活动执行流程表

2024-08-12

活动执行流程表（精选10篇）

篇1：活动执行流程表

活动前所有准备事项列表

（10月6日以前）

1.2.3.4.5.6.7.8.场地宣传单及发放短信和电话邀约的内容及时间安排材料到场及陈列业务员、设计师熟悉活动及活动场地人员安排主持人及演讲说明活动中的所需资料列表及准备：

（1）《设计合同》、《施工合同》各20套

（2）《尚格标准报价表》、《尚格优秀案例集》、《家装知识手册》各10份

（3）《客户到场登记表》3张、《客户需求调查表》30张、《业务交流记录表》10张、《合同签订登记表》3张

9.活动过程中所需物料列表及准备：

(1)气球200个及入口气球布置

(2)抽奖箱及奖票

(3)剪彩挂牌材料

(4)水果糖点50kg

(5)音响一对、无线话同两个、轻音乐碟片一张

（6）赠送客户的礼品

（7）布标、LOGO、员工工作服

（8）茶叶一盒、纸杯300个

（9）数码相机一个（照片用于以后建公司网站用）

活动执行流程表

（10月6日主活动日）

篇2：活动执行流程表

合同签订以后活动流程如下：

一．前期准备工作：

1.由市场部签下单子的人跟客户确定好物料的抵达时间，活动前5天执行部定好初步的排期表（需注意到天气因素）。

2.活动前4天列好物料清单，物料到了以后，执行部负责清点物料，有需要制作物料的交由设计人员（2天内做好所需物料），再做好现场效果图。

3.活动开始前3天物料全部准备好了以后开始联系所需要的兼职人员，如有需要租用设备（如音响等设备）必须联系好，发给设备负责方面一份详细时间的排期表，以保证活动期间设备的正常运行。

4.活动开始前2天兼职签订协议对兼职进行临时培训（培训时对兼职的要求高于客户要求）。联系好运输车。活动执行总负责人考察场地，量好场地尺寸，确定场地的顺利搭建及确保场地周围的人流情况。

5.活动前一天物料运送到场地，按照执行总负责人要求组织兼职搭建好场地，场地搭建完成以后清点物料（做好记载），做好预防措施如：天气因素对场地及物料的影响，人为因素的影响等。

6.如需守夜，安排守夜人员。

二．活动现场工作：

1.所有相关人员根据时间安排活动前三个小时到场（不包含搭建时间的情况下），按照效果图恢复现场，执行人员最后清点一次物料，有缺失的及时补充。督导负责电源的接通，以及和设备调试人员确定设备是否正常运行，设备出现问题时及时解决，解决不了的直接找总负责，由总负责跟客户接洽。

2.活动前2小时安排好兼职人员具体需要做的工作，包括发单、贴海报、拉横幅、维护现场、物料看管、保持现场，督导人员。

3.活动开始后各个负责人就位，兼职开始做相应的工作，有情况发生时（如：缺少不干胶等物品）及时向督导反映，再由督导做统筹调配。

4.现场维护人员注意围观群众安全问题，防止拥挤、人流，车流等情况对活动造成影响。

5.整场活动中物料看管人员防止活动中派送礼品哄抢的情况发生，随时注意现场情况，有任何问题及时向督导反映。

6.整场活动中保持现场人员时刻注意现场物品摆放因各种因素而移动，损坏的情况，在最短的时间内恢复现场，保证活动的正常进行。

三．收尾工作：

1．联系好运输车，跟司机确定回程时间。

2．按照督导规定的程序进行拆卸工作，现场维护人员注意拆卸过程中的安全。

3．物料全部装车，物料看管人员注意物料装车过程中的损坏及物料丢失等情况。

4．督导安排好回程后卸物料的兼职，不需要的就安排直接回去。

5．物料全部回归到指定地点。

6．物料看管人员最后清点物料，做好记载。

可能发生的紧急事件及应急方案：

1．突发性的自然因素如：大风、暴雨，冰雹等情况

遇到这样的突发性事件一般都是在活动前的夜晚，守夜人员需及时判断出天气情况可能会造成的影响，如果防雨布，配重能保证物料的安全就不必要联系督导，如果情况严重

马上联系督导，再由督导根据情况可选择紧急转移或者转移部分重要物料及设备。

2．活动现场没有人气

发生这样的情况一般可能性不高，执行总负责人在场地确定以后要提前看场地，询问场地负责人人流情况，根据人流情况决定场地摆放问题；实在没有人的时候才会用到场地负责人通过各个社团或者学生会拉人。

如果是长期活动，下一场的流程同上（除物料制作等不必要的重复环节）

篇3：活动执行流程表

关键词：WEB服务,一体化,智能流程模式,流程执行

1 背景介绍

随着国内网络资源的不断发展, 使用互联网的人口数量迅速增加。人们不只是利用网络进行网页浏览、收发电子邮件等简单操作, 通过网络购物并以银行卡付款的消费方式正逐渐流行, 市场份额也在快速增长, 使得电子商务网站如雨后春笋般层出不穷[1]。

Web 服务的出现提供了一种企业之间互相自动地进行通讯的能力, 使网络为人们提供帮助的能力大大增强, 促进了电子商务不断深入发展, 进一步向动态电子商务演变。网络应用通过协调、组织、调用等服务商提供的Web 服务, 可以很容易地为用户提供更加强大的功能。很多情况下, 按照流程组织各种Web服务, 可以更好地满足用户复杂的、个性化的需求, 也可以更加有效地组织各个Web 服务, 发挥Web服务的最大作用。[2]但是在面向Web 服务的互联网环境下, 按照流程组织Web服务, 给原有的流程模式带来了新的挑战。[3]

因此, 在面向服务的互联网环境中, 迫切需要一种更加灵活、更加智能、更加敏捷的流程模式, 为此我们采用了一种新型的流程模式--智能流程 (Smart flow) 模式。不同于传统的流程模式, Smart flow模式中流程是根据用户的需求自动生成;流程的完成者也不再是指定的服务, 而是根据用户需求自动选择合适的Web服务;一个流程不再为众多用户服务, 而是服务于指定的用户, 充分体现了个性化。

2 智能流程模式介绍

智能流程模式是一种更加灵活、更加智能、更加敏捷的新型流程模式。这种流程模式是计算机支持的流程管理技术融合在人们的生活中, 成为人们正常生活的一部分, 使人们体会不到它的存在, 追求一种"去流程化"。

与WfMC定义的Workflow参考模型[4]类似, 智能流程整体模型按照功能分为几个部分, 各部分又分为几个子功能模块。如图1所示, 整个平台分为四个部分, 知识管理工具、业务流程生成器、服务注册中心和流程执行器。

3 智能流程执行过程

本文主要介绍智能流程执行模块的执行过程。智能流程执行模块的功能是执行自动生成的业务流程, 并使执行过程尽可能友好。该模块由两部分组成:业务流程展示模块和流程引擎。

(1) 业务流程展示模块:

业务流程执行之前, 预先将模拟的执行结果展示给用户, 这对于用户来说更加友好, 也更加尊重用户的选择权, 更加人性化。业务流程展示模块的作用就是以合适的形式, 展示模拟的流程执行结果。整个业务流程展示模块的结构和运行如图2所示:

(2) 流程引擎:

流程引擎负责执行匹配了具体的服务之后的业务流程, 流程引擎可以调用任何的通用引擎, 执行业务过程。流程引擎还要负责不同引擎之间业务流程格式的转换。

首先, 流程生成模块将生成的智能流程送到业务流程展示器, 展示器将预期的执行结果以合适的形式展示给用户, 如在旅游平台中, 业务流程展示器将旅游行程作为流程执行结果展示给用户。用户对展示结果如无异议, 智能流程将被送至智能流程引擎。而智能流程引擎是一个引擎工厂, 可以调用任何第三方的通用流程引擎执行流程。

根据调用引擎, 智能流程引擎会通过流程转换工具, 将智能流程转换成流程引擎支持的流程格式, 然后送入流程引擎执行。智能流程在执行过程中, 会通过智能流程提示器给用户必要的提示, 例如告知用户哪些Web 服务在为他服务, 享受服务前需要做何种准备等。用户会在这个过程中感受到流程执行的友好性, 从而获得极大的满足感。

4 智能流程的展示

虽然智能流程是根据用户需求生成的, 并且体现了用户的个性化需求, 但是用户对智能流程执行的预期结果毫不知晓, 如果这样就开始执行流程, 用户会觉得很不友好。本文引入了智能流程展示的过程, 即每个流程在开始运行之前, 都要首先送入一个展示器, 展示流程执行的预期效果, 用户对这个预期效果无异议之后, 流程才开始执行。

智能流程的展示跟工作流的模型有相似之处, 但是又不完全相同, 比较而言, 由于智能流程结构更加简单规范, 执行周期短, 它的展示也更简单。用来展示的数据来源于两个方面--用户需求信息和服务查询操作的执行结果, 用这些数据可以清晰的描述服务完成后的结果。由于用户需求信息是对最终服务的约束, 最终选择的服务都能满足用户的需求, 因此将其作为展示结果来源数据, 体现了最终服务可以满足用户需求。但是用户不能提出服务执行的细节情况, 因此单纯的用户需求作为展示结果不够详细, 更加具体的信息只能从服务商处得来, 让每个服务提供一个对应的查询操作是一个较为合理的方案。这个查询操作如同执行操作一样, 也需要服务商将其注册在服务注册中心。

将用户需求信息和服务查询结果, 按照某种方式组织起来, 就是最终流程执行结果的展示。例如旅游领域, 按照时间展示流程执行结果就是一种较为合理的方案, 展示结果对于游客来说, 就是一个旅游行程, 游客很容易看懂并做出评价。

图3 就是在旅游的环境中一个智能流程执行结果情况。

5 Smartflow 的友好提示

Smartflow 执行过程时间并不长, 但是用户享受Smartflow 带来的服务时间却可能很长。以旅游为例, 游客登陆网站获取满意的Smartflow, 然后执行Smartflow 完成各种旅游服务的预定, 花费的时间并不很长, 也许只有十几分钟, 但是由此带来的美好旅程却可能持续数天甚至更长。在享受服务的时间中, 使用Smartflow 模式的应用平台应该同用户随时保持联系, 为用户提供必要的帮助。例如提示用户现在正在为其服务的是哪个Web 服务、享受Web 服务之前需要做的准备和注意事项等等。通过这些Web 服务功能之外的友好交互, 使用户感觉到流程执行过程的友好和人性化。

通过与用户友好交互协助流程执行, 这在传统的工作流管理系统中也有研究, 但是在具体实现中, 这种交互通常是放在具体的功能模块中被任务节点调用, 而流程引擎通常是不负责任何交互功能的。这样的实现主要是考虑保证流程引擎的通用性, 而且一般的企业应用只服务于指定的流程, 这样的实现也不存在技术难度。但是在面向服务的Smartflow 模式中, 这样的解决方案存在着问题。

(1) 一般的Web

服务并不负责用户交互。如同工作流引擎为了通用性而不负责用户交互一样, 一般的Web 服务为了能够在各种情况下被调用, 并不包含交互界面, 执行过程中的用户交互必须由执行流程的模块负责。

(2) Smartflow 模式中的交互过程可能要比执行过程更长。

在Smartflow 执行完毕后, 使用Smartflow 模式的应用平台仍然需要同用户保持联系, 为用户提供必要的提示, 一直到用户享受服务结束为止。

因此, Smartflow 模式中必须要有专门的功能模块, 在Smartflow 执行过程中和执行完毕后, 负责与用户进行友好交互, 给用户必要的提示功能。提示信息来源于服务注册信息和服务执行结果, 将这些信息按照合适方式组织起来, 提示给用户。例如旅游领域, 按照时间给用户提示, 就是一种较为合理的方案, 图4就是提示给用户的第二天的旅游日程和注意事项。

6 总结

本文讲述了智能流程的执行过程, 使用第三方的流程引擎执行流程。在执行之前, 流程的格式需要转换成第三方流程引擎认可的格式。为了增强流程执行的友好性, 流程执行前向用户展示流程执行的预期结果, 流程执行中和执行完毕后, 要同用户保持联系, 给用户必要的友好提示。这样做的目的, 是让用户感到流程执行过程的友好性和人性化。执行过程中的交互是相互的, 智能流程模式不但为用户提供友好提示, 还能降低流程执行过程中出现异常时对用户情绪的影响。

未来, 我们还会对智能流程执行的准确性以及与用户交互的友好性做进一步的研究。

参考文献

[1]薛华成编著.管理信息系统[M].北京:清华大学出版社, 2007.

[2]王关义.现代企业管理[M].北京:清华大学出版社, 2007.

[3]张树山.物流信息技术与应用[M].北京:国防工业出版社, 2006.

篇4：战略执行，流程落地

流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地？AMT有三层的战略执行保障体系，第一层是战略执行系列，然后是流程价值系列，最后是IT支撑系列，这三层保障企业战略的执行。本文将着重阐述流程是怎样保证企业的战略落地的，即战略要真正落地，该怎么样体现在流程上。

流程手段，落实战略执行的关键

大部分企业都制定了宏伟的战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在流程上面，才是真正开始执行战略。企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，细分到市场、研发、生产，一直分解到具体的活动。所以，战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。

在某一个领域做采购想要节约成本，可能会有一个跨部门的流程，比如新产品上市；可能还有一些跨岗位的，比如供应商的管理。在这里面我们很清楚地看到，不管目标有多么宏伟，多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。而且不仅靠流程，还要靠结构，只有这样才能保证目标价值的最大化。GE的前CEO杰克·韦尔奇做流程再造，把企业24层变成了7层；ABB创造的矩阵式管理，打造了真正国际化的企业，因为当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部，当时做了一个面向全球的矩阵式的企业。他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代，现在我们很少听到他们说流程再造了，因为这已经变成了日常工作。而中国企业做流程再造还是值得宣传的东西，比如海尔花了五年打造市场价值链，海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年，他们重点切入，逐步建立了客户需求核心体系。很多企业都希望是客户导向企业，但其实并没那么容易。

破解流程优化几大迷团

流程有这么大的价值，对执行有着这么重要的作用，因此大家都争相做这件事情。但在90年代早期进行的一系列调查显示，超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。基于这种情况，我们要找一找流程有哪些地方做的不对，成功的要点有哪些。

首先要明确对流程的理解。说流程很重要，但只是表述企业业务和管理的一种语言。流程的好处是可以用一个流程模型表述整个企业的业务模式，表述某一业务领域的业务模式（如图1所示），然后下面形成一级流程、二级流程，这些流程表述的是业务的运转，最底层的流程，一定要形成手册和表单。手册和表单表示业务的标准化、知识化。倒过来我们会看到做流程优化的时候有三个层次的优化，第一个是对整个企业业务模式的优化，就是流程框架体系的优化；第二个，业务的优化，就是流程的优化；第三个手册、表单的优化。当然不能忘掉贯穿一个公司所有流程始终的就是IT系统的支撑，什么样的企业是最成功的，就是能够把企业战略放在IT里面的企业。

流程的几个方面落实到企业的实际层面会有几大谜团。如BPR失败之迷、关键流程优化失败之迷、流程持续改进之迷、流程复制之迷、流程与IT融合之迷等等。也就是说我们发现有很多关键流程的优化，实际的效果并不是太明显；还有很多的企业把流程都梳理了，最后这些流程都变成了手册，变成了文件柜里面很重要的文件，过了一年发现这些文件已经没用了，无法持续改进；再有就是中国的企业已经发展到海外，有些控制不住了。什么叫控制不住？就是突然发现我们在国内的流程不可以复制到国外，不能很好地管理企业。

BPR失败之迷

讲到BPR——业务流程重组，一般对业务流程重组有哪些初始希望呢？建立一个客户导向的组织；实现横向部门之间、岗位之间的顺畅沟通；实现对业务的管控落地，而又不影响对市场的快速响应；实现业务运转过程中关键点的控制，解决流程烦琐的问题、流转成本高的问题……，这么多希望都要规范化、标准化，这样一来企业就痛苦了，就会影响业务，影响生存。

◆ 首先要回归对业务流程重组的核心定位。业务流程真正的作用是帮助企业搭建一个运营的平台，而且是可落地的可运营的平台，使企业的整体架构是一个完美的架构，一个良好的架构。也就是杰克·韦尔奇说过的持续可积累的架构，ABB也有这个口号，这个是我们首先要想清楚的。

◆ 要走出传统做法的误区。实际上定位企业架构的时候，我们常常采用传统的做法，一般经历前期管理诊断、建立集团管理框架、组织设计、关键流程优化及关键制度完善、绩效考核体系设计的过程。流程讲究放权，强调组织机构设计，信奉流程决定组织，组织决定完了才做流程，认为增值的流程才是关键流程，所有管理流程都是不增值的，它存在的理由就是保证整体和某一个领域的价值最大化，最后搞绩效。这些传统的做法有两大误区：首先，没有关注业务流程的本质，产生的根源是因为竞争的时代，我们要以客户为导向。其次，简单的管控模式不能解决业务问题，不同业务运转背后的模式是不一样的，而且它没有真正解决流程衔接的问题。

◆ 既要关注客户导向价值传递，还得关注不同业务本身,借鉴最佳实践的优化。我们发现前端有很多的东西要做，对市场细分，细分出哪些客户群，不一样的客户群我们要配什么样的产品，比如要生产大批电脑，因为客户群不一样，生产的策略也就不一样。不同的策略对应的关键活动是不一样的，流程是不一样的，然后你会发现不同的关键控制点不一样。这些控制点，假如说你放在某一个领域，对某一个管控品进行管控，这就上升到集团管控层面，要注意这个管控是不是可以落地、可操作的、可以执行的。

举例来说，第一个流程要以客户导向传递；第二个就要研究不同业务领域的特点。要看到业务不同的特点，发现不同的业务领域其实有很多的最佳实践，关键的是怎样让这些最佳实践落到企业上，变成企业真正可操作的业务模式。在分析的基础上，我们会发现企业采购模式一些是集中采购，还有一些是分散采购，甚至这些采购还会影响到生产成本。这时我们要搭建经营平台，除了以客户为导向，还要对各个指标进行分析。这样才能让企业的运作成本更低，效率更高。这就是既管控又要落地，又不影响对市场快速响应。

◆ 不能“一步实现，全面开花"，这样会影响业务运营与发展，最终使BPR项目流产。一个供应商采购，可能后面还有很多的最佳实践，还有成本模型的问题，合作伙伴协作的问题，真要分析起来是很复杂的。你要搭建一个很好的体系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的结果最后都是失败的。所以我们一定要找到企业所能承受的目标和范围，对整个过程进行变革管理。

关键流程优化失败之迷

关键流程的选择其实很不容易。比如一个采购流程，几乎涉及到企业的所有部门，所有业务关系。会发现关键流程分解下来还会有很多层，关键流程背后会有很多表单要优化，可能还会发现不做考核，流程是没法推行的，所以考核和绩效指标都是配套的。最后发现要让公司的每个人都按照这个来做，还要做很多工作。这里有很多工作要做，如果我们简单选择关键流程，那么企业会有很多流程选出来是劳而无功的。

回归到关键流程的本质，整个结果可能是业务模式产生变动，所以关键流程优化，问题导向是关键。要能够识别关键问题，进行关键问题流程分析，发现并总结问题根源，最终提出解决的思路。

流程复制之迷

为什么企业建立了流程体系，但是新建立子公司，又要重新梳理？为什么国际性的大公司能够迅速复制工作方式到新的子公司？

◆ 流程的复制，最关键就是IT固化。也就是让流程标准化、规范化，用统一的术语说清事情，规范运作。让大家统一去做，肯定是聪明人不愿意，笨的人不会做，我们要找一个比聪明人还要好的流程，形成最佳实践，这个最佳实践要变成知识，只要把这些东西变成知识，就把过程的能力变成整个企业的能力。

◆ 流程的复制，除了IT固化以外，还要做好科学、标准的流程手册。流程手册不仅仅记录流程是如何操作的，还记载了流程中每个活动的考虑因素是什么？有什么判断经验？判断的量化指标值是什么？注意事项是什么？把个人的知识转变为企业的知识，把个人的能力转变为企业的能力。

流程与IT融合之谜

某组织机构对IT类项目实施结果的统计数据显示：16.2%的项目实现其目标，即按时，在预算范围内，满足最初的项目要求；52.7%的项目需要补救，即超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求；31.1%的项目失败，即在项目的某一阶段中止。IT项目的失败率高达83.8%!为什么IT建设项目失败率这么高？什么是成功，上线并不代表IT项目已经成功，而是要实现管理的目标，真正达到预期的价值，并且是在预算范围之内。

IT系统实施前，必须要梳理流程也就是优化流程，为IT项目打基础。企业的管控体系怎么样，关键控制点在哪里，这些分析透彻，上IT系统的目标就出来了。这时候再把流程描述出来，控制点、岗位、表单……真正做到这种程度，你会发现IT系统上线肯定是成功的。

篇5：学生会活动组织及执行流程制度

一、形成思路

各部可在一定的时间举办各类活动，在做好策划之前必须要有一个完整的思路。思路须包括以下几项：

1、活动开展大致时间

2、活动的潜在参与者

3、经费预算

二、上报主席团

思路形成后上报主席团，主席团根据各部组织的活动时间是否冲突，经费预算是否合理，是否具有创新性和可行性等进行讨论和评估，决定活动是否要执行。学联任何部门都不得在未获得主席团批准的情况下擅自以学联名义开展活动。

三、活动策划与准备

活动经主席团批下来后，组织活动的部门开始着手进行详细的活动策划，并将策划的详细内容上报主席团备案，其中经费预算和具体执行时间由主席团决定。策划完成后，即可进行活动的周密准备。

四、活动实施

活动实施前，组织活动的部门须与宣传部做好沟通，由宣传部负责活动的宣传以及活动进行中的记录（如拍照、录像等）。

活动进行中，组织者必须做好明确的分工，确保活动的顺利进行，尤其注意活动策划一定要有备用方案，预防突发事件。

活动中的经费的管理仅限于主席团，经费的的使用与报销必须由主席团经手。除此之外，组织活动的部门按照策划书开展活动即可。

六、活动总结

活动结束后，各部门一定要做好记录与备案（如照片、活动中用到的物品等），另外要写一份活动总结，主要介绍活动举办成功的经验和存在的不足，或者失败的教训，为学联组织下一次活动积累宝贵的经验。

此流程即日起生效，各部门须按照此流程进行组织活动。

注：活动成果正式对外公布之前必须向主席团说明备案，征得主席团同意后方可公布。

学生会

篇6：执行就是走流程

新希望集团总裁刘永好有一次去韩国参观一家面粉企业，这家面粉厂属于西杰集团，每天处理小麦的能力是1500吨，有66名员工。刘永好非常惊讶一个只有几十名员工的小厂，其工作效率竟能如此之高。要知道，在中国，相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨，但员工人数却高达上百人。即使是刘永好带领的新希望集团，其效率已经高于国内同行业标准，但他的250吨日处理能力的工厂也有七八十名员工，而日生产能力却仅有韩国工厂的1/6。

为了找到效率差距的原因，刘永好与这家工厂的管理层进行了深入交谈。他了解到，这家企业也在中国投资办过厂，地址在内蒙古的乌兰浩特。当时的日处理能力为250吨，员工人数却高达155人。同样的投资人，设在中国的工厂与韩国本土生产效率居然相差10倍之遥，效益自然也不会太理想，磨合了一段时间，觉得没有改善的可能性，就将工厂关闭了。

为什么效率会有这么大的差距？要知道，这家企业的韩国本土工厂是20世纪80年代投入生产的，而内蒙古的合资厂却是在90年代建起来的，其设备比原厂还要先进。如果说是管理模式的原因，显然也不对，因为内蒙古工厂的主要管理层基本上都是韩国人。

刘永好找到了这家工厂的厂长，虚心请教：“为什么同样的设备，同样的管理，设在中国的工厂却需要雇用那么多人呢？”

那位厂长回答得很含蓄：“也许是中国人做事不到位吧，

”简单的回答，却在刘永好心里掀起了翻天巨浪。他知道，当着一位中国企业家的面，那位厂长的话已经是十分客气了。在这句平淡的话背后，一定有许多难言之隐，一定有许许多多不为人知的管理问题。

回国之后，刘永好琢磨了好几个晚上，终于找到了答案：人力效率上的差距，绝不是简单的加和关系，不是一个韩国人做了1/2个中国人的事情，10个韩国人相当于12个中国人的问题。效率是乘积关系，一个韩国人的效率是1/2个中国人的效率，那么，10个人的效率就是1/2的10次方。只有这样理解，才能解释为什么在韩国的工厂里，更少数的人能创造那么高的效益。

刘永好最后认为，这种差距并非靠加强管理就能解决，管理者可以告诉员工应该怎么干，但是无法教会你干完这件还应该干其他的事，这种补位的意识完全要靠员工的自觉性。

把效率的差距归结为员工缺乏补位意识，其实并不客观。那位韩国厂长所说的“中国人做事不到位”，应该也不是这个意思。因为补位意识意味着每个人的职责不清晰，而一旦职责不清晰，工作中的越位和跨位执行现象就会不断出现，从而导致管理的混乱，更进一步地降低了效率。

真正能够解释中国人做事不到位的，只有一个答案，就是我们都不喜欢按流程执行。

篇7：婚礼执行流程

新郎：

新娘：

时间：

地点：

策划：创意婚庆公司

主持：宁涛

前奏：（约10分钟）

（11：30—11:58分）全场小提琴暖场

1、司仪提示：婚礼仪式即将开始，请灯光老师关闭全场灯…..（追光灯追主持台）

2、司仪旁白：（配音乐）

“亲爱的朋友们，当流转飞逝的星光把我们的思绪引回到远古的时空，在那天地未泯的年代里，发生着，一个个让后世的人们无比震憾而又永世难忘的故事，同时也诞生着一个个关于爱情的美丽传说…..听！小提琴仙子拉起动人的音符赶来，为我们的两位新人和现场所有的来宾送上了真诚的祝福！（追光灯追小提琴手）（小提琴激情演奏）。小提琴表演完毕，退场。

开场：（音乐、泡泡机、七彩换色灯）

11:40（音响、灯光全部到位，（开场音乐、激烈强劲）纱幔、LED灯、泡泡机开始工作，主持人准备就绪）

11:50曲毕，婚礼正式开始，主持人开场白：（画外音）、穿越时空的爱恋，扬起爱情的风帆。

这里是欢乐的海洋，这里是神圣的婚礼殿堂！（追光灯追主持台）

（出现场）尊敬的现场以及电视机前的各位来宾：各位朋友、、、、、让我们再次响热情的掌声，有请帅气的新郎XX先生隆重登场。（返回）DJ、音乐全程伴奏。

1、新郎上场：（键盘音乐起）旁白：意气风发的新郎来到主婚台，主持人：（他在静静的等待，等待即将与他相濡以墨，共同走过一生的心爱的女人。我年轻的朋友，当您踏上这神圣的舞台，预示着您即将承担起一个丈夫、父亲的责任，您准备好了吗？新郎答：（准备好了！）主持人：（好，朋友们：请顺着我的手指方向看去，在幸福门的那一端，新娘在父亲的搀扶下，也在静静的等待，等待幸福时刻的来临，好，朋友们！让我们再次响起祝福的掌声，祝福他们共同走向幸福生活的明天！）（一只追光追从主婚台一直追随新郎，一只追光追随幸福门下，新娘和父亲）新郎手捧捧花，在音乐声中，踏着红地毯缓步走到新娘的花亭，向新娘的父亲鞠躬，然后单膝下跪，给新娘献上最美的玫瑰花，新娘的父亲送上最真诚的祝福（………..？）请新娘父亲将新娘的手交到新郎的手上，（新郎、新娘一起向新娘的父亲三鞠躬，礼仪人员引导新娘父亲到主宾席就座。好！朋友们，让我们再次奏响婚礼进行曲的华彩乐章，祝福一对新人共同走向幸福生活的婚礼殿堂！（新郎、新娘手挽手在婚礼进行曲的伴奏下，花童引路，鲜花彩带、焰火喷花点缀下共同走向主婚台，主婚台两侧同时打出两支礼花，主持人现场指导。）

2、点烛台

当一个约定变成誓言后，爱情的路上将留下更多爱的足迹，爱的温度将点亮每颗灿灿的星辰，爱是天长地久，情是海枯石烂，在梦想成真的这一刻，我们的新人将来到爱的烛光中，共同点燃他们爱情路上的第一柱幸福之光，这一柱幸福之光是幸运之光。两位妈妈点燃外围烛台，寓意香火延续的象征，传播文明，火种洒向光明、火是生命的延续，两位妈妈共同为新人点燃幸福生活的锦绣前程，把象征张洪两家的香火传递给新人，请两位新人亲手点燃属于自已生命中的、爱的光明……..（主持人旁白、全程伴奏）

3、倒香槟（高山流水音乐）晶莹的杯塔象征着爱情的纯洁，甜美的香槟诠释着婚姻的幸福。这每一杯酒都在倾诉着他们天长地久的爱情故事，这每一杯酒都已蘸满了他们忠贞不渝的爱情誓言。让香槟酒的清香洋溢爱的芬芳，让长久的干醇陶醉在爱的海洋！让这甜蜜的一刻永远停留在你我的心头，让这温馨的时光永远在心中流淌！让我们共同祝福，祝福他们在以后的生活中想亲相爱、相敬如宾！）（DJ）

（新人浇灌杯塔。泡泡机起动，追光灯变换蓝色照耀

4、交换信物：爱的女神将委派爱的小天使这一对新人送上他们情比金坚的爱的信物，让我信掌声有请可爱的小天使送上信物。（主持人旁白）这是心与心的交换，爱与爱的交融，交织出今天这么一个美好的誓言，为了永远记住这一天，铭记这一刻，爱情花朵绽放的这一刻，有请两位新人互换钻戒，以表示你们对爱情的忠贞不渝。（新郎给新娘戴戒指）（全程音乐）

5、新人深情告白（宣誓）：誓词！，当众宣读。新房的送钥匙！！

（起煽情音乐，泡泡机，到高潮处起激情音乐，新人拥抱、起烟火或礼花）

（有请我们的灯光老师开启全场所有灯光）

6、证婚：由

致证婚词。

代表单位领导致辞。

新娘父亲致辞新郎父亲致答谢词

7、拜天地：拜父母、敬茶、改口发红包（拥抱、真情告白）

8、夫妻对拜

9、喝交杯酒，双方父母上台为新人共同撑起遮风挡雨的风雨同舟伞（公公、婆婆为媳妇、岳父、岳母为女婿）

10、婚礼仪式结束: 主持人致词，起礼花、泡泡机、礼花、彩带齐发，礼成。（喜宴音乐）（时间控制在30分钟左右）11．新人退场换装。司仪报幕：

篇8：活动执行流程表

三广直流工程是连接国家电网和南方电网的唯一通道,鹅城换流站肩负着两大电网交换电量的重要使命,是国家电网公司生产单位在南方的“桥头堡”。换流站地处广东省惠州市,远离国家电网公司及长沙本部,与当地政府及电力部门基本上没有往来,孤立无援状态和寂寞感时常伴随着员工,主要表现在以下三个方面:

①大部分员工较年轻,远离家乡,人员数量少,团队意识、凝聚力及执行力都需要进一步加强;②远离公司本部,执行上级政策衰减明显,思想认识还需提高;③员工经验不足,培训机会不多,开展自我培训,自我提升更重要。

为此,我们始终坚持党建带动团建的理念,把培养青年团员的“凝聚力”和“执行力”放在了首位,将标准化建设理念引入执行力流程过程,在原执行力、高效执行力的基础上进一步细化、分解,探索出了完美执行力“四环节”,引导员工使工作的过程流程化、标准化,从而达到快乐工作目的。

《西点法则》有感:我们在做完一件事之后,不论结果,先自问:在做这件事的时候,自己是否全力以赴了?

每个人都渴望成功,不过成功的一切结果都是建立在全力以赴地做好日常工作的基础上,不要小看一些小事,它往往成为决定成败的关键。所以,无论什么工作,无论是不是大事,无论是不是你分内的事,你都应该抱着“既然做了就一定要做好”的想法。

北京公交售票员李素丽劳模有句座右铭:认真做事只能把事情做对,用心做事才能把事情做好。

把这句话进一步细化分解,就是要做到:完美执行力“四环节”即:“定位、释放、缓冲、创新”;或者说快乐工作“四步曲”。

一个人不论做任何事情都能顺利完成任务,说明他的执行力很强;如果完成的结果特别满意,说明他的执行力很完美或者说他(她)的工作流程化“四环节”执行很到位,我们提倡努力超越,追求卓越,向着完美执行力目标迈进,具体说就是只要将“定位、释放、缓冲、创新”流程“四环节”执行到位,也就容易达到完美执行力的结果。

几年来,员工就是在这样的氛围和熏陶下成熟长大,逐渐形成了“完美执行精益求精思想正思维安全正能量”的良好文化氛围,凝集力和团队协作精神大大提高,我要安全、我会安全的自我约束能力显著改善,这种软实力的形成也给国网公司文明单位及标杆站的获得起到了积极作用。

应该说完美执行力“四环节”,是落实上级精神、将国网公司企业文化落地的执行力手段,是文化落地工程的特色载体。

1 执行力“四环节”含义

各级领导及员工应清晰地了解“岗位可以平凡、工作不能平庸”的含义(定位),在职责范围内最大限度地发挥自己的才能,确保上级交给的任务顺利完成(释放),一方面与上级领导及相关人员保持密切沟通交流(尤其遇到异常问题)(缓冲),另一方面注意培养创新意识,使工作既能顺利完成又能创新提高(创新)。

1.1 环节一:定位

工作前思想上要定位清晰。每个人都应该客观公正地认识到自己的岗位职责要求(尤其是临时性替岗)、能力大小、贡献大小等,了解自己的“坐标”位置,它是“四环节”中最重要的一个环节。

其中“熟悉本人岗位职责”有两层含义:

(1)规章制度所规定的当前“职责范围”;

(2)听从当前领导的指挥,无论年龄大小以及以前谁的职位高低,仍能准确定位,以良好的心态去工作。

1.2 环节二:释放

在定位好的基础上,行动时要尽情的释放自己的才华及能量。

1.3 环节三:缓冲

指沟通中的缓冲。在释放的过程中注意及时、有效地沟通和缓冲,实时调整工作目标及方向出现的偏差,尤其是遇到异常情况;“缓冲”的意思除了有“沟通”含义外还包含有“安全缓冲”的理念,这是安全生产执行力的特色之处。

1.4 环节四:创新

指工作中的创新。在工作中具有创新精神和培育创新意识。

2“四环节”执行中的标准

按顺序一次性连续执行完,缺少一个环节或某个环节执行不彻底或停留太久,则此项工作都将不完美。

(1)只定位不释放能量的人属于:老好人但做事优柔寡断;

(2)定位不清就盲目释放能量的人属于:办事没头脑但是个得力干将;

(3)光释放能量不注意缓冲的人属于:有主见但团队意识差,以自我为中心;

(4)缓冲环节停留太长的人属于:胆小怕事,怕担责任;

(5)缺少创新环节的人属于:听从指挥、按部就班,优秀但不卓越。

3 应用到文化落地举例

工作中将“四环节”分别与国网公司企业文化精神和核心价值观对应,环环相扣,逐级分解落实,就能达到企业文化落地可控目的。图解如图1、2。

实施过程:

(1)将“四环节”内容题目放在内部网络上,定期与《安规》及制度一并考核。

(2)设计宣传媒介。例:具有“四环节”内容的办公台卡、纸镇、笔筒。

(3)制作《本质安全完美执行静思墙》鼠标垫,将完美执行力与安全警钟长鸣理念融为一体,便于员工执行。

篇9：如何保证流程执行刚性?

在某企业的流程优化項目中，其高层不止一次在項目阶段会上提出对流程刚性的要求：

“流程优化完毕后，没有任何人可以不经任何程序破坏流程。尤其是各级领导，要起到示范作用，严格按照流程开展工作。修改流程，也要按照流程开展。此次流程优化工作，对流程的刚性要加大，树立流程的权威性。一方面要把流程设计好，通过流程E化等技术性措施保证流程刚性。能够保留下来，运转有效的流程，就是符合公司实际运转有效的流程。另一方面，在提高流程刚性的基础上，要持续优化流程。建立适合公司实际运作需要的的权威流程体系，达到在刚性基础上不失灵活性的总体目标。”

“要保证流程是第一位的，一定要强调不执行流程的成本要高于不听领导的，尽量提高违反流程的成本，保证内部不值得，或者没有胆量违反流程。把流程的执行能够暴露在阳光下。”

细分析流程不执行落地的原因，可以从不知道、不合理、不愿意三方面来逐一突破：

一、不知道：即不知道有流程或者不知道流程如何执行

很多企业由流程编制人埋头苦写，进行流程文件修订，经过修订审批后，就在内部办公网一挂，或者写一个公文通知：“XX流程/制度自x月x日开始执行”就以为万事大吉，可过了一阵时间一调查，发现这些公文或者被忽略了，或者大家读了流程制度，不明重点就搁置了事，结果“星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”。

要解决不知道，有两項关键举措：

举措一，流程优化方案讨论共识。在流程优化的过程中，不要流程编制人埋头写文件，而应该和流程上涉及的岗位详细调研沟通，收集各方意见，并就流程优化的结果召开跨部门的沟通会，让大家理解优化的背景、目的和优化方案的要点，结合当前实际情况，对于优化内容达成共识，才能为后续的推行落地奠定基础。

举措二，加强流程培训宣导。当一个涉及范围大，有重大调整的流程，必须对所有流程参与者进行具体的培训和宣导，大规模重复的流程其难点就在于怎么用一个浅显易懂的方式让使用者掌握并可以标准化的执行。在一些企业有较好的做法，如制作影音文件，模拟业务场景等，以更好的让流程执行者掌握流程的要点。

二、不合理：即流程与实际业务脱离，使得执行十分困难

流程的标准化和合理性是是否有效执行的前提，在制定流程过程中，很多公司没有进行充分的论证，导致流程本身不合理，或者在业务发生变化后，没有及时对流程进行调整，导致流程和业务脱离，无法指导业务执行。

要解决不合理，关键要保障流程优化与业务调整的“与时俱进”，有两項关键举措：

举措三：落实流程责任人及职责。任何事情的落地，找对责任主体是关键的第一步。要保证流程持续优化，必须确定流程责任人。首先，流程是管理和业务的载体，流程梳理优化本身是一个思考、体会和模拟业务运作的过程，是分析、优化、搭建管理体系的过程，而流程责任人是流程的总策划师和设计师，要通过流程落实管理思想和要求；其次，流程责任人作为流程运作绩效的负责人，通过建立基于流程的可衡量的绩效指标并设置改进目标，实现业务管理精细化和持续优化，通过流程推动业务持续优化；最后，流程是知识的载体，流程责任人作为团队领导和教练，通过流程实现知识经验积累，快速培养团队能力，通过建立流程规范指导下属工作。

确定了流程责任人，就要赋予流程责任人这个角色清晰的职责，不能单是口头上说“我任命你是流程所有人――去好好干吧”，这只会把流程责任人搞糊涂，要么不作为要么碰壁而回。同时要给流程责任人这个角色赋予真正的力量。这个角色的工作做的好与坏，要能够带来真正的正面或者负面的结果，高层中要有人真正意识到流程责任人这个角色的存在并监控他的表现情况，并将流程责任人这一角色要加入到权力系统、能够职业升迁机会，否则很难激励有人会渴望这份工作。

举措四：流程KPI评价和回顾。对流程的持续优化必须有明确的抓手，及对流程KPI的测评和定期回顾讨论机制。一个企业对流程的重视，是否真正以流程为核心来开展工作，关键体现在有没有定期的会议来对流程的改进进行讨论，或者将流程优化的讨论议题纳入到类似战略执行回顾会或者经营分析会这样重要会议的一部分。

三、不执行：即主观意识上，不愿受流程的约束，不愿按照流程开展工作

流程执行的执行力是否强劲，取决于强制的手段+文化理念的推动，具体有以下四項措施：

举措五：流程E化。很多企业将IT固化认为是解决流程执行力的最有效手段。当流程都在IT系统上运行的时候，执行不执行一目了然，让不执行流程的人“无处逃遁”。流程E化也同时带来的信息共享、手工处理自动化、知识积累等多种优势，因此对一个大规模重新执行的流程要提高执行力时考虑的第一个抓手即通过IT系统固化。

流程E化很重要，但是E化时也要同时避免唯IT化，即要分析流程特性，整体IT规划，从而切实提高IT商业价值。IT整体规划需考虑：

•流程E化深度：E化实现是结果管理、流程过程管理还是表单管理，如一个流程是否只需要将流程的输出结果形成分类的知识文档库管理，还是需要管理到具体的审批流转环节，还是需要对流程中的表单字段信息都要实现统计分析管理，不同的E化深度对IT系统的要求是不同的，如前两种一般的协同办公系统可以满足，而后一种E化深度则需要ERP、CRM、PLM等专业的IT系统。

•流程E化实现方案：是在现有系统上的二次开发还是深化应用，或购买新的系统平台？

•流程E化实现优先级：当前业务模式是否成熟？业务流程优化推广和E化实现的时间表是否一致？

•…….

举措六：实施流程上的会议管理。对于一些战略类或者流程中有多項评审决策点的流程，以会议来作为流程执行的发动机是一个有效的手段。如公司的战略制定，其核心是在什么时间要召开战略务虚会，什么时间战略发布会，什么时间对下属业务单元的战略规划质询会等等，这类流程执行的频率相对不高，但是对时钟和会议的要求较高的时候，可以流程上的会议为关键节点来管理。通过定时的会议制度产生压力，因为没有人愿意在同事面前丢面子，激发在会议前有效的执行流程上的任务；同时预期的公开曝光，会将由于懒散导致的拖延和不必要的失败最小化。

举措七：流程审计及监控。流程的执行与否必须要有相应的监督考核机制，一方面，通过对流程关键指标的测评，监控流程的运行效果。如客户服务流程，可对客户投诉问题解决效率指标进行定期测评，若测评指标值超出正常值范围，则需要对流程进行稽查；另一方面，对重点流程，定期审计流程是否得到落实执行。同时需要建立相应违规责任追究，根据稽查和审计结果进行相应考核激励，如前面案例中某高层提到的，要提高违反流程的成本。

举措八：流程文化宣导。以上都是刚性的举措，而企业真正长久的还是文化的影响力。当一个企业逐渐形成以流程为做事准则，重视流程的权威性，通过流程的视角来看问题，用流程的意识去工作，逐渐的潜移默化，从而影响每一个员工的行为习惯。