工程总结管理办法

工程总结管理办法（共6篇）

篇1：工程总结管理办法

工程设计总结管理办法草稿

目的： 工程设计总结是工程设计的重要组成部分，是对项目设计过程的技术总结和提炼，是工程设计管理工作的一项重要内容。为了及时总结工程设计的经验和教训，不断积累和提高公司的设计技术和管理水平，促进公司技术进步，特制定本办法，以开展设计总结的管理工作。

适用范围： 本办法适用于公司单独或协作设计的工程设计总结的管理工作。B类及以上项目必须进行设计总结，C类及以下项目根据工程难易程度、工程特点由各所（科室）确定是否进行设计总结。新进公司员工（前两年）无论项目大小均应在设计完成后进行个人设计总结。

主管部门： 生产技术部为设计总结的主管部门，负责收集、整理和评比，并在公司范围内予以共享。

责任人：各专业设计人员在专业负责人及主任工程师的指导下进行本项目的专业设计总结的编写，项目负责人负责汇总各专业设计总结并对整个项目整体上进行设计总结，项目总工程师对整个项目的设计总结进行指导和审核。新进公司员工（前两年）的个人设计总结由主任工程师和专业负责人进行指导和审核。

设计总结分类：设计总结分为工程项目设计总结和个人设计总结量大类。

设计总结主要内容 ：

1、工程项目设计总结的主要内容：工程项目设计总结包含工程项目总结和专业技术总结两部分，其中工程项目总结由项目负责人编写，专业技术总结由各专业设计人员会同专业负责人及主任工程师编写，最后由项目负责人汇总整理。

工程项目总结主要内容：（1）、工程概况（2）、工程设计主要内容

（3）、工程设计起止日期、所经历的阶段、过程、评审及修改情况

（4）、项目推进过程中各专业配合情况及存在问题、改进意见（5）、工程重点部位所采取的技术方案及实施效果；（6）、项目“四新”工程的应用情况；（7）、其他说明事项、心得体会； 专业设计总结的主要内容：

（1）、工程简况及专业设计主要内容；（2）、专业评审意见及修改情况、心得体会；

（3）、所采取的设计方案介绍及四新情况，较以前进步情况。（4）、对以后同类型工程设计的建议。

2、个人专业技术总结

（1）、在本工程中本人所负责部分的情况简介；（2）、工作中遇到的问题及解决情况；

（3）、设计心得体会及对以后同类型工作的建议； 工程设计总结格式

1、工程设计总结的上报格式为word电子文档及打印文件，统一以A4纸面排版（图纸在文字叙述相应位置内嵌），标题采用黑体小三号，正文采用仿宋GB2132小四号字体，各部分要点或小标题加粗。页码位于页面右下角。

2、工程设计总结应附上项目及项目组的有关信息，如：设计起止日期、项目组人员情况等

工程设计总结的编写要求

1、编写设计总结要严肃认真，实事求是，要充分反映设计的过程和经验，客观反映缺点和不足；

2、抓住重点，深入分析，用事实和数据说明问题，内容充实、文字简洁、数字准确、图表清楚；

3、主要技术难题的攻关过程应详细明确，并附心得体会；

4、提倡全员参加设计总结的编写，鼓励和支持各级技术人员和积极主动总结设计点滴经验，就一事一物写出简短经验进行交流和推广。

工程设计总结的存档及管理

工程设计总结是公司的技术财富，工程项目设计总结在工程设计结束后一个月天内报送公司生产技术部，个人专业技术总结报送各专业主任工程师。

建立工程设计总结奖励制度 建立评选机构： 参评条件： 参加评选的工程设计总结，其内容应完整齐全、所引用的数据真实，具有先进性和实用性，对类似工程有较好的参考和指导价值。逾期上报的总结不予参加评选．

评选等级

评选出的总结分为一、二、三、鼓励奖四个等级，各等级的评定标准为：

一等奖优秀工程设计总结：在理论上或应用领域有关键性创新突破，总结的层次清晰，文字精练，在技术或工艺上具有较高的理论水平和实践意义，在公司内有较高的推广应用价值，并具有显著的经济效益或社会效益。

二等奖优秀工程设计总结：结合工程特点在理论或应用上有所发展创新，文理较通顺，在公司内有一定的推广应用价值，并具有明显的经济效益。

三等奖优秀工程设计总结：理论上有见解，文理通顺，在工程实践中有一定的参考应用价值，并具有一定的经济效益。

鼓励奖工程设计总结：文理通顺，实事求是的反映了工程设计经验。

评选时间： 奖励办法

1、遵循以精神鼓励为主，物质奖励为辅的原则。

2、对逾期后经催交后上交工程设计总结的项目组或个人将给予相关责任人一定的经济处罚，标准为：；对逾期后经催交后仍未上交工程设计总结的项目组或个人将给予相关责任人一定的经济处罚，标准为：。

3、对按期完成工程设计总结的项目组将给予相关人员一定的奖励，标准为：。

4、被评选出的一、二、三、鼓励奖工程设计总结，由公司颁发相应等级的“优秀工程设计总结获奖证书”，并通知获奖项目组和个人。

5、评选出来的优秀设计总结将按照一、二、三等奖及鼓励奖进行奖励，奖励的标准为：。

工程设计总结的管理

1、公司建立工程设计总结的管理台帐，分对公司收集的各项目设计总结名称、作者姓名、内容提要、获奖等级进行登记备案。

2、公司生产技术部负责对评选出的优秀工程设计总结进行整理汇编，以做到成果共享，供公司内部各单位学习交流。

篇2：工程总结管理办法

工程管理的主要内容分为安全管理、质量管理、进度管理、投资成本控制四个方面，伴随着建筑及相关领域的不断改革和发展，我们在工程管理方面也产生了新问题，工程部通过对各类问题的汇总与分析，归纳出了工程管理的新特点，形成了一系列管理新思路。

在安全工作方面，工程部在日常工作中，根据国家法律法规以及地方标准，建立了各级安全生产组织架构、编制安全规章管理制度，完善各类安全检查、整改资料。除此之外，根据目前建筑工程施工所面临的安全生产问题，工程部形成了抓落实、促实效、保安全的总体工作思路。

在抓落实方面，为了让各类安全生产规章制度能够很好的执行，工程部要求个专业工程师、监理单位首先对项目所涉及的各类工序、工艺进行充分了解，在掌握技术难点及安全操作难点后，有针对性的加以检查，必要时派遣专人进行监督，力争在具体的技术操作细节中找到安全隐患，提前指出并改正。真正做到“安全第一，预防为主”。

例如在幕墙工程施工过程中，为了使吊篮在施工过程中真正做到万无一失，工程部要求施工单位编制吊篮施工专项方案，并与施工单位签署安全责任书，同时安排专人对施工单位的吊篮资质备案、吊篮各配套零部件质量状况、配重设置情况、操作人员资质等技术细节一一进行了排查，使各项安全生产规程不仅体现在书面，更能落实到现场。通过此举，在幕墙施工中未出现任何吊篮及相关工种安全事故。很好的完成了幕墙外立面施工作业任务。

同时，在现场文明施工及成品保护工作方面，工程部同样重视细节的控制与落实，特别是在6#、7#楼升级改造过程中，工程部对现场电梯、门窗、地下车库地坪漆等成品界面，均提出明确要求，并会同管理公司严格管理。通过一段时间的观察，现场文明施工及成品保护工作较以往有了明显改观。电梯、公区防火门、地坪漆等部位的损坏程度及损坏频率均明显降低。

另外，我们发现，在日常安全管理中应特别注重安全设备设施的实效性。在6#、7#升级改造过程中，施工单位虽按要求在相关部位设置了灭火器等消防设施，但工程部仍对灭火器的有效期、气瓶质量等做了严格检查，坚决杜绝过期、不合格品进入施工现场。同时，在改造过程中原有消防管线已全部施工完毕，为了能够真正发挥消火栓的作用，工程部设备专业、给排水专业经过努力，将消防系统内全部注水投入使用，使各类安全设施达到了“既要有，又要能用”的根本目的。

因此，我们认为，安全工作应在建立健全各类安全体系、规章制度的基础上，深入地研究施工工艺以及技术操作细节，从而实现技术与管理有机结合的双重安全工作保障形式。

在质量管理方面，工程部一方面对传统工艺的质量标准按照相关规范及验收制度进行了严格管控。另外一方面，目前建筑领域出现了较多的新工艺、新做法、新设备、新要求。工程部重点加强对新工艺、新做法的研究与汇总，从中找出质量控制与施工管理的重点、难点，并在实际操作过程中加强管控。特别是在施工过程中对短肢剪力墙机构体系、屋面保温隔热体系、保温镀膜双层玻璃体系、供热分户计量体系等成套技术进行了深入研究。

通过康居工程的申报与评选，我们发现，对新兴工艺的了解与掌握，以及对新工艺的质量管控工作，应作为建筑工程可持续发展的重要工作内容来对待。

在进度管控方面，通过土建、设备安装、精装修、园林景观工程的全面实施，我们认为进度管控工作主要分两部分内容，一方面为合理压缩各专业施工周期，增加各工种搭接时间，另一方面应注重相关专业的合理插入时间的把控。在压缩施工周期方面，应根据计划工期认真分析测算劳动力、材料组织计划，在保证技术质量的前提下，尽可能缩短技术间歇时间。如1#楼精装施工过程中，施工单位原计划采用五段流水施工，每施工段配置60人左右，总工期为200天左右，但根据项目总体运营计划，总工期必须保持在170天左右，因此工程部要求施工单位调整施工分段，由原计划五段调整为四段，同时增加每段施工人数，由原计划60人调整至84人左右。按此计划执行后，各流水段技术间歇时间缩短，计划总工期提前近20天。

在项目的总体工期把控方面，为各单项工程制定合理的开始与结束时间显得尤为重要，如土建与幕墙、土建与精装、小市政与景观等工程。其中还应特别注意相关设备如室内用电设备，市政热力、电力设备的采购与订货周期等。

篇3：岭澳二期工程移交管理经验总结

岭澳二期工程移交是一个历时相当长的分阶段、分设备、分系统、分厂房逐步验收移交过程, 包括设备、土建、安装、调试的验收移交, 直至实现核电厂由总承包方向业主生产方的移交。系统、厂房、机组能否按时移交, 直接决定岭澳二期各项里程碑能否按时完成并投入商业运行, 故移交在电站建设中后期具有举足轻重的作用。

岭澳二期是我国设计、采购、施工、调试四个自主化的CPR1000示范项目之一, 也是中广核集团实现电站建设和运营专业化的首个项目。在岭澳一期的基础上, 岭澳二期采取15项重大技术改进, 如DCS、半速机等;全厂国产化比例从岭澳一期的30%提高到64%;施工方面首次实现自主化由国内五大承包商实施;机组调试也从岭澳一期管理自主化, 转变为管理、技术全面自主化。岭澳二期四个自主化的创新与实践, 有力支撑了后续项目建设和CPR1000品牌推广, 但在项目推进中遇到比岭澳一期更多的挑战:设计滞后、供货延迟、遗留项多达13万项, 清理时间有限等问题。中广核工程有限公司依托岭澳二期项目建设, 不断攻坚克难, 提高工程管理水平, 创新了一整套的移交管理模式, 为岭澳二期1号机组提前30天商运打下了坚实的基础。

1.1 岭澳二期工程移交特色

岭澳二期项目竣工验收工作是分厂房、系统进行, 厂房以及构筑物工作完成、所有系统移交中广核运营公司 (以下简称运营公司或生产方) 运行部门临时运行后, 中广核工程公司 (以下简称工程公司或工程方) 最终向运营公司移交, 并签署初步验收证书 (PAC) 和最终验收证书 (FAC) 。

1.1.1 厂房构筑物移交

厂房构筑物的验收移交在管理上分为CHOC、HOBC、BHO, 并最终PAC:前三阶段由工程公司管理。

第一阶段是施工过程中的验收移交阶段, 局部房间或区域工作完成或达到交付给设备安装的条件后, 土建承包商向工程公司提交移交验收申请。土建移交证书 (CHOC, Civil Work Hand Over Certificate) 的签字表示验收移交工作完成, 经过验收的房间或区域转移给安装承包商进行设备安装工作。

第二阶段是施工过程中的返移交阶段, 当安装承包商完成厂房内的设备安装等工作后 (该区域系统调试工作基本完成) , 安装承包商向工程公司提出交回场地申请。场地交回证书 (HOBC、Hand-Over Back Certificate) 的签字表明场地返回土建承包商管理。

第三阶段是厂房最终移交阶段, 当土建承包商完成所有工作时, 厂房内的系统已全部TOTO签字, 工程公司向运营公司提交厂房验收移交申请, 厂房移交证书 (BHO, Building Hand Over) 的签字表示场地归属运营公司管理。

1.1.2 工艺系统移交

岭澳二期核电站系统/设备一般要经过安装竣工状态报告 (EESR, End of Erection Status Report) 移交、隔离移交 (TOB, Take Over for Blocking) 、维修移交 (TOM, Take Over for Maintenance) 、临时运行移交 (TOTO, Take Over for Temporary Operation) 4个阶段, 以完成从安装经调试到试运行的过程, 避免相互间的干扰, 确保人员和设备的安全。

1.1.3 机组整体移交

机组正式投入商业运行前, 业主与工程公司需共同签署初步验收证书 (PAC, Provisional Acceptance Certificate) , PAC的签署标志着机组的管理责任从工程公司转移至运营公司, 同时机组进入为期一年的质保期, 质保期间工程公司仍需对工程公司责任范围内的问题和缺陷进行处理。一年质保期之后, 将正式签署机组的最终验收证书 (FAC, Final Acceptance Certificate) 。

在岭澳二期1号机组的整个移交工作中, 共完成了613个系统的EESR移交, 551个系统的TOB、TOM、TOTO移交, 76个厂房BHO移交, 期间清除126291项遗留项, 并于2010年9月15日成功商运, 9月18日签署PAC证书, 这一系列成绩为提前30天投入商业运行提供了重要保障。

2 移交接产面临的形势和挑战

较岭澳一期, 岭澳二期自主化设计和设备国产化, 同时运营公司成立了专项移交接产组织机构, 遗留项数量是一期的数倍等因素导致遗留项管理存在如下特点:

1) 移交接产重视

运营公司高度重视, 成立了移交接产组织生产运行准备部, 专门从事系统、厂房的接产工作, 这是相比较岭澳一期, 岭澳二期的一大改进, 其直接结果之一就是工程生产双方对于遗留项的管理涉及的接口增多。生产方派出大量有丰富现场经验的人员参加联检, 检查非常细致, 提出问题精益求精, 严格把关了岭澳二期机组质量, 同时也导致了大量的大亚湾与岭澳一期的改进项、经验反馈到岭澳二期, 由于3T检查提出, 错过了最佳施工期, 且工程生产管理机组状态不一致, 生产以在役机组的状态进行管理, 给遗留项清理增加了难度。

2) 设计经验欠缺

由于国内设计院经验不足, 导致出图顺序及进度与现场需求不匹配。

技术和管理能力欠缺:国内设计院自主化设计后, 由于设计不完善, 给现场带来大量变更, 造成遗留项数量多 (见下表岭澳一期、二期CR-FCR对比) 。变更处理周期长, 以岭澳一期核岛安装处FCR7天处理周期为例, 岭澳二期核岛变更处理平均周期达23天, 是一期的3.3倍, 答复慢给遗留项清除带来了压力,

接口管理能力不足:如辅助系统管道预制和安装 (EM4) /公用电气电缆设备的安装 (EM8) /跨岛电缆/DCS等专业设计变更在施工过程中仍大幅出现。

3) 供货质量不足

岭澳二期采用分部件采购, 设备供货质量、进度及售后服务与岭澳一期整岛总包采购存在较大差距, 设备类遗留项显著增加, 给调试及移交工作带来较大困难。

即使国外进口设备, 质量问题也较为严重:如2号机组核安全相关重要转动设备共23台, 解体检修达20台次, 涉及RRASECRCVRCPEASASGRIS系统;2号机核岛核安全相关重要阀门解体检修共200多台次。下以岭澳二期和一期的不符合项 (NCR) 为例, 岭澳二期供货不符合项占86.1%, 远超出岭澳一期。

4) 清理时间短

岭澳二期较一期工期压缩两个月;又因设计延误、供货拖期导致施工周期后移, 前面窝工, 后期现场大面积赶工;进入调试阶段后, 2号机组赶工和1号机组的移交接产高峰叠加, 给遗留项的按期清除带来很大压力;由于遗留项清除影响系统移交, 为保证各里程碑的按时完成, 留给遗留项清除的进度压力很大。相对于岭澳一期, 岭澳二期核岛主系统主设备 (EM2) 赶工:1号机组压缩了4.5个月, 2号机组压缩了1个月;核岛辅助系统管道预制和安装 (EM4) 赶工:1号机组压缩了1.5个月, 2号机组压缩0.5个月。工程后期遗留项集中产生, 如1号装料准备阶段遗留项平均每月产生5822项, 清除3000项/月, 均是前期的5倍。

4) 遗留项数量大

岭澳二期的遗留项数庞大, 约岭澳一期的4倍, 下图是按照冷试、热试等工程里程碑进行统计的一期、二期遗留项对比图。遗留项数量增多、清除时限问题也给处理、协调带来了极大的难度。

3岭澳二期工程移交接产管理模式

3.1 移交接产组织机构

1) 工程公司移交接产组织机构

相比岭澳相一比期, 岭岭澳澳二一期期工程, 公岭司澳在二原有期的工调程试“公技司术在管理原队有” (的ST调K) 试外, “新技增了术“管岭澳二期现理场队设”计 (采S购TK队) ” (外E PE, ) 新、增“施了工“控岭制组澳”二 (K期AD现) 和场“设项计目管采理购办队公室” (”E (PPKEO) ) 、, 三个机“构施的设工置控其制作用组分”别 (如KA下D:) 和“项目管理办公室” (PKO) , 三个机构的设置其作用分别如下:

EPE的建立基于多项目运作新形式下, 保障设计、采购在岭澳二期的人力投入、工作推进;同时也解决项目层面设计-供货接口协调问题, 在遗留项清除中发挥至关重要的作用。

KAD的设立, 一方面满足生产直接对口施工协调机构的要求, 同时也大大减少了专业队的协调工作量, 可以更快、更好地协调现场遗留项处理问题。另一方面, KAD在施工板块内部、外部协调, 规范移交工作, 在跟踪指导专业队工作方面发挥重要作用。

PKO代表项目总增强对内部各板块和生产的协调力度:项目内缓解板块间大量协调问题直接提交项目总的情况;同时代表项目层面与生产沟通协调, 解决问题;在岭澳二期的移交接产和后续的机组临时移交证书 (PAC) 签署准备中发挥了总协调的作用。

2) 运营公司移交接产组织

岭澳二期运营公司成立了专项移交接产组织:生产准备部 (DPR) 专职负责岭澳二期移交接产工作, 并协调动员运营公司各部门参与到此项工作。

经理层:部门副经理负责移交接产工作, 与工程线负责生产移交的项目副总接口;

处级:各专业设置生产移交对口人, 对口工程线处级协调;

工作层:生产根据系统和专业责任到人, 工作层负责人分别与工程线相应责任人协调。

3) 工程生产高层协调:

工程公司项目副总对口生产准备副经理专职负责移交接产工作, 大大提高了整个项目在移交接产中的推进和协调力度。在前期的工作原则制定和后期调试里程碑节点的遗留项清理中发挥着主导作用, 确保了各里程碑节点的顺利实现。

工程公司项目总对口运营公司总助, 为双方合作导向、基本原则制定和重大问题决策起到关键领导作用。

3.2 专项小组

针对现场联检产生的大量共性问题, 工程生产双方安排专业人员成立专项小组协商、处理问题, 取得卓越成效。专项小组分为两类:一类是关键里程碑的专项工作, 如3号机87%Pn平台消缺专项、3号机小修专项、PAC专项、4号机装料消缺专项等;另一类是日常协调专项工作, 如PECFUSE专项、EOMM专项、标牌专项等。

各里程碑的专项工作主要特点是工期短, 任务重, 需各方通力合作, 高质量完成消缺任务。此类专项小组建立了各方及时沟通交流的平台, 可以高效快速的清除遗留项, 按期完成工程里程碑。下面以PAC专项小组举例进行介绍。

PAC专项小组:为保证3号机PAC签字工作的顺利进行, 成立了PAC工程-生产联合办公小组。在工程E、P、C、S各板块和生产方的密切配合下, 完成了PAC签字遗留项的确认, 对每一条遗留项的方案、材料等信息进行了细致的梳理, 并组织了工程生产双方就分歧项进行讨论, 在两周内完成PAC遗留项清单的最终确定, 保障3#机组PAC签字的顺利进行。PAC签字后, 3#机组进入质保期, PAC小组成立, 采用周例会制度, 负责推动跟踪PAC遗留项及质保期内新增问题的处理进展, 协调解决接口等方面的问题。

3.3 开发信息系统工具

IMS施工系统移交和遗留项管理模块于2008年底正式上线投用, 在后续的系统移交和遗留项管理过程中, PKO根据管理需要不断提出优化改进, 在工作过程中一直致力于提升系统的管理和实用价值, 系统移交及遗留项模块也因此不断调整和完善, 并最终建立完善、便捷的IMS施工和调试尾项跟踪管理系统, 该系统具备准确记录、实时流转、跟踪统计等功用, 实现12.8万条遗留项信息的大数据精细管理。电子化流转加快了现场问题处理进程, 为岭澳二期系统移交工作的推动和管理做出了不可磨灭的贡献;同时该系统数据也作为岭澳二期施工管理经验反馈的大集成, 反馈CPR1000同类机组的宝贵财富;该系统目前在中广核各在建的CPR1000项目得到了推广和使用。

4移交模式成效

岭澳二期项目认真学习法国CPR1000项目的核电管理文化, 在大亚湾核电站和岭澳一期核电站基础上, 充分借鉴老一辈核电人的管理经验和教训, 适应新时期国产化和自主化地变化, 在前期的原则和规定不完善时, 大家一同商讨、完善规则;前期没有可参考的原则和规定时, 大家倾听意见、制定规则, 逐步形成了以上所介绍的、有岭澳二期特色的移交状态管理方法, 这一系列经验和方法目前也在中广核旗下CPR1000同类机组上推广开来, 必将为我国的核电事业添砖加瓦, 为我国的核电事业达到新的辉煌做出巨大的贡献。

摘要：根据岭澳二期核电站工程移交接产实际工作, 对工程总承包模式下的岭澳二期移交过程中所面临的困难进行了分析, 介绍了岭澳二期的移交特色, 并就移交过程中所涉及的组织机构、管理模式、信息工具等管理经验和方法进行了探索、分析和总结, 为国内后续核电站的移交接产提供参考。

篇4：工程总结管理办法

关键词：除险加固；建设管理；水库管理

中图分类号：TV697 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）14-0118-02

1 工程概况

龙潭水库位于广西南宁市江南区沙井镇西南面，距南宁市区约25km，坐落在珠江流域西江水系邕江支流龙潭河上游。总库容1380万m3，有效库容902万m3，调洪库容408万m3，死库容为70万m3。工程主要建筑物由主坝，第一、二副坝，第一、二溢洪道，输水设施（包括放水塔和输水隧洞）组成。

2 除险加固工程简介

2.1 主坝加固

主坝加固主要施工项目有：坝基帷幕灌浆、坝体高压旋喷灌浆、上游坝坡浇筑C15砼六角块护坡、左右岸与山坡连接处建排水沟及下坝台阶、主坝上游坝坡脚采用C15毛石砼挡墙护脚、坝顶原防浪墙抹灰全部铲除，重新抹面、坝顶路面为C25砼、下游坝坡修整，植草绿化，并设地表排水沟。

2.2 副坝加固

上游坝坡清除上游干砌石护坡，将拆除出来的砌石均匀抛入上游护脚，增设砼防滑墙，防滑沟，坝坡铺设土工膜一道，现浇C15砼六角块护坡，砌筑排水沟、降低坝顶高程至坝顶宽5m，拆除并新建坝顶防浪墙，外设排水沟、下游坝坡修整铺草皮，坝脚增设棱柱式干砌石排水体，砌筑排水沟等。

2.3 溢洪道加固

第一溢洪道加固主要施工项目有：边墙加固、混凝土防渗墙及帷幕灌浆、溢洪道底板加固、新建跨第一溢洪道交通桥等。第二溢洪道加固主要施工项目有：新建溢洪道边墙、溢洪道底板加固、滑坡体整治、新建跨1#溢洪道交通桥等。

3 工程现状及存在问题

龙潭水库枢纽工程现状由主坝、一副坝、1#溢洪道、2#溢洪道、3#溢洪道（非常溢洪道）及输水设施组成，存在问题有：（1）主坝坝体填土实度不符合规范的要求；左坝头存在接触带渗漏；右坝肩存在绕坝渗漏，在右坝下游约有27m2的渗漏地带。（2）大坝下游坝脚与管理所大片鱼塘相连，反滤堆脚长期淹在水下2m多深，无法观测大坝的渗漏情况。（3）溢洪道堰体表面砼有横向裂缝，陡坡段砼底板有多条纵横向裂缝；出口段底板老化，裂缝多，泄洪渠下游段淤积较严重，影响泄洪安全。（4）输水涵管顶板结构强度不满足规范要求。（5）放水管管壁混凝土已接近正常使用年限，剥蚀、碳化严重。

4 建设单位工程管理措施

建设业主在工程建设的过程中，其管理工作涉及到整个工程各个阶段，在工程整改过程中起着决定性的作用。建设单位的管理决策要做到既不盲从，也不高调，要做到心中有数。具体表现在工程的招标办法、审批程序、备案手续以及办证制度等一定要根据相关程序按标准进行，同时严格控制工程建设各阶段的管理工作。

4.1 工程设计变更控制

在加固工程开展前，水库管理站给设计方提供了详细的水库现状原始资料。设计过程中，设计方对多种不同的水库除险加固方案进行比对、分析，选择出最佳施工方案，从工程源头上对工程质量给予控制。初步设计、施工图设计完成后，设计单位还邀请一些知名水利专家对图纸进行评审，大大降低了设计图纸中存在的问题。若在施工过程中，出现工程变更的情形，施工单位可以提出书面说明，经过技术比较和经济比较后，交予监理工程师进行审核，若监理工程师认为该方案可行再交予建设方技术总工，由总工办公室审定通过后，才可以实施。

4.2 投资控制

目前水库除险加固工程大多数是各级政府投资建设的民生基础性工程。虽然是政府投资，建设业主就是代表政府执行建设任务，就要执行政府及水利主管部门的制定的规范规程。一般情况下，工程的质量与投资是成正比例关系的，建设业主要求的质量标准高就会加大投资。所以筹集足够的配套资金，是确保工程能够顺利完成的基础。在该工程施工过程中，为了有效地对工程投资进行控制，确保工程环境美观、安全可靠且能够最大发挥其经济效益。业主方和主管局、水利厅及工程监理部门，召开多次工程概算的调整会议。删减一些原有概算设计要求达到的、不符合现有施工的工程量。例如调整大坝的防渗墙工程量。因为原有的地质勘察无法反映工程的实际地质状况，项目实施时大坝的防渗墙工作已结束，实际需求的防汛墙面积已经得以确定。通过该工程量的调整，直接为该水利工程加固项目节省了近百万的投资费用。

4.3 规范招投标行为

工程开展前，建设单位应进行公开的工程招标，通过公平、公开、公正招标原则，选择优秀施工单位。为确保招投标行为的规范、标准，首先要制定严格的招投标制度。招标开始前，制定保密制度、公开招标制度、监督制度和回避制度等管理制度。为招标过程的公平、廉洁和公正打下基础。其次是明确科学的招标程序，确保招标过程的有序进行。最后是划分标段，并建立合理评标机制，充分体现工程招投标的科学合理和公正性。

4.4 严格执行项目监理制

通过公开招投标选出资质信誉较好、实力较强的施工监理单位，根据施工特点，通过监理合同明确监理单位职责。要求监理单位认真做好工程施工的事前、事中和事后控制，做好工程原材料和产品的质量控制。涉及到工程安全或工程质量的重点工程部位、工序或隐蔽部位等实行监理旁站形式，对普通施工过程进行定期或不定期的监督和检查，监督、促进施工单位加强施工条件和施工工序的改善，强化施工进度和施工质量管理，确保工程整体质量。

4.5 规范施工合同管理

为确保工程建设目标的实现，建设单位应充分认识到项目工程合同管理的重要性。应建立合理的合同管理制度，保证工程合同验收、设计变更以及文件资料管理和工程支付程序的规范化。在加强自身合同管理工作的同时，监督、检查监理单位、设计单位以及施工单位的合同履行情况。

4.6 强化施工过程中的质量监督

该水库除险加固工程中存在多处的质量隐患，建设单位加强施工过程中的质量监督管理工作是确保实现工程目的的关键。首先，建设单位应监督施工单位进行质量管理职能的强化，提高施工项目部所有管理人员以及施工队伍人员的质量意识，实行管理目标负责制，管理和控制整个施工过程中的工程质量，确保工程质量保证体系涉及到各项工作或各个施工部位中。通过明确分工、相互协调配合，保证工程质量的有效控制。对监理单位而言，监理单位应监督、促进施工单位质量保证体系的监理和完善，认真执行自检、互检、交接检的三检制度，并最终通过监理单位的复验和签字确认。若复检发现不合格内部，交予施工单位进行整改、处理，直到通过监理单位复检为止。对一些工程关键部位，监理单位应专门派选旁站人员，检查工程资料的准确性和施工效果是否符合设计要求，防止出现质量隐患。

4.7 强化监督，确保工期

为有效确保水库除险加固工程的工程进度，建设单位和政府部门应坚持每半月进行一次调度，关键部位采取每周一调度的方式，并每周进行通报，确保工程的施工进度。同时，成立督察小组对工程进行督察，一旦发现质量或工期问题及时责令施工方进行整改。若发现施工单位无法按施工计划进行工期的推进，予以批评。通过以上措施的进行，龙潭水库的除险加固工程在规定工期内顺利地完成了工程任务。

5 结语

水库除险加固工程的最终目的是通过一些枢纽工程设施加固处理，确保工程能够达到原有设计需求，进行可靠安全的运行。通过实际工程中的一系列建设管理工作，该工程的管理工作已初步实现现代化、专业化、目标化和标准化的目标要求。在确保工程项目总投资的前提下，对工程实施重点和内容进行了合理化的调整，真正实现水库除险加固工程的目标需求。

参考文献

[1] 广西省水利厅.水利水电建设管理文件汇编.2007.

[2] 白永年.我国病险水库除险加固技术的发展与运用

[J].中国水利，2007，（6）.

[3] 广西龙潭水库除险加固工程建设管理处.龙潭水库验收资料汇编.2011.

[4] 李雪妍.我国水库除险加固技术的运用和改进[J].中国水利，2008，（8）.

篇5：工程管理总结

20XX年是瑞园实体工程的攻坚年。在上级领导的亲切关怀和大力支持下，在项目部晋总的总体把握和具体安排下，一号楼从地面三层开始，6月16日封顶，目前，内外抹灰工程已完成，安装工程任务过半;二号楼从地面二层开始，8月19日封顶，目前抹灰工程过半，排水管等安装工程开始。地下室地面完成，专业设备基础施工中(详见附表)。两个工程都通过了优质结构工程验收，实现了全年无重大安全事故的目标。特别是5.12汶川大地震后，面对主体施工工人多数是四川籍的现状，积极送温暖，稳定了现场情绪，采取有力措施，保证了工程抗震两不误。全年累计完成投资余万元。为来年按期交工创造了有利条件。   今年工程进展的焦点是，主体完成前，地下室工程的协调矛盾突出。两个标段有比有赛，齐头并进，日新月异，但地下室工程如何穿插施工，涉及场地使用、降水安全、施工力量调配和主标段配合等因素，如何统筹安排是现场管理的一个重要问题;工程后半段，由于前期各安装专业管线综合深度不够，加之图纸变更过程复杂，管线矛盾突出，大量的细部优化成为后半段现场管理的主要工作。此外，水、暖、电、燃等部门对接，有的重新设计，有的对原图做了重大修改，对现场管理也提出了许多新课题。   按照分工，我负责工程的技术管理工作。在工作中，积极配合项目部同志，履行了自己的职责，完成了今年的预定任务，表现了应有的大局意识和技术素养，同时，深感还有很多不足之处，现总结如下：   一、统筹兼顾，协调重要网络衔接   今年一开始，在主体施工工序安排上，项目部召开专门会议，要求和降水对接，和销售进度对接，和塔吊使用对接，和各专业对接，在标段间结合、监理结合的基础上，坚持主导工序的安排必须通过业主整体审核和把握的原则，实现了工序安排整体上的均衡性。上半年是主体施工的高峰期，到6月30号，一号楼全面完成了主体工程，钢筋耗用4000余吨，砼浇筑量xx0余方;二号楼施工至20层，钢筋耗用量3000余吨，砼浇筑量16000余方.处于一二号楼间的地下室工程，面积近10000平方米，隶属于一号楼标段。能否在完成一号楼主体工程的同时，于汛期前   完成地下室主体工程，事关基坑安全，还牵涉到主要出入口安排，现场钢筋棚搬迁，东半段土方开挖和支护，施工力量的临时调配、钢材供应紧张等因素，尽管困难重重，但拖后情况更难把握，在项目部的大力协调下，采取西部单跨对接，形成钢筋加工新工作面;中部钢筋棚搬迁后，集中主体施工;关东大门，开西大门，东段同时挖土支护的施工方案，衔接合理，也争取了时间，六月底全面完成地下室主体工程，实现了现场目标的阶段性突破。   根据工程特点，现场形成了周一碰头会，周末例会的协调制度。本着对工程和对自己负责的精神，做到了认真领会领导意见，以身做责，跟踪现场进展，没有特殊情况，坚持参加例会，倾听各方反馈意见，掌握第一手资料。在各项质量安全问题处理、技术核定、图纸变更、检查验收等关节点上，不循私情，守住底线，把好关口，把领导意见和现场情况对接，及时请示，及时沟通，形成共识后，再决策执行。坚持每天深入施工一线，发现问题矛头，把握现场动态，及时和监理、企业管理人员，反馈现场情况，探讨解决有关技术问题。每次工程例会，坚持会前内部沟通，会中分析评价工程状态，提出当前应注意的技术问题，会后斟字酌句审核修正会议记录，落实会议精神。树立用数据说话的观点，不断提高现场判断和处置能力。在内部配合中，坚持一盘棋思想，及时为材料部提供材料网站信息，制定材料台帐表格，审核招标文稿，在提出“界定范围，把握深度，满足进度，作好统计”的材料管理建议下，积极统计材料设备清单，配合工作，形成合力。   基于业主现场管理的宏观地位，在工作中，注重各结合部的协调.不定期的召集监理人员和我方工程人员座谈交流，相互学习，取长补短，统一管理要求，探讨具体问题的处理意见，形成管理共识。在两个标段间，由于各自的目标不同，管理风格不同，在场地占用、塔吊管理、地下室对接、土方调配、设备共用等方面存在不同程度的冲突。遇到这些问题，坚持从有利于宏观目标的实现出发，从减少宏观耗费出发，秉公办事，减少误解，求得理解，科学安排工序，合理分摊费用，提高了各方协同工作的自觉性。在监理与施工企业项目部的配合上，也采取多种措施，增进技术人员间的交流和理解，为营造良好的管理氛围作出了努力。所有这些努力，促进了项目部整体工作目标的实现。   在晋总带领下，参与处理的主要技术环节包括：   ----降水与主体工程的结合   ----沉降观测跟踪   ------组织主体分段验收和结构检验   ------汛期工序安排   ------交叉施工的协调塔吊的交叉，土建安装的交叉   ----出入口安排及总平面布局;   ------二期方案与一期施工的预安排   ------防水工程与主导工序的协调结合   ------场区土方调配的均衡   ------场区道路调整安排及东段支护工程方案   ------用线性规划的方法指导地下室工序安排。   ------参与部分材料的考察   ------督促现场通道防护设置   ------三号楼停车场方案的制定   ------销售百题部分答疑   ------分包单位的场地统筹   ------标段间及标段内承包范围的细分   ------配合质监站安监站处理质量安全隐患   ----现场用水用电管理;   ----读图、辩图及图纸技术核定要求   ----观光电梯的现场后对接   ----有关分包工程招标的综合要求   ----消防门窗工程与主体单位的协调   ----地下室内设备管线的综合处理及标高处理   ----图纸优化与设计单位的协调   ----临街安全防护方案   ----安装工程专业间协调等   二、很抓细节，做好工序技术管理。   全年共发出技术核定单、设计变更单及联系通知单100余份。对于疑难点坚持深入一线，反复斟酌，多方沟通，不断优化处理方案。在处理技术问题过程中，坚持多角度衡量，综合把握技术经济和安全间的平衡。对重点和关键点尚坚持向一把手汇报，取得领导原则意见后，再做细部处理。对工作中的新情况新问题等遗漏点，调查研究后，及时制定新的管理措施，堵塞漏洞。及时召开部门会议，制定内部监控要点，寻找盲点，形成共识，规范和引导现场工作。消除工程断点和缺陷点。应该说，工程中的细节问题，大量的出现在后期安装阶段，6月6日，项目部全体会议，前看成绩，后看任务，我总结工程新特点是：工序选择性强，用户关注度大，涉及使用功能多，专业配合多，施工队伍多，变更多，提出技术管理要求：读图辨图，优化设计;多角度处理现场问题(专业间、场内场外、一期二期、质量造价);慎重对待销售承诺;做好基本功，保底线，挤水分，上台阶。为技术管理定了调。处理了大量的细节问题(附博文一篇，不再详述)。   三、强化责任，提高质量安全水平。   在做好各项配合工作的基础上，工程部落实“说得清;摆得正;管得住”的工程管理要求，统一现场管理理念，并细化到各环节---首先在进度管理上，要求保节奏，促衔接，保证现场链条运转正常，今年遇到的最突出的问题就是钢材市场大起大落，在紧张时期，现场一度因为买不来钢材半停工，项目部积极想办法，联系渠道，现场管理及时调整工作重点，创造了良好的内部施工环境;在工序质量管理上，要求依标准，挤水分，督促施工单位及时制定通病防治计划，按照分户验收要求，进行质量管理，通过例会上摆问题，定期解决，目前结果中州杯已经通过验收;在安全管理上，要求铁心肠，不退让，在周二安全检查制度基础上，经常组织专项检查，对塔吊，施工电梯，重点监控，配合省安监站，治理现场安全隐患，通过了创文明城市检查，和三部委组织的学校周边环境检查，在省直工程安全工作会议上，五家企业受到表彰，瑞园名列其中;在涉及到造价因素的处理上，要求有依据，站住脚，慎重对待签证，及时争取审计意见，学习政府造价管理的新规定、新精神，树立综合观点，保证每项技术处理的经济性。在项目部内部，建立了栋号负责制，要求每天作好工程日记，每周写出小结。针对具体问题，召开专题会议，强化了合同意识、成本意识、质量安全意识和廉洁自律意识，提高了整体管理能力。坚持用数据说话的观点，不断提高现场判断和处置能力。工作中深入一线，跟踪现场进展，掌握一手资料，在技术核定、图纸变更、检查验收等关节点上，不循私情，把好关口。在主体砼浇筑过程中，工程技术人员同监理一道，昼夜坚持在现场，24小时对工程不间断监督，保证了工程结构质量。进入安装阶段后，针对头绪杂、配合多、问题细的特点，带领工程部同志，制定控制要点，坚持样板引路，支持监理人员按照合同、图纸和规范要求，对现场实施的各项管理措施。注意纠正一些有悖管理原则的倾向，结合具体事件的处理，探讨程序化管理的路子。通过例会等形式，确立起监理的现场管理地位，增强了现场管理体系的有序性。   四、及时总结，反思现场工作得失。   瑞园工程地处中心，临路、临学校、临高层建筑，场地内两栋楼结构不同、用途不同、分标段施工、地下室又连为一体，要协调的因素多。由于客观原因，造成降水时间长，施工风险加大。该项目承载着全体报业人的期望，成功与否，不仅关系着经济效益，更关系着集团的影响力和公信力。作为一个现场管理者，深感责任重大，容不得一点疏忽。常常夜里突然想起一个工程问题，用笔简记以后才能继续入睡。利用博客形式及时记录了瑞园工程管理的经历和感悟，为以后深入总结，留下了丰富的一手资料。   打铁还须自身硬，抱着对工程负责的精神，坚持从严要求自己，加强思想作风建设。认真领会集团领导对现场的指示精神，谦虚谨慎，顾全大局，遵章守纪，“责任面前不缺位，权利面前不越位”。在工作实践中，不断培养自己   第二篇：工程管理总结   今年工程进展的焦点是，主体完成前，地下室工程的协调矛盾突出。两个标段有比有赛，齐头并进，日新月异，但地下室工程如何穿插施工，涉及场地使用、降水安全、施工力量调配和主标段配合等因素，如何统筹安排是现场管理的一个重要问题;工程后半段，由于前期各安装专业管线综合深度不够，加之图纸变更过程复杂，管线矛盾突出，大量的细部优化成为后半段现场管理的主要工作。此外，水、暖、电、燃等部门对接，有的重新设计，有的对原图做了重大修改，对现场管理也提出了许多新课题。   按照分工，我负责工程的技术管理工作。在工作中，积极配合项目部同志，履行了自己的职责，完成了今年的预定任务，表现了应有的大局意识和技术素养，同时，深感还有很多不足之处，现总结如下：   一、统筹兼顾，协调重要网络衔接   今年一开始，在主体施工工序安排上，项目部召开专门会议，要求和降水对接，和销售进度对接，和塔吊使用对接，和各专业对接，在标段间结合、监理结合的基础上，坚持主导工序的安排必须通过业主整体审核和把握的原则，实现了工序安排整体上的均衡性。上半年是主体施工的高峰期，到6月30号，一号楼全面完成了主体工程，钢筋耗用4000余吨，砼浇筑量xx0余方;二号楼施工至20层，钢筋耗用量3000余吨，砼浇筑量16000余方.处于一二号楼间的地下室工程，面积近10000平方米，隶属于一号楼标段。能否在完成一号楼主体工程的同时，于汛期前   完成地下室主体工程，事关基坑安全，还牵涉到主要出入口安排，现场钢筋棚搬迁，东半段土方开挖和支护，施工力量的临时调配、钢材供应紧张等因素，尽管困难重重，但拖后情况更难把握，在项目部的大力协调下，采取西部单跨对接，形成钢筋加工新工作面;中部钢筋棚搬迁后，集中主体施工;关东大门，开西大门，东段同时挖土支护的施工方案，衔接合理，也争取了时间，六月底全面完成地下室主体工程，实现了现场目标的阶段性突破。   根据工程特点，现场形成了周一碰头会，周末例会的协调制度。本着对工程和对自己负责的精神，做到了认真领会领导意见，以身做责，跟踪现场进展，没有特殊情况，坚持参加例会，倾听各方反馈意见，掌握第一手资料。在各项质量安全问题处理、技术核定、图纸变更、检查验收等关节点上，不循私情，守住底线，把好关口，把领导意见和现场情况对接，及时请示，及时沟通，形成共识后，再决策执行。坚持每天深入施工一线，发现问题矛头，把握现场动态，及时和监理、企业管理人员，反馈现场情况，探讨解决有关技术问题。每次工程例会，坚持会前内部沟通，会中分析评价工程状态，提出当前应注意的技术问题，会后斟字酌句审核修正会议记录，落实会议精神。树立用数据说话的观点，不断提高现场判断和处置能力。在内部配合中，坚持一盘棋思想，及时为材料部提供材料网站信息，制定材料台帐表格，审核招标文稿，在提出“界定范围，把握深度，满足进度，作好统计”的材料管理建议下，积极统计材料设备清单，配合工作，形成合力。   基于业主现场管理的宏观地位，在工作中，注重各结合部的协调.不定期的召集监理人员和我方工程人员座谈交流，相互学习，取长补短，统一管理要求，探讨具体问题的处理意见，形成管理共识。在两个标段间，由于各自的目标不同，管理风格不同，在场地占用、塔吊管理、地下室对接、土方调配、设备共用等方面存在不同程度的冲突。遇到这些问题，坚持从有利于宏观目标的实现出发，从减少宏观耗费出发，秉公办事，减少误解，求得理解，科学安排工序，合理分摊费用，提高了各方协同工作的自觉性。在监理与施工企业项目部的配合上，也采取多种措施，增进技术人员间的交流和理解，为营造良好的管理氛围作出了努力。所有这些努力，促进了项目部整体工作目标的实现。   在晋总带领下，参与处理的主要技术环节包括：   ----降水与主体工程的结合   ----沉降观测跟踪   ------组织主体分段验收和结构检验   ------汛期工序安排   ------交叉施工的协调塔吊的交叉，土建安装的交叉   ----出入口安排及总平面布局;   ------二期方案与一期施工的预安排   ------防水工程与主导工序的协调结合   ------场区土方调配的均衡   ------场区道路调整安排及东段支护工程方案   ------用线性规划的方法指导地下室工序安排。   ------参与部分材料的考察   ------督促现场通道防护设置   ------三号楼停车场方案的制定   油田钻井施工技术人员工作总结 | 年终技术工作总结 | 供电有限责任公司技术工作总结 | 业务技术工作总结 | 我的专业技术工作总结 | 建设有限公司专业技术工作总结 | 专业技术工作总结范文 | 科技产业管理处工作总结 | 查看更多>> 技术工作总结

篇6：工程施工管理总结

工程总结

曹县恒泰电力有限公司

2015年06月

工程总结

一、工程概况

1.工程规模

1)青菏110kV 变电站2号主变扩建工程是曹县重点工程，它的建成对于满足曹县经济发展对电力的需求，提高电网运行的稳定性和安全性具有重要作用。本工程新建主变一台50MVA，新建主变进线间隔一个，主变架构一组。

2.主要参建单位

3.施工主要进度节点  项目法人：国网山东曹县供电公司；

 建设单位：国网山东曹县供电公司具体负责本工程的建设管理；  监理单位：山东诚信工程建设监理有限公司；  设计单位：菏泽天润电力勘测设计有限公司；  施工单位：曹县恒泰电力有限公司；

1)开竣工工日期；本工程计划工期要求 2015 年 04月02 日开工，2015 年 06月 20 日竣工。我项目自 2015 年 04月 接到设计院图纸后开始复测施工，2015 年 04 月 25 日进行首基基础浇制，2015 年 06 月 07 日电气安装。

4.施工大事记

2015 年04 月 02日，在项目部会议室召开第一次工地例会； 2015 年 04 月 04 日，在项目部会议室召开设计交底会；

2015 年 04 月 08 日，基础进行浇制施工；

2015 年 04 月 29 日，在项目部材料站进行设备开箱检查；

2015 年 06 月 07 日，施工顺利完成；

二、施工管理工作总结

1.1 工程目标 开工前，公司和项目部认真进行了工程策划，确定了工程的安全目标和质量目标。

安全目标：

⑴不发生高处坠落、物体打击、土方坍塌、机械伤害、触电等人身事故；

⑵不发生跨越架、杆塔倒塌及其他设备损坏事故； 不发生因施工原因造成的电网非计划停运事故 ⑶不发生火灾事故；

⑷不发生负主要责任的交通事故；

⑸控制人身轻伤事故，施工人员负伤率不超过 2‰；

⑹争创“国家优质工程”。

质量目标：

⑴分项工程合格率 100%，分部工程优良率 100%，单位工程优良率 100%，工程资

料置信度 100%，顾客满意度 100%。⑵不发生因施工原因造成的质量事故。

⑶满足国家及行业施工验收规范标准及质量检验评定标准的要求。

⑷单元工程一次成优率 100%

⑸实现工程零缺陷移交，带负荷一次启动成功，达标投产。

1.2 组织机构

公司实行项目法管理，成立项目经理负责制的“青菏110kV 变电站2号主变扩建工程施工项目部”，下设工程部、安监部、供应部、计财部和综合部五个部门，并成立了项目党支部，负责“两个文明” 建设，负责项目的对外关系工作。公司选派业务熟练的施工人员和成建制的施工班组，由项目部各部门对口管辖施工队和施工班组。项目经理部设项目经理一名，作为公司法人代表在本工程的全权委托代理人，代表公司履行合同； 设项目总工一名，负责本工程的技术管理； 项目部下设工程部、安监部、供应部、计财部和综合部五个部门，主要人员由公司对口部室选派，服从项目经理的领导，各司其责。

1.3 管理制度

项目部以创优工程为质量目标，以零违章确保零事故为安全目标，参照《电力建

设安全工作规程》（架空电力线路部分）、《电力建设安全健康与环境管理规定》 和公

司相关体系程序文件，落实了各项安全质量责任制，制定了一系列制度、办法和措施，如《安全（质量）奖惩办法》、《安全（质量）例会制度》、《安全工作票制度》、《技术管理制度》、《技术交底制度》、《危险点预防措施》 等 30 多项制度，形成了一套完善的管理制度体系，并在施工中认真贯彻执行。

1.4 施工准备

整洁的施工环境是高效率的保证，也是做好安全工作的前提。开工伊始，项目部按公司设施标准化的要求对办公环境和施工现场作了规划要求。项目部分办公区、生活区、材料区，布局明晰，办公环境幽雅，生活区整齐划一，材料摆放整齐，展现了良好的企业形象。项目对施工现场进行了精心策划，现场设置安全围栏、彩旗、安全警示牌及各种工器具材料的标示牌，施工人员着装统一、持证上岗，基坑开挖做到生、熟土分开堆放，整个施工现场做到整洁有序。

2015 年 3 月 底，项目施工人员和机械设备陆续进场，做好施工准备。项目部在当地供电所的密切配合和协助下，圆满完成了地方关系协调，为顺利开工提供了有力保障。项目部施工人员都经过了教育培训和技术交底，并考试合格，方获准上岗。经过近一个月的精心准备，达到了项目开工条件。

2、安全管理总结

2.1 安全管理

“安全第一，预防为主，综合治理”。我们自始至终把安全工作放在首位。

（1）健全安全管理机构和监督机构，并层层落实了安全责任。

工程开工前，项目根据工作需要建立健全了安全管理体系和安全监督体系两大体系网络，确定了“零违章、零事故，创无违章项目工地” 的安全目标，项目经理、施工队长签定了“安全生产责任书”，落实了以项目经理为第一安全责任人的各级施工安全责任制，成立了以项目经理为组长的安全检查领导小组、反违章领导小组、消防领导小组，为安全施工可控、在控做好了组织上的保证。

（2）建立健全各项安全制度和安全奖罚措施。

针对本工程特点，项目部编制了《安全管理制度汇编》、《安全奖惩办法》、《危险点预防措施》 等相关文件资料。

（3）根据本工程特点，对员工、外用工进行安全教育和安全考试，合格者方可 上岗并对外用工进行岗前体检，使施工做到了有章可循、有据可查，有力地保证了施

工安全。根据质量环境职业健康安全体系的要求，项目部在 2015年 3 月份集中施工人员对各应急预案进行了培训，并进行了施工现场应急预案的演习。

（4）定期召开安全例会，认真开展各项安全活动。

项目部每月都召开由监理、项目部、施工队全体人员及施工组骨干人员参加的安全例会，组织学习上级安全文件，总结上月安全工作，部署下月安全工作重点，安全例会做到有内容、有针对性，施工队、施工组坚持每周一次的安全活动，活动内容做到有针对性，主要结合具体施工情况进行工作分析和学习上级有关安全文件。（5）加强施工现场安全设施标准化。

项目部加大安全措施经费投入，充分满足施工现场安全设施标准化的要求。表现在，现场安全标志牌规范整齐，安全围栏和临时遮拦数量充足。针对以往工程的浇制队现场施工电源不能满足安规的情况，项目部为每个浇制队配备了安全规范的配电箱，内设保护开关，并要求各对严格认真按照安规要求安全用电，专人负责，配电箱上锁。铁塔组立开始，为提高安全系数和充分保证安全施工，项目部为高空人员配备了全方位冲击安全带、水平安全绳等。

（6）加强施工工器具的检查和维护保养。

组塔和设备安装工程开始，项目部配合公司安监部对项目的设备、工器具进行了跟踪监督检查，确保了设备和人身安全。

（7）特殊作业的安全防护措施细致到位、具体有效，力争消除安全隐患。

2.2 现场文明施工

文明施工和环境保护不能直接创造工程实体，可它体现出来的成果却是有形的，是无法用金钱来衡量的。通过项目宣传教育，职工的文明施工和环境保护的自觉意识不断增强，在施工中得到充分体现。项目开工伊始，就重视文明施工和环境保护，制定了相关制度并加以落实。我们采取了以下措施：

（1）加强现场文明施工管理，做到施工区域规范化，施工工具、材料堆放定置

化，施工现场原材料下铺上盖，做到砂石不落地，水泥不乱扬，工完料净场地清。

（2）施工人员着装整洁、统一，持证上岗。

（3）加大经费投入，搭设帐篷存放基础钢筋，避免钢筋露天存放生锈。

（4）施工完毕，对现场工具、材料进行清点整理，做到工完、料净、场地清。

3、质量、技术管理总结

3.1 质量管理

我们建立健全了质量管理组织网络，始终以施工“规范、图纸” 为依据来指导操作施工，以严格的过程控制和不断的开拓创新，进一步强化全员责任落实，实现了施工生产全过程控制，确保了工程质量的“可控、在控”。

(一)基础阶段：

1、健全质量管理机构并层层落实了质量责任。

开工伊始，项目部建立健全了质量管理和质量监督网络，始终以验收规范、施工图纸为依据，进一步强化全员责任制落实，严格进行施工现场的质量过程控制和监督，认真实施质量奖惩，保证工程质量的“可控、在控”。

2、建立健全各项质量管理制度和质量奖罚措施。

为使质量管理工作规范化、标准化，项目部制定了各项质量管理制度和质量保证措施，如： 《质量责任制》、《三级验收制度》、《技术交底制度》 等。

3、加强职工上岗前培训和质量意识教育，认真做好三级技术交底工作，提高施工队伍素质。

工程开始前，组织施工人员学习《110-500kV 变电站工程施工质量及评定规程》 及验收规范，进行质量培训，明确质量目标，增强质量意识。技术人员对施工班组采取集中交底和现场指导相结合的办法，做到交底不遗漏、施工人员都领会。

4、加强施工过程的质量管理

（1）项目对工程控制实行全过程参与、阶段性检查和环节性把关的管理办法对基础质量进行控制。每个施工班组基础工序开始，项目部技术人员都到现场进行操作

讲解，让现场每个施工人员都领会和掌握施工办法和质量标准。针对基础施工，项目部着重抓好以下几个环节： a、砂石料质量和配合比的控制； b、基础根开、对角线尺寸的控制； c、转角塔予高的控制； d、基础出土部分感官度的控制。

（2）强化考核，重奖重罚。

（3）严格质量责任制，建立质量责任追溯制。我们对基础浇制实行浇制前、拆模后的自检表和隐蔽工程签证书，对基础施工进行全过程检查控制。

（4）认真做好基础质量检查，对基础施工质量保持高度的敏感性。项目部不定期进行现场的质量检查，随时发现施工中的质量薄弱环节，找出共性和个性的质量问题，小题大做，开会研究并制订有效措施加以改正。

5、基础施工过程控制

（1）严把材料进货关，并及时做好各项试验。

基础属隐蔽工程，必须对基础材料严格把关，杜绝不合格品进入现场。监理单位和项目部充分认识此项工作的重要性，在对基础材料的检查中也是严格进行，不流于形式。为保证基础用材质量，项目部对砂石料的颗粒级配、有害物含量及含泥量等各项指标都进行了实验。

（2）确定正确施工方法，查找工程中的易错点和难点。

（3）基础质量和工艺控制。在基础施工中，现场施工负责人在浇制中严格控制配合比和坍落度，在施工现场都配有台秤，随时秤量，随时控制。为防止由于基坑过深，浇制产生离析现象，施工班组配置了可拆卸的料斗溜槽进行下料。基础立柱出土部分浇制完后用水平尺抹平，并进行压光处理。试块制作必须在现场监理员的监督下进行，现场于基础同条件养护并及时送检。项目质检员随时对所浇基础进行检查，针对查出问题，提出整改意见，然后再进行复查，做到闭环运行。

（4）浇制完后现场基面的整理。

项目严格要求文明施工，施工完毕必须做到“工完、料净、现场清”。

（二）组塔及设备安装施工阶段：

1、加强施工过程的质量管理

（1）每个施工班组组塔开始前，项目 部技术人员都到现场进行操作讲解，让现场每个施工人员都领会和掌握施工办法和质量标准。针对设备安装施工，项目部着重抓好以下几个环节： a、设备到货开箱验收； b、设备支架组立过程严格控制； c、螺栓的紧固及穿向； d、设备平衡度； e、主变注油过程。

（2）强化现场考核，及时反馈整改，促进一次成优。项目部加强现场巡查，检查立塔班组是否能认真执行“三按”（按施工图、措施、规范）施工，现场布置、人员组合和分片吊装等各项操作是否符合要求，吊点和承托绳是否绑扎固定在主材上且都预先包了两层麻布防止锌层磨损，螺栓穿向、脚钉弯头朝向是否按规定达到了工艺统一。并根据检查结果，及时按项目制定的质量奖惩办法进行奖罚。

2、认真开好质量例会。项目部每月定期召开质量例会，对铁塔组立施工质量始终保持高度的敏感性。针对施工中发现的质量薄弱环节，找出共性的质量问题，特别是螺栓紧固时如何保证螺栓的紧固率而又切实不损伤塔材的镀锌，进行开会研究并制订有效措施加以改正。各班还就施工中的长处和不足相互交流，互相取长补短，改进自己施工办法，提高自己的施工工艺。

3、施工过程中的质量控制

针对组塔具体施工，认真抓好以下几个方面的工作：

（1）把握好塔材进货关。对到货的塔材进行严格把关，使塔材质量得到了有效控制。

（2）重点抓好运输过程中的塔材保护。项目 部针对保护塔材镀锌，强调在装卸车时严禁野蛮装卸； 为防止塔材和车厢直接接触，采用塔材下用垫木支垫，车厢板用麻袋包装好； 吊装塔材用专用吊带； 小运时，必须对道路进行有效修理，严禁拖拉塔材。

（3）施工时对塔材进行有效保护。施工现场堆放塔材用垫木支垫，塔材按段按号有序排列，严禁任意堆放； 地面组装塔片用木架架起，这样即有利于组装，又可有效的保护塔材； 起吊时，为防止钢丝绳磨损塔材镀锌，采用麻袋、软布对塔材进行包裹； 为防止螺栓紧固过紧而破损塔材镀锌，项目部质检人员在施工现场用扭力扳手进行示范，让施工人员感受螺栓紧固力度，以避免由于螺栓过紧而损坏螺栓和塔材的情况发生。

通过以上管理措施，增强了施工人员保护塔材的意识，有效地保护了塔材质量。

（4）狠抓组塔工艺。

在组塔过程中，我们着重强调了螺栓规定穿向及脚钉钩弯向等“细小” 地方，工艺求精、求细。组塔实行一次成优法，有效减少了返工率，施工完成的铁塔基本就达到了验收条件。由于组塔实现一次成优，我们采取“一边组立一边验收” 的方法，驻队高空监理人员和项目 部及时完成对所组铁塔的检查验收，并立即下发“缺陷处理表” 要求施工队、班组进行消缺整改。

3.2 工程资料和信息管理

对工程资料和信息管理，项目设立由项目总工、资料员、项目工程部人员、安监部人员、综合部人员和供应部组成的档案管理工作小组，由项目总工负责。

工程项目实施过程中，项目档案管理工作小组负责随时收集、整理、编制本工程竣工档案资料，如报审表、图纸会审、设计变更、施工记录、验收记录、各类签证等，做到与工程施工同步。全部文件资料分类存放在文件盒内或文件夹内，并放置于文件柜内并进行编号，做到条理、整齐，专人保管。造价管理总结

4.1 施工进度管理

本工程自 2015 年 04 月08 日正式开工，2015 年 06月07日安装完毕。工程进度计划管理由项目经理负责，项目总工负责执行。根据上级领导的要求，项目部组织相对应施工力量，进行每月的进度跟踪，根据施工情况、天气状况、交通运输及材料供应等情况在保证总工期的情况下有针对性地进行计划调整，然后将计划中的施工目标逐级分解，然后将计划落实到施工班组。项目每月采取“例会制” 召集有关人员进行“会诊”，对计划进行检查、总结、分析，发现问题、解决问题，适应施工中的变化，搞好计划的调整、修改，以更好地指导施工。通过项目合理组织，科学调度，最大可能节约了工程工期，满足了里程碑计划要求，并由此节省了费用，获得了经济效益。

4.2 施工成本控制和分析

项目部坚持以预算切块成本指导施工，以财务成本约束施工。坚持精细管理，实行管理创新，严格控制支出，降低成本。具体采取以下管理办法：

⑴实行“一次成优” 管理，保证基本杜绝返工，从而减少了返工损失。⑵实行施工现场规范化管理，划定施工区域实行内部奖惩，保证施工中减少临时占地。

⑶实行项目内部定额管理。项目部根据国家电力定额标准，编制了每项工作的定额工日，以工作量作为结算依据。实行内部定额管理控制施工，有效降低了人工、材料的消耗，缩短了工期，减少了费用支出，提高了经济效益，激发了职工工作热情。

（4）加强工程量资料的统计工作，保证做到全面、准确、仔细；

（5）根据工期计划和施工具体情况确定用工量，这样即便于管理又节约了人工费。

（6）对工器具和工程材料严格管理，落实到人，避免了丢失和浪费的现象。

（7）强化了经营意识，注重了过程控制中索赔资料的积累和取得，使工程竣工后的索赔资料标准、完善，说服力强。

（8）为加强成本核算，项目部每月进行一次成本分析。结合项目实际施工情况，确定本月发生的实际成本。根据预算费用书和工程进度，计算本月的可支配费用。通过比较每月的可支配费用和实际发生成本，对本月的施工盈亏进行分析，并指导下一步的施工。由于项目部工作安排得当，因此取得了良好的效益。由于项目部工作具体、细致，避免粗放的工作作风，加上项目部高效扎实的管理，工程成本得到了有效控制。

三、本项目的主要经验与教训

项目部在形象建设上，尽量做到经济实惠简洁大方，使项目部形象布置能充分体现山东送变电的企业形象和项目部的特色。项目部分办公区、生活区、材料区，布局合理、明晰。生活区整齐划一，办公环境幽雅，材料摆放整齐，很好地展现了公司良好的企业形象。项目临时党支部和项目部通力合作，树立“以人为本” 的管理工作理念，把“以德筑基” 的思想政治工作纳入项目精神文明建设，以良好的项目形象展现企业形象，体现职工良好的精神状态和素质，将山东电力思想政治工作与精神文明建设有机结合起来。项目党、政、工、团组织互相配合，充分利用黑板报、宣传栏、标语和知识竞赛

等形式进行爱党、爱国、爱社会主义、爱岗敬业和职业道德教育，坚持每日早晨工作前的“碰头会”、在工地给职工过生日等有特色的活动，在节假日和业余时间开展丰富多彩、健康有益、趣味性强的活动，陶冶了广大职工的情操，潜移默化提高了职工素质。

四、遗留问题