策还停留在拍脑袋、凭经验的层次。决策的非理性、目标的非经济性、执行过程的随意性，再加上有效监督的缺乏，严重影响了企业经营决策的科学性和合理性。
1.4缺乏高级知识分子和高技术人员
民营企业中的工作人员基本上是本科以下的学历，高科技人员严重缺乏。基本上，技术人员不具备高层次的理论知识，而是自学徒开始作起，从老的技术人员学习各种经验，积累了一定的经验后就成为技术人员，这些技术人员缺乏完整的理论体系，在小的方面可能胜任有余，但一遇到重要的技术难题就很可能束手无策。
1.5制度形同虚设使得奖惩制度难以执行
制度的形同虚设是相当一部分民营企业的一大弊端。据有关方面统计，我国约有10%的民企没有任何文字章程。有相当一部分民企有章程也有令不行，执法不严，奖惩制度不执行，规章制度流于形式。
1.6企业文化缺失造成企业凝聚力不强
由于历史原因及条件所限，改革开放初期创业的企业主，大多文化素质较低，很多都是农民出身，没有受过良好的文化教育，家族企业经营者对企业文化的认识模糊肤浅。经历了成功创业的“家长们”往往也是大权独揽，因为“家长们”在昔日的创业过程中已经形成了难以撼动的权威，而且成功的经历也使其陷入对以往管理方式的依赖，在众多追随者的赞誉声中，企业主们在经营管理中必然会表现出很强的家长作风和个人主义色彩，实行的是老板长期自发形成的价值理念，与现代企业文化相距甚远；多数家族企业文化具有血缘性、情缘性的特征，企业缺乏凝聚力的文化氛围和强有力的文化支撑。
2.民营企业管理存在问题的原因分析
2.1民营企业发展的历史背景的制约
首先，在观念上保留了以前封建时期统治者的思想，认为只有自己家族的人可以信任，不管其能力的高低，就把他们安排在高位上。其次，其他合作者亦希望自己家族获得更多的利益，也把自己的亲属安排进来。所以，重要位置上就都是所谓的“自己人”占据着，形成 了家族管理企业。
其次市场经济的大环境尚未成熟，家族化管理对企业起了很大的作用。许多民营的老板外于领袖的地位和特有的人格魅力，是由其创业经历、权威、才干和实绩所形成的。因此他们传统理念、作风、能力、经验、知识等深深地影响着企业的生存与发展，使企业具有很强凝聚力。
2.2决策者不能主动适应市场变化的需要
温州民企的初期发展，主要靠手工或简单机械操作，客观上对企业主要决策者的文化素质要求不高，但当企业发展到一定规模、一定水平后，就要求决策者不断提高自己的文化、业务素质。如果企业主要决策者不主动适应市场变化的需要，那么，民企不是裹足不前，就是不断出现失误，或者被社会淘汰。据有关资料显示：中国民营企业目前的平均寿命只有4.5年。
这种现象的根本原因在于业主不好打破情面，撕不破脸皮，不能依法办事，不能公事公办。民营企业的家族式管理，使民营企业中大多数人是业主的家族或其他合资者的家族，企业里的各种章程对一般职工是可行的，但对于他们来说只不过是些一纸空文，根本不起什么约束作用。他们在企业中漠视制度，我行我素，甚至胡作非为，而业主则碍于各种关系，不能依法办事，公事公办，以至影响业主的决策的贯彻和执行。
2.3家族式管理损伤了员工的积极性
俗话说：国有国法，家有家规，企业也要管理制度。在民营企业中，本来管理制度不够完善，而对违规事件的处理又是“人治”化成分居多，经营管理上经常遇到管理人员鼻祖很高相互之间不服气，加上管理层次及职权分配不明晰，谁也管不了谁的局面。从面导致人员管理上的混乱等现象。员式的主体意识差。民企的家族式管理，业主的家长作风，任人为亲的用人机制严重损伤了员工的积极性。合理化建议、技术创新、以厂为家的主要翁意识模糊了，自觉参与、大胆创新的积极性削弱了，员工的聪明才智得不到充分发挥，团结协作精神难以体现。
2.4对人才资源的认识度不够
首先，民营企业的家族式管理和任人为亲的用人机制，使高技术人员和高素质人员害怕自己进入企业后不能充分发挥自身的能力，使自己的才能被埋没。其
次，民营企业的工资不高，各种福利制度和保险基本上是没有的，他们害怕进入民企后没有保障。
很多温州民营企业老板简单地把员工当作是实现自己企业目标和赚钱工具罢了，普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人才资源方面来，由于人员的不断变动，企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才走了怎么办，岂不是人财两空。没有一套企业的薪酬、绩效、激励、考核机制。
3.民营企业的现代企业管理对策
3.1完善人才机制
现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求亦日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，可是这种人才是很少的。如果亲而无才身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视和疏远你。有些人对非亲非故者身居高位总存有担心，而不信任，不放心，这完全没有必要。现代管理区别于传统的特征之一就是在于能否领导原来并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太遥远了。
同时，让企业经营管理人员、技术骨干等企业员工购买企业股份，或者对作出突出贡献的员工奖励企业股份，或者对高层经营管理人员实现股票期权制，分散企业股份，并利用股份形成企业和员工真正的命运共同体，建立彼此之间相互信任的关系。员工打工的目的很明确——赚钱。如果员工入股了，那么他就会以另一种态度——即他也是公司的一个老板对待工作。其次，也应提高员工待遇，关心员工。通过出聘请职业经理人等等方式，让那拥有较高管理水平和高科技人才，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。
对于家族企业来说，要实现管理现代化，首先就要将企业的所有权和经营权分离，并实现所有权结构多元化。这有助于家族企业解除亲情的困扰，有助于吸引和留住外部优秀人才。根据国际知名的家族企业的变革之路，我们看到家族企业的股份化、公司化主要采取的措施是将产权社会化，即家族成员只进董事会，渐渐放弃对企业的控制权，企业的运作管理交由专业人士去做，聘请专业的管理人才——职业经理人来对企业进行管理，这就形成了现代公司治理结构中的两权分离。同时，所有权结构还必须由一元向多元转化，才能突破个人和家族的局限，保证企业的持续稳定发展。如温州天正集团，为适应内在的发展冲动和外在的竞争环境的要求，推出了“50岁以上全部退休”和“让不能胜任者出局”的家族成员退出机制。其灵活的用人机制，不仅吸引了人才，留住了人才，也为企业走
上新台阶打下了坚实的基础。
3.2实现民主化管理
很多温州老板认为自己的企业就得由“自己人”打理，这样才放心。其实，这不仅与现实管理相冲突，也违反了《公司法》。《公司法》第五十二条规定，董事、高级管理人员不得兼任监事。也就是说，温州许多民营企业的管理与法律是相抵触的。同时，《公司法》第十七条规定，除国有企业外的其他有限责任公司董事会成员中可以有公司职工代表。即没有强制性要求董事会成员中一定要有公司职工代表，许多民营企业钻空子。
要逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，促进经济目标的早日实现。要引进竞争机制，大胆聘用能人，把实行“能人战略”作为振兴企业的重要措施。因此，确立全新的用人标准，用全新的理念认识和发掘人才，用全新的方式在国内外招揽人才，用全新的管理模式配置和激励人才，是打破家族式管理的重要标志。从而极大地调动人才的积极性和创造性。提高工作效率，促进企业快速发展。
3.3 提高管理者与员工的素质
家族企业应充分认识到人才对于企业发展的重要性，摒弃家庭式的管理模式，积极吸纳和引进优秀人才和先进技术，加强对管理者、职工的再训练、再教育，以提高企业在不断变化的经济中的竞争力。
针对温州的民营中小企业的员工以农民工占大部分的现状，企业应注重于抓岗位技能训练。如制鞋业的，可与鞋业培训学校合作，培训岗位所需的“车包、钳工、设计”等技能，以解决民工荒的问题。这不但可为企业提供了技术后备力量，而且，也为促进企业文化建设、增强企业凝聚力起到了很好的作用。
对于企业决策者来说，不管他处于哪个层次，都操纵着这个企业的经济命脉，操纵着这个企业所有人的经济利益和前途，在企业管理中起着决定性作用。因此，民企的决策者要及时调整知识结构，要努力学习科技知识、专业技术知道，更要学习党的基本路线和国家的法律、法规。提高决策能力，主动适应市场，在市场竞争中立于不败之地。一方面，应将“决策层”送出去参加有关企业管理方面的培训。在民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是很难的。
3.4建设企业文化
加强企业文化建设，营造良好氛围。企业文化是员工所特有的集体精神面貌，即企业文化是全体员工认同的共同的价值观。它能够使企业形成强大的凝聚力和战斗力。它能让企业的所有员工树立一种共同的理念，并且为这个理念而奋斗。民营企业要树立良好的企业文化首先要了解企业自身发展的历程，从中去发现和
提炼企业职工的共同的价值观。二是要教育职工，促进职工树立正确的价值观。三是依靠全体员工的力量，打造良好的企业形象。优良的组织文化能够在单位集体内产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发单位成员的创造热情，从而形成一个能够促进员工奋发向上的心理环境。企业文化建设如经常开展丰富多彩的、有企业特色的文体娱乐活动、岗位练兵技术比武等活动形式。但企业文化的建设，并非一朝一夕的事，而是在企业经营过程中，经过长期规范企业管理者、员工的行为，逐步得到丰富、升华、完善。企业家应对此有清醒充分的认识，把企业文化培育的过程作为企业的长期战略，细心设计，长期坚持，精心维护。
3.5健全管理制度
一个没有法律的国家，不称其为好国家；同样，一个没有制度的企业，也不是一个企业。企业没有健全的制度，就不可能对人产生约束，大家各自为政，造成企业的混乱，企业自然不可能发展。而如果有健全的制度，但不是对企业一体人员都起约束力，亦然。古人有去：“天子犯法，与庶民同罪。”何况在现在，如果不是每个人都遵守企业的规章制度，那么规章制度亦成为无用之物。只有企业全体人员都遵守，并且谁触犯了制度就要受到惩罚，才能做到有令即行，企业才能向着健康的方向发展。
要按照《公司法》建立科学的企业领导体制和组织管理制度。建立善于经营、敢于决策的领导班子，使企业的权力机构、监督机构和执行机构之间职责明确。确立所有者。经营者和劳动者之间规范的权利、责任和义务，建立奖励和约束相结合的经营机制，提高企业的整体素质和水平。通过建立现代企业制度，促进企业治理机构创新，使民营企业管理走向社会、走向成熟、走向科学。同时建立工会组织，员工的合法利益在这里能够得到基本保障，他们敢于放手去拼搏，为企业创造更多的利益。
3.6转变思想认识、实施“以人为本”管理管理理念
现今时代，企业的竞争就是人才的竞争。俗语讲，“事在人为”，企业具备了人才的优势，才能在复杂激烈的竞争中生存并且得到不断发展。宝洁公司前任董事长richard.deupree说过，“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；同样道理，戴尔·卡耐基曾说过“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切”。可见在这些世界知名企业经营管理理念中“人才”才是企业之本。企业最根本的财富是人，而不是有多少固定资产。有了人，善于用人，企业就会有一切；没有人，不善于用人，企业就会失去一切。所以我们民营企业必须转变思想观念，坚持人是企业
之本的经营管理理念，实施以人为本管理理念。
4.结束语
家族企业是民营经济的主要表现形式，是国民经济的重要组成部分。由于历史原因，以及区域文化影响，家族企业注重血缘和亲缘的联系，虽然在一定时段里有自身的优势，但随着社会主义市场经济环境的不断完善，其存在的弊端不断地显露出来，特别是制度和管理方面，与国外优秀家族企业相比，我国的家族企业在制度建设等方面还有一段距离。新世纪新经济，竞争在为断加剧，家族企业只有在立足于我国国情的基础上，不断调整战略模式，汲取国外先进的管理理念，才能更好地持续发展，做家族企业的引领者。
篇2：家族式企业管理的弊端
2007年10月18日 星期四 14:16
家族式管理是指企业领导层的核心位置由同一家族成员担任。经营管理运作体系一般是通过血缘或嫡系纽带维系，管理模式带有浓厚的人治色彩。服装企业的发家史几乎都是一致的。一般都为原来从事服装批发业务，经过资金与经验的积累，自主创业，自建厂房，组建生产线，靠为国外品牌贴牌加工来赚取利润。这几年，随着内地人力成本的增加，以及贴牌加工的利润空间越来越低，致使许多服装企业走向了特许经营的营销模式与自创品牌经营思路的转变。但随着企业经营模式的转变，可其管理模式还是未变。那就是这些企业都或多或少地存在着家族式管理。家族式管理模式或许在企业创业初期时还是有其管理的优势。但在服装企业倡导以品牌影响市场、以特许经营方式开拓市场的今天，这种管理严重地阻碍了企业的发展。在这种管理模式下的企业，其生存环境并不乐观，大部份服装企业都在半死不活地过着。我想，这也是因为许多服装企业为什么做不大做不强的原因之一。家族企业管理模式，笔者认为有以下几个弊端：
管理制度僵化，无法吸收优秀的人才
一个良性发展的企业背后必定有一套科学的管理制度，依靠制度来监督企业的设计、生产、销售等各个环节，维持企业健康发展。大如知名品牌“海尔”“华为”。近如服装品牌的“雅戈尔”“自由鸟”，这些企业经过几年或几十年的发展，都完成从“人治”到“法治”的管理模式过渡，也使其成为中国的知名企业。但相对来说，目前许多服装企业
都还处于家族管理模式，这种管理容易造成内部机制混乱。
A服装企业是典型的家族企业管理模式，妻弟管财务与采购部门，弟弟管理销售部门，板房以及各个部门基本以老板同一个地方人为主。在这种环境下，公司缺乏一个开明详和的工作环境。作为与老板嫡系的人，好似有一种天然的优越感，尽管他们在能力与学识方面，不如那些靠真本事招聘进来的人，可凭着与老板那一层非亲带故的关系。可以为所欲为，不受制度的约束。制度面前，人人平等在这个家族式管理的企业中是一句空话。有关部门辛辛苦苦制订出来的制度，在执行时遭到严重的阻碍。同样的人事制度规定：上下班严禁迟到；上班时间严禁在非吸烟处吸烟。作为老板嫡系的人可以随意迟到，在办公区域吸着烟到处跑。而招聘进来的“外人”则必须严格执行公司的各项制度，违反则重罚。同样的人，确遭受不同的制度待遇。可想而知，这样的管理最终是导致非老板嫡系人对企业丧失信心，工作上也由主动变成被动。人员离心离德，管理机制的混乱使企业丧失凝聚力。家族企业管理模式的弊病也造就真正的精英，无法获取相应的工作职权，无法发挥其能力。正如新希望集团刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来，几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点，大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机”，从而使企业无法获得新鲜的血液，来壮大自己的管理队伍。僵化的管理制度，使企业丧失了在市场博弈的战斗力。
员工士气不振
家族管理模式的企业，其内部的人际关系非常地微妙与复杂。在以老板嫡系为主的人群中，凭能力进入公司的那一部份“外人”，夹在中间总感到无处施展才华。曾有一家服装公司，在座位安排上都想出了一个绝招。那就是每个非嫡系人的后面，都安排坐着一个嫡系的人，上班时间，“自己人”对“外人”以监视的目光盯着前面的人，让前面的人感到浑身压抑。需知，办公室的人都要求讲究工作的主动性与创造性，而非像生产线上机械操作，如果有一个人时时盯着你，你还能发挥多大的创造力。
一个不倡明的环境，必定盛行着诸多不良的习惯。家族管理模式另一特点就是：打小报告成风，弄得人心彷徨。因为老板嫡系人的是其核心成员，因此，能得到更大的信任。这样没有一种规范化的管理，对那些“外人”的伤害是很大的。同样是在那家公司，因为老板嫡系人的总是在监视着“外人”，看到“外人”有一丁点不好的举动，马上就传到了老板的耳中。这样，“外人”不论其工作多努力，如果不小心得罪老板嫡系的其中一位，那么他（她）就永远得不到一个公平的待遇。所以，在家族管理模式的企业中，无论多么优秀的人才都无法溶入企业的核心团体。长期以往，外人的工作热情总会耗掉在家族企业的勾心斗角中，人也会失去对工作的信心。
部门各自为政，缺乏有效地沟通机制
部门的各自为政，也是家族式管理模式企业的一个诟病。以嫡系人为主的部门与以“外人”为主的部门，总是呈现着一种强势对弱势的状态。服装企业现在的运作模式都基本是，市场部门与销售部门是由
“外人”管理，而采购与财务则由嫡系人管理。在这样一个组织架构中，其部门与部门不是在同一公平线上。嫡系派的部门，是主体部门，而外人管理的部门，则沦为附庸部门。本来，按常理，在以特许经营模式中，市场部门与销售门是企业管理中的主体，其承担市场开发维护、品牌的建设、渠道的建设、活动促销的策划等工作，是企业的重头部门。财务与采购部门为重头部门的工作展开提供物料与资金的保障。这样的企业运作才顺畅。但在以家族式管理模式为主的企业，则完全颠倒过来。这样的企业，也必然造成部门与部门沟通不畅，市场操作中出现的问题无法及时解决，而造成企业机制运作不灵，顾客对加盟企业失去信心的后果。长期而往，部门无法发挥应得的功能，使部门间各自为政。随着企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理其他员工那样一视同仁，这也给企业内部管理留下了隐患。综合以上分析，家族企业要克服这些弊端，必须推行规范化管理，实现职业化的人才竞争机制，最终突破家族企业封闭式管理。那么，如何推行现代化管理，使服装企业的发展走向良性发展之路，笔者想，应当从以下几个方面入手，建立健全机制，引进优秀人才，充分放权，才能把企业做强做大。
改变经营观念，建立健全管理制度
首先是经营者也就是企业主要改变自己的经营思路以及调整心态。一般靠自己辛辛苦苦打下的江山的企业主，都有这样一种思想，认为如果全盘把公司交给外人去打理，会存在很大的风险，心理有些不放心。其实，这需要企业经营者调整自己的心态。中国的企业特别是服装企业主，都普遍存在着文化程度不高的特征。在创业初期，因为是以卖方市场为主，竞争环境相对来说，要宽松许多。或许凭着自己的经验与胆识，使企业能够获得初步的成长。但在进入现在以买方市场为主的竞争环境中，如果还是单靠自己的经验去蛮闯，企业的操作风险是蛮大的。因此，这时期，必须引进有学识有丰富的实际市场操作经验的各种人才来打理企业。建立健全科学的管理机制，对企业的经营路线与经营策略进行系统的规划，减少企业运作中的风险，使企业健康快步的成长。
引进优秀人才，处理好与职业经理人的关系
企业懂得充分放权，通过建立完善的监督机制，对引进的人才进行监督，在权力范围内，放开手脚让职业经理去做。培养引进人才的自主意识，让人才与企业的发展溶为一体。只有人的思想放开，其的潜才能得到充分的发挥。西方发达国家已逐步建立起一整套成熟的职业经理人评估、选拔、培养、使用、考核、激励及流通体系，并形成了良好的相应市场、法律与人文环境。我国因为信任制度的缺失，而导致职业经理人队伍中良莠不齐，企业主与职业经理人的矛盾冲突也十分突出。只有企业主与职业经理人建立起充分互信的基础，充分运用制度管理或让职业经理人入股，把企业与职业经理人的命运捆绑。企业主在一定范围内懂得放权，才能真正使职业经理能动的作用。建立内部人才竞争机制
篇3：家族式企业管理的弊端
温州是我国民营经济的发源地, 其民营经济在整个国民经济中占主导地位, 占工业总产值和税收的85%以上。经过近30年的发展, 温州民营企业逐渐形成了自己充满地域特色的家族主义文化, 实行所有权和经营权合二为一的产权制度。决策、执行、监督三权合一, 唯功利性的特点突出。不可否认, 在家族企业的创业初期, 由于家族成员的目标利益高度一致, 具有较高的凝聚力, 决策迅速, 这种模式有助于减少委托代理成本, 降低企业运行的协调成本, 从而保证了家族企业的高效运作。然而, 当企业发展到一定阶段时, 这种家族治理模式的弊端逐渐显露出来, 阻碍着企业的发展。在新的竞争环境下, 家族企业的管理模式呈现出了不利的一面。
1家族企业管理模式的主要弊端分析
1.1所有权与经营权两权合一, 导致产权界限不清家族企业一般实行家族制管理。创业之初, 几个兄弟姐妹或者父子共同投资, 权利高度集中于一个人, 即董事长担任总经理, 家族企业主通过控制所有权来实现其权利。家族成员往往集所有者、经营者、劳动者、分配者等多种身份为一体。由于家族企业内部产权模糊, 产权界定不清, 很少家族成员之间的产权进行界定, 这就埋下了日后家族成员之间产权不清的隐患。特别是出现企业由谁继承的时候, 这一问题就更显突出。即使有的企业实行家族内部分工, 模仿现代公司制设置机构, 由于总经理仍然是家族成员, 所有权与经营权实际上没有分离。这种模式阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化, 增大了企业做大做强的难度。
1.2规章制度不严明, 影响员工的积极性家族企业内部人员很多来自于家族成员, 治理基础主要是家族伦理、亲情原则等, 企业缺乏有效的规章制度, 即使存在, 也难以得到严格执行。往往倾向于通过非正式传统家族伦理道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系。家庭成员和非家族成员的员工犯了错误, 企业采取两种规章制度处理, 企业内的裙带主义会阻碍企业内公平竞争的机制。这种现象, 容易使非家族成员员工产生抵触心理, 工作积极性降低;而且, 企业裙带主义容易使部分家族成员享有特权, 在工作中我行我素, 企业的规章制度对他们形同虚设, 即使出现了重大失误, 大多数人也能凭借裙带关系逃避责任。这种模式, 容易造成人才流失, 影响企业的持续发展。
1.3缺乏人才培训计划, 员工素质不高当今市场经济的发展日新月异, 对人的思维、素质、技能等方面提出了比较高的要求, 以人才的角度来说, 必须要不断地学习和实践才能适应市场的发展。但家族企业由于自身的局限, 对员工队伍的建设滞后于现代化管理企业, 对未来的发展缺少正确的预测, 加之价值观念、思想的陈旧, 不能组织员工进行有效而又有针对性的学习和培训, 从而导致员工的素质和技能普遍不高, 难以适应市场经济发展的要求。
1.4企业文化缺失, 企业凝聚力不强以温州为例, 由于历史原因及条件所限, 改革开放初期创业的企业主, 大多文化素质较低, 很多都是农民出身, 没有受过良好的文化教育, 家族企业经营者对企业文化的认识模糊肤浅。经历了成功创业的“家长们”往往也是大权独揽, 因为“家长们”在昔日的创业过程中已经形成了难以撼动的权威, 而且成功的经历也使其陷入对以往管理方式的依赖, 在众多追随者的赞誉声中, 企业主们在经营管理中必然会表现出很强的家长作风和个人主义色彩, 实行的是老板长期自发形成的价值理念, 与现代企业文化相距甚远;多数家族企业文化具有血缘性、情缘性的特征, 企业缺乏凝聚力的文化氛围和强有力的文化支撑。
2家族企业克服弊端实行现代化管理的对策
2.1改革机制, 明晰产权结构对于家族企业来说, 要实现管理现代化, 首先就要将企业的所有权和经营权分离, 并实现所有权结构多元化。这有助于家族企业解除亲情的困扰, 有助于吸引和留住外部优秀人才。根据国际知名的家族企业的变革之路, 我们看到家族企业的股份化、公司化主要采取的措施是将产权社会化, 即家族成员只进董事会, 渐渐放弃对企业的控制权, 企业的运作管理交由专业人士去做, 聘请专业的管理人才———职业经理人来对企业进行管理, 这就形成了现代公司治理结构中的两权分离。同时, 所有权结构还必须由一元向多元转化, 才能突破个人和家族的局限, 保证企业的持续稳定发展。如温州天正集团, 为适应内在的发展冲动和外在的竞争环境的要求, 推出了“50岁以上全部退休”和“让不能胜任者出局”的家族成员退出机制。其灵活的用人机制, 不仅吸引了人才, 留住了人才, 也为企业走上新台阶打下了坚实的基础。
2.2坚持自我学习, 转变管理理念为进一步树立现化管理理念, 更好地融入现代化管理体系, 企业主和管理者应积极借鉴和参考先进企业的做法, 不断学习, 努力转变管理意识。除有条件地进行学历学习外, 更要积极地参加一些现代企业管理培训, 多听一些与企业管理相关的技术、人文讲座和专题报告, 以不断提高自身的综合文化素质, 促进管理思维的的转变和更新。如温州乐清的某铜业有限公司, 企业主的起点文化程度不高, 但他极为注重学习, 他经常邀请专家、学者来本企业讲课, 或组织多媒体教学活动。而且, 他每次还要求全家人, 上至老人, 下至小孩, 统统坐到第一排听课。这种做法, 不论效果如何, 其精神确实值得在家族企业中大力提倡。
2.3加大人才培育力度, 储蓄后备力量家族企业应充分认识到人才对于企业发展的重要性, 摒弃家庭式的管理模式, 积极吸纳和引进优秀人才和先进技术, 加强对管理者、职工的再训练、再教育, 以提高企业在不断变化的经济中的竞争力。
针对温州的民营中小企业的员工以农民工占大部分的现状, 企业应注重于抓岗位技能训练。如制鞋业的, 可与鞋业培训学校合作, 培训岗位所需的“车包、钳工、设计”等技能, 以解决民工荒的问题。这不但可为企业提供了技术后备力量, 而且, 也为促进企业文化建设、增强企业凝聚力起到了很好的作用。
2.4加强企业文化建设, 营造良好氛围优良的组织文化能够在单位集体内产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气, 激发单位成员的创造热情, 从而形成一个能够促进员工奋发向上的心理环境。企业文化建设如经常开展丰富多彩的、有企业特色的文体娱乐活动、岗位练兵技术比武等活动形式。但企业文化的建设, 并非一朝一夕的事, 而是在企业经营过程中, 经过长期规范企业管理者、员工的行为, 逐步得到丰富、升华、完善。企业家应对此有清醒充分的认识, 把企业文化培育的过程作为企业的长期战略, 细心设计, 长期坚持, 精心维护。
3结语
家族企业是民营经济的主要表现形式, 是国民经济的重要组成部分。由于历史原因, 以及区域文化影响, 家族企业注重血缘和亲缘的联系, 虽然在一定时段里有自身的优势, 但随着社会主义市场经济环境的不断完善, 其存在的弊端不断地显露出来, 特别是制度和管理方面, 与国外优秀家族企业相比, 我国的家族企业在制度建设等方面还有一段距离。新世纪新经济, 竞争在为断加剧, 家族企业只有在立足于我国国情的基础上, 不断调整战略模式, 汲取国外先进的管理理念, 才能更好地持续发展, 做家族企业的引领者。
摘要：家族企业作为民营企业的主要形态之一, 有适宜其生存的社会根源和天然优势。但随着企业的发展和壮大, 家族企业的经营和治理模式中其不利的方面也日渐显露出来, 一系列弊端严重影响企业的正常运行和持续发展。为此, 对家族企业的弊端进行研究, 并提出相应的对策, 显得十分必要。
关键词：家族企业,特征,弊端,对策,发展
参考文献
[1]王东升.我国家族企业的管理创新研究[J].沈阳师范大学学报.2007 (6) .
[2]吴元平.家族企业可持续发展的思考[J].广播电视大学学报.2007 (4) .
[3]刘荃英.家族企业特征分析[J].企业活力.2004. (2) .
篇4：家族式企业管理的弊端
关键词：家族企业特征弊端对策发展
0引言
温州是我国民营经济的发源地，其民营经济在整个国民经济中占主导地位，占工业总产值和税收的85％以上。经过近30年的发展，温州民营企业逐渐形成了自己充满地域特色的家族主义文化，实行所有权和经营权合二为一的产权制度。决策、执行、监督三权合一，唯功利性的特点突出。不可否认，在家族企业的创业初期，由于家族成员的目标利益高度一致，具有较高的凝聚力，决策迅速，这种模式有助于减少委托代理成本，降低企业运行的协调成本，从而保证了家族企业的高效运作。然而，当企业发展到一定阶段时，这种家族治理模式的弊端逐渐显露出来，阻碍着企业的发展。在新的竞争环境下，家族企业的管理模式呈现出了不利的一面。
1家族企业管理模式的主要弊端分析
1.1所有权与经营权两权合一，导致产权界限不清家族企业一般实行家族制管理。创业之初，几个兄弟姐妹或者父子共同投资，权利高度集中于一个人，即董事长担任总经理，家族企业主通过控制所有权来实现其权利。家族成员往往集所有者、经营者、劳动者、分配者等多种身份为一体。由于家族企业内部产权模糊，产权界定不清，很少家族成员之间的产权进行界定，这就埋下了日后家族成员之间产权不清的隐患。特别是出现企业由谁继承的时候，这一问题就更显突出。即使有的企业实行家族内部分工，模仿现代公司制设置机构，由于总经理仍然是家族成员，所有权与经营权实际上没有分离。这种模式阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化，增大了企业做大做强的难度。
1.2规章制度不严明，影响员工的积极性家族企业内部人员很多来自于家族成员，治理基础主要是家族伦理、亲情原则等，企业缺乏有效的规章制度，即使存在，也难以得到严格执行。往往倾向于通过非正式传统家族伦理道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系。家庭成员和非家族成员的员工犯了错误，企业采取两种规章制度处理，企业内的裙带主义会阻碍企业内公平竞争的机制。这种现象，容易使非家族成员员工产生抵触心理，工作积极性降低：而且，企业裙带主义容易使部分家族成员享有特权，在工作中我行我素，企业的规章制度对他们形同虚设，即使出现了重大失误，大多数人也能凭借裙带关系逃避责任。这种模式，容易造成人才流失，影响企业的持续发展。
1.3缺乏人才培训计划，员工素质不高当今市场经济的发展日新月异，对人的思维、素质、技能等方面提出了比较高的要求，以人才的角度来说，必须要不断地学习和实践才能适应市场的发展。但家族企业由于自身的局限，对员工队伍的建设滞后于现代化管理企业，对未来的发展缺少正确的预测，加之价值观念、思想的陈旧，不能组织员工进行有效而又有针对性的学习和培训，从而导致员工的素质和技能普遍不高，难以适应市场经济发展的要求。
1.4企业文化缺失，企业凝聚力不强以温州为例，由于历史原因及条件所限，改革开放初期创业的企业主，大多文化素质较低，很多都是农民出身，没有受过良好的文化教育，家族企业经营者对企业文化的认识模糊肤浅。经历了成功创业的“家长们”往往也是大权独揽，因为“家长们”在昔日的创业过程中已经形成了难以撼动的权威，而且成功的经历也使其陷入对以往管理方式的依赖，在众多追随者的赞誉声中，企业主们在经营管理中必然会表现出很强的家长作风和个人主义色彩，实行的是老板长期自发形成的价值理念，与现代企业文化相距甚远：多数家族企业文化具有血缘性、情缘性的特征，企业缺乏凝聚力的文化氛围和强有力的文化支撑。
2家族企业克服弊端实行现代化管理的对策
2.1改革机制，明晰产权结构对于家族企业来说，要实现管理现代化，首先就要将企业的所有权和经营权分离，并实现所有权结构多元化。这有助于家族企业解除亲情的困扰，有助于吸引和留住外部优秀人才。根据国际知名的家族企业的变革之路，我们看到家族企业的股份化、公司化主要采取的措施是将产权社会化，即家族成员只进董事会，渐渐放弃对企业的控制权，企业的运作管理交由专业人士去做，聘请专业的管理人才——职业经理人来对企业进行管理，这就形成了现代公司治理结构中的两权分离。同时，所有权结构还必须由一元向多元转化，才能突破个人和家族的局限，保证企业的持续稳定发展。如温州天正集团，为适应内在的发展冲动和外在的竞争环境的要求，推出了“50岁以上全部退休”和“让不能胜任者出局”的家族成员退出机制。其灵活的用人机制，不仅吸引了人才，留住了人才，也为企业走上新台阶打下了坚实的基础。
2.2坚持自我学习，转变管理理念为进一步树立现化管理理念，更好地融入现代化管理体系，企业主和管理者应积极借鉴和参考先进企业的做法，不断学习，努力转变管理意识。除有条件地进行学历学习外，更要积极地参加一些现代企业管理培训，多听一些与企业管理相关的技术、人文讲座和专题报告，以不断提高自身的综合文化素质，促进管理思维的转变和更新。如温州乐清的某铜业有限公司，企业主的起点文化程度不高，但他极为注重学习，他经常邀请专家、学者来本企业讲课，或组织多媒体教学活动。而且，他每次还要求全家人，上至老人，下至小孩，统统坐到第一排听课。这种做法，不论效果如何，其精神确实值得在家族企业中大力提倡。
2.3加大人才培育力度，储蓄后备力量家族企业应充分认识到人才对于企业发展的重要性，摒弃家庭式的管理模式，积极吸纳和引进优秀人才和先进技术，加强对管理者、职工的再训练、再教育，以提高企业在不断变化的经济中的竞争力。
针对温州的民营中小企业的员工以农民工占大部分的现状，企业应注重于抓岗位技能训练。如制鞋业的，可与鞋业培训学校合作，培训岗位所需的“车包、钳工、设计”等技能，以解决民工荒的问题。这不但可为企业提供了技术后备力量，而且，也为促进企业文化建设、增强企业凝聚力起到了很好的作用。
2.4加强企业文化建设，营造良好氛围优良的组织文化能够在单位集体内产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发单位成员的创造热情，从而形成一个能够促进员工奋发向上的心理环境。企业文化建设如经常开展丰富多彩的、有企业特色的文体娱乐活动、岗位练兵技术比武等活动形式。但企业文化的建设，并非一朝一夕的事，而是在企业经营过程中，经过长期规范企业管理者、员工的行为，逐步得到丰富、升华、完善。企业家应对此有清醒充分的认识，把企业文化培育的过程作为企业的长期战略，细心设计，长期坚持，精心维护。
3结语
篇5：国有企业管理上的弊端
我国进行的改革开放, 主要是从经济领域开
始的, 重点也是在经济领域。同时, 国有企业的改 革又是经济体制改革的重点, 尤其是在我国决定 实行市场经济, 并成功地加入了WTO之后, 国有 企业的改革更是与国民经济和社会的健康发展甚 至社会的稳定休戚相关。但实践上, 我们发现国 有企业的改革进行得并不顺利, 尽管取得了一定 的成绩但是国有企业的经济效益相对于它所应该 达到的要求还相差甚远, 有的国有企业在改革后 甚至出现了大规模的倒退和滑坡。这就更是与我 国经济改革的初衷南辕北辙。我们常说, 改革国 有企业, 就是要改革国有企业落后的管理制度, 因 此, 我们有必要从企业管理的角度, 审视一下国有 企业的现状、找出出现这种状况的原因以及脱离 这种困境的方法。
(一)人力资源管理落后
这里讲的人力资源, 包括高层管理者和普通
职工, 两者中的任何一方, 都对企业的发展起着重 大的作用, 所以随着改革的深入, 各种不同所有制 的企业都认识到了人力资源管理的重要性, 而且 大多为了管理人力资源而成立了专门的管理机 构, 但是我们却发现, 国有企业在这两者的管理上 存在很大的瑕疵。
在摒弃了计划经济体制和把企业管理者与行
篇6：家族式企业管理的弊端
思 时间：2011-10-13作者：张哲来源：中国论文库
字号：T|T[摘要]国美事件是中国家族式企业发展中的一个具有典型意义的事件。国美事件的发生反映了传统家族企业管理文化与现代企业管理文化的矛盾和冲突，揭示了我国传统家族企业 标签：
[摘要]国美事件是中国家族式企业发展中的一个具有典型意义的事件。国美事件的发生反映了传统家族企业管理文化与现代企业管理文化的矛盾和冲突，揭示了我国传统家族企业管理文化的特征及其存在的种种弊端。家族企业健康、可持续发展必须重构企业文化，实现管理文化创新。
[关键词]国美事件;家族企业;管理文化
2011年3月9日，国美电器在港交所发布公告，宣布国美电器董事局主席陈晓因个人原因自3月10日起辞去董事局主席、执行董事、执行委员会成员兼主席及授权代表职务，原大中电器创始人张大中出任国美电器非执行董事及董事会主席。至此，万众瞩目、举国关注的国美黄、陈之争，终于落下了帷幕，谁胜谁负的问题终于有了明确的答案。至于国美今后的发展走向还得由事实和时间作出回答。但从黄、陈之争的起因、过程和中国民营企业如何从中吸取教训来分析、观察国美案例，留给人们的尚有许多值得思考之处。我们不仅要从黄陈的控制权之争、中外资本的角逐、企业创始人和经理人的道德关系以及中国家族企业的治理结构和建立现代企业制度的关系等表面进行分析，而且应该从文化的视角，对家族式企业的管理问题进行深层次的分析和探讨。
一“、国美事件”所揭示的家族企业管理文化
中国传统文化经过数千年的制度强化，所产生的社会心理积淀使整个中华民族对传统文化达到很高的共识度，对人的心理、行为及企业的组织模式和经营活动都产生着重大影响。中国家族企业文化根植于中国传统企业文化的丰厚土壤之中，离不开民族企业文化的积淀与滋养，同时也打上了中国“家文化”的深刻烙印，在厚重的“家文化”支配下，中国式家庭关系的模式也就自然地被移植到了企业之中，并对家族企业管理文化的形成起到了重大的影响和支配作用。国美作为以黄氏家族成员为组织核心的家族企业，它与其他家族企业一样，带有家族企业文化的共同特征——以血缘关系为纽带，以家族利益为基本目标，所有权与经营权高度集中，企业内部管理有浓厚的家族色彩，其管理理念和管理模式也表现出了传统家族企业管理文化的典型特征：
1.用人机制上对非血亲关系的“低信任度”文化
我国家族企业内部的信任关系建立在血缘亲属关系之上，血亲关系是信赖的基础，信任度的高低依据内部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程度进行取舍。信任只存在血亲关系之中，而对无血亲关系者存在一种天然的难以弥补的隔阂，即使是朋友和熟人，也只有在建立了相互依赖的关系，并承担投资的风险时才能达到信任的程度。一般情况下，家族企业老板对非血亲关系的员工，尤其是企业高管的信任和放权都是有限的。在国美事件中，黄光裕虽曾委任陈晓为“新国美”总裁，但对其仍存在防备心理，并没有予以真正的信任和放权。当“不知时务”的陈晓与黄氏家族爆发控制权之争之后，与黄家既无血缘关系，又不听话的陈晓自然成为黄氏家族的攻击目标，并被冠以“不忠”、“不义”之人，最后以“身败名裂”而告终。假若陈晓与黄家有血缘关系，纵使陈晓长有“反骨”，也不一定是如此的结局。
2“.老板制”管理体制下形成的集权专制管理文化
由于家族企业具有所有权与经营权“二权合一”的特征，加之社会“金钱决定地位”的普遍认知心理，使老板拥有绝对的权威和“至高无上”的权利，也自然形成了以老板为中心的集权专制的管理体制。在这种老板集权专制的人治文化和管理体制下，老板的管理方式、用人体制是以其个人意志所决定，凭自己的主观判断或个人喜好做出决策，不受太多的控制和制约。即便是企业高管的权力也源于老板的授权，而且高管绝不可能拥有企业的控制权，否则，老板及其家人可以随时解除高管的权力。在企业一股独大，老板一手遮天的情况下，即使老板出了问题，身体不行、意外身亡或犯法入狱，也丝毫不会影响老板家人对企业的控制权，而家族外的人不可能掌控企业。国美事件的发生就是由于黄光裕和其妻杜鹃因为经济犯罪被判刑而失去董事资格和对公司经营决策的实际控制权，国美董事会被迫重组。以陈晓董事局主席的新的国美董事会因而掌握了对公司经营决策的控制权。
习惯于控制国美经营的黄光裕虽然身陷囹圄，但还试图在狱中遥控国美，而以陈晓为首的新的董事局并不听其摆布，于是就发生了黄驱逐陈、从而想夺回国美经营决策控制权事件。
3.囿于“小圈子”文化，缺乏现代企业文化的包容性和开放性
家族企业为了在企业内部保持绝对的股权优势和垄断地位，防止大权旁落或“肥水流入外人田”，对外来人才和现代企业管理文化缺乏包容和开放的心态，持排斥和抵触心理。他们把企业视为自己的私有财产，不容别人染指，在产权形式、组织形式及经营继承等方面对家族之外的非血缘关系成员不接纳、不认同，不愿为他们提供职业发展的机会和条件;在企业经营管理活动中，家族关系作为一切社会关系的核心，家族利益高于一切，企业利益服从于家族利益;一旦家族的权力受到挑战，家族利益受到损害时，他们会义无反顾地站在一起进行反击。国美事件之所以发生，究其根本原因就在于：陈晓在黄光裕被羁押而掌控国美之后所推行的一系列的改制措施直接触犯了黄氏家族集团利益，威胁到了国美的控制权问题，从而引发了与以陈晓为首的国美董事会的激烈冲突。黄氏家族最终以“一股独大”的优势把
陈晓淘汰出局。
二、家族式企业管理文化的弊端
不可否认，中国家族式企业的管理模式和管理文化有其一定的优越之处，如：由于家族企业中家庭成员之间所共有的亲缘关系使家族企业的凝聚力远远强于一般企业;家族成员掌握着重要的管理位置，家族利益和企业利益高度一致，大家有着共同的目标，容易协调各部门的关系，政令通达，易于控制与管理;家族企业中的所有权的垄断可以保持企业经营理念和目标政策的一贯性，从而保持企业的相对稳定性。但家族企业的这种组织体系和管理模式仅适合营销论文“ target=”_blank“>市场经济的初创阶段，随着企业规模的不断扩大和经营环境的不断变化，传统的家族企业管理文化已不能支撑家族企业第二次创业和持续发展，家族企业管理文化的弊端日益显露出来，成为阻碍企业发展壮大的制约因素。
1.非血缘关系的“低信任度”文化导致企业人才危机
源自家族的血缘关系和非血缘关系的信任度差序格局使家族企业在用人机制上常常从家庭、家族的利益出发，任人唯亲，把亲情和血缘关系放在一个十分重要的位置。在任用人才时，认为血浓于水，血缘、亲情最可靠。因此，企业高层管理者只是凭血缘关系而不是凭专业才能占据重要的领导职位，重要的管理部门多数是由具有血缘、亲缘关系的人员所把持(国美集团的人事组织结构及其变化足以说明这一点)，而非血缘关系的外族人很难争得一席之地。家族成员对最高权力的垄断阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路，客观上阻止了优秀人才的进入。在极力排外的、封闭的，以亲缘决定一切，以“关系”决定地位，近亲繁殖的用人机制下，企业对外部人力资源难以形成真正的信任，企业很难寻觅到忠心耿耿的优秀管理人才和技术人才。当一个企业既不能从社会上汲取人力资源，又无法形成内部的人才代谢机制，必然造成家族企业各方面人才短缺，更无从谈起人力资源的整体动态配置和优化[1]，仅靠自家人“单打独斗创闯天下”很难在激烈的市场竞争中站稳脚跟，获得长足发展。
2“.老板制”集权式管理导致企业决策过程不民主、决策风险过高
中国的家族企业在创业期的成功使其对原有的管理决策方法、营销论文”
target=“_blank”>市场运作方式等过于自信和依赖。老板在创业中形成的难以撼动的权威，使他们在经营管理中带有很强的家长作风和个人主义色彩[2]。国美这样的家族企业虽然通过向社会公众融资而逐步发展壮大，由私人家族企业转变为社会化的多股东合作经营企业，但在管理体制和理念上还没有实现从传统企业向现代企业的转变。在管理和决策机制上依然盛行集权专制的“老板制”，并没有真正形成实际操作意义上的股东会、董事会、监事会分工制衡的制度架构。老板的权力没有受到有效的制约或抗衡，他们常常凭借在企业中的家族势力和股权优势，排挤、打压不同意见者，弱化或限制经理人和其他股东的权力。在这种大权独揽、一人独霸、缺乏民主机制、集思广益的情况下，往往导致错误决策，而错误决策一旦形成，又因为缺乏有效的监督、反馈和制约机制而难以纠正[3]，大大降低了企业决策的质量，增加了决策风险，可能给企业经营带来巨大损失。这也是很多家族企业大起大落、生命周期极短的重要原因。
3.家族企业“小圈子”文化导致企业管理体制不健全，管理措施难以落实
在管理体制架构方面，家族企业的管理权和经营权不分，其拥有的股权优势导致“家长”权力放大，而且管理体制不健全，缺乏有效的监督和制约机制;家族企业的“小圈子”文化容易滋生特权，引发各种矛盾和利益冲突，而又缺乏有效的沟通交流、化解矛盾的管道和平台;在用人机制方面，注重亲缘关系，以亲情代替规则，以关系决定地位，对员工的招聘、录用、培训、考核以及辞退等方面，没有形成一套科学、合理的制度;在激励机制方面，缺乏健全而行之有效的激励机制。由于家族企业“二权合一”的特征及其企业内部特殊的人际关系格局，使得“圈内人”与“圈外人”划分明显，家族外的高素质人才因在家族企业中处于“圈外人”的角色，与企业只能是单纯的雇佣关系，排除了他们分享企业长期收益的可能性，并且很难从家族企业中得到体现其人力资本价值的收益;特别是家族成员所秉持的“非我族类，其心必异”的观念，造成了人与人之间的信任危机，严重伤害了非家族员工的情感。家族企业员工在既不能满足物质需求，又不能满足得到信任和尊重的精神需求以及自我价值实现的需要的情况下，很难全身心地投入工作，为企业创造更多的利润和价值。
4.家族企业管理文化的封闭性阻碍了与现代企业管理文化融合家族企业的“家长”文化所长期自发形成的价值取向和管理理念与现代企业管理文化相距甚远。家族企业文化所具有的血缘、亲缘关系的特征，使之不自觉地对新文化、新观点、新理念持排斥态度，从而形成了文化壁垒，先进的企业管理文化很难融入其中;家族企业的管理理念和管理作风近亲繁殖，使企业缺乏创新机制，缺乏持久凝聚力和现代企业文化强有力的支撑。在国美事件中，黄、陈之争实质上反映的是中国家族经营管理理念与现代股份公司的公司治理理念在思想观念上的抗衡和较量，是以黄氏家族代表的以“家文化”为核心的传统家族企业的管理文化和以陈晓为首的董事会和职业经理人代表的以现代管理理念为核心的现代企业管理文化的激烈冲突。国美由于其创始人缺乏在思想认识上的自我革命，虽然上市了多年，但在思想认识上并没有“上市”，仍然处于传统的老板文化管理心态。然而，现在家族企业所面临的是一个日益开放的文化环境、竞争日趋激烈的生存环境，企业越来越强调合作，重视整合利用外部资源，家族企业“家文化”的这种封闭性显然不合现代企业文化的发展趋势。
三、家族企业管理文化的变革与创新之路
1.淡化亲缘关系，构建泛家族化的信任文化
现代企业制度的建立是以高度信任为基础，广泛认同的企业信任文化是企业生存发展的根本所在。我国家族企业要持续发展，必须改变建立在亲缘关系上的信任模式，充分利用信任价值，借鉴现代企业制度，用一种新的视角来审视信任观，充分吸收家族传统文化的精髓，扩大“家”的内涵，实现从“小家文化”向“大家文化”的转变，切实解决权力“近亲繁
殖”和对非亲缘关系的低信任度的问题，营造平等互信的文化氛围。一方面，家族企业的管理者应对家族成员与非家族成员都一视同仁，提倡平等、公平、公正意识，尤其要与非家族成员加强沟通和交流，真心实意地关心帮助他们，最大限度地满足他们合理的愿望和要求，把对家族内的信任延伸到企业内的所有员工，使“外人”变为“内人”，让他们切身感受到“家”的温暖和信任;另一方面，要提高员工对企业的信任和认同。将企业的目标与员工的理想相结合，通过企业帮助员工实现自身价值，使员工对企业产生一种归属感，用文化认同的力量把家族外的成员凝聚在企业内部，创造出一个和睦、和谐、团结奋进的企业文化。由于我国信任制度的缺失，职业经理人市场制度和职业操守制度都不健全，导致职业经理人队伍良莠不齐，企业主与职业经理人之间的矛盾十分突出。但只要企业主与职业经理人真诚沟通，密切合作，建立充分互信，在“利益共享”的前提下，就能消除隔阂，实现双赢。
2.摒弃“老板文化”，建立科学民主的决策机制
按照传统的企业管理观念和目前国内多数人的观念，作为大股东的老板就应该控制对企业的经营决策权，而小股东就应该听任大股东老板的支配。这也是黄氏家族以及支持者的观念。其实，这种观念是与现代企业管理观念相悖的。在现代企业管理体制下，任何股东的权力都受到了限制和制衡，都没有对企业的绝对控制权，只有依据其所持股份的投票决策权。大股东虽然投票决策占比高，影响力比中小股东大，但不可能完全主导公司经营决策，即使大股东当了董事长，其在董事会也只有按一人一票的原则参与决策，并且重大决策必须由董事会集体决策，董事长或其他家族成员不能越过董事会与总经理而对经营活动任意干预。而职业经理人有其岗位所明确规定的决策自主权，他们只对董事会、全体股东和企业负责，而不是对老板或某个家族成员负责，其权力并不能被大股东任意剥夺。董事、高管与老板之间是一种平等的合作关系，不存在谁领导谁的问题。即使他们在经营决策上发生分歧、甚至对立也是正常现象，而且并非坏事，它有利于公司在决策时能多方权衡利弊，以避免决策失误，而老板更不能以此作为打压别人或排除异己的借口;在权利与责任对等的情况下，大股东、董事或高管，每个人都必须对自己发表的决策意见承担责任，一旦错误决策执行后产生严重结果，决策失误者必须承担相应的责任。企业只有在这种完善的管理、监督、制衡的制度框架下，才能保证决策的科学性和民主性，提高决策质量。
3.摒弃“小圈子”文化，建立完善的管理机制，实现科学化规范化管理
在管理体制方面，以契约信任为基础，建立产权明晰，制度分明的企业管理体系，以此保证员工的利益和权利，避免和化解企业与员工之间的矛盾和利益冲突;在人才的引进和使用上，家族企业应抛弃家族“小圈子”文化，在“大家族”的理念下，打破原有的管理格局，根据才能而不是根据亲缘关系，大量引进家族之外的优秀管理人才;在明确岗位职责的前提下，充分放权，发挥他们的技术专长或管理才能，并通过建立完善的人才评估、选拔、培养、使用、考核、激励及流通体系和管理制度，对引进的人才进行科学化、规范化管理;要从企业发展的大局出发，实施长远的人才战略规划，重视员工的职业生涯发展，为他们提供晋升的空间，提拔具有高忠诚度又熟悉企业内外环境的员工充实企业管理层，建立一支自己培养的职业化管理团队，以此降低外聘职业经理人的信任风险;在激励机制方面，建立和实施科学合理的激励机制;在物质激励方面，企业可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式;使员工的知识、技能、劳动都能得到合理的回报，实现利益共享，形成企业与员工的命运共同体;在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，给员工创造实现人生价值的机会和条件;注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中推动企业的发展。
4.树立现代企业管理理念，积极推进家族制管理文化