阿里团队建设（精选6篇）
篇1：阿里团队建设
阿里的企业文化建设与团队建设，一直以来都是人们模仿、学习的对象。这文章是2010年马云的一篇内部讲话，文中马云主要谈了，新老员工矛盾，员工团伙思想，企业文化传递，领导应该如何完善组织，如何在组织内部缔结信任关系五点。文章虽然长，但干货够量值得一读。
口述/阿里巴巴集团董事长马云(正和岛岛邻)
1、“新人和老人”问题
我们永远问要不要给新人机会。老人说你们都给新人机会，我们怎么办——你们还没听听那帮老人们呢。阿里巴巴18个创始人，按照传统惯例，这帮人都应该是大官了，可我们18个人里面普通员工有多少?大家想想看，他们也会有抱怨。
老、新之间永远有矛盾，但是在我看来，应该没有新人和老人的区别，只有对与不对的区别，只有你有没有准备好的区别。有的人在我们公司待了十年，他还没有准备好，你说他是新人还是老人?有的新人三个月，他一下子适应了，你觉得应该给谁机会?只能是给那些准备好的人机会。更何况这么动荡、这么变化、这么创新 的一个行业，明天对我们任何人来讲都是新的。不能因为你多待几年就是老人，你刚新进来就是新人。
其实阿里文化是你的选择，你选择了这家公司，就要融入进去。这家公司发展到今天这个样子，它的文化确实很强势，不是文化来包容你，而是你去适应这个文化，并且进入这个文化以后去完善它，去丰富它。
很多人讲，你们的文化不够包容!可我看到67%的数据(有一位同学统计，阿里组织部2007到2008两年里，员工“生存率”是67%)，我觉得挺好啊，名品一定难养，因为难养，才是名品，否则都是杂草，一长都长出来了。这死亡率不算高。纠结率，假如按照某位同志描绘的纠结率(一位同学统计，阿里组织部纠结率60%)，那是我们招人招错了，这些人本来就不应该进我们的公司，应该早就把他们fire掉，不fire掉他是我们的错。
2、告别“团伙思想”
只要超过两万人的公司，不管谁来运营，都会碰到协同的问题、新老的问题等，因为这是组织本身的问题。这次组织部会议我想解决一个问题，我们很多人还是“团伙思想”，但是我们今天已经进入了组织。
你想单干，只管一个人吃饱，灵活性一定很大的;你要团伙，五六个人喊一声，大家都办了;你要想形成组织，组织的威力一定是非常之大的，但一定要有纪律，有纪律一定受约束，对不起，你一定有损失，你一个人吃饭会吃得干干净净，10个人吃饭一定会有资源浪费，因为它是一个组织，(更何况)几万人。
今天想告诉大家，这是我们中国，也是阿里巴巴面临的最大的一个机会。今天中国不少的企业没有组织意识，他们还是团伙意识、个体户思想，没有真正想到一个企业的组织能力应该怎么样。
组织的好处是巨大的威力;组织的坏处是效率低、官僚，有些地方协同资源浪费。但你只能选择组织，这个病是改不了的，人生下来一定要死的，死亡谁都逃避不了，这就是组织，你要承认它。其中30%、40%是改不了的，还有30%、40%是可以完善的，还有20%是当即可以clean掉的。
组 织不能过硬，组织非常刚硬就是黑社会，肯定会被扫荡出界的;组织太松散，这哪像一个组织嘛?所以什么时候松，什么时候紧，组织靠什么团结起来，我要思考的是这些问题。你们去看一下，中国有哪家企业真正在进行组织的思考，而假如我们今天开始能够完善这个组织、相信这个组织，十年以后的阿里巴巴只会更加强大。
什么是组织，组织靠什么团结起来的?组织一定是靠共同的使命团结起来的。
我经常讲，我们的员工要有梦想。普通员工的梦想是什么，最现实的就是我要买房，我要买车，我要娶老婆，明年生孩子，我们家还想再添两个电视机，这是最美好的梦想，这是最现实的梦想，我们要欢迎这样的员工。每个人进来一定要有梦想，一定要有想法的，没有想法怎么行。
昨天有人问我，马云，你怎么看85年、86年出生的那些员工，他们买得起房吗?我个人觉得不能承诺他们能买房，但是如果我们的员工买不起房，中国应该是没有几家企业的员工买得起了。
我们需要有理想的团队。理想是什么?理想是我们整个团队达成的共同目标，如果一个团队没有理想，那是一个悲哀。一个组织没有使命，我觉得是一个大问题，不可能团结的。
组织无非就是由使命、机构和一批有梦想的人组成的，这样的结构很清楚。
那么，我们这帮人今天坐在一起干嘛?我们这帮人提出的使命是创造新的商业文明。时代给了我们这个机会，我们手头上拥有可能比上世纪原子弹还厉害的工具 ——互联网。通过互联网去影响、完善这个社会，没有几个人有这样的机会，没有几代人有这样的机会。今天我们聚集了几亿消费者、几亿中小企业，我们已经有那 么多优秀的年轻人，在中国的影响力很大，这是上天给的一次机会，让我们能做一些事情。
前辈闹革命的时候，中国是4.5亿人，淘宝现在用户3.3亿，支付宝5亿了，比那个时候的全部中国人还多。假如我们这个房子里面的人还在想钱和利益，我们愧对于时代给我们的机会。
你 要是问我，马云，你最快乐的是什么?绝不是什么钱。最快乐的是在我们之前，整个中国没有这样的机会、这样的工具来真正帮助中小企业，但今天我们找到一条路，未必是最好的一条路，却是最现实的一条路。阿里巴巴赚钱没有百度多，也没有腾讯多，但是我们感到被尊重，我们感到自己很骄傲，我们可以帮助中小企业。
淘宝今天最骄傲的是什么，不是说有多少商品在卖，是创造了这么多就业机会，改变了零售体系。可能十年以后，淘宝的这种商业模式，会带来整个社会结构的变化。支付宝是对金融的改变，支付宝就是让每一个平民老百姓都能够享受到金融服务。
我们在改变这一切，我们在创造新的商业文明，我们希望社会更加透明，更加开放，更加诚信，更加承担责任，这才是这个组织的使命。我们想让每一个家庭有希望，每个小企业有希望，每一个消费者能够得到好处，这是我觉得这个组织团结在一起的目的。否则我们何必把大家凑在一起——各干各的，每个公司自己赚钱，上 市套现，就跟别的企业没有区别。
我们这个组织要达成一致的核心想法是：我们共同的使命是促进人类社会新商业文明的诞生。有了这个使命，人会越聚越多，因为我们希望社会向上。使命就是一个目标、一个目的地，我们要去那儿。
3、价值观guide我们，KPI是里程表
如果把使命作为我们的目的地，价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线，按照这条路去开，永远有guideline。
阿里巴巴的福分所在，是当还是团伙和个人的时候，我们已经提出了价值观;到了组织，那更需要价值观。价值观是什么，guide我们自己，按照这个方向 去，正确的路在哪里，中间的游戏规则是什么——双黄线、斑马线、红绿灯。这些游戏规则，就是按照价值观来制定的，否则我们就是一批乌合之众。
什么是KPI，那就是里程表，没有里程表，跑了多少，还有多少公里要跑你都不知道。
但跑了很多，未必你是对的，也许违背了价值观，也许你的方向错掉了。所以大家把这些想清楚，在一个组织里面一定是这么艰难，要弄清组织能为我做什么，不能为你做什么。组织唯一能做的，你出去的时候说我是阿里巴巴员工，人家觉得可靠;如果你出去说，我是XYZ公司，人家根本不给你信任，你就很难做。
刚才有同事在讲阿里金融的故事，阿里金融今天可以跟银行谈判，原因是阿里巴巴强大的后盾，否则你连银行门都敲不进，谁理你!
我们应该考虑为组织去完善它，而不是说组织能够帮你干什么;当然你在为组织作完善的时候，组织为你帮的忙自然也越来越大。
再说说组织的人才结构。我们有员工、Manager、Director、VP、CEO，为什么要设置这些level，每层level职责是什么?
Manager是干嘛的?员工为自己干，Manager为别人干。当Manager之前要告诉他，昨天个人成功就是你的成功，明天别人成功才是你的成 功，你愿不愿意走这条路?向你报告的7个人，他们家庭的快乐，他们每天的喜怒哀乐，他们的收入、他们的奖金、他们买房子买车的梦想，基本上靠在你的身上，你是不是承担得起这个职责?
昨天在讨论过程中，有人讲有的员工在阿里巴巴的这个位置上，这么多年没换过。是谁的责任?CEO的责任吗，我不想推卸，肯定有我的责任，但是关键问题是谁?是Manager，我是这么看。
那天我在Call center(呼叫中心)，碰到第一个人来了6个月，第二个人来了3个月，第三个来了9个月，一个是英文背景，一个是计算机背景，他们在做Call center。不是Call center工作不好，他们的未来在哪里，3年以后干嘛，我们想过没有?如果你是他们的Manager，你要做什么工作?3年到了，公司内部有任何机会，把他调出去，送出去，让他有机会发展。我自己这么看，我也努力往这方面做，无论是彭蕾、老陆、戴珊、曾鸣，包括蔡崇信、王帅，能够有机会的，我一定要想办法。
我想假如我是他，我需要什么样的成长，什么样的机会?不把人送出去，你是害了他，每天给对方考核的就是KPI，你辅导他没有，让他成长没有?
我们上次提了，三年才能成为阿里人，到了三年了，他就应该要被调动;不调动，要给他另外的成长;五年阿里人，他必须带新人了。这些制度写写很容易，谁去做?Manager去做。要做事，先做人，所以我让所有Manager首先是做人。
什么是Director?Director的职责是获取各种资源，协同协调来做事情。如果你是Director，不去协同，你是第一大失责。你要懂得去 协同，去跑，你是中间的脊梁。那位同学昨天讲，说我只是一个总监，我要跑那么多部门怎么办?Yes，因为你是总监，that´s your job。今天阿里的总监们，你除了是产品的owner以外，还得整合起整个公司横向的任何资源，你应该知道谁有、谁没有。
别人给你资源，懂得感恩;别人不给你资源，没坏处，不是他的错，绝不能说我冲出去革命了，你没冲出去革命就是反革命。
这是我们要求Director做的事情。比如你当了副总裁，你要问，在我管的这个领域里面，我做了哪些系统改造，让组织更加有效率?以前哪些问题要完善?高管一定要明白客户的需求，至于具体的产品已经没办法明白了。阿里巴巴B2B当年创业的时候，我太明白创业者的痛苦、小企业的痛苦了，那时候最简单的产品我都明白。
今天来了上万名员工以后，大家都在专注产品了，其实要永远专注客户，客户需求要听明白。打个比方，陆兆禧跟我交流的时候会问，马云你到底要什么?有的时候，马云说了，然后有人冲出去就做了，结果我自己已经忘记我说过什么，我说过的也不一定是对的。真是这样，得倾听，到底这个问题出在哪里，我能不能改?如果不能改，我要告诉团队，这个东西没办法，大家适应吧;如果能改，我可以怎么改?
到CEO这一层，你要想办法进行组织文化构建，做决策。Manager搞清事实，尽职做事，问题到了Director再消灭一层，到VP level再消灭一层。集团要做的是一个决策，比如要不要进入物流。如果我再天天了解到底人家讲的是真的假的，那乱套了。
4、天下没有完美的组织，但可以完善
我感恩整个团队。现在我到外面跑得越来越多，30%-40%是为了帮助当年帮助过我们的人，30%-40%是社会公益。这家公司如果不是因为完善社会、解决问题而存在，这个企业越强大越危险，马云没了，来了李云、牛云，就彻底玩过去了。
我想告诉大家，为什么我可以花很多时间在外面，在公司里面待的时间越来越少，我在做些什么事情。那一天我在支付宝会议室听，想着六年前要知道这么复杂，我可能不干了，真是无知者无畏。
CEO做决策要用脑子。脑子要冷静，就像打太极拳，腰好、腿好、脚好，脑子很清楚;要不然，这儿疼痛，那儿疼痛，然后背又驼，想问题又想不清楚。感谢大家把很多问题一层层解决。总体来讲，我认为我们公司的组织要比别人好很多。
组织的问题一定存在，因为组织里有些东西是改变不了的。这个没办法，还要进行改善、完善。完善是谁完善?不是CEO，假如你们等待CEO来做这个完善的 话就复杂了，而是每一层承担起自己的职责。你是Director，必须协同好，没做好那是你无能。你去找老板，说这事儿如果设计一个制度的话，问题就解决 了，但是我告诉你天下没有一个制度可以解决所有问题的。
我们有关于制度的神话，也有关于人的神话。昨天有人问我，马云你最担心什么，有没有竞争对手?阿里巴巴还真没有竞争对手，我们自己是最大的竞争对手。我觉得这个公司最大的风险在我身上，把自己看得太大，把自己看得太有能力，什么事情都想插一手，什么事情都想管的时候，问题就大了。
优秀的领导人位置越高，越把自己当平常人。平常人越往上走，越觉得自己天下什么事都懂。每个人的能力和对自己的看法永远不匹配，但事实上我们的能力都有限。
但我认为今天的阿里巴巴总体来讲，没有可能让马云做极其愚蠢的决定。尽管我们没有这样的机制，但是我们的文化和人才梯队在。今天我做一个愚蠢的决定，蔡崇信肯定是反对派，彭蕾、陆兆禧、曾鸣都会跳出来把我弄死。
我想讲的是每个人都要去做。天下没有一个制度能解决所有问题。制度从哪儿来，我花很多时间想这个问题，最后终于搞明白，制度是基于文化的。文化有很强的约束力，红线都是画好的，在这样的基础上建立法律体系才管用。
管理体系一旦丧失了价值文化，我们很容易变成一群暴发户。
我们应该让这个公司建立起健康、良好、持久、真正符合中国文化的本土价值体系。我们的六大价值观，加上我们的领导力的三条，假如基于这个文化，我们再在上面建立价值体系和我们的干部组织管理体系，再产出人才，这个也许是阿里巴巴持久可发展的东西。
组织一定离不开人、文化、结构，结构是可以改的，文化你是要用心血去换的，然后要记住，天下没有完善的组织，因为组织是由一群不可能完美的人组成的。不完善的人组织起来的组织怎么可能完美?
今天的目的是告诉大家，两天的会，我们调整的是心态。你知道肯定不完美，但可以完善，你就带着积极的心态了;你知道这是当即可以改的，回去就应该进行修正。
心态、生态、姿态，这三个态有很大的区别。你心态好了，外部环境也非常之好，你出来的姿态不会差到哪儿去;心态不好，你看到外面的环境，大到外面的空气，小到你身边的合作伙伴，就是我们的生态系统，你看到这些人不爽，他们看到你也不爽，形成恶性循环，你的姿态一定是乱的。做企业、做人是一样的，环境好，心 态好，永远是积极乐观的，你不仅仅乐观、不生气，还能帮助人家更加积极乐观;如果你心态坏了，就会越来越坏，形成恶性循环，你做出的动作一定是错的。
所以这两天会议我得到的，就是希望阿里巴巴珍惜时代给的这次机会，10年以后就真能有1亿就业机会，真能帮助1000万企业生存成长，真为10亿人做一 个平台，真影响了这个时代。任何个人是做不到的，必须是一个组织，这个组织必须围绕着使命感，而考核这个组织的任何产品的一定是价值观，但也不能否决 KPI。这一点请大家记住，这是机会，中国还没有，世界上很少有。
5、信任是最大的资源
我们的共同使命，是用价值观做我们认为对的决定，我们得明白在这个组织里面每一层要做的事情。我的决定越少越好，千万不要让马云做决定，我老了，我自己知道，我跟陆兆禧比，跟彭蕾比，跟卫哲比，I am too old to make a decision。我比这几个人强一点的是，我知道决定出来的事情对与不对。
公司的事，如果我吃不准，老陆坚持、彭蕾坚持，我一定说go ahead，因为我相信他们;我如果真不同意他们，我一定有理由。但如果他们瞒着我，彭蕾说“这个让马云知道事情就搞大了”，那这个事情就复杂起来了。
我想所谓的互相信任在于你相信我，我相信你，我们这个组织因为信任，所以简单。在坐所有的人，你们要相信我，我不可能到外面把公司给卖了，回来告诉你们“兄弟们，我把公司卖了”。
在阿里不提资源，最好少提“资源”二字，我觉得集团给你的信任就是最大的资源。王坚讲过：什么东西前面加个“要是那样的话就好了”，这句加上以后，基本上这个事情就做不成了。我们国企里面听得最多的就是“假如我有资源的话”，大家都讲资源，这是做不好事的。
有人说马云，你们这里有贪污腐败，我说是，是我让他们贪污腐败的，从此就没人打电话给我了。这就是信任，这是最珍贵的，没有比这个更珍贵的资源。
篇2：阿里团队建设
昨晚曹兄对我们公司团队的培训，让我们都体会了互联网企业运营的特色和运作模式，尤其是对阿里巴巴的销售模式也有一个了认识，阿里巴巴提出的271销售团队，20%的Star销售精英，70%的中流水平销售员，10%的野狗销售员，并对销售团队建立了一套很好的KPI绩效考核体系，加上马云的魅力和管理才能，阿里巴巴能够走到今天是一个必然的过程。对于我们而言，从零开始，从对互联网的一窍不通到现在开始插手汽车互联网市场，这对公司团队而言是一个很
大的挑战，但也是一件非常有意义和让人兴奋激动的事情。其实就像阿里巴巴企业有自己的目标也有自己的使命，从简单的而言，我们打造中国车商网也有自己的目标和使命：我们目标是打造中国最大的汽车生活社区！我们的使命是让汽车人民的生活更精彩！我们刚刚开始做，现在还很不专业，还有很长的路要走。我希望到2010年我们回过头来看我们的OK4S，大家都会说，全中国的汽车人民因为OK4S生活变得更精彩！
我们有自己的宏伟的目标，长远的规划，但是每一步都需要我们脚踏实地的走出来！
12321法则组建优秀的销售团队
无论是操作一个产品还是管理一片区域，甚至只是组建一个最基本的社区工作小组，如何招聘到优秀的合适的人
才一直是管理者最头痛的问题。在营销模式没有偏离产品特质时,是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前
途。一次知名企业召开全国营销会议时,许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是——招聘难,组建一
个优秀的销售队伍尤其难。
其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选，而在于管理者有没有一个正
确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过
来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅
是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和
灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。
问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？
我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的保健品销售团队。简
单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。
“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管
理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的社区销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品招商销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。
“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的社区主管和招商经理。这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。
“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。
“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维
护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。
“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。
篇3：阿里团队建设
(一) 电子政务云基本概念
云计算指通过网络以按需、易扩展方式获得所需的计算服务, 这种服务是可伸缩、廉价的分布式计算能力, 是信息技术基础设施 (包含:机房、空调、服务器等硬件和数据库、操作系统等软件) 交付和使用的一种模式。在云计算服务中有三个必备的因素, 云计算平台、网络、用户, 好比是从古老的单发电机模式转向了电厂 (云计算平台) 集中供电的模式, 通过电网 (网络) 我们 (用户) 直接以付费方式使用电。这意味着计算能力也可以通过网络作为一种资源按需便捷获取。
根据政务云服务性质的不同, 可以将电子政务云分为“公有云”和“私有云”。“公有云”是依托互联网, 协议开放的云计算服务, 更注重于公共服务。“私有云”是依托电子政务网络, 只在政府内部发布的云计算服务, 更注重于安全、可控。
(二) 电子政务云与传统电子政务建设模式的区别
从上表分析可以看出, 电子政务云模式是集中集约建设, 传统电子政务模式是分散重复建设;电子政务云模式是共建共享, 传统电子政务模式是自建独享;电子政务云模式利于政务业务协同共享, 传统电子政务模式实现共业务协同难;电子政务云模式安全管理统一集中, 传统电子政务模式安全管理较各自分散, 风险隐患增加, 管理难度大。
二、国内外电子政务云发展现状
(一) 国外电子政务云发展现状
欧美及日韩等国家电子政务云建设起步较早, 政府普遍重视云计算技术在电子政务中应用, 突出电子政务云建设对信息产业带动示范作用。美国政府2011年发布了《联邦政府云战略》, 规定所有新建政府信息系统, 必须优先考虑云平台。该战略旨在解决美国联邦政府电子政务基础设施使用率低、资源需求分散、系统重复建设严重、工程建设难于管理以及建设周期过长等问题, 以提高政府公信力。目前美国云计算已经全面应用于联邦、州、地方各级政府以及社团组织, 是唯一将云计算全面应用于政府机构的国家。英国是欧洲电子政务云建设起步较早的国家, 2009年10月发布了《数字英国报告》, 提出政府要在英国境内建立统一的“政府云 (G-Cloud) ”。日本于2009年发布《数字日本创新计划》, 计划在2015年建立一个全国范围的“霞关云计算”系统, 通过“智慧云战略”促进政府部门云计算应用。
(二) 国内电子政务云发展现状
《“十二五”国家政务信息化工程建设规划》中提出了“开展以云计算为基础的电子政务公共平台顶层设计试点, 建设完善电子政务公共平台, 制定电子政务云计算标准规范”。2015年1月国务院印发《关于促进云计算创新发展培育信息产业新业态的意见》, 明确提出“鼓励应用云计算技术整合改造现有电子政务信息系统, 实现各领域政务信息系统整体部署和共建共用, 大幅减少政府自建数据中心的数量”。按照国家云计算技术发展总体要求, 我国各级政府积极抓住云计算、大数据的发展机遇, 切合各自实际开展电子政务云建设和应用试点, 我们撷取几个试点先行的省市政务云建设模式进行分析。
首先, 浙江省电子政务云建设分为“公有云”和“私有云”两部分, 面向社会管理、公共服务 (如:联审联批, 门户网站等) 的业务应用部署在阿里“公有云”上, 政府内部办公、业务流转等业务应用部署在采用其他云计算技术搭建的“私有云”上, 两者通过安全设备互通。丽水、舟山、衢州等地市采用其他云计算技术模式搭建政务私有云, 杭州采用阿里云技术搭建电子政务云。浙江电子政务云目前已有22个单位40多个业务系统上云。
其次, 贵州省提出了“云上贵州”建设理念, 是基于电子政务外网平台顶层设计, 以省、市、县三级协同办公系统为基础, 采用阿里巴巴飞天云技术构建了统一的贵州省电子政务云平台。除电子政务云外, 还承载了工业云、环保云、智能交通云、电子商务云、智慧旅游云、食品安全云以及北斗位置云等。为了保证项目顺利实施, 成立了由省长任组长的大数据产业发展领导小组。
从以上几个省市电子政务云建设经验可以看出, 他们结合本省 (市) 政府业务应用实际, 在充分考虑安全前提下, 按照是公共服务业务应用, 还是内部办公和业务流转业务应用的不同类型划分, 采用国内拥有自主知识产权的不同云服务商技术, 分别搭建电子政务公共服务云平台, 以满足政务部门面向社会管理和公共服务的需求;电子政务私有云平台, 以满足政务部门内部办公和业务流转的需求。实现安全可控的政务公有云 (前台) 受理服务, 政务私有云 (后台) 办理, 创新政府电子政务建设, 以及服务管理模式。
三、河南省电子政务云建设应用优势
(一) 基础设施优势
河南省电子政务建设坚持统筹规划, 整体推进, 积极开展区域两化融合试点, 扎实推进网络与信息安全工作, 有效提升了全省电子政务建设水平, 陆续出台了一系列我省信息化和电子政务建设规划和相关专项方案。以提升电子政务和社会事业公共服务水平为主线, 加快资源整合和互通共享, 催生以新一代信息技术为代表的新兴业态, 深入推进“智慧河南”、“信息惠民”等试点示范建设, 进一步提升电子政务对中原经济区建设的基础支撑能力。
首先, 抓好信息网络基础设施建设。推进郑汴电信同城, 推进智慧城市、无线城市和光网城市建设, 推进三网融合, 开展物联网应用示范。经过近几年的建设, 全省统一电子政务网络初具规模。其次, 郑州国家级互联网骨干直联点建设已经完成, 网络疏通能力大大提升;全省宽带网络已覆盖城乡, 随着3G/4G网络建设的快速推进, 移动互联网用户蓬勃发展。最后, 中原云数据中心也于2015年4月上线开通, 至此我省实施电子政务云建设的基础网络、软硬件环境基本具备。
(二) 电子政务应用成效
1. 政府信息化应用深入到我省经济发展各领域。
我省政府信息化建设经历了, 最初的政府内部办公电子化, 到各级政府门户网站, 再到内部单个业务应用发展阶段, 特别是以“金”字工程为代表电子政务应用, 取得了显著成效。现阶段我省电子政务建设已进入整合协调发展阶段。围绕构建现代产业体系, 推进信息服务业提速发展, 发展电子商务和物联网产业, 扶持新一代信息技术发展;围绕“两转两提”和改善民生, 抓好电子政务和社会事业信息化建设与应用。
2. 省市县三级政府网站体系建设日臻完善。
围绕“政务公开、网上办事、政民互动”三大功能, 网上服务质量稳步提高, 100%的省辖市政府、99%的省直部门和87%的县 (市、区) 政府建设了门户网站。门户网站已成为各级政府、各部门公开政务信息、开展互动交流和解决民生问题的重要载体。
3. 信息资源开发与利用成效显著。
全省在科学、教育、医疗、卫生、文化等各类社会领域信息资源开发与利用稳步推进。人口、法人单位、自然资源和空间地理、宏观经济等基础性、战略性政务信息库建设与应用取得重大进展, 初步实现信息资源的集中整合和共享利用。
(三) 中原云平台技术优势
一是中原云平台基于阿里自主研发并拥有自主知识产权的飞天云技术构建, 通过互联网提供了一整套云计算公共服务, 实现多个应用运行环境下资源共享和安全隔离。二是阿里巴巴依托云计算和大数据自主研发了云盾安全服务体系。该体系经多年电子商务安全平稳运行, 及“双十一”高峰的检验, 验证了阿里云盾体系在防御互联网攻击方面超强能力。三是阿里飞天云平台一直为阿里巴巴、淘宝、支付宝、万网等大型互联网企业提供业务运行平台、技术支撑和安全保障服务, 技术沉淀深厚, 运营与保障历练了强大技术支撑团队。
四、我省电子政务云建设面临问题和必要性
(一) 面临的问题
1. 网络覆盖不全, 上云推进受阻。
网络是电子政务建设最基础支撑, 是业务应用的载体, 也是政务云建设中连通云平台和政务部门业务应用的渠道。目前我省电子政务网络建设虽取得一定成效, 但仍存在省辖市间发展不平衡、基础网络设施建设不完善、基层边缘地区滞后等问题, 直接影响了政务部门业务应用上云迁移。
2. 电子政务各自为政, 上云阻力大。
电子政务建设在国家和省级层面尚未形成统一管理体系和协调工作机制, 没有强有力的组织领导保障。电子政务项目建设存在经费来源多渠道、立项审批多头管理、项目建设部门或行业主导等问题。使得推动政务系统上云工作阻力重重。
3. 信息孤岛问题严重, 协调共享难。
一个部委向下延伸一个“金”字工程, 一个政务部门建设一批信息系统, 形成的信息化壁垒越来越高, 加之部门间协调难度大, 互通、共享和政务业务协同难以实现。
4. 安全和运维新问题, 推动上云难。
首先是安全性问题, 政府的信息系统和数据等涉及到国家安全, 一旦发生问题后果不可预估。加之政务业务应用管理和数据归属多是行业主导, 推动业务应用上云难度大。其次是全新的云计算服务模式对政务部门运维人员提出了新挑战, 这种观念和方式的转变都加大了推动上云难度。
5. 成本和改造问题多, 上云与否难定。
鉴于云模式与传统模式下, 业务应用系统无论是设计开发, 还是施工部署都有很大区别, 加之政府业务应用复杂多样性, 所用技术架构、数据库系统软件等各不相同, 上云 (改造) 成本费用难衡量。
(二) 建设必要性
1. 是提升信息化条件下治国理政能力的必然要求。
从发达国家政府改革创新实践看, 现代化的、阳光的政府越来越注重充分利用云计算、大数据手段实现政府的管理和服务。当前, 我国各领域面临诸多管理难题, 其突出表现为信息传递、共享不畅和利用水平不高。建设统一省政务云平台, 实现各级政务部门从网络到应用互联互通, 才能打破部门信息壁垒, 为多部门业务协同, 合力解决重大社会管理问题提供基础设施支撑, 这也是促进基本公共服务均等化进程, 加强和创新社会管理, 提高治理能力和治理现代化水平必然要求。
2. 是实现我国政务信息化集约可持续发展必由之路。
当前, 电子政务依托的信息技术手段发生重大变革, 各级政务部门提出利用宽带网络、云计算、大数据等新技术自行建设云计算平台、新 (改扩建) 机房、数据中心等需求越来越多, 投资计划非常之大, 国家财力难以承担。分散建设电子政务基础设施导致重复建设严重, 与中央倡导的厉行节约作风, 建设资源节约型、环境友好型社会严重相悖, 已到了必须由新技术驱动解决这一难题关键时机, 也是未来政府信息化集约可持续发展必有之路。
3. 是政府融入、应用“大数据”和“云计算”等新技术重要平台。
当前互联网高速发展, 云计算和大数据运用越来越广泛, 为各级政务部门提供统一规范网络平台和公共服务云平台是必不可少的条件。这样我们的应用系统、数据标准才能统一, 这是实现不同部门数据共享, 进行大数据业务分析, 培育和带动大数据、云计算产业发展, 信息惠民等的前提条件和重要支撑平台。
五、电子政务云建设初步考虑
(一) “公有云”和“私有云”建设考虑
依托我省统一电子政务外网, 政务云平台建设可分为“公有云”和“私有云”。对政府部门可以从业务特点、资源共享范围、安全性等多方面来综合考虑选择使用“公有云”和“私有云”模式。政府“私有云”, 部署政务部门内部办公、业务流转等无需与互联网交互的业务应用;政府“公共云”部署面向社会管理、公众服务的业务应用。
(二) 电子政务云平台基础设施建设考虑
2014年6月河南省人民政府与阿里巴巴集团签署了云计算和大数据战略合作框架协议。为贯彻落实合作协议, 加快我省云计算、大数据产业健康快速发展, 按照省政府统一要求, 省发改委牵头正积极推进我省电子政务云平台建设, 依托电子政务外网和中原云数据中心, 构建全省统一电子政务公共服务云平台, 为各级政务部门提供按需申请、弹性服务的云基础设施、云软件和云应用服务。
(三) 电子政务云平台应用层面建设考虑
一是摸清各部门业务应用类型和现状, 理清业务应用上云需求, 起草各类政务应用迁移上云方案和相关规范等。按照顶层设计、统筹推进, 应用驱动、创新引领原则, 各级政务部门新建政务系统所需基础资源原则上不再自行建设;改扩建或升级改造系统, 新增资源部分不再购置, 可利旧的原有机房设备采取托管或代运维模式购买服务。二是以面向公共服务政务系统为抓手, 以业务需求驱动迫切部门为切入点, 推动政务云工程。按照政府引导、市场化运作模式, 各政府部门应加快规划设计、资源整合等工作, 重点抓好应用需求梳理和云应用功能设计, 明确建设总体要求、工作任务、职责分工等, 通过政府数据开放共享, 吸引社会数据向政务云平台汇聚。
在云平台下, 为了做好资源整合、协同共享, 各政府部门应树立开放合作的意识, 消除数据割据, 打破部门局限, 实现数据互联互通, 探索优化云平台建设运营模式, 最大限度挖掘数据的社会价值和商业价值。
(四) 电子政务云平台安全保障考虑
一是, 河南省政务云建设遵循国家云计算服务安全相关标准和规范, 符合国家信息安全等级保护三级。二是, 加强运维管理。制定相关运维管理规范, 明确运维组织架构及维护职责, 制定相应安全措施及安全管理制度, 保障电子政务云平台安全、稳定、高效运行。三是, 加强政府监管和第三方评估。通过出台相关监管政策、制度, 及技术手段, 加强对政务云平台管理、审计和监督;引入第三方安全评估, 加强对政务云平台安全风险预知、预警和处置, 确保政务系统和数据资源稳定、安全可控。
六、结论与展望
篇4：阿里巴巴演绎梦幻团队
而在阿里巴巴众多的成功要素中，我们认为阿里巴巴演绎的梦幻团队，尤其值得聚焦。太多的创业者、创业家无法打造一个合适的团队，导致自己的事业遭遇瓶颈；面对这些遭遇瓶颈的案例，虽然我们可以找到十分完备的有关团队的理论来疗伤，可以在许多仁人学者的论述里感叹省悟，可以在不断的学习模仿中离真理越来越近，但，一旦事情真的临头，大多数人却还是茫然如无本之木，空余扼腕叹息的份。阿里巴巴梦幻团队给我们的启示，可以让我们警醒并检讨自己，直面团队问题，激发方案灵感，从此无须寻找任何理由来搪塞自己，蒙骗自己，让矛头直指问题核心并找到解决方案。
阿里巴巴告诉我们：建立团队的前提条件必须具备清晰的战略。
战略的重要对一个企业而言，从来没有人敢忽视。建立一个有效强健的团队也必须把清晰的战略当成前提条件，实在意味深长。阿里巴巴认为，没有清晰的战略，便没有明确的方向，没有明确方向的团队，充其量不过乌合之众。品味一下阿里巴巴崇尚的唐僧团队，就很有见地，长期来被人们讥笑看不起的“人妖不识”的唐僧，按照战略优先的法则衡量，居然成了很称职的领导，为什么？因为西天取经是他明确并矢志坚持的方向。因为取经的缘故，整部《西游记》才得以成立，孙悟空、猪八戒、沙和尚的性格才分明且有价值并互相取长补短成了优良团队的架构。
战略既是团队成立的前提条件，也是对团队核心人物的最高要求标准。正是这一点，当创业之初马云站在长城上豪言，阿里巴巴要做中国、世界最好的电子商务网站开始，就为这个良好团队的形成打下了坚实的基础。阿里巴巴认为的战略目标里，严格地规划着远景目标和近期目标以及具体切实可行的战术方案。所以，当1999年阿里巴巴在互联网昏天暗地的热浪中从北京抽身而隐进人间天堂杭州时，众多创业者无一掉队。许多人可能对此不大在意，因为确定一个豪言壮语的战略目标也是许多人的长项和强项。然而，正因为如此，马云及阿里巴巴也会最先嗅到中国互联网硝烟中的泡沫味道，进而开展被人称道的整风瘦身等一系列运动，让阿里巴巴在随之而到的互联网寒冬中，保持并提升了团队的力量，为随后的崛起打下了坚实的基础。
阿里巴巴告诉我们：没有有效的执行力一切都是子虚乌有执行是对一个团队的真正考验，当然也是衡量一个团队是否形成的标志。四个唐僧组成团队去西天取经，经肯定是取不回的，虽然他们四人都目标明确矢志不渝。仔细探寻阿里巴巴的团队执行力，令人十分惊讶。在四个“O”（首席执行官CEO马云，首席财务官CFO蔡崇信，首席技术官CTO吴炯，首席人力官CPO关明生）的团队中，各自的长处和特点泾渭分明，甚至在相关领域都是首屈一指的人物。而这些首屈一指的人物，探索一下他们的履历就发现，他们都有着丰富的实践经验，有着从零开始逐渐成长的职业生涯，他们的成长成功，最大量地体现了执行的魅力和不可或缺。
战略是明确的方向，执行是朝着方向迈进的行动演绎。对于许多朋友而言，也许更喜欢高谈阔论方向和战略，往往忽视了日积月累的繁琐执行。对一个团队而言，不知疲倦执行者的有效互补一定是不可或缺的稀有资源。只有这方面资源的丰富和加入，团队的力量才有可能显现。否则不论是四个唐僧还是四个孙悟空，这个团队的最终崩溃都是极正常的事情。
阿里巴巴的执行细则看了让人瞠目结舌，不论是对一个客户 对每个员工，不论是产品服务还是员工培训计划，都细化到了可知可见可执行可反馈可考核的地步，用副总裁金建杭的话说，有些规章制度考核标准的执行，的确花费了大家都觉得不划算的时间或费用，但所有的代价在执行的重要面前，都变得苍白而必须屈从
阿里巴巴告诉我们：没有自己文化的企业永远形不成优秀的团队。
作为一个团队，对战略的认同，如同对共同使命的认同，也就是对企业文化的认可。没有这种认同作为基础，团队只会在一种涣散中风雨飘零。文化牵涉的方面很多，一个企业的文化很容易用一两句话概括，却很难细致入微地演绎到企业的各个层面和细节之中。
阿里巴巴在互联网低谷期间，每人只拿500元薪水。只拿500元薪水是表现形式，只拿500元却团队不散，对文化的认同，这里包含着对前景的期许，为长远利益对眼前利益的舍弃，对企业的信心，淌流着相同的创业精神和血液。没有这种文化的认同，500元不但留不住阿里巴巴团队里任何人，阿里巴巴里的任何人单纯身价也不可能用500元来表现。十分戏剧性的是，500元不但留住了原有的创业团队，而且还吸引了年薪百万美元的以投资人身份出现的蔡崇信，这种听上去有些玄的情节真实地出现在阿里巴巴，可见阿里巴巴的文化魅力。
很多企业创建者无法认识到文化的作用，或者以为的确重要却找不到如何形成建设的方式方法，或自以为是地形成建设着，其实只是创建者个人的嗜好和习惯。当一个企业如上所述地存活发展时，留不住人才、团队涣散等现象的出现，就会变得正常而不可遏制。文化是企业大厦的软件，看不见摸不着，无法按图索骥，也无法照搬照抄克隆。阿里巴巴的经验告诉我们：创建文化的人，一定自己首先是拥有文化的人。这里的文化不是普通意义上的文化，而是对企业精髓有了深刻了解后，对企业方向、使命、团队共识的一种高度认同和演绎。他形成的氛围只可意会，不可言传，让人感动，让人奋进，有着巨大的张力，有着强烈的吸纳精神，平和、宽容、大度却充满挑战、进取、积极的因素。
阿里巴巴告诉我们：只有良好的团队才可能形成优秀的组织结构和能力组织结构和能力同团队之间其实是一种互为作用的关系，彼此不可或缺，互为依存，是一种健康的链接关系。在企业的运行中，不同的运行阶段需要不同的团队来起作用，只有绝对优秀的团队，才可能在企业的运营中通过自身的不断调整，胜任不同阶段的使命。更多的团队在不同的阶段就会出现不同的崩溃，像阵痛一样无法避免。
看看四届互联网“西湖论剑”的照片，几乎所有的优秀互联网公司团队都已不复存在。只有阿里巴巴，五年下来，一如当初，惟一变化的是更自信了，更儒雅了，更成熟了。这种在阿里巴巴看来不经意完成的杰作，着实让我们惊讶顿悟：正是阿里巴巴团队和组织结构之间的良性互动，使这样一个年轻的组织焕发出巨大的能力。一群这样的互联网热爱者以绝对理想主义的行动和色彩，不但创造了财富神话，而且造就了团队楷模，创造了独特的企业文化，造就一大批特立独行的新经济宠儿。
优秀的组织架构在企业的不同阶段，要有不同的调整。最佳的组织能力要从每一个员工身上体现，在团队聚集，在全公司爆发。阿里巴巴认为：帮助客户和同事成功，才是自己成功的最好体现。一味追求自己成功的人和团队，一定不会成为优秀的团队，最终也无法达到成功的彼岸。
对阿里巴巴团队的最终理解，我们认为：没有称职优秀的团队核心人物，不可能形成优秀的团队；而没有优秀的团队，公司不可能具备良好的执行力；连执行力都没有的公司，无法形成强有力的企业文化，更无法形成有效的组织结构和组织能力。这种无法分割的链接关系，这种充满内在逻辑性的依存关系，既告之了我们团队的重要，也告诉我们，的确不是每个企业或每个人都可以轻松地形成拥有一个优秀的团队。
相关链接：梦幻团队简介阿里巴巴团队中的四个“O”：CEO(首席执行官)马云，CFO(首席财务官)蔡崇信，CTO(首席技术官)吴炯，CPO(首席人力官)关明生。
CEO马云生于杭州，毕业于杭州师院，毕业后在杭州电子工学院教英语，1992年成立了海博翻译社，1995年，在西雅图马云第一次接触到互联网，看到阿里巴巴的“山洞”。1999年3月创立阿里巴巴网站，至此开始了传奇般的互联网神话。马云被著名的“世界经济论坛”选为“未来领袖”、被美国亚洲商业协会选为“商业领袖”，是50年来第一位成为《福布斯》封面人物的中国企业家，并曾多次应邀为全球著名高等学府麻省理工学院、沃顿商学院、哈佛大学讲学。2002年5月马云成为日本最大的《日经》杂志的封面人物，《日经》杂志高度评价阿里巴巴在中日贸易领域里的贡献：“阿里巴巴已达到收支平衡，成为整个互联网世界的骄傲。”阿里巴巴成立至今四年多时间，全球十几种语言400多家著名新闻传媒对阿里巴巴的追踪报道从未间断，被传媒界誉为“真正的世界级品牌”。
CFO蔡崇信生于台湾，七岁去美国，是美国耶鲁大学法学博士。1999年，蔡崇信以瑞典著名投资公司Investor AB副总裁的身份到杭州对阿里巴巴进行考察，在去美国的飞机上，他对马云说想加盟阿里巴巴。初听之下，马云着实被吓了一跳，蔡崇信毕业以后在华尔街作了四年律师、担任纽约专门从事收购投资的Rosecliff Inc公司副总裁及瑞典Wallenberg家族主要投资公司Investor AB副总裁的经历和百万美金的年薪，实在无法让人轻易相信。最终蔡崇信的加入不仅带来了500万美金的投资，也带来了阿里巴巴更好的发展。后来蔡崇信的太太对马云说：“如果我不让他去阿里巴巴，我知道他会后悔一辈子的”。蔡崇信主持成立了阿里巴巴设在香港的总部，负责国际市场推广、业务拓展及公司财务运作。
CTO吴炯出生于上海，曾就读于上海交通大学，1989年毕业于密歇根大学，计算机科学学士学位。2000年5月加盟阿里巴巴。此前，他于1996年4月加入雅虎公司，并主持公司搜索引擎和电子商务技术的开发。吴炯是具有强大功能、效率卓著的雅虎搜索引擎及其许多应用技术的首席设计师。1999年11月23日，吴炯作为惟一发明人，获得美国授予的搜索引擎核心技术专利。吴炯主持了雅虎电子商务基础软件系统的设计和应用。该技术现被广泛应用于雅虎拍卖、雅虎网上商店、雅虎分类广告、雅虎公告栏等十余项服务中。加盟雅虎之前，吴炯曾在Oracle公司任服务器技术部发展经理、在Medicus Systems公司担任咨询顾问、在RAD Technologies公司任职软件工程师。
CPO关明生出生于香港，1965-1969年就读于英国剑桥郡工业学院，获得学士学位，并先后获得Loughborough University of Technology和伦敦商学院授予的工程学和科学学硕士学位。关明生在国际企业管理领域有25年经验，曾在财富500强企业BTR Plc担任中国区总裁4年，并在另一家财富500强企业Ivensys Plc担任过中国区总裁。他曾在美国通用电气公司工作15年，历任要职，在业务开发、销售、市场、合资企业和国家级分公司管理方面卓有建树。他在四年之内，将美国通用电气公司医疗器械在中国的销售收入从零提高到七千万美元。2001年1月关明生加盟阿里巴巴，进入阿里巴巴之后，在他的协助下，这一年马云带领阿里巴巴做了三件大事，“延安整风运动”、“抗日军政大学”、“南泥湾开荒”。进而形成了使马云团队在网络泡沫中奇迹般活下来的九条价值观：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重，也是阿里巴巴企业文化的精髓。
篇5：阿里巴巴网站建设计划书
阿里巴巴、（google、百度、雅虎、中国搜索、搜狗、新浪爱问、奇虎、网易、电信114、中华）案例：中国114-上海力卡塑料托盘制造有限公司
基础建设：
1.店铺信息设置：店铺所有的基本信息重新整理完善下。目的：有利于买家刚全面地了解公司
2.阿里巴巴特色服务开通：除了诚信通以外的所有能开的免费服务全部开通。
目的：增加店铺质量分，提高排名
3.店铺装修：店铺首页信息，包括每个模块、整个模板的设计 目的：展现给买家一个全新的整体印象。
4.发布宝贝：除了店铺首页装修，最费时的就是发布宝贝，共200个左右的宝贝要全部重新编辑，包括宝贝的属性，品种归类，详情页图片和文字等信息。
目的：保证每个产品都符合阿里巴巴发布宝贝的要求，不可以违规，产品展现给客户的印象不次于同行，甚至超越对方。5.优化宝贝详情页（共200个左右）
每个产品的图片确保清晰，美观，文字与图片的排版要符合买家的视觉浏览习惯，要尽可能展示顾客所有想了解的产品信息。目的：提升宝贝质量分，从而提升排名
优化排名：
1.全面了解生意参谋的后台数据，包括流量，销量，询单率等，再做进一步优化。
目的：大数据时代，实现用数据驱动运营的目标。
2.关键词优化：（200左右标题每个重新优化）用工具为产品起标题，这个工程量很大，尽快优化好所有宝贝标题，每三天小优化，七天大优化一次。
目的：关键词是吸引流量的关键，需经常优化才可以保证流量稳步上升。
高级运营
1.充分利用论坛进行推广：多发精品帖，参与热门帖，在论坛中发现潜在客户
目的：扩大产品在知名论坛的影响力。
2.利用好自身现有促销手段:合理利用店铺推荐位,尝试团购销售方式，增加店铺人气。
3.把握一切机会参与淘宝官方促销活动 目的：开放更全面的流量入口（附：前提是要能够提供优质商品图片,书写详细商品描述,了解商品、专业解答）
4.刷单：加入刷单平台刷单，提高线上成交量，提升每个热门关键词的转化率，以此提高流量。目的：提升每个关键词的搜索排名 5.营销工具推广：
目的：不仅提升免费流量，还要做到付费流量和免费流量的均匀分配。如：网销宝：免费展示、提高品牌影响力，点击付费增加店内人气 诚信通：凭借多年的资深会员，全面开发诚信通现有的功能
E助手：批量修改发布产品，合理运用E助手提高工作效率。
其他：充分利用更多免费和付费的营销工具加大宣传力度。6.七天上下架：合理安排每个产品的上架时间，错开上架，增加店内流量。
目的：错开上架的好处，不仅可以擦到更多的流量，还可以在不同时段占据更多更好的广告位置。
其他门户网站的排名优化
其他推广我还要详细了解下，熟悉的过程
自我介绍
1-3月了解产品+建站 如何推广产品 建议：
阿里巴巴最大平台
付费和免费，哪些需要付费 网销宝可以加大力度
篇6：阿里团队建设
要说最近的网络热点名词，非属“切糕”莫属了。据新浪微博数据显示，“切糕”一词在短短的三天时间内，累计热议已经达到1989891条，平均每小时热议39017条，可见话题之热。官方微博帐号@新疆发布 还参与网络互动，首页显示“切糕、切糕，你肿么了”，引起了更大的网络狂潮。这起普通的市场秩序事件，最终演变成为影响恶劣的公共事件，除了政务信息沟通不当，作为企业经营者，我们也应当从中吸取教训，学会如何在现代市场中坚持诚信立场。
阿里伯乐小编曾经亲身体验过欺骗式消费，“双十一”期间，小编上淘宝买鞋。活动前几天，我就到处在淘宝上看，一大堆宣传标语“三折算神马”、“买一双送一双”等五花八门，于是相当诱惑地看中了一双，活动当天下了订单。等到进行网上确认时，才发现并不是自己想要的款式，颜色不对版，效果也不如图片，更气人的是价格还下降了。后来找店主理论，他满口答应要赔偿我的损失，却不见实际行动，只好无奈给了差评，想不到的是店主竟然电话威胁我，真是如同“切糕”一般——切克闹！闹心！
长期以来，买方在市场主体中多处在不利地位，受损的也往往是买方。在这方面，我们很容易找到市场欺骗、买卖不公等例子，如今年年初爆发的“三亚宰客事件”。企业若不加强诚信建设，广大买方（客户）就会最终失去对企业的信任，鉴于当今正处于品牌消费时代，失去了客户的信任，就相当于失去了品牌这个核心竞争力，企业就会陷入无从发展的境地。另一方面，对于市场经济秩序中出现的不诚信现象，网民大多会选择网络爆料来实现舆论监督功能。而一旦进入网民的“监督”范围，对于广大企业来说就不是一个好消息了。
那么，企业应该如何搞好诚信建设呢？第一要牢固树立“诚信是企业的无形资产、是生产力”的观念，整合有形与无形资产，实现“双赢”发展目标。第二要以德治企，构建以诚信为核心的企业文化体系，树立良好的企业形象。第三要严格企业内部管理，加强企业诚信教育。“没有规矩不成方圆”，要使企业诚信建设上水平，必须采取各种诚信管理措施，严格企业内部各环节管理。阿里伯乐网不论是在日常经营中，还是整体价值观上，都始终坚持“诚实正直，信守承诺”的原则。企业靠诚信才能赢得商机，靠诚信才能获得发展，所以一定要重视诚信，实践诚信。