物业管理业务外包之优劣剖析

物业管理业务外包之优劣剖析（共2篇）

篇1：物业管理业务外包之优劣剖析

作为一个新兴行业，物业管理自诞生开始，便显示出强大的生命力，在《十五计划发展纲要》中，政府已明确提出要规范发展物业管理。经过二十多年的发展，我国物业管理的模式也逐渐从起初的“大而全”、“小而全”向专业化过渡，很多业务逐渐被外包出去交由专业公司来完成。业务外包又称资源外取，是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务，以外加工方式发包给专业的、高效的产品（服务）提供商，以充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而降低成本提高效率，目的是增强企业自身的竞争力。业务外包把非核心业务的大部分分包给别人，而在核心技术和产品上区别于竞争对手，这已成为很多成功企业的共同做法。管理学家把业务外包称为市场力量的回归，主张现代化的企业应该集中于自己的核心业务，而对非核心业务则应大量外包。这一点对物业管理企业亦然。通过业务外包实施专业化管理，从而达到降低成本提高服务的目的，在一定程度上满足了企业及用户的需求，但是并不是所有外包都有利，对于具体的物业管理公司而言，实际的外包范围与企业自身的条件和当地物业管理行业的成熟、规范程度直接相关，实施外包后必须做好监督管理工作，不过根据国外同行的经验，业务外包将是物业管理发展的趋势。

一、业务外包的优势

早期的物业管理公司的机电、绿化、保安、清洁基本都是由物业公司自身组建的队伍来完成，这主要是由当时的社会条件决定的。在物业管理发展的初期对人民的生活和工作环境的改善的确起到了积极的作用。但随着社会的不断进步，城市发展水平越来越高，城市功能划分将越来越细，对于物业的日常管理维护保养的要求也越来越高，物业公司的角色也必然要发生变化，物业公司将更多地起到组织、调度、整合与分配资源的作用。如果物业公司一味追求小而全，过分地添置各种专业设备及相关专业人员，必将大大增加管理成本和自身负担，且这些设备无法充分发挥其潜在的使用价值，造成大量的资源浪费，如果把一些业务外包出去，组织专业公司对业主服务，则可大大避免这些矛盾。

1、通过业务外包可降低成本。由于专业化分工所带来的高效率，许多专业性服务企业在其专业领域都拥有比物业管理公司更有效的资源和组织。这些公司通过承揽大量专项服务业务，通过规模经营来实现比单个物业管理公司经营高得多的经营效率，从而能够以优质低价为物业管理公司提供服务，帮助其降低成本。目前我国的物业管理公司多数还是采用“小而全”的模式，若要满足各种服务的需求，必须配合各类专业人才，否则就达不到服务的要求；而配齐专业人才，各类专业任务量又相对不足，容易形成成本压力。通过业务外包，日常工作中只需配备少数维修人员，管理开支大为减少。将专项业务外包有利于物业管理公司节省固定资产投资，在财务管理上，支付固定合同的现金较设立内部成本中心进行预算管理，通常更容易进行成本控制。因此业务外包可以有效降低成本，增加企业的利润。

2、业务外包可提高服务质量。专业公司通过发挥资源优势、规模优势、技术优势来提高产品质量、服务质量。专业公司由于业务相对单一而且专注，使得其专业化优势得到充分彰显。比如房屋维护与保养的专业公司，可以科学规范地制定详细的维护保养计划，达到预想的维护保养效果，大大减少物业公司的工作量；专业的保安公司，有较系统的保安员管理办法及训练方式，同时会按当今治安防范的需求在技防、人防上下功夫，按照规范的现代管理方式运作，这必将大大加强小区（大厦）的治安防患能力，提高广大业主的舒适感和安全

感。

3、业务外包可补充人才的不足及增加服务项目。社会思潮的多元化和业主生活环境的差异性导致了业主需求的复杂化和差异化。多元化的服务需求对物业管理提出了更高的要求，而实际上物业公司自身服务能力是有限的，靠企业本身所生产的服务产品及企业的现有人员是不可能全面满足业主的要求，也无力去挖掘业主的服务需求，即使挖掘出来也无法及时提供相应的服务，这种矛盾在“小而全”的管理模式下是不可能得到解决，只有通过业务外包才

能解决这类问题。

4、业务外包使管理相对简单化。物业公司通过专项业务外包，逐步从繁杂的专业化事务中脱离出来，成为物业管理的组织者、监督者和协调者。物业公司不再向业主提供有形服务，而是提供间接服务、人文服务，组织和落实社会专业服务资源为业主提供服务，这样物业公司的职能变得更为单一，组织结构也变得更为简化，编制大幅缩减，从业人员也更专业。比如笔者所在的物业公司原来的清洁就是由公司自己组建的清洁队伍负责，后来外包给专业的清洁公司后，人员减少了五十多人，只留下一个管理员负责检查及监督，公司同时也减少

了很多繁琐的日常事务。

外包给专业公司使各项服务内容趋于极致，并使成本费用降至最低，从而让消费者、物业公司、专业公司都成为赢家。同时物业公司通过业务外包而能抽出身来，站在专业公司和消费者之间，对服务作出客观评价，良性的互动和评价机制会使服务更加完美，而最大的受

益者将是消费者。

二、业务外包的不足

物业管理企业通过业务外包的形式实施专业化管理，通过专业化、集约式经营提高服务水平降低管理成本，在一定程度上满足社会发展及消费者的需求，但在实际运作中也出现了

很多的问题：

1、外包服务质量难以控制。一般外包都是通过招标方式进行，通过对投标方服务质量、价格、资信等方面评估最终确定合作方。但是一旦决定了合作方，实际质量是难以控制的，通常只能控制对方的管理者或代表，操作作业者是较难控制的，最直接干活的人可以听也可以不听物业公司的指导与要求，使质量在第一现场难以控制。最为关键的是这些所谓的专业化公司的员工并不一定接受过专业化的培训，导致专业化的服务停留在较低水平，而达不到物管企业原来的期望。也许有的人会说可以把服务要求写在合同上，要求专业公司按合同来进行，这样就容易控制，这种做法容易使专业公司把合同条款当作最终的工作目标，而不能与时俱进，这与物业管理企业的以客户为导向的服务宗旨是不一致的。检测物业管理服务质量的依据是客户的满意度，满意度的高低很大程度与客户的心情、行业的约束、物业管理员的素质等因素有关，这需要服务方具有预见性、处理突发事件的应变性及强有力的引导能力。而实际上按过程、程序及合同条款实施管理很难满足对不确定因素的处理。比如清洁工在清洁时遇上需要帮忙的客户，外包单位的清洁工往往没本单位自己的清洁工乐于帮忙，因为本单位往往经常会把对“以客户为导向”的一些理念灌输到职工的思想行为上，本单位的职工还有主人翁的责任感。在一些机电维修上，比如电梯维修一般合同期是一年，外包的公司往往只保证一年之内不出问题就行，而对电梯缺乏整体计划统筹的维护意识。

2、外包往往较难体现公司的形象及文化。比如保安，一般一些大的物业公司都是自己组建保安，穿统一制服，从而形成一道靓丽的风景线，并且把企业的各种服务理念也灌输到保安的日常服务上。如果保安服务外包，只能穿保安公司的制服及按合同规定提供服务，体

现不了公司的形象及公司的企业文化。

3、服务时间相对滞后。主要是因为承包方和发包方在沟通上一般是有一定的程序，同时双方一般不在同一地点。比如绿化外包给一个绿化公司，绿化公司每周派人来工作两次，但遇上物业公司要搞活动或其他突发事件等，物业公司一般是先通知绿化公司主管，然后绿化公司主管再通知他的下属员工来进行作业，这样至少要推迟半天以上。

三、专业化是物业管理发展的必然趋势

随着科学技术的快速发展及市场竞争越来越激烈，社会专业化分工进一步细化，对企业型的社会组织也相应提出了更高要求，市场反应迟钝的企业很难在竞争中寻到一席之地。世界500强中的很多大企业都是把很多业务外包出来，如摩托罗拉、IBM等，他们只负责新技术的研究和市场营销模式的组建创新，至于如何生产出自己的产品，那就是其他生产商的事情了。日本的丰田汽车公司，其80%左右的零部件是其他中小生产商提供的。地产业的龙头万科地产也是把营销外包出来，万科则专注于产品开发和规划。服务行业也是如此，特别是随着社会信息化、智能化和网络化进程加快，服务手段和技术层出不穷，服务产品也极大丰富，组织协调这些服务，为服务提供平台，促进交易的规范、高效形成，成为服务行业

发展自身核心竞争力的主要途径。

随着改革的深入，经济的发展，人们观念的更新及生活品位提高，人们对物业管理的要求越来越高，期望值也越来越大。广大业主将之作为提高自身整体生活水平的依据而报以厚望，开发商以此作为楼盘的销售亮点，政府主管部门将之作为规范社会管理，提升城市形象加以引导。研究西方发达国家的物业管理体制和方法，对我国未来新型的物业管理模式有着重要的借鉴作用。比如美国采用的是注册物业经理制度，以注册经理为中心，在全国形成360多家注册物业公司。新加坡采用的是市镇理事会制度，在全国按区域划分形成几个理事会为中心的物业管理体系。两个国家的共同点就是社区的所有物业管理专项事务如清洁、绿化、机电、房屋维修均交由社会专业化公司来做。物业公司的职能一方面是日常专项事务的调度、协调、监督，另一方面则是负责物业经营和社区建设发展规划的制定。通过对西方现代管理模式的分析研究，结合我国的国情以及20多年来的物业管理实践，我国的物业管理必将发生根本性的变化，并将出现新型的管理模式：首先物业管理日常事务从物业管理企业向社会各专业化公司过渡，其次社区事务由物业管理向政府或社会过渡。总而言之，物业管理企业从日常繁琐事务和“政府行为”的压力下摆脱出来，充分发挥所管物业的经济效益，为物业保值增值，给业主提供优质良好的社区环境和服务，成为物业公司的中心任务。为确保这一中心任务的完成，物业公司必将走业务外包的专业化之路，专业化将是物业管理发展的必由趋势，也是社会分工不断扩大和深化的产物。

虽然业务外包还存在诸多不足，但只要我们加强日常工作的计划性，加强与专业公司的沟通与协调，在与专业公司签订合同时细化有关条款，支付合理外包费用，及在服务过程中加强监管，质量还是基本能控制的。进行业务外包还必须根据实际情况进行，首先应对专业公司进行了解考察，再对比本公司的实际情况确定外包的项目，可以全外包也可以部分外包。业务外包有效地解决了企业目前面临的发展问题和困难，提高了企业的经济效益和市场竞争能力，是当今物业管理较为普遍的发展模式和方向；也体现了在知识经济时代，传统物业管理向现代化物业管理转型过程中物业管理职能社会化、专业化的必然发展趋势。

社会在发展，企业在进步，所有缺陷、原始、落后等在初期发展阶段具有的东西，必将被完善、科学、先进的手段所取代。物业管理中的业务外包亦将随着物业管理的发展而发展、成熟，通过业务外包实施专业化管理是物业管理发展的必然趋势。未来的物业将是人与自然协调发展各种文化和谐相处的场所。当今的物业管理要不断协调人、物业、环境之间的关系，21世纪物业管理的目标已经不再局限于单纯的物业、设施的管理，而将是以人为中心，以提高人类的工作、生活、环境质量，提高物业价值及人类社会的可持续发展为目标。中国的物业管理行业将会在联合国“改善居住环境、提高生活品质”的宗旨下，在新世纪里迸发出更绚丽的光彩，迈着更矫健的步伐走向美好的未来，为构建和谐社会做出应有的贡献。

篇2：物业管理业务外包之优劣剖析

儒家文化源远流长、厚重深远，是中华文明的精神积淀。在中国封建社会，儒家学说占据了两千余年的统治地位，这已经能充分证明其魅力。它的很多管理思想具有超时代性，在现代管理中仍然适用。我们应深入挖掘儒家思想的超越因素，点亮智慧，摒弃不合时宜之处。将孔子思想的精华与现代企业管理进行有机结合，构建一种充满时代精神和民族特色的企业文化。下面，对儒家文化在企业管理中的优劣势进行分析。

一、儒家文化在企业管理中的优势。

1.“八条目”对企业管理有积极影响：

儒家文化里的“八条目”是指格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。

“八条目”不仅是个人修炼提高的写照，它同样适用于企业管理。“君子务本，本立道而生”，一个企业的创建往往是因为其创始人内心存在一个愿景，并且能够让其愿景被一群人所认同，使得他们愿意追随他成立一个能够实现愿景的组织。如苹果公司的企业愿景是“让每人拥有一台计算机”，华为公司则是“丰富人们的沟通和生活”。优秀的企业将愿景作为企业经久不衰的推动力——推动着企业成长，激励企业不断向前。企业是依附于市场存在的。为了实现其愿景，就需要了解市场的需求，即所谓的“格物致知”。“修身”意味着提高管理者和员工的个人素质。《论语·子路》有：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”，“不能正其身，如正人何”，这里的“身正”即是指管理者自身的品性要好。一个企业的成败很大程度上取决于管理者的才能和品德，管理者的一言一行都会像引发蝴蝶效应一样，在企业中产生巨大影响。“修身”能够帮助管理者正身，使其对企业产生积极的影响。当企业员工做好内修后，企业就可以开始外练，实现其价值：“齐家”是指一个企业的内部建设，包括文化建设、组织结构设置、人力资源配置等；“治国”则体现了企业在国内市场创建了自己的品牌，获得消费者的认可；在经济全球化的今天，企业还要走出国门，面对世界，这就可以说是“平天下”。“八条目”的每一步都是有先后的，企业不可以急于求成而逾越中间步骤。只有这样，企业才能由内到外平衡发展。

2.中庸之道对企业管理的积极影响

中庸之道强调的是执中而不走极端，追求一种和谐与平衡。遵循中庸之道并不意味着企业是一成不变的，相反，中庸之道正是一种“穷则思变，变则通”思想的体现：当环境改变时，原本中庸的状态就可能变成一种极端状态，企业的平衡就会被打破。企业需要随着经营环境变化而变化，抓住消费生命周期，提供适合的服务和产品。

现代经济市场是丰富多彩的，市场的丰富性在于众多市场主体、客体的相互容纳、相辅相济，并行不悖。若是企业之间相互排斥，相互拆台则不会有出路。如蒙牛集团在发展初期为了避免与同在内蒙古发展如日中天的伊利集团发生冲突，它打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的口号，并且声称要“做内蒙古第二品牌”。蒙牛能够清楚地意识到“存在就是合理”这一真理，闭伊利之锋芒，在学习中寻求发展，最终创造了史无前例的1947.31%的成长速度，业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116名飙升到现在的前5名之列。中庸之道对于管理者来说同样重要，要能够在进退间保持自己的平衡。“打工皇帝”唐骏就是最好的例子。他深谙职业经理人的“NO.2”之道，进退的分寸拿捏得恰到好处。他能

跟前任东家（都是全球首富或者中国首富）平和地分手，甚至还让其主动给他一顶荣誉桂冠，也能够借机铺垫、承上启下，让新东家跟着“沾光”，使得老板被公众视为新首富的“种子选手”。他的分寸感让人吃惊，似乎永远都举止得体，真正做到既不会功高盖主，也不让自己显得平庸被埋没。

3.人本思想对企业管理的积极影响

人本管理即是以人为中心的管理，它把人视作管理的主要对象和企业发展最

主要的资源，要最大限度地调动人的主动性、创造性和积极性。

孟子曰：“民为贵，社稷次之，君为轻。”人民被提升到国家和管理者之上。它强调顺应“民意”，认为人和胜过天时地利。儒家人本思想强调了人力资本的重要性，强调了对企业员工的爱护、培育和任用，对企业人力资源管理有很好的指导意义。在企业管理中推行“以人为本”的理念、制度和方法，能使企业具备

坚实的微观基础，顺应人才资源是第一资源的趋势，推进人和企业的共同发展。

现代中国企业管理总是会出现一些管理形式与企业实际运作状况不配套、不

协调，管理严重超前的现象。这往往是由于其管理方法并不是企业自己自然发展的结晶，而是“泊来品”，是照抄照搬西方优秀企业的组织体系、规章制度，忽略了中国国情和企业自身的状况。这种盲目引进使得企业抛弃了自己好的传统与管理模式，而生搬硬套地给自己穿上“过于肥大”的管理“外套”以致管理内容超脱于企业实际，并往往较难发挥效用。

二、儒家文化在企业管理中的劣势。

1.人治文化

激烈的市场竞争中,仅仅依靠儒家文化所宣扬的人治是远远不够的。法律在其中起着举足轻重的作用,它可以起到调节和制约作用强制性地制定关于企业竞争的种种规则反对欺诈反对牟取暴利反对不正当竞争严惩经济犯罪活动等。这一切是人治远远做不到的。尤其是进入国际竞争时代,中国企业还要接受国际市场准入制的检验儒家的人治就更难适应要求。

市场经济首先是法制经济企业在运作过程中的一切计划制订策略研讨、生产

实施、财务管理以及合同的签订与履行等企业行为,都必须纳入法律的范畴之内。商品经济、市场经济本身是法制经济法制经济是市场经济得以正常运行的必要保障,而儒家强调的礼法和德治，历史上的“外儒内法”其实质并非真正意义上的法制经济。

在中国,以法治企一直难以形成,讲“人治”不讲“法制”的历史惯性导致了

市场经济中大量的“非市场经济因素”难以消除,极大地阻碍着企业的正常发展。

2.奴性文化

儒家文化所培养的人格基本特征是驯顺和服从这是对国民的最大毒害。事实

上它已经形成国民的集体无意识。需要特别强调的是应当批判儒家的中庸之道被庸俗化的现象比如说“枪打出头鸟”“不当第一,不耻最后”。

在企业内部,受中庸之道潜在影响很多员工已经失去了勇于发表意见的冲动

和做事的热情要不要提出好的创意, 提出来同事会怎么看我，怎样提出创意才会给足上司面子。显然中庸之道会在很大程度上阻碍创新，因为怕出头因为怕挨整。

创新是使企业步入快速发展占领市场的重要措施。如果缺乏这种精神企业难以及时针对变化了的情况采取应对之策及时开发新产品,开拓新市场这足以让一个企业陷入灭顶之灾。

无数企业成功或失败的经验证明变革创新是一个企业保持竞争力最有效的手段。而这种创新型文化的成败关系到企业的存亡和员工的未来。

奴性文化可能损害企业的有效反馈机制缺乏各部门的沟通和反馈。必然导致其决策背离企业内部条件。任何企业的战略制定都是一个由表及里的过程。战略的决策必须居于企业的内部条件，缺少员工的反馈必然会付出惨重的代价。

3.专制文化

儒家文化是以“三纲五常”为核心的专制主义。纲常伦理对人性的扼杀达到了令人发指的地步,如果企业文化对此不觉醒的话, 必将沦为奴隶文化企业将沦为“制造顺民的大工厂”。这种管理方式使许多企业经营者养成了一种以自我为决策中心的“霸气”。这种霸气不仅影响了自己决策的科学性也失去了决策的集体民主性。

碎死的超同公司就是一个血的教训。其董事长吴李明自以为是，对他人的异议嗤之以奥,决策上的专制是公司猝死的重要原因之一。曾经在美国风光一时的王安电脑公司总裁王安在决策中多次固执己见,加剧了公司的惨败。当别的公司在开发新产品时他不听下属的忠告拒绝开发坚持用老套生产线,导致产品与市场脱节在任用接班人时又一次独断专行不顾下属强烈反对任命平庸的儿子为总裁。结果使公司雪上加霜,江河日下。

如果建构的是一个儒家文化式的企业文化,企业就会缺少一个开放沟通大家参与的氛围员工的活力和激情难以调动起来受儒家文化的熏染,中国的企业文化天然地带着浓重的“唯上是从”的色彩这在一定程度上阻碍着员工的积极性尤其是创造能力的发挥。

4.家族文化

儒家文化所倡导的家族式管理至今在我国的很多企业中应用,尤其是民营企业很多衰败甚至破产公司的失败在很大程度上归根于家族式管理缺乏完善的科学的治理机制。

一些企业领导习惯将自己与员工的关系看成家长带孩子、师傅带徒弟把自己当成中国传统家庭的家长使员工难以产生工作的激情和活力。

王安电脑公司夭折就是一个惨痛的教训。这个强大而繁荣的电脑帝国在短短的五六年间夭折原因之一就是家族式管理取代了 “专家集团控制聘用优才管理”的通用方式，任人为亲,用人严重失误遵循子承父业的古训不顾众多董事和部属的强烈反对,任命他的儿子为公司总裁。这个任命令董事会大失所望，一些追随王安的高层管理人员愤而离去。王烈赴任仅一年,公司财务状况急剧恶化,亏损额高达亿美元。一年后,公司每况愈下不仅失去市场,也失去了顾客的信心。

家族式的管理已经严重地阻碍了企业的发展完善的、科学的治理机制和现代化的企业管理制度对于企业越来越重要企业应该在保持企业效率和速度的同时完善规范管理制度更多地依靠组织效能的提高来增强企业的竞争力。

5.血缘文化

儒家的家族文化很容易派生出血缘文化。其危害在于破坏企业的用人机制难以形成真正的团队精神。