广发和浦发信用卡（通用3篇）
篇1：广发和浦发信用卡
汽车信用卡——建行、广发和浦发大PK
一、免费拖车距离:建行最短
建行汽车卡只能提供单次15公里的免费拖车,浦发信用卡和广发车主卡都能提供单次100公里的免费拖车服务。在一般城市中，如果需要救援,15公里也能够到达修理厂。但如果在大城市中想去自己偏好的修理厂,15公里可能不够用,100公里较合适,故在免费拖车这一项上,浦发、广发获胜。
二、免费送油:
建行、浦发行、广发行都能提供免费送油服务,不过在一些地方加油站不允许向大桶里面加油,免费送油形同虚设,都要拖到最近的加油站加油,故3升或者10升,没有多大区别。
专家提醒,即使在能够送油的地区,持卡人也不要总想着多占几升油的便宜,因为免费的只是送,而持卡人还要支付油本身的价格,而且把油箱中的油“烧空”,对车本身的损害也很大。
三、免费换胎:广发和浦发不限次
如果早上起床突然看到车胎瘪了,除了自己换胎之外,还可以让救援人员帮忙,这绝不是应该自食其力的项目,因为私家车自带的千斤顶虽然能用,但跟专业的工具相比,简直就像儿童玩具,工作效率相差甚远。目前,多数银行信用卡服务中心提供免费“换胎”服务,但每一家银行设定的服务次数不一样,如广发和浦发不限次,建行汽车卡限3次。现场快修和其他服务与换胎类似,在这一环节,建行再度落后。
四、使用成本建行最划算
浦发行信用卡救援每年要收费100元,白金卡免费,广发行信用卡则需要一年记积分刷卡消费1万元,这一标准并非可轻易完成,而建行汽车卡虽然有200元免不掉的年费,但其还额外提供免费洗车服务,这一项的价值就远远超过了200元,故其救援服务可以认为是免费提供。
五、相比之下
如果不想额外花钱,也不愿意被迫刷指定卡片1万元,建行汽车卡是最好的选择;如果是愿意支付一定的费用,浦发信用卡的救援服务最全面;
如果是具有超强消费能力的人群,广发行车主卡则是最佳选择。
篇2：广发和浦发信用卡
记者:请介绍信用卡中心业务连续性管理面临哪些挑战?
杨正科:我们在建设业务连续性管理体系时,面临的挑战主要包括以下两方面:
一、没有成熟的建设经验可以借鉴。规范的业务连续性管理在中国银行业还处于起步期,各家金融机构都是摸着石头过河。所以广发银行信用卡中心在搭建业务连续性管理体系时,参考《商业银行业务连续性管理办法》、GB/T 30146—2013/ISO 22301《公共安全业务连续性管理体系要求》及大量的国内外文献,并不时与行业内专家如外部咨询机构、国家权威机构研讨交流,用丰富的理论知识去支撑实践。
二、业务连续性管理需要全员参与。业务连续性管理并不单是一两个人、一两个部门能做好的,而是需要全员参与,各部门协同,将业务连续性管理意识深入企业文化。意识的建立是一个长期的过程,在建设初期,我们曾遇到部分业务部门不理解不配合,建设难以推动的情况。后来通过不断与业务部门沟通,灌输业务连续性管理的重要性,并从管理层开始,自上而下宣导业务连续性管理知识,逐渐改变业务部门不积极配合的态度,使得业务连续性建设能继续顺利推进。
记者:请简单介绍广发银行信用卡中心业务连续性管理建设当前的情况。
杨正科:广发银行信用卡中心一直致力推动业务连续性建设工作。为保障信用卡业务稳定高效开展,减少中断事件发生的可能性,并保持当中断事件发生时准备、响应并恢复业务的能力,广发银行信用卡中心在2014年已加快建设步伐,按照GB/T 30146标准基本搭建了业务连续性管理体系,并于2014年9月开始试运行。信用卡业务连续性管理工作主要包括以下4个方面。
一、业务连续性管理文档体系建设。广发银行信用卡中心目前已经基本完成了总行层面业务连续性管理核心制度的搭建以及信用卡中心总体业务连续性计划及总体应急预案的制定工作,后续还需补充部分制度,并在各级部门及分支机构层面建立业务连续性管理细则,以支持各业务条线及分支渠道业务连续性管理相关工作的开展。同时还需推进各部门业务连续性计划、专项应急预案的制定工作,逐步将全部业务纳入业务连续性日常管理及应急管理的范畴,最终完成全部业务连续性计划及专项应急预案的制定工作。
二、业务影响分析及风险评估工作。广发银行信用卡中心目前已经基本完成了信用卡已识别重要业务的业务影响分析及风险评估工作,后续还将根据信用卡业务流程逐步推进,全面开展业务影响分析和风险评估工作。
三、业务连续性应急演练及管理评估。信用卡中心在项目建设周期内,已经组织进行了总体应急预案、专项应急预案的演练共5次演练,检验了信用卡业务连续性应急预案的完整性、可操作性和有效性,以及信用卡业务连续性相关的各项关键资源及备用资源的可用性。
信用卡中心已经对业务连续性管理体系进行了两轮差距分析和风险评估,识别出当前信用卡中心业务连续性计划和应急预案存在的问题,并调整工作重点与方向。
四、业务连续性管理队伍建设。信用卡中心设立合规与品质监督处作为业务连续性管理的牵头部门,对信用卡业务连续性管理工作发挥统筹推动作用。在业务连续性执行和保障部门建设方面,已有部分业务连续性管理执行部门对关键岗位进行了主备岗的设置,业务连续性管理人才培养方面,信用卡中心目前已经就业务连续性相关内容展开了多次培训;并且通过业务连续性管理体系建设项目通讯等方式,帮助人员学习和理解。
记者:请您介绍信用卡中心当前的业务连续性日常管理、应急管理框架情况。
杨正科:首先是信用卡中心的业务连续性日常管理框架。
信用卡中心业务连续性日常管理框架主要由业务连续性领导小组、业务连续性管理主管处室、执行处室及保障处室构成。
其中,业务连续性领导小组由总经理、副总经理以及总监共同组成,主要负责贯彻落实监管机构、总行有关业务连续性管理的法律、法规、政策和标准,制定信用卡中心业务连续性管理的建设规划、统筹管理和协调各处室的业务连续性管理工作,建立信用卡中心业务连续性评估和改进机制等。
信用卡中心业务连续性管理主管处室是信用卡中心合规与品质监督处。其下设的信息安全管理组是信用卡中心业务连续性日常管理工作的主管团队,代表信用卡中心参与总行业务连续性管理的日常协调和沟通工作。主管处室和团队的主要职责包括牵头起草和维护业务连续性管理制度;牵头组织开展业务影响分析和风险评估、制定业务连续性计划及组织总体应急预案的演练,并定期对各处室的业务连续性管理工作进行检查和评估。
信用卡中心业务连续性管理执行处室包括市场处、直销管理处、电话营销渠道、分行管理处等业务部门。各处室主要负责开展主管业务的业务影响分析和风险评估,编制和维护专项应急预案及开展专项应急预案的演练等工作。
信用卡中心业务连续性管理保障处室包括财会处、人力资源处、运营管理处、采购管理处等。主要职责包括参与重要业务的风险评估,编制和维护本处室主管的应急预案及参与专项应急预案的演练等工作。
其次介绍信用卡中心的业务连续性管理应急管理框架。
信用卡中心业务连续性应急管理框架主要由应急决策小组、应急指挥小组、应急联络小组、应急执行小组、应急保障小组、分中心应急组织构成。下面介绍一下各小组的主要职责:
一、应急决策小组由信用卡中心负责人及与运营中断事件相关的各总监组成,具体职责包括决策并宣布启动或终止应急处置程序,实施重大资源调配,协调各处室之间配合与分工等应急处置过程中的重大事项。
二、应急指挥小组由与运营中断事件相关的各处室负责人组成,具体职责包括跟踪事件的发展,在应急指挥中心现场负责应急处置指挥、协调和监督应急执行小组和应急保障小组的工作,并向应急决策小组报告等。
三、应急联络小组是信用卡中心下设的日常办公机构,由信用卡中心合规与品质监督处相关人员组成。具体职责包括,对运营中断事件及其处置信息进行通知通报,收集、整理和报告应急处置的相关信息等工作。
四、应急执行小组由各执行处室的业务骨干和信息系统技术骨干组成,并以处室为单位进一步细分为若干业务应急小组和信息系统应急小组,完成重要业务的应急处置和业务恢复工作。
五、应急保障小组由卡中心应急保障处室的骨干人员组成,并以处室为单位分成若干应急保障小组,分别承担不同领域的应急保障工作。
六、各分中心的应急处置组织架构分为分中心应急指挥小组和分中心应急执行小组两个层级。各分中心的应急指挥小组和应急执行小组主要负责分中心重要业务的应急处置和业务恢复工作。
日常管理、应急管理互相支撑,共同保障信用卡中心的业务连续性。
记者:请您介绍信用卡中心在接下来3年的业务连续性管理发展思路。
杨正科:信用卡中心未来3年的业务连续性管理工作中的主要工作思路可以概括为“规划、评价”4个字,二者之间相互作用,不断滚动发展。其中:
第一,“规划”,也就是搭框架,定任务。
(1)牵头完善信用卡中心业务连续性管理组织架构。目前信用卡中心已经基本完成业务连续性日常管理、应急管理组织框架的搭建,在信用卡中心总部层面明确了各小组的管理职能,未来3年内,会继续完善信用卡中心总部的管理组织架构,并持续推进各分支机构的业务连续性管理组织建设,设立专门的业务连续性管理岗位并配备一定数量的、具有较为丰富的经验的专职人员,以强化业务连续性管理在各业务部门、各分支机构的有效性和协调性。
(2)按照监管及总行相关要求,结合实际细化和本地化业务连续性管理制度。广东银监局《广东银行业金融机构信息科技风险管理指导意见(试行)》中提出三年期考核指标,我行需要在2014年建立覆盖重要业务、重点分行的业务连续性计划于与应急预案体系。我行聘请的外部专业机构开展业务连续性管理差距分析表明现有业务连续性计划和应急预案存在覆盖面不完整、形式内容不统一、不同业务线条应急预案协调性不足等问题,因此要将建立和完善以业务连续性计划和应急预案为核心的业务连续性管理文档体系作为信用卡中心2014年业务连续性管理工作的重点,并且在未来3年不断优化业务连续性管理文档体系,推动全部业务连续性计划及专项应急预案的制定工作,逐步覆盖信用卡中心全部业务的连续性管理活动。
第二,“评价”,也就是作评估、抓落实。
(1)按照总行及相关制度要求,推动信用卡中心各处室及各分支机构定期进行业务影响分析和风险评估。在该领域的体系运营工作主要是每3年在信用卡中心整体层级开展一次业务影响分析和风险评估。每3年每分支机构需开展一次业务影响分析和风险评估,以及各部门可根据实际需要不定期开展部门层级的业务影响分析和风险评估工作。
(2)督促信用卡中心各处室及各分支机构落实应急演练规划及年度演练计划。在演练领域的体系运营工作将主要集中在各级各类应急预案的演练上,按照要求全行总体、总行部门总体、分行总体应急预案至少每年开展一次演练,资源和保障类专项应急预案至少每年开展一次演练,其他应急预案至少每3年开展一次演练。
(3)督促信用卡中心各处室及各分支机构完成年度管理评估工作。未来的体系运营工作为每年组织一次对业务连续性管理体系的总体评估,并将评估结果向管理层及监管机构进行报告。在开展评估的同时,还需每年针对业务连续性管理工作开展一次审计,并确保每3年进行一次全面审计。
记者:请谈谈您对业务连续性管理体系在银行业的一些建议。
杨正科:
一、商业银行需要重视并积极推动业务连续性管理工作。目前,我国银行业已经基本实现IT集中化的运营管理。随着IT的逐步集中,风险也逐步集中。一旦发生灾难事件或重大系统故障,不但引发大范围业务中断,还会造成银行声誉风险。
国内监管机构也日益重视对银行业务连续性管理的监管,把银行灾备体系建设和业务连续性建设列入“十二五”银行业科技发展的重要内容,并颁发了《商业银行业务连续性监管指引》等一系列指导文件。
因此,商业银行重视和实施业务连续性管理,不仅是满足监管的要求,更是银行满足市场需求,应对潜在风险,实现自身发展的重要举措。
二、商业银行业务连续性管理工作中要特别强调“突出重点、循序渐进”。业务连续性是一项牵涉面广、复杂程度高、实施周期长的系统工程,要特别注意合理规划划定覆盖范围和分步骤实施,要特别突出以重要业务、重要机构、重要风险场景、重要信息系统、重要资源为工作重点,切实发挥业务连续性管理的作用,进而由点到面、由总行到分行逐步铺开。
在业务连续性管理运营实践当中,应在考虑成本效益原则基础上覆盖所有重要业务和重要场景。在划分重要业务时,需要考虑客户面向度、时效性和监管要求,同时还需要考虑业务对财务的影响,以及非财务影响和与其他业务的依赖关系。确定重要场景时,需要全面考虑多维度风险场景,并因地制宜,根据银行自身情况进行调整。
三、商业银行需要充分考虑业务连续性管理的统一性和协调性,商业银行分行的地域分布广泛,各个机构、各个条线和各个信息系统之间可能存在应急预案格式各异、事件等级划分标准不规范和应急处置环节不完整等问题,因此必须以全行统一的标准框架为基础,构建以总体应急预案为基础和大纲,由各条线或各分行总体应急预案、专项应急预案、部门应急预案及重大活动应急预案组成的应急预案体系,并在此基础上建立完善的业务连续性计划。
篇3：广发信用卡依然不好使
这篇文章发表后，引起了广东发展银行管理层的高度重视，相关人士登门道歉，并承诺尽快解决预售权问题，加强管理，提高服务质量，满足客户的需求。
看到他们的诚恳和信誓旦旦，当时我的心便软了。
那件事发生后，我没有再坚持退卡，依旧留在身边。因为心有余悸，所以不常使用这张卡，大部分时间用的是别的卡。一方面是用得少，另一方面也没有什么地方感到很不满意，两年来也就相安无事。
凡是持信用卡的人，都有一个共同的担心，就是自己的卡可能在丢失的时候被人冒用，因为商家一般不会去认真核对你的身份证。为了解决这个问题，到目前为止，几乎所有银行都开通了“瞬时通”服务，就是你的卡只要有人刷，就会有短信通知你，在哪个商家哪台机器上刷了多少钱。广发信用卡也不例外，一般情况下都能收到信息反馈，起码90％以上都能给你发个短信，只是有时候比其他银行慢一些，大约需要一个小时。
但今年春节期间，我在郑州、广州等地刷卡，就音信全无了，再次深深感到用这张卡的不安全性。开始我以为是像以前那样慢了一点，但几天后，我的手机仍然收不到短信通知。而打银行电话，全都是机器应答，要你不停地拨号码，等拨到最后，机器说线路繁忙，请你重新开始，拨打半个小时也不通。费尽九牛二虎之力，终于拨通了人工接听，对方态度倒是很诚恳，但面对我的问题，服务小姐也只能请我包涵和谅解。
我对她说，“我是你们的老客户了，曾经给你们提过意见，并写成文字发表过，希望管理层重视存在的问题。”
当天下午，我接到一个自称高级客户经理打来的电话，在了解了相关情况后，她说：“经查，你的几笔消费，系统确实没有发出信息，可能是春节用卡的人太多了，造成系统瘫痪，希望能谅解。”但至于什么时候能解决这个问题，她并未表态。
不能说，广发银行这几年没有发展和进步，起码这次事件发生后，客服态度还是相当不错的。但我依然感到用这家银行的卡，安全系数比较低。
银行业发展到今天，是管理的竞争，是科技的竞争，更是服务的竞争。广发银行的信息化水平如此之低，让我大感惊诧I试问，是用户太多造成系统瘫痪，还是系统本身建设不足难以满足客户的需求?记得电影《南征北战》里面有句经典的台词，至今成为人们的笑谈——国民党高级将领们在总结打不过共产党的分析会上，一位将军说：“不是我们打不过共军，而是共军太狡猾了。”