企业文化变革的“鹰”算式

企业文化变革的“鹰”算式（共7篇）

篇1：企业文化变革的“鹰”算式

T+C=L——企业文化变革的“鹰”算式

企业遇到瓶颈和挫折应该怎么办？2010年5月20日，新优势首席文化官之旅来到TCL集团。在下午的交流活动中，新优势首席顾问孙健耀博士发表了题为《“鹰巢”启示录》的演讲，对这一命题做了精彩解读。

孙博士将TCL集团的成功变革总结为三点启示，即：永葆变革之心，始终不离核心，善用专业智慧。

启示一：永葆变革之心。

文化变革是TCL的传统和发展基因，2006年的“鹰的重生”工程是TCL历史上的第三次文化变革。在此之前分别是：1998年，为国际化做准备的第一次文化变革；2002年，主要发力于公司治理结构的第二次文化变革。

在这些变革过程中，李东生作为企业的最高领导者都亲身参与其中，担负起了大力倡导和推动的作用。而2006年的第三次文化变革，主要进行的是组织和流程改造，其独特和成功之处，是企业在面临外部舆论压力巨大、内部人心浮动的双重困境之下，TCL避重就轻、避实就虚，通过一个通俗易懂、寓意深刻的“鹰之重生”的故事，强烈震撼并触及整个组织和全体员工的灵魂深处，瞬间达成了变革共识。

启示二：始终不离核心。

企业文化为经营服务，这是每一个企业坚持不变的原则。围绕这一原则，TCL集团在文化变革中积极采取最有效的沟通策略，谋求思想的统一。如：2006年7月14日至17日，TCL集团150位高管赶赴延安，参加了 “鹰之重生：恪守核心理念，成就全球领先”的拓展训练活动，通过“黄陵祭祖”、“宝塔誓师”、“高原穿越”、“壶口放歌”等主题活动，统一思想、坚定信念、凝聚共识、磨砺意志，重铸团队灵魂；8月，TCL举行了有上万员工参与的企业文化变革创新誓师大会，从更广层面上进一步激励士气、明确行动纲领；2010年5月28日，TCL集团108名高管再次聚集罗浮山，展开主题为“展翅高飞，实现新跨越”的高管战力营活动，历时二天三夜，伴着激情和感恩、和着汗水及泪水，高管团队的凝聚力和战斗力得到了新的提升。

文化变革离不开机制保障。三年多来，TCL实施了一系列最有效的推进机制。如：为了弥补人才短缺的问题，TCL人力资源部门配合集团的国际化战略，制定了详尽的人才培养计划。TCL将人才分门别类，应届毕业的大学生为雏鹰、海外人才为飞鹰、中层干部为精鹰、高管人才为雄鹰，进而细分出雏鹰计划、飞鹰计划、精鹰计划和雄鹰计划。其中，TCL的精鹰工程，即每年从集团各公司甄选出100名中层管理者进行重点培养，每个月进行一个模块的学习，并为其安排了来自集团高层的20位导师，由一位导师指导5位精鹰，一年当中不断地进行交流、辅导。在进行指导之前，集团根据专门引进的国际先进的教练课程，对导师进行培训。这样，雄鹰带精鹰，精鹰带雏鹰，人才梯队培养实现了良性循环。

启示三：善用专业智慧。《变革之心》是一本领导与变革领域的管理名著，其作者约翰·科特是哈佛商学院百年思想领袖、全球管理大师、举世闻名的领导力专家、世界顶级企业领导与变革领域权威的代言人、广泛影响中国商界的领导变革之父。书中提出了成功变革的八个步骤,TCL大胆借鉴，本着“拿来主义”精神，严格按照成功变革的八大步骤来开展变革创新活动。

不仅如此，TCL还因地制宜，结合本企业实际，将变革过程分四个实施阶段，即：反思与梳理、沟通愿景与凝聚共识、行动与落实、深入固化，并制定了“三改造”、“两植入”、“一转化”（愿景分解）的变革行动纲领，从愿景分解、确立用人导向与完善培训体系和学习、组织、流程再造等方面切实推动企业的整体变革，实现脱胎换骨、浴火重生的目标。

据此，孙博士推导出对广大中国企业极具启示意义的变革重生“鹰”算式：“T+C=L”。其中：

“T”代表现状。“T”从字形上，象征每一个企业在创业道路上，可能遭遇的瓶颈、天花板效应或经营危机与困境。

“C”代表策略。它有两层含义：一是暗喻将封闭的“0”撕开一个缺口，意味着突破是唯一选择；二是英文Culture的第一个字母，意即企业文化变革是寻求突破的唯一出路。因为企业文化具有非凡的“涟漪效应”，理念建设犹如在暗流涌动的水面投入一块巨石，以其为核心，层层放射，势不可挡，形成影响深远的变革波浪。

“L”代表结果。它预示着企业通过变革创新峰回路转，重新步入快速发展、无限延伸的轨道。孙博士引用了这样一则案例：在英国国家船舶博物馆，珍藏着一艘曾经往返于大西洋的荷兰船，从它1894年下水的那天起，138次遭遇冰山，116次触礁，13次起火，207次被风暴扭断桅杆，但是没有一次沉没！

“在大海上航行的船没有不带伤的，永不沉没才是最值得推崇的至高境界。”孙博士最后强调：我们的企业家和企业文化管理者，应该具备高瞻远瞩的文化悟性预见变化，并善于运用企业文化创造的策略与方法迎接一切巨变，在最终的竞争中取得胜利。

文章来源：新优势企业文化咨询机构首席顾问孙健耀 博客

篇2：关系调适视角的企业文化变革

有形系统——人与物的关系调适

任何企业都是由人与物来构成, 人和物是企业存在的先决条件, 然而就人与物的结合方式以及如何对待人与物的关系而言, 则是各不相同的, 而其效率也会因此而千差万别。如果把人和物看作是两端的话, 那么企业总是在两端之间选择一个能够实现效益最大化的点。通常认为, 日本企业是强调以人为中心的重视人的企业文化的典型, 而美国企业则是秉承了科学管理而更重视物的企业文化。但二者并不是水火不容的相斥的企业文化, 现实中日本和美国的企业都在相互学习对方的优点, 吸收对方的企业文化以补足自己的缺陷。任何一种企业文化都不是自足的, 都需要根据不断变化的环境进行良性的演进, 从有形的方面看, 就是要不断地对人与物之间的关系进行调整, 以适应变化了的环境。熊彼得的企业家理论认为, 企业家最核心的功能就在于提供一种经营思想, 可以在不增加任何现有有形生产要素的情况下, 通过引入新的生产组合而使现有的生产要素更加合理和有效地利用, 从而创造出更多的利润。

从重物轻人到以人为本。人和物作为企业的两种资本, 缺一不可, 但物质资本在使用过程中, 由于磨损、损坏等原因, 收益率是递减的;而人力资本则由于人的学习能力而具有成长性, 在人力资本的使用过程中, 可以通过培训等来增加人力资本的价值, 实现收益率的递增。就目前中国的许多企业的情况而言, 存在着严重的重物轻人的现象。一项由零点调查、清华大学公共管理学院等共同完成的“企业危机管理现状”课题研究表明, 国有企业的人才流失最为严重, 59.8%的国有企业中存在着人力资源危机, 35.1%的国有企业认为人力资源危机对其企业产生了严重影响。从调查结果分析, 导致人才流失的最主要原因是对人才的重视不够, 缺乏成熟完善的激励机制。许多企业领导者尽管提倡重视人才, 但没有真正认识到什么才是以人为本, 没有把以人为本落到实处。以人为本是在尊重人、发展人的前提下, 发掘人的工作激情、潜力与创造性, 实现人与企业共同成长。尊重人是建立在人的需要基础之上的, 每个人都有被尊重的需要, 而这种需要最好的满足方式就是对人的肯定, 用人之所长, 让每个人都觉得自己是有价值的。这样才能充分调动人的积极性, 使全体员工发挥出自己的潜能和智慧, 企业也才得以更好地发展。企业如果要保持长期的竞争力, 更要注意培养人才, 让员工得到发展, 尽管在一定时间内企业员工的发展与企业利润最大化目标有所冲突, 但从长期来看是一致的。另一方面, 重视人, 并不是不要物, 关键在于处理好二者的关系。人的价值不仅体现在人本身, 而且能够通过技术改进渗透到物质资本的各个方面, 从总体上提高企业的核心竞争力。

从人力成本到人力资本。从会计报表上看, 会有许多围绕人而发生的费用, 像工资、福利费、医疗保险费等, 这些费用都是被列为成本来核算的, 从会计角度看就是利润的减项。有很多企业把人力看作成本, 既然是成本, 自然是控制得越低越好, 工资越少越好, 福利能省则省。这是一种把人当作“物”来对待, 用管物的方式来管人, 必然会造成人才的流失, 在岗的人员素质越来越差, 企业就会面临倒闭的风险, 更谈不上发展了。现在这种人力成本的观念日益被人力资本的观念所取代, 人力资本是把人当作一种可以增值的资本来对待, 认为人力资本的投资是回报率最高的投资。美国钢铁大王卡耐基说:“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走, 但只要留下我的组织人员, 我仍将是钢铁大王。”人是活生生的有情感的个人, 不是企业的物化资源, 要从人性的角度来管理人、激励人。人在生产经营活动、管理过程中处于主导地位, 企业的一切都是人的创造力的表现。这就要求善于发现人才、培养人才和合理使用人才, 每个人都有自己的专长, 要给员工施展自己才华的舞台, 并为他们创造学习和发展的环境与机会。这丢弃了“员工是赢利的工具”、“是企业经济附属物”的陈旧观念, 也打破了与之相应的限制各种有效管理手段运用的框架, 从而把对人的认识提高到新的水平层次。从人力成本到人力资本的转变是一个从“物”到“人”的过程, 这不单是一种管理方式的转变, 更重要的是一种思维方式的转变, 价值观念的转变, 为企业文化的良性发展打下了坚实的基础。

行为系统——人与人的关系调适

企业中的人员不是离散的, 而是通过复杂的关系而联接成一个团体, 在这个组织中, 人与人的关系直接影响到企业运行效率, 良好的人际关系会极大地减少交易费用, 从根本上保证企业的生存与发展。

上级与下级的关系调适:领导中有关心。企业的人员作为一个合作的团队, 必然要求有和谐的人际关系, 而企业领导与员工关系的和谐, 是建立和谐企业团队的关键。在处理领导与员工的关系中, 领导处于主动性的地位, 对于和谐关系的建立具有重要的引领作用。这并不等于说企业良好人际关系的建立完全靠领导, 员工起到基础性的作用。美国戈尔联合公司总裁比尔戈尔说, 领导是自然形成的, 领导的工作取决于被领导人的需要, 人与人之间直接沟通交流。这里所说的领导更强调其权威性和感召力, 所以领导的素质、能力、行为、人格魅力以及管理水平, 都会对员工产生影响, 进而影响到领导与员工之间的关系。领导不单是向员工发指令, 还要关心与帮助员工。大卫·克莱泊斯 (David Kreps) 认为, 企业作为一个群体, 其行为实际上就是人与人的博弈过程。这个博弈过程体现在领导与员工方面, 就是如何建立适度的控制与协调。罗伯特·豪斯的“路径——目标”理论认为, 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标, 并提供必要的指导和支持, 以确保各自的目标与群体或组织的目标相一致。在这个指导和帮助的过程中, 领导者就要自觉约束自己的行为, 克服与组织行为不相符的习气, 对员工起到示范作用。从员工方面而言, 要努力提高自己的业务素质和基本技能, 以满足企业的需要, 配合领导的工作, 融入到企业中去成为企业运行系统中的有机组成部分。只有在双方的自觉互动的过程中, 才能够形成良好的上下级关系, 才可以发挥出团队的力量, 构建具有核心竞争力的企业文化。

员工与员工的关系调适:合作中有竞争。企业员工之间良好的人际关系有助于增进团结, 而团结是企业生存和发展的重要条件。如果没有了团结企业就缺乏凝聚力, 维持企业生存和发展的感情纽带就断裂了, 人与人之间的关系就会恶化导致矛盾冲突加剧, 甚至让企业解体。作为企业中平等的个体, 他们既有工作上的合作, 同时也有职位和利益上的竞争。如何才能让这种合作与竞争处于一个适当的状态, 既保持一定的张力来推动企业的发展, 又不至于失之偏颇而让企业陷入平庸或矛盾重重呢?关键的一点在于建立良好的沟通网络, 让信息与资源能够在企业人员之间流动。要实现这一点, 就要优化网络的结构, 找出网络中的最短路径, 其实质是对一个已知各支线距离的网络, 确定从一个指定的出发点或称源点到达另一个指定目的地距离最短的线路。当然这里还有一个信息的流量问题, 如果某一路径流量过小不能满足沟通的需要, 就算是最短路径也是不能用。考虑到距离的远近和流量的大小, 取二者综合的最大值就是最佳路径, 这种路径中资源的传递与利用率最高。美国通用汽车公司的劳茨顿工厂在1972年曾发生了一次为期三周的罢工事件。罢工的原因就是由于长期缺乏内部沟通而导致员工之间产生严重隔阂所造成的。如果没有良好的信息沟通, 企业的各项工作将无法顺利进行, 管理部门无法获取和发出相关信息, 员工也无法知晓自己该做什么和不该做什么, 员工与员工之间也无法了解与合作。员工感到自己备受压抑, 不能充分享受企业信息, 也不能畅所欲言地表达自己的见解, 最后只能变得对企业不再信任, 进而引发更多的矛盾、摩擦和争端。

观念系统——价值观的关系调适

企业价值观是指一个企业的基本概念和信念以及奉行的准则, 是企业文化的最深层次, 起着基石和核心作用。美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪在《企业文化》一书中指出, 价值观是任何一种企业文化的基石。价值观作为一家公司成功哲学的精髓, 为所有的职工提供了一种走向共同方向的意识, 也给他们的日常行为提供了指导方针。企业价值观是一个包括许多价值观念在内的价值观体系, 依据一定价值标准对各种价值观念进行排序, 排序中最高的价值观念反映着该企业的基本价值取向, 构成企业的核心价值观, 主导和支配着其他价值观。在着重培养、塑造企业价值观的时候, 并不能否认员工个人的价值追求, 要尽可能让员工认同企业的核心价值观, 并且最大限度地使员工自我的价值观与企业核心价值观一致, 在实现员工自我价值的同时能够践行企业的价值观, 实现员工与企业共同发展, 也只有这样, 企业才能够持续发展。然而, 在现实的企业运行中, 企业的核心价值观不可能与每个员工个人的价值观完全一致, 这就需要在二者之间进行不断地调适, 最终达到企业和员工的价值取向的高度一致, 把企业与员工融为一体。

核心价值观与其他价值观的有机统一。美国的著名管理学者吉姆·柯林斯研究发现, 一个企业的成功源于根植在企业员工内心中的核心价值观。任何一个企业如果要实现持久的发展, 必须要建立其核心的价值观, 以核心的价值观引领一切, 企业的成功就是基于对这些价值观的坚持不懈的执行, 所有成员的所有行为均要与这些原则和价值观保持一致。作为企业完善的价值观体系, 其内部的价值观念在价值方向和价值精神上必须是一致的, 可以相互说明、相互支持和相互补充。但是, 价值体系中各个价值观念的地位并不一样, 在众多的价值观念中, 核心价值观处于价值观体系的最中心, 其他相关的价值观都围绕它而展开, 它决定着整个价值体系的基本特征和基本方向, 并为价值体系的其他价值观念提供合理性依据。如果把核心价值观看作是一个圆心, 而其他价值观看作外围的同心圆的话, 那么越靠近核心则受价值观念的影响越大, 越靠近外围则灵话性越大。其他价值观一方面要体现核心价值观的要求, 与核心价值观保持一致, 保护核心价值观不会直接受到来自外界的强烈冲击;另一方面, 其他价值观又不同于核心价值观, 从某一个方面体现企业的文化, 相对于核心价值观而言其灵活性更强, 可以及时调整以适应变化了的市场, 可以通过反馈进行影响核心价值观的变化。

企业价值观与员工个人价值观的一致。企业的价值观为企业员工提供一种判定事物与行为的标准, 只有在共同价值观的基础上才能够对某种行为或结果作出一致的评价。而共同的价值观通过共同的企业目标来体现, 优秀的企业, 都是通过确立共同的目标, 整合各类资源, 牵引整个企业不断发展和壮大, 引导企业员工通过实现企业的共同目标来实现个体的目标。这就使企业价值观与员工的价值观达成一致, 将企业价值观与个人的价值观融为一体, 员工与企业同呼吸、同成长、同发展、共命运。统一的价值观可以规范员工的行为, 使个人行为与企业行为统一起来, 变制度规范为行为规范, 变外在约束为内在约束。但是员工与企业的价值观并不是一开始就是一致的, 也并不一定总是保持一致, 员工对企业核心价值观的认识有一个从服从、认同到内化的过程, 而且也是一个需要不断强化的过程。比如沃尔玛公司通过“周六例会”来强化员工对企业价值观的认同, 而联想集团则是从新员工进入公司后的3个月的试用期内, 都必须参加“入模子”培训, 不认同联想企业文化或者说不能被同化的员工就不能成为其正式员工。这种企业价值观的灌输最高体现就是把企业价值观念转化成人们的无意识的习惯性行为和思维, 固化在员工的潜意识中而不自觉地发挥作用。企业员工作为一个成熟的个体, 本来就具有自己个人的价值观, 如此, 企业价值观和员工个人价值观之间就表现为一种动态调适的过程。一方面, 企业对员工个人价值观予以加工、提炼和升华, 形成以共同价值观为核心的企业文化;另一方面, 个人价值观又影响着企业价值观的形成和发展, 特别是企业家的个人价值观直接影响着企业文化的特点与品质。企业要尊重个人的价值观, 对员工的愿望和追求要给予合理的关注, 在制定宗旨、理念、企业价值观时应考虑个人价值观的需要, 员工也要自觉地调适自己与企业价值观不符的观念与行为, 作到尽量与企业的价值观一致。只有协调好企业价值观和个人价值观之间的关系, 才能使企业获得持续成长的动力, 在遵守企业价值观念同时, 个人的价值观念也得到体现, 在动态调适中寻求二者的一致与和谐。

美国钢铁大王卡耐基说:“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走, 但只要留下我的组织人员, 我仍将是钢铁大王。”人是活生生的有情感的个人, 不是企业的物化资源, 要从人性的角度来管理人、激励人。

篇3：企业转型与文化变革

文化在企业发展中，具有基础的、核心的、主导的作用。制度与文化两者之间有一个相互作用与反作用的关系，特别是处于重要战略转型期的企业，文化的反作用力更为明显。企业改制，调整发展战略，建立现代企业制度和新的管理运行机制，要求企业的人，在价值理念上要认同企业新的战略和新的制度。如果思想观念不转变，文化不清理，计划经济体制下形成的思维方式和思想观念，就会成为实施新战略和新制度的阻力。因此，在企业变革中，制度的再造与文化的再造是并存的，变革时期的企业文化建设具有重要的战略意义。

文化是历史的积淀。一种优秀文化的形成，需要长期的倡导和培育。从某种意义上讲，企业文化是经营者文化、企业家文化，企业经营者对企业文化起着主导的作用，企业文化需要经营者的长期倡导培育；必须被广大员工认同接受，企业愿景、企业价值观变成每一个员工的共同认知，才能真正发挥作用；企业文化不是花瓶，被认同的价值观和行为规范一定要付诸实施。因此，企业文化是企业经营者长期倡导的，被广大员工认同接受并实践的价值观和行为规范。

在长期的研究和实践中，我们把企业文化建设的基本内涵总结为一个核心、三个关系、五项任务和七个基本形态。

一个核心，是指企业文化建设的核心任务——培育企业价值观。企业管理发展到今天，管理价值观已经成为企业家的基本功，管理者一定要通过培育核心价值观，来潜移默化地影响员工，使员工自觉地产生有利于实现企业新的战略目标的行为，企业价值观需要企业管理者坚持不懈地去传输、培育。

三个关系，是指企业在复杂激烈的市场竞争中，需要认识和解决的三个最基本的问题，即：

一是企业与社会的关系。这个看似简单的问题，现实中还需要我们不断深化认识。现代市场经济条件下，企业是“四自”的市场主体，企业在追求利润最大化的同时，必须担负对社会的责任，这是企业使命中一个最基本的概念。企业必须追求利润的最大化，一个企业如果连自己的利润都不能保证，濒临破产，员工的工资福利发不了，都要下岗回家，谈何代表最广大人民群众的根本利益？但利润对于企业，就像空气对于人，人没有空气不能活，可人不是为了空气而生存的；企业没有利润不行，但企业不能只是为了利润而存在。企业存在于社会，应该有超越于利润之上的更高层面的追求。

二是企业与人的关系。市场经济条件下，对内,企业应该是员工的家庭、学校、平台。企业要营造一种建立在共同价值观基础上的融洽、温暖、创新的家庭氛围；要把企业建设成学习型组织，让员工在为企业做贡献的同时，自己也得到成长；要为员工搭建发挥潜能、施展才能的平台。对外, 企业还有与客户、投资者、合作者的关系。处理好这个关系，单纯地追求自己的利润最大化就不够了，还要以人为本、客户至上、以社会为己任，在风险共担，利益共享的基础上创造实现共赢和长期发展的人文生态环境。

三是企业与自然环境的和谐关系。任何一个有长远发展目标、有社会责任感和使命感、立志打造百年老店的企业，一定会在企业的经营管理中自觉追求人与自然环境的和谐相处，为社会与自然生态环境的健康、协调、持续发展做出自己的贡献。

不同的境界、不同的思维方式、不同的经营理念，决定了企业如何处理这三个方面的关系，每个企业都必须面对这三个基本问题。

企业文化建设的五项基本任务，我们总结为“道”、“魂”、“形”、“本”、“标” 五个字。

“道”就是讲求经营之道。“道”是规律、法则、经验，是观念形态的东西，但是“道”对企业的发展起着决定的作用。企业经营管理一定要谋道，用什么样的“道”去从事经营管理活动，用什么样的“道” 去参与竞争，决定着企业的成败。君子爱财，取之有道。许多失败的经营者，并非一念之差，而是经营之道有问题。决定经营之道的，是价值观。企业在做每一项重大决策的时候，经营之道都实实在在地起着作用。作为一个把握企业发展方向的经营者，必须有一套属于自己的哲学思想和价值判断。不同的企业有不同的发展轨迹，就像不同的人有不同的人生一样，都是由价值判断、由“道”所决定的。

“魂”就是培育企业精神。企业精神是企业在长期的生产经营活动中形成的理想信念、敬业精神、职业道德、精神风貌，是企业和员工价值观的集中表现。人的精神、理想、欲望、追求在企业的发展中起重要作用。在企业的发展中，精神激励具有乘积效应：企业成果＝原材料×设备×人力，人力＝人数×能力×态度。

“形”就是塑造企业形象。企业形象是企业经营之道和企业精神的外在表现，塑造企业形象的实质是实施品牌战略，它是企业发展战略的重要组成部分。企业要通过形象识别系统向社会展示自己的外在形象，塑造自己的知名度和美誉度，要打造诚信的内质。诚信、美誉、信誉体现在产品、服务、环境、队伍、人际关系、社会公德、公益事业等各个方面，不能狭义地理解为标语口号、标识、服装、环境布置等浅表层面的文化活动。

“本”是坚持以人为本。企业文化要通过尊重人、关心人、理解人、培育人，提高人的整体素质，促进人的全面发展，进而提升企业整体能力。坚持以人为本，调动员工的积极性，激发员工的创造性潜能，是企业文化建设的根本性任务。

“标”是实现战略目标。国际上用来衡量企业可持续发展的是一个系统竞争力的指标。一个企业的可持续发展，一定是硬件、软件，精神文明、物质文明两个轮子的协调运转。全球500强的评选，不仅包括资产增值、效益提高、销售额提升、产品开发与市场营销等，特别还包括了制度创新、环境氛围、企业家和企业文化的培育等方面。

七个基本形态，是指企业文化力的基本形态。现代经济社会中，经济力、政治力、文化力都在影响着、左右着企业的发展。其中，文化力对企业兴衰和发展所起的作用越来越显著、越来越大，文化力已经成为决定企业兴衰的关键因素。

但文化力到底是什么？作为看不见、摸不着的观念形态的文化，它的基本形态和着力点是什么？我们在与许多企业共同整合提升企业文化的实践中，总结出企业文化力的七个基本形态。

1、战略目标的凝聚力。战略目标是企业发展的航标图。一个企业的发展，不仅需要资金、技术的支撑，更需要价值观念、事业目标的支撑。共同事业目标的认同会形成重要的思想文化力量。重组变革时期的企业文化建设，一定要紧紧围绕企业战略目标来展开，构建战略导向型的企业文化，自觉地将企业文化紧紧围绕企业新的阶段性战略目标，从战略目标出发，为战略目标服务，用企业文化提升战略思维，才能真正发挥先进文化力的作用。因此，让企业员工认同企业新的战略目标，并自觉地为实现共同目标而团结奋斗，是企业文化建设的重要任务，也是企业文化凝聚力的体现。

2、价值追求的驱动力。培育价值观是企业文化建设的核心任务。价值观对企业和员工的行为具有驱动作用。企业文化建设的关键是从企业的核心价值观出发，延伸出包括不同层次、不同方面的价值尺度，形成系统的价值观体系，并转化为不同部门、不同岗位员工的行为准则。企业的价值观体系一旦形成，就会成为员工在处理各种关系时的行为规范与判断标准，形成由价值驱动力所支配的内在约束力。北京同仁堂“修合无人见、存心有天知” 和“以义为上，义利共生” 的价值观体系，引领着同仁堂人“炮制虽繁必不敢省人工、品位虽贵必不敢减物力”，使得同仁堂三百多年金字招牌不倒。

3、机制激励的生长力。机制是观念、行为产生的土壤。机制是有生长性的，在什么样的机制土壤上就会生长出什么样的行为。机制创新要以企业文化为支撑，以先进的文化理念为指导。机制与观念的创新可以极大地解放生产力，释放人的潜能，提高劳动生产率。企业文化要注重在观念变革和制度、机制转换的关键环节上创新,不断淘汰落后的生产力，培育先进的生产力；企业改制要用先进的文化理念为指导，安排科学的制度规范，并形成良好的运行机制。北汽福田超常规发展的实践，充分证明了这一规律。

4、决策理念的主导力。在未来的竞争中，企业家素质和决策力将越来越重要。经营者对企业发展的主导作用，将直接影响和决定一个企业的成长轨迹与成败荣辱。企业如何经营，反映经营者的人品，是企业经营之道的体现；企业有何风貌，反映经营者的境界，是企业精神的体现；企业如何展现，反映经营者的形象，是企业形象的体现；企业有何素质，反映经营者的内质，是企业素质的体现；企业如何生长，反映经营者的追求，是企业发展境界的体现。以经营者群体精神为代表的企业精神，一旦转化为全体管理人员和员工的自觉行为，就会形成巨大的创造力量，成为企业不断发展的内在动力。因此，企业文化建设要从领导人做起，着力培育优秀的经营团队。

5、和合氛围的协同力。“和”是和睦、和谐；“合”是合作、合一。营造和谐、和睦，合作、合一的氛围实际上是讲团结出战斗力，是讲家和万事兴。和谐、和睦、合作、合一的氛围，能够形成一种意志统一、团结协作、积极向上的力量。企业文化建设的重要任务，就是要把企业的生存环境优化到最佳状态，在企业内、外部营造一种有利于企业发展的良好氛围，恰当、适度地处理好各方面的关系，减少可能出现的摩擦和矛盾；争取方方面的理解与支持；不断改善和优化企业的生存环境，在社会上树立良好的信誉与形象。这既是企业生存发展的需要，也是企业智慧的体现。

6、科技创新的提升力。科学技术是改造传统经营模式，提升员工整体素质的重要手段。我们在用现代信息技术改造、提升企业管理的过程中，不仅是硬件的提升，同时也是软件的变革，也在转变着员工的科技意识，树立着员工的科技观念，提高着员工的科技能力。科学技术的创新，需要一种新的理念的支撑，不断用新的理念来拉动企业的科技创新，带动企业整体素质的提高，就会形成一种提升力。因此，在科技创新的过程中搭建员工素质越升的科技平台，已经成为企业文化建设的重要内涵。

7、协调发展的持续力。企业是发展的、动态的、变化的。企业要根据发展战略的需要，不断整合提升自己的企业文化，剔除阻碍企业发展的不良文化，吸纳企业发展所需要的先进文化，进行企业管理理念的创新，追求自身优良传统与现代先进文化的有机结合，形成具有自身特色的先进文化体系，这是快速发展中的企业必须关注的重要问题。变革转型时期的企业文化，既要坚持不断地创新、发展，还要有坚持先进文化的定力，老子说：“致虚极，守静笃”，要达到无限的地方，必须有一点定力，不管环境如何变化，核心价值观是不能变的。同时，要建设学习型组织，努力使企业具备强大的学习和适应发展的能力，培养、具备全新的、前瞻而开阔的思维方式，在复杂多变的竞争环境中立于不败之地。

篇4：国有企业文化变革通道探析

组织文化的特性决定了文化变革是个艰难复杂的过程, 许多企业面对繁杂的文化变革手段, 缺乏系统思考, 往往达不到预期效果。本文仅对国有企业如何建立文化变革流程、构建文化变革通道进行一些思考和探索。

一、面临的困惑

随着社会主义市场经济体系的建立和完善, 国有企业深化改革的任务日益迫切和艰巨。国企改革必须从文化变革开始, 构建变革的文化, 是冲破机制体制阻力确保改革成功的必然选择。许多企业家已认识到这一点, 投入了极大的热情推进企业文化建设, 但一些企业取得的结果却往往令人失望。

某一国有企业，为了推进企业文化建设，引进了专业咨询公司，设立了专门机构，成立了由老总牵头、各部门参与的领导小组，并通过各种活动力图将价值理念宣贯给每一名职工。轰轰烈烈一年后，消耗了大量人力物力和财力，老总却发现员工好像没什么变化，观念依旧落后，工作还是老样子。由此，企业陷入了深深的困惑。

这种现象在国有企业具有很强的典型性。为什么组织的价值观根植员工内心深处如此之难?为什么专业策划公司的策划达不到预期效果?难道企业文化建设只是一次概念的游戏?于是不少人就将此归结为，计划经济影响、机制僵化、体制落后、组织思维模式老化、员工观念陈旧……事实真的如此吗?

二、困惑后的冷思考

国有企业在企业文化建设中存在以下突出问题。

定位偏差。大多数国有企业将企业文化建设定位于提升企业形象、转变员工观念, 这样的定位是片面的, 往往造成组织文化变革的虚化和泛化, 将文化建设看作一种简单投资和短期活动, 而企业亦无法及时准确测量文化变革是否达到了预期效果。

心态失衡。企业领导者轻信文化变革能解决一切问题, 并且未能结合企业实际制定适应自己的文化变革战略, 反而将许多芜杂的管理手段不加甄别地与文化变革糅合在一起, 谋求在短时间内构建起新的企业文化, 并大幅提升企业绩效。企业员工成了文化变革的被动参与者, 他们认为文化变革只是领导和管理者的事情。

措施不力。首先是缺乏系统科学的工具和方法, 文化建设往往流于形式。其次是未将文化变革放到整个组织变革的系统环境下来考虑, 组织变革与文化变革未能有效协同, 人为地将组织变革与文化变革割裂开来。

三、文化变革的有效通道

企业价值理念和行为哲学经常随着领导者的更迭而改变, 这是一般国企普遍存在的突出问题。因此企业和员工经常处于两难和彷徨的状态。

文化变革是组织灵魂的变革，是个长期艰难复杂的过程，任何希望一蹴而就的想法都不现实。国有企业在实施文化变革的过程中，必须明确文化变革的定位和组织的心态，建立组织变革和文化变革流程，从而构建文化变革的成功通道。

首先，应将文化变革定位于打造组织共同的思考模式。这一定位体现了文化变革以人为本的理念。在组织共同思考模式的前提下，将浅表内化上升到潜心内化，形成组织共同的价值理念及行为哲学就变得比较容易了。组织共同思考模式一旦建立并运行，就会大大减弱体制机制障碍对组织变革的影响，而领导者的更迭对组织发展也就不再那么重要，因为组织已经建立了内部良性循环系统，可以自我吐故纳新。

其次，要下大力抓好企业的文化经营。要像经营组织业绩一样经营组织文化，唯一不同的是经营文化不会像经营业绩那样效果显而易见。这就要求企业领导者摈弃急功近利的心态，遵循文化变革的规律，将文化变革纳入企业变革，针对企业变革发展目标，将先进管理方法与文化管理科学融合。

管理学家指出，人们不是拒绝变革，而是拒绝被变革。意思是说，如果变革针对你，你会拒绝;如果变革是由你发起，你就不会拒绝。因此，要拓展变革的领导内涵，每一名员工都可以成为变革的领导者，使文化变革不再只是少数人的追求，而成为整个组织的共同目标，即实现组织与个人的共赢。

第三，建立基于组织学习的文化变革流程。要突破企业体制僵化的障碍，将企业文化和企业变革有机融合，构建扁平化有弹性的行动团队，确保文化变革目标为组织认同。

四、文化变革的重点任务

深层次的文化变革是国有企业改革发展的保证。国有企业改革以正确的战略为前提, 还必须进一步确定有效的结构变革以确保发展战略目标的实现, 而这一切变化又需要相应的文化变革和人力资源系统的积极配合与跟进, 否则, 组织文化的惰性, 人力资源系统的惰性, 组织官僚化的积习就会对改革产生抵制。如果不能塑造出与新的战略目标相一致的企业文化, 改革就难以取得预期的效果。

文化变革必须解决好以下四个重要问题:一是要解决企业对外部信息感知困难和内部信息失真问题, 确保文化变革目标被组织认同;二是要打破传统思维模式, 增强整个组织的变革动力;三是要有效解决执行难的问题, 使企业业绩与文化变革同步提升;四是要建立制度向理念固化的有效途径, 确保文化变革的成效。

篇5：企业文化变革的逻辑

对于一个企业的成长来说，企业文化虽然不是最直接的因素，却是最持久的决定因素。所以，如果企业想取得长期的竞争优势，企业文化的建设刻不容缓。企业的持续成长需要依靠企业文来支撑，没有企业文化建设的持续经营是不可能的，说到底，企业文化是竞争中企业的生存哲学。

在企业既定的文化氛围之下，企业的员工已经形成了既定的思维习惯与行为习惯，正如郭士纳所言，“任何试图摧毁它们甚至触动他们的努力都显得十分的疯狂”。郭士纳在自传《谁说大象不跳舞》一书中这样写道：一方面我的关注点在公司战略、分析以及问题衡量上，我已经从这些问题中看到了成功的希望。同时，我知道去改变数十万员工的思想态度与行为模式，是一件非常难以完成的任务。成功的组织总是会建立这样一种文化氛围，该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用，当环境发生变化时，组织文化将很难发生改变，实际上，这个时候，组织文化就成为组织转型和改变自身适应能力的巨大障碍。而且最具挑战性的是，它们几乎都是与那些有关公司以及公司员工良好的、聪明的和有创意的观点错综复杂地纠缠在一起的——这使得任何试图摧毁它们甚至触动他们的努力都显得十分的疯狂。

企业的实践证明，企业战略转型最大的困难在于文化的阻隔。随着战略的调整，企业文化的导向与特征均将发生变化，因此文化的调整成为企业新战略能否执行到位的首要挑战。那么企业该如何进行企业文化的变革。在论述这一问题时，我们必须先理解企业文化的内涵与结构。

企业文化的结构

国际管理学教授G·霍夫斯塔德在其名著《跨越合作的障碍》一书中指出，尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构大致是相同的，即由各不相同的物质生活文化、行为习俗文化、制度管理文化、精神意识文化这四个层级构成。这一论断由于其科学性与普遍的适用性，被企业文化管理学界广泛认同并成为企业文化结构与体系解析的基础。根据该理论，企业文化可以解构成理念(价值观)、制度、行为、物质四个关键要素或层次。

海尔张瑞敏对企业文化有一段精彩的论述：企业文化最核心的内容就是价值观，有什么样的价值观，就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化的不断增长。

在企业文化的四大要素中，理念(价值观)是核心，行为是文化能够成为文化的目标与检验标准，而制度与物质是桥梁，是理念与行为连通的桥梁。

理念是企业在长期的发展过程中所形成的为企业大多数员工所认可的一套生存哲学，包括企业基本的经营信念和行为准则。理念的主要作用在于引导全体员工达成共识，共同的目标、共同的准则、共同的语言，因此又常常称作共同理念、共同价值观。企业的共同理念又可以衍生出核心价值观、基本价值观、使命、愿景等概念，在不同企业的实践中，有着不同的表现形式，有的企业将这几个概念区分得非常清晰，而有的企业则提炼得非常笼统。

从企业文化的体系上来讲，这里的制度指的是广义的制度，不仅仅指以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来的硬约束，还包括企业的组织模式以及相应的流程。文化是企业制度之源之本，有什么样的文化，就有什么样的制度体系。

行为是企业理念与价值观的折射与反映，企业文化决定企业与员工的思维模式，思维模式决定企业与员工的行为模式。企业所期望的行为模式用一句话来概括便是在企业价值观的引领下，做正确的事(什么行为可接受的、什么行为是不可接受的)、正确地做事，并有优先顺序。价值观不仅决定员工的行为，对企业的行为，包括战略选择、组织调整、人员选聘等同样有决定性的影响。

我们说企业文化是无形的，这通常是指企业文化的理念层面，在企业文化的体系中，物质层面通常是可听、可见甚至是可触摸的。物质的范围很广，员工的工作环境、员工的衣着配饰、企业的文化手册、企业文化的口号、榜样人物、员工的行为手册、企业CIS(企业形象识别系统)等任何可以传播企业文化的载体都可以归为物质层面，甚至企业的产品都可以归为物质层面，在某种程度上产品也在传达着企业文化。

文化变革的切入点

“内化于心、外化于行”是衡量一个企业的文化建设是否成功的唯一标准。既然企业文化的体系从内到外包含理念(价值观)、制度、行为、物质四大要素，那么从哪个层次作为切入点来进行企业文化变革的切入点效果最好、速度最快?

我们认为，以制度建设与调整为切入点，同时辅之以理念的宣贯、行为与物质文化的建设是企业文化落地的最佳路径，而从理念人手的文化建设速度是最慢的、效率最低的，但是从物质层面建设企业文化根本就是一条不归之路。这一观点同样适用于企业文化的变革。

在很长一段时间内，很多中国企业非常热衷于花大价钱于CI系统的建设，把建设企业的CIS(企业形象识别系统)作为企业文化建设与落地的核g,I作，这实在是本末倒置。企业文化是企业共同的价值观，企业形象识别系统是将企业的理念与价值观通过统一的、整体的符号方式传达给社会公众，使社会公众认知企业的价值观。企业形象识别系统不过是企业文化传播的一个载体，在企业文化体系中处于最为边缘的位置，如果将企业形象识别系统作为企业文化建设的核心，不过时作了一些表面文章，企业也不会形成真正有价值的文化，文化的巨大价值也就无从体现。古语云：皮之不存，毛将附焉?若没有企业理念(价值观)，企业形象识别系统不过是一个美丽的空壳。

通过理念的宣传、大规模的培训，各种活动来试图改变或让员工树立某种理念往往是徒劳的，即使能够成功，也需要付出非常长的时间成本，而這一成本是绝大多数企业无法承担的。理念的宣传与培训等工作在文化的建设中是必不可少的，但其价值主要在于让员工认知企业在提倡什么样的理念与价值观，在于让员工理解企业所提倡的理念与价值观的含义，试图让员工认可所提倡的理念并在日常的工作行为中自觉地表现出来是不太可能的。能改变员工行为并让员工形成某种行为模式的只能是与员工自身利益密切相关的考核、激励、组织等制度。

当企业开始有意识地总结和提炼自身的企业文化时，当企业的文化需要进行变革时，可以通过培养典型人物的形式，也可以通过开展活动的形式来传播。但员工普遍认同一种新文化需要经过较长时间，变成员工自觉自愿的行动则需要更长的时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。如果缺乏制度体系的支撑，文化的就如同空中楼阁，虚无缥缈难以落地，制度则是最好的载体之一。

制度是一座桥，是架在公司理念(价值观)与员工理念、行为之间的桥，是文化“内化于心、外化于行”的最佳路径。虽然从作用原理上讲，有什么样的思维模式就有什么样的行为模式，但是让员工真正形成企业所提倡的思维模式，必须反其道而行，必须先通过制度的约束来改变员工的行为，当一再重复的行为养成一种习惯后，正确的理念、价值观、思维模式自然就深植于员工的内心了。

篇6：企业文化变革的障碍及对策

企业变革的根本在于企业文化的变革。企业文化要创造支持变革并使变革维持下来的企业环境, 才能带动管理实践的变革。企业是人的组织, 只有企业的价值观和行为方式改变了, 企业才能实现真正的变革创新。

至少在五种情况下最高管理层应考虑把重塑新文化当做与自己最主要的工作:

1. 当公司一贯依靠价值观为动力, 而环境正在发生根本变化之际。

处在已发生急剧变化的环境中的企业, 传统的价值观若不改变, 将导致不是严重灾难, 就是严重衰退。

2.当本行业竞争激烈而环境迅速变化之际。这实际上就是一种专门应付环境变化的企业文化。对发展变化持开放观点, 在技术或市场领域中可能遭受迅速变化的任何其他公司, 都应该深入地考虑一下自身的文化。要想使一种真正的适应能力制度化, 唯一的办法可能就是建立一种反应迅速和应变的企业文化。

3.当公司成绩平平或每况愈下之际。企业一旦陷入这种状况, 就是将要或已经进入了衰退, 企业必须开始进行全面的变革。重点要重塑企业文化, 先从企业精神上扭转衰退。

4.当公司确实创业成功或就要成为一家大型公司集团之际。随着企业创业的成功, 企业规模的扩大, 官僚主义慢慢地抬头。此时, 原先的文化和支撑它的价值观往往受到威胁。而且如果它们要在向大型公司环境转移的过程中继续生存, 有可能需要重新构筑。因此, 完成了创业的首次冲刺而转向稳定和成功的大多数公司, 都应该暂停下来, 深入检点一下自己的文化。这是不该错过的机会。

5.当公司十分迅速地成长之际。有时, 新生企业特别是高技术公司, 成长来得十分迅速。这就意味着每年输入大量的新员工。这些新员工对集团公司并不了解。以此速率增长的公司应该对自己的企业文化是否扎实多多挂虑。否则后果可能是灾难性的。

组织变革失败的企业总是存在这样或者那样的文化障碍, 这些文化障碍表现在以下六个方面:

1. 守旧的思维习惯。

企业绝大多数员工总是喜欢按习惯的方法思考、分析和解决问题, 对熟悉的事物有一种亲切感, 越是目前效益比较好的企业, 员工的创新意识越差。很多人具有守旧的思维惯性, 其结果是表现出安于现状的惰性和对学习新知识的抵触、对改变原有工作习惯的恐惧, 缺乏学习和创新的积极性。这是企业变革的最大阻力因素, 因为企业变革不只是企业领导的事, 它需要企业全体员工的积极参与。

2. 注重个人利益或小团体利益的陋习。

许多员工包括部分管理层领导把自己定位在打工者的位置上, 这种错误的定位导致员工缺乏大局观念和责任感。他们往往会产生失去原有职位的恐惧和失去原有权力的担忧等, 出于个人或小团体的利益, 他们对企业变革产生抵触行为或谋权活动等, 从而阻碍了企业变革。

3.传统企业文化的特有惯性。企业文化是在一定的历史环境中, 在企业经济活动和各种文化因素的影响下, 在生产经营管理实践中逐渐形成的具有企业特点的共同思想、作风、价值观念和行为准则。传统企业文化的特有惯性是指企业文化具有稳定性, 它存在于组织中的每个员工的信仰、价值观和规范之中, 一旦形成, 不容易变化。它是特定内、外环境下的产物, 当企业的内、外环境发生变化的时候, 企业文化也应随之变革, 否则, 传统的企业文化就会变为企业生存和发展的阻力。

4.传统企业文化中创新文化的缺乏。由于企业文化的形成本身就是观念和思维方式的同一化, 新聘任的员工在同事的影响、要求或者约束下, 会逐渐适应或者效仿企业共同的思维及行为方式等, 这种同一化会扼杀员工个性的发挥和创新精神。这实际上就是企业共同价值观与个性理念文化的冲突。如果企业文化缺乏这样的创新精神, 就会直接导致企业的固步自封和落后。

5.跨文化冲突。经济全球化使企业越来越多地开展跨国经营活动, 跨文化管理已经成为中国企业管理的新趋向。随着市场竞争的加剧, 企业也在向跨地区跨行业的横向联合方面发展, 同样存在跨文化管理问题。在跨文化企业中, 员工的观念、态度和行为上存在差异, 这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突, 使决策和执行活动变得更加困难。

6.企业文化建设方面的落后思想。由于企业领导在文化建设方面的落后思想, 许多企业在文化变革中存在许多问题, 这些问题的表现有:

(1) 对企业文化建设缺乏正确的理解与认识, 与企业形象混为一谈, 缺乏企业文化建设的主动性, 还有的企业只有自发的企业文化; (2) 没有认识到企业文化与企业变革之间的关系, 在企业变革中缺乏企业文化建设的配套建设, 或者认识到了企业文化建设的重要性, 但没有认识到与企业改革的相互影响, 顾此失彼; (3) 企业文化建设与企业管理相脱离, 水平低, 许多企业把企业文化建设成一种文艺娱乐型文化, 没有与企业的发展有效结合; (4) 企业文化的内容一般化, 未能反映知识化、信息化、全球化对企业文化新的要求; (5) 忽视企业文化传播体系的建立, 导致企业高层和中、基层之间的沟通障碍, 使企业上下对企业文化变革及其他变革难以达成共识, 等等。

由于变革意味着引入与当下组织文化迥异的新鲜事物, 文化创新往往比文化维系更为艰难。当变革发生时, 新的事物就会覆盖或取代旧的事物, 而人们常常会对此变化采取抵抗行为, 所以, 文化变革或文化创新要想取得好的效果, 则需要进行以下八方面的考量:

1.选择有利时机。如财务表现极差时, 让员工感到变革确有必要、势在必行。

2.既谨慎又乐观。对变革前景要持有乐观态度。

3. 了解变革阻力。要从个体与组织两个层面来了解文化变革的阻力。

*个体层面的阻力有:对未知事物的恐惧感、利己主义、选择性注意力与保持力、旧有习惯、依赖感、安全感, 等等;

*组织层面的阻力有:权力和影响力的威胁、诚信缺失、不同的认识与目标、社会分裂、资源有限、固定投资、跨组织合作, 等等。

4. 大刀阔斧变革的同时, 保持有关成分的连续性。原有的一些原则仍然有效实用的话, 可以保持不变。

5. 充分认识贯彻执行的重要性。只有口头认同与满腔热情是远远不够的, 推动变革必须要有切实行动:

*采取变革方案;

*贯彻执行方案;

*形成制度化、专门化。

6. 选择、修改乃至创造适当的文化形式:如符号、语言、故事、比喻、礼仪、礼节或庆典等。

7. 调整衍化策略。

员工从进入企业的那一刻开始, 就潜移默化地学习了解企业文化, 因此, 如果这一学习过程发生了变化, 企业文化也会做出相应变化。

8. 发现、培养创新型领导。

员工往往不会主动放弃既有的稳定感和安全感, 追随领导走向新的征途, 除非领导有强有力的人格魅力与自信, 并能够运用雄辩的口才和表演技巧, 向他们展示变革的美好愿景。

消除企业变革中各种文化障碍的正确选择就是推行文化管理模式, 以下三个方面至关重要:

1.塑造支持改变的新价值观

当今世界瞬息万变, 与20年前相比, 今天的任何事情都变得不稳定和难以预测。企业要保持生命力, 要把随时做出改变这一观念融入到公司的价值观中。

联想为了提升员工的忠诚度曾经倡导的“家文化”给员工以安逸永久的错觉, 一旦企业为了适应环境进行业务调整而发生的改变则难以为员工所接受, 发出了“联想不是家”的感叹。但随时改变也并不意味着动荡不安, 只是让公司所有的员工随时保持敏锐的触觉, 从平时工作中的任何一件小事做起, 保持创新的头脑, 让员工知道任何事情都是有可能改变的。一旦由于环境的剧烈变动公司必须做出重大改变之时, 也更加容易为人们所接受。

为了倡导随时准备做出改变的企业文化, 最高层领导和经理层应该把这一文化贯彻到日常的管理中。要想在企业中建立一种强势的文化, 一位领导者应该将基本价值观反复灌输到员工的日常行动中去。大多数人在大多数时间中都并不是企业文化变革热心者或真正的信仰者, 也并非强烈的反对者。人们通常拒绝任何类型的变革只不过是因为它打乱了他们生活中的礼仪和秩序。

最高层领导者为塑造文化所采取的第一步, 往往是与他们最亲密的同事谈论文化及其价值观。并探讨共享的价值观在公司中所能起的作用, 公司现行价值观的状况, 以及应该以何种方式对它们进行加强、说明或修订。而经理们必须关心文化变革, 给以足够的注意, 把文化置于议事日程和意识的中心, 而不是“尽可能早日安排”之类。对变革感兴趣的经理们强烈地意识到他们自身在形成工作场所的仪式方面的作用。这些经理们总是设法通过他们自己的行为来树立某种适当的样板, 他们也并不耻于告诉别人, 后者的行为已经越出了可接受的文化界限。

强化企业文化的另一个方法是通过奖励。奖励或拔擢推动变革有功的员工, 可以带动员工的影响力, 进而强化文化。因为它会形成一个循环, 奖励可以鼓励改善, 进而影响其他员工拥抱这种新文化, 带动对的行为, 最后, 这种价值就会深植在企业文化里。

2.塑造信任的企业文化

组织中的信任是指群体中的共同信念, 是成功的文化变革的基础。文化变革带来了不确定性。所以, 在变革过程中, 开诚布公和信任影响到能否产生变革和如何变革。

而要营造开诚布公和坦诚的文化氛围, 选定一位正直的领导者引领变革至关重要。韦尔奇说, 具备正直品行的人要说真话、守信, 他们要对所做过的事情负责, 勇于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律、行业的规范以及公司的制度———既包括书面的规定, 也包括法规的精神, 此外, 还要自觉遵守, 并用光明正大的手段来竞争到胜利。

然而, 仅仅选定一位正直的领导者还不够, 因为组织中的主导成员或团体总是会努力巩固和提升现有的文化, 从而忽视或者抵制关于文化变革的建议。唯一可能打破这种局面的力量是来自外界的生存危机, 比如增长率的急速下降、销售量和利润的损失、重大的产品失败或者其他一些不容忽视的事件。这些危机有可能使领导者本身失去员工的信任。

在这种情况下, 领导者应该预见信任的衰退并且着力于信任的修复。领导者应该就变革的目的、新的愿景与目标、中层管理者和员工作充分的交流, 这种交流必须是坦诚务实的, 包括让员工对现实抱有切合实际的期待一种影响许多人的错误的信念是, 领导者必须先于其他人而改变, 他们要充当“先知者”, 计划好完美变革的每个步骤并将其传达给其他人。而现实是, 变革需要所有参与者进行一种新的学习与交流。领导不可能独自改变游戏, 而且他们也需要有时间进行学习。因此, 领导者让管理人员和员工参与变革, 了解变革的目的以及通过哪些步骤达到变革的目的, 这些步骤对各方面利益的可能的影响是什么, 这同时也是在修复组织的信任, 信任修复的过程包括大家都愿意为了新的目标投入时间和精力, 即使未来仍然是具有很大的不确定性, 所有的付出可能是一种冒险。但人们认识到了变革对长期或短期利益的影响, 认为投入的额外精力是值得的, 并且愿意承担所冒的风险。当然, 在这一过程中, 肯定会有因信任破裂而选择离开的人员, 这也是在组织变革中信任演化的一部分结果, 而留下来的人员则会达到一种新的互相信任的平衡状态。

3.塑造强调沟通的企业文化

沟通是成功文化变革的桥梁。沟通的目的是, 尽可能吸引更多的员工投入参与变革, 达成愿景目标。然而, 沟通并不只是将信息传达出去, 好的沟通还包含解决员工因变革而产生的焦虑、包含他们的愤怒, 以及激发他们对愿景的信赖。企业最基本要做的是, 准备“问题与答案”。企业领导必须先思考过, 变革对员工所产生的影响是什么, 提供清楚而明确的解答, 同时也提供坦诚的解答, 如果变革对部分员工的确会产生利益损害或者变革的结果仍然存在风险和不确定性, 那这也是“答案”的一部分, 并且要尽早将这一信息传达给员工, 让员工抱有切合实际的期望。

为了塑造新的文化, 企业领导应尽可能利用与组织中别的成员的每一次接触、一次会面、一次电话、在前厅中的一次接触机会、内部信箱中的一份备忘录, 以表达强化某种价值观主题的意图。即使在与局外人打交道时, 他们也不放过强化主题的机会。对顾客、投资者或是对传媒记者说些什么, 往往能够对组织内部的人员产生很多有分量的影响。它是进一步证明, 管理阶层对新的文化是“来真的”。

管理者应深入到企业的各个部门之中。他们在“现场”要花费很大一部分时间, 尽可能多地与组织中的人员接触。通过频繁的沟通让员工理解新的文化并且何以适时地改变不符合新文化的行为和制度。

总而言之, 符合企业现实情况的变革才是成功的变革, 核心策略主要包括以下四个方面:

1.理通。变革推进人要把变革的原因和道理充分的与员工沟通和交流明白, 争取大家的支持。尤其要培育和创造一种符合企业实际、催人向上的企业精神。而厉温是“一向不会做太多的解释”, 造成员工“感觉如坠云雾之中”, 变革内容大都也是负面效果。

2.情顺。除了让员工理解变革的意图以外, 企业变革更要顾及员工的感受。而经常的警告和责骂只能让员工产生更大的反感情绪和抵制心理。

3.法到。无论如何, 员工在变革中肯定会有一些抵制情绪存在, 所以, 恰当的制度保证是必须的。

4.人正。企业文化变革的推进实施, 领导人以身作则非常重要。要求员工做到的自己首先做到, 要求员工不做的自己坚决不做, 用良好的形象带动广大员工做好企业文化创新和变革。

主导策略确定下来, 再谈谈成功的企业文化变革应该遵循的步骤, 主要在如下方面:

1.构建清晰的变革愿景和战略。变革推进者要确立合理、明确、简单而振奋人心的变革愿景及相关战略, 并将它传达给所有员工, 用“理通”的策略让所有人员形成共识, 建立责任感和信任感。

2.组织变革团队。成功的变革领导者, 会在变革伊始就召集那些有着一定的可信度、技能、关系、声誉和权威的人员, 组成一支指导团队来担任变革过程中的推进工作。

3.营造危机意识。既然变革对于企业的发展来说是历史发展的必须, 那么, 除了因客观危机造成的不得不变革以外, 企业还要学会营造危机紧迫感, 改变员工对待变革的态度, 引发他们追求变革、适应变革的内在动因。

4.创造短期成果。变革推进者要尽可能在变革实施后的最短时间里创造业绩和突现成果, 这样不仅可以使参与者得到激励, 更能让员工产生信心和动力。

5.巩固提升战果。取得一些短期成效后, 团队的信心已经被调动起来, 变革措施也开始得到理解和认可。这时, 变革领导绝不能放松努力, 更要加紧推进, 直到彻底实现组织变革的愿景。

6.稳固变革成果。变革取得成功后, 领导者还需要用相对较长的一段时间来巩固成果, 整个组织还需要不断取得新的成功, 以证实变革措施的有效性。

总之, 企业文化变革不是轻而易举的, 组织在一段时间内会蒙上一层“外壳”而不易改变, 人们的观念也会穿上“铠甲”而不愿改变, 所以, 组织文化的变革会经历阵痛。跨越了这个阶段之后, 企业就会形成与新业务和新发展规划相适应的组织文化。

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篇7：企业文化的创建与变革

关键词:企业文化;文化体系;联想企业文化

中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)01-0026-03

21世纪,企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争,企业文化是企业持续发展的强大引擎,是企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素｡在这种情况下,研究企业文化的内涵､功能,企业文化的创建与变革,显得尤为重要｡

一､企业文化及其功能

20世纪80年代,关于企业文化的讨论曾经在国内企业界火了一阵子,然而火过之后,国内企业文化建设停留在低水平的封闭型企业文化阶段｡企业文化经常被单纯地认为是企业的政治思想工作,或者职工的文体活动｡那么到底什么是企业文化呢?我们有必要探讨一下｡美国麻省理工学院教授爱德加•沙因(EDGAR.SCHEIN)认为,企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的,为大多数成员所认同的,并用来教育新成员的一套价值体系(包括共同意识､价值观念､职业道德､行为规范和准则等)｡企业文化是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式｡企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物｡

企业文化的内涵包括:如何看待顾客;如何看待员工;如何思考和定义竞争;如何考虑对社会和环境的责任;如何考虑合作与竞争;如何认识成本和利润等｡

企业文化的功能主要有五个方面:(1)导向功能｡它指的是企业价值观与企业精神｡它像“指南针”一样明确着企业的发展方向,同时,企业所提倡､崇尚的精神会对于员工产生潜移默化的影响｡(2)提升功能｡先进的文化理念可提高企业形象的美感度,提升品牌的附加值｡正因如此,万宝路的文化比登喜路文化明显高出一筹｡万宝路立意于一种人格力量和一种人类审美的角度,而登喜路仅仅着眼于烟的口味,故而万宝路的形象价值是登喜路的几十倍｡(3)凝聚功能｡企业文化是企业的黏合剂,可以把员工紧紧地黏合､团结在一起,使他们目的明确､协调一致｡以华为的企业文化为例｡华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用,关键在于华为文化的假设系统,也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统｡如“知识是资本”的假设､“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设等｡(4)激励功能｡通用电气的高指标不仅仅是一种考核标准,更是一种激励手段｡因为,崇高的企业文化会产生一种巨大的推动力｡它会让企业职工有奔头;让企业外部的合作者产生合作的动力;对消费者激发其信心｡(5)稳定功能｡正确的文化存在着一种同化力量,对一些消极的“亚理念”起着消弱､改造的功能,从而使正确理念“一统天下”,企业处于有序状态,以利平稳而有力的运行｡

在激烈的市场竞争中,要想“木秀于林”,创建优秀的企业文化是保证｡优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格､良好的经营状况和高尚的精神风貌,从而为企业塑造良好的整体形象,树立信誉,扩大影响,是企业巨大的无形资产｡海尔在1998年的时候,有一个非常著名的叫做“吃休克鱼”的说法,就是以无形资产来坚定有形资产的案例,被记入美国哈佛大学商学院的案例库｡而海尔的扩张主要是一种文化的扩张,收购一个企业,派去一个总经理､一个会计师､一套海尔的文化｡企业文化作为企业的灵魂,它的建设可推动企业提高核心竞争力｡国际著名的兰德公司经过长期研究发现,企业的竞争力可分为三个层面:第一层面是产品层,包括企业产品生产及质量控制能力､企业的服务､成本控制､营销､研发能力;第二层面是制度层,包括各经营管理要素组成的结构平台､企业内外环境､资源关系､企业运行机制､企业规模､品牌､企业产权制度;第三层面是核心层,包括以企业理念､企业价值观为核心的企业文化､内外一致的企业形象､企业创新能力､差异化个性化的企业特色､稳健的财务､拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标｡第一层面是表层的竞争力;第二层面是支持平台的竞争力;第三层面是最核心的竞争力｡从这一结论中我们可以看出,企业文化对企业增强竞争力的重要作用｡因此,企业文化的创建就变得至关重要了｡

二､企业文化的创建

一个企业的文化是以下两方面相互作用的结果:一是创始人的倾向性和假设;二是企业成员从自己的经验中领悟到的东西｡因此,在企业的创建与发展过程中,企业文化也存在创建和变革的过程｡

企业领导人对企业文化的影响是巨大的｡企业文化通常开始于创始人,企业发展之初,人数尚少,创始人自然拥有最大的影响力｡最早被雇佣的员工耳濡目染,后来陆续进入的成员,或是迎合创始人的想法,或是意见不合的也陆续离去,自然会把创始人的影响保留下来｡

因此,企业的领导者往往是企业文化､企业风气的创立者｡他们的价值观直接影响着企业发展的方向,指导着公司雇员在实现企业目标过程中的行为和行动｡价值观又常常渗透在企业职工的日常决策和决策思想､工作方法之中｡例如,微软公司由于其创始人比尔•盖茨本人进取心很强,富有竞争与冒险精神,因而微软公司的文化特点也是富于进取创新,敢于冒险｡在用人上也愿意聘用那些有错误而又能吸取经验教训的人｡在微软,大家的共识是:最好是去尝试机会,即使失败,也比不尝试任何机会好得多｡而在同样是电脑行业巨人的IBM公司,情形却相反｡其创始人托马斯•沃森几乎为每一件事都制定了规则｡深色西装､白衬衣､条纹领带､禁止喝酒甚至下班后也禁止,因而IBM公司企业文化表现为稳健与保守｡

企业文化在创建的过程中会以典故､故事､象征､语言､每日行动等形式进行传播,进而形成企业文化的要素,即企业环境,企业的社会形象,与外界的联系等方面｡它往往决定企业的行为｡

价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏､善与恶､正确与错误､是否值得效仿的一致认识｡价值观是企业文化的核心,统一的价值观使企业成员在判断自己行为时具有统一的标准,并以此来选择自己的行为｡

英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化,其作用在于作为一种活的样板,给企业其他员工提供可供仿效的榜样,对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用｡

文化仪式是指企业内的各种表彰､奖励活动､聚会以及文娱活动等,它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化,生动地宣传和体现企业的价值观,通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵,使企业文化“寓教于乐”之中｡

文化网络是指非正式的信息传递渠道,主要是传播文化信息｡它是由某种非正式的组织､人群以及某一特定场合所组成,它传递的信息往往能反映出职工的愿望和心态｡

企业文化并非是一成不变的,它随着社会的变革､发展而发展｡企业面临的挑战也会越来越影响企业文化的传承过程｡

美国兰德公司､麦肯锡公司､国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究,得出的结论认为,世界500强胜出其他公司的根本原因,就在于这些公司善于根据企业发展的各个阶段给他们的企业文化注入新的活力｡

三､企业文化面临的变革

企业在成长的过程中,为配合策略的发展,必须刻意去塑造不同文化来支持它不同的发展策略和方向｡企业面临新的环境,新的挑战,必须考虑原有的企业文化是否能跟着改变,促进企业发展｡

(一)企业文化变革需要考虑的因素

1.贵在行动｡一是强调“组织的流动性”;二是提倡“企业试验精神”｡“出色企业的组织是流动性的,灵活多变的”｡这表现在管理人员经常走出办公室搞“巡视管理”､“周游式管理”､“看得见的管理”,与各类人员广泛接触,交流信息,研讨问题｡其最重要和最明显的表现,就是企业愿意把事情试出来,愿意去试｡

2.关注市场和顾客｡这体现在对服务的执著,对质量的执著,开拓合适的市场和倾听用户的意见｡把售后服务当成法宝,认为推销工作是在货物售出后才开始的,而不是在此前｡对顾客服务的要求,对用户的每一条意见都给予迅速答复｡

3.鼓励革新,容忍失败,以人才为本｡企业中最宝贵的是人才,让人才发挥更大的作用是企业文化的作用之一｡在不断变革发展的社会环境下,允许人才勇于创新和尝试是企业的导向｡注重人才管理,把员工作为提高生产率的主要源泉｡

4.以价值观为动力｡企业需要依靠有连贯性的价值观体系来驱动,这些价值观几乎总是用定性的而不是定量的词汇来表达,并都带有树立这套价值观体系的领导人个性标记｡领导人所能做出的最大贡献,就是阐明企业的价值观体系,并给它注入生命力｡企业领导既是思想能手,又是行动能手｡要靠企业领导人躬亲实践他要培植的那些价值观,诚恳踏实､持之以恒地献身于这些工作,并辅以非比寻常的坚韧毅力去加强这些价值观｡

(二)企业文化变革过程中应注意的问题

1.文化体系的构建反复提炼｡企业的核心价值观和远景是企业存在的基石,时代与企业环境的变迁会导致企业价值观内涵的不断深化和挖掘｡这一挖掘过程是企业文化体系反复提炼的过程｡经过筛选梳理,精炼升华,全员参与,不断引入新的企业文化内涵｡

2.文化影响的再次推广传播｡企业文化一旦有了新的发展,就需要对员工不断地培养熏陶｡把企业文化表达为员工乐于接受的形式,如便于理解的故事等,通过宣传手册､传播渠道进行文化学习和培训｡

3.文化资源的消费利用｡要使文化深入人心,就要随时随地让员工看到文化影响的影子,如树榜样并进行宣传,让员工养成符合企业文化要求的工作习惯,把企业文化物质化｡

与国外企业文化研究的迅猛发展相比,中国的企业文化建设显得十分薄弱｡根据对国外企业文化研究的了解和对国内企业文化建设现状的分析,中国企业文化建设应主要侧重于以下三个方面:一是将现代企业文化理念与中国传统文化有机结合,把握企业文化与企业管理､企业环境､企业发展和企业创新的关系等;二是加强企业文化的应用研究,关于企业文化的测量､诊断､评估和咨询的实证研究;三是关注企业文化的变革过程,加强企业文化的追踪研究｡企业文化的建设不能一蹴而就,它要随着企业的发展和变化而做出及时的调整和改变,才能对企业的长期发展产生深远的影响｡所以对企业文化进行追踪研究的价值是不可低估的｡

联想企业文化就存在一个创建与变革的动态过程｡1984年,柳传志带领10名计算机科技人员以20万元人民币的资本创建了联想｡联想在创业之初形成的是“生存文化”,企业文化的特征主要是敬业和危机感｡初期,柳传志的基本性格､做事风格､思维模式和价值观已经深入到联想的五脏六腑,它的主基调是严谨､高效､务实､集体主义和目标导向,形成了强大的联想文化｡随着企业的发展壮大,尤其是成立联想电脑事业部以后,联想生存文化过渡到“严格文化”,强调“认真､严格､主动､高效”｡2000年,针对联想内部缺乏沟通和协作的情形,联想公司又提出“亲情文化”的建设,提倡“平等､信任､欣赏､亲情”,试图以此建立一种相互信任和协作的文化｡2003年联想宣布使用新标识“lenovo”,为进军海外市场做准备;2004年联想成为国际奥委会全球合作伙伴;同年联想收购了IBM全球个人电脑业(台式电脑和笔记本电脑),新联想成为全球个人电脑行业的第三大供应商,此时“国际化的联想”已经深入联想员工的脑中了｡联想二十多年的发展过程中,企业文化的内涵一直在随着社会和企业的发展而不断的变革｡当然,“关注市场和顾客”､“鼓励革新､容忍失败､人才为本”､“以价值观为动力”却一直是文化变革的基础｡

参考文献:

[1] 祝慧烨.发现企业文化前沿地带30家中国企业文化优秀案例[M].北京:企业管理出版社,2003.

[2] 陈春花.高成长企业的组织与文化创新[M].北京:中信出版社,2004.

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