精益企业建设

精益企业建设（通用8篇）

篇1：精益企业建设

企业班组建设的精益管理

———创建学习型班组，推动企业发展

技术部 赵清抗

班组是一个企业最基本、最活跃的组织，也是一个企业各项工作任务的承担者和直接执行者。班组素质的高低，体现和反应了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。因此，班组的管理与班组整体技术水平的提高是企业实现更好更快发展的基础，是整个企业 精益化生产的更直接的表现。

精益化管理是即一种理念，更是一种文化。精益化管理不是单一领导来实行，其需要全体班组成员的整体协作、共同努力。作为一个以为市场提供制造产品的企业，企业为了发展与生存，就需要在能够为市场提供更多的优质产品，满足不同用户的需求，同时为了降低生产成本，现有的技术知识就需要不断地提高，需要对产品进行不断地改进，这些都为每一个生产者提出了更高的要求，因此创建学习型班组对企业的未来发展起着至关重要的作用。通过创建学习型班组活动，在整个企业形成浓厚的学习氛围，最终形成创建学习型企业，使企业在激烈的市场竞争中能够得以生存与发展。

怎样创建学习型班组？学新型班组建设应该从哪里入手？如何让每一个班组成员积极主动地学习提高？

创建学习型班组首先要在全体班组成员中树立起班组学习理念，每个班组成员要清醒的认识到自己的不足，要深刻的认识到时代在不断的发展，面对这样一个日新月异、高速发展、高度竞争的的社会，我们需要不断的更新自己的知识结构，要不断的对自己所从事的工作做出新的改进，将“学习——实践——总结——在学习”作为自己追求更高知识境界的途径。“积沙成塔，集腋成裘”，只有不断学习，每天哪怕是一点点，时间长后，也会有不小的收获；反之“学如逆水行舟，不进则退”，在别人学习进步的同时，如果不能与时俱进，则会被淹没在历史发展的大潮里。

在创建学习型班组过程中，学习不能只是停留在表面，要起到应有的效果。创建学习型班组要与班组的管理工作、班组中的创新意识紧密结合在一起，要坚持“在学习中创新，在创新中学习”，班组的每一名成员要勤奋学习业务知识，为公司的发展出谋划策。

创建学习型班组需要积极营造浓厚的班组学习氛围，大力提倡“学习工作化，工作学习化”和团队学习、终身学习，使员工对待学习如同对待工作一样，把工作过程看成是学习的过程。通过工作过程中的“自我反省”、信息反馈和交流共享，达到真正的学习效果。同时，学习要强调有针对性和有效性，提倡一岗多能、超前跨岗学习等，寻求体现自我价值的机会。

“论先后，之为先；论轻重，行为重”，这是儒家常提倡“知行合一”的一贯主张，因为即使你明白做一事的道理及方法，而迟迟不动，就好像有眼而无脚——不行。即使你非常勤奋，日夜操劳，但不知事情的来龙去脉，前因后果，亦如有脚无眼——不知；也如佛家《心经》中的“受想行知”，亦是指人通过六知把信息反映到大脑后——受，在经过思考分析演绎——想，然后再去做——行，最后总结比较而达到认知——识。所谓知一事即行一事，行一事即知一事。如果你能做到知行“相须”了，那么你的日常修行也日趋完美了。因此作为基层班组中的每位成员都应该知道自己欠缺什么，应该怎样去做，需要补充学习自己哪方面的知识和技术，不论是产品的设计者还是成品的制造者，都需要精通了解自己所从事的工作，在工作中发现问题，解决问题，尤其是从事技术工作的员工不能只是局限于产品的设计，更应

该详细了解自己所设计产品在生产部门制造过程中的可操作性，只有了解产品制造的工艺流程及工艺制造要求，真正做到“知行合一”才能够不断的提高与发展，否则只能“照着葫芦画瓢”没有长进。

团队的智商远远大于个人的智商，学习型班组的建立不能只局限于班组成员个人的兴趣，个人的学习应该和自己所从事的工作及整个班组结合起来，学习应该有共同的计划和目标，通过学习研讨、合理化建议、QC小组活动等形式，形成“能者为师”，“人人是教师，人人是学生”的学习模式，实现学习对象全员性。要广泛开展岗位练兵、技术攻关、观摩研讨等活动。能够通过学习，力求实现“自我发现问题、自我学习提高、自我解决问题”的能力，做到在工作中共享信息和其他资源，通过充分的沟通和协商提高工作绩效，促进班组技术创新和整体素质提高。总之，创建学习型班组就是培养一支高素质、高境界、高度团结的学习型团队，用团队的智慧与创造力为企业的创新发展打造坚实的基础。

在创建学习型班组的过程中，对员工反映的新的思想认识应该想方设法的去引导；对员工提出的各种建议及意见应该想方设法的去解决；对员工的创新行为应该鼓励与启发，不断发展每一位成员的潜能，不断地激发班组成员的积极性与创造性，使大家都能够积极主动的学习与思考。

学习型班组的建设还要与班组的文化建设相结合，一个良好的团队应该是一个具有凝聚力的团队，只有在团队的凝聚力中工作、学习，每一个班组成员才会充分发挥自己的聪明才智。学习型班组应该是一个一个快乐的群体、一个充满活力的群体，欢乐与活力是一种积极向上的表现，人们的精神会受到激励，因而团队中每一个人良好的精神

状态会对身边的人产生积极影响，只有在一个融洽的、充满快乐的群体中每个人才能够真正的展现自我。

行动是命运的种子，永远不会灭绝。行动决定我们，正如我们决定行动。高速发展的中国市场经济，不能没有生机勃勃的企业，而生机勃勃的企业是由一个个充满生机的班组组建而成，因此创建学习型班组不能只是局限于口头，只有真正的行动起来，才能决定企业将来的命运。

“九层之台，起于累土”，通过学习型班组的建设，企业职工的队伍的整体素质、职工技能、文化水平会有很大的提高，职工的创新意识和创新能力会明显提高，能够对规范企业优化管理、提高工作效率，起到积极的作用，从而为企业打造出一支优秀团队，为企业的腾飞提供坚实的技术支持。

篇2：精益企业建设

以福建中烟厦门烟草工业公司为例 □ 洪波、陶志诚

日期： 2015年08月13日 来源： 东方烟草报

企业的文化生态随企业发展过程而不断变化。当前，烟草行业正经历新常态、新环境、新课题的检验，在“国家利益至上、消费者利益至上”行业共同价值观的引领下，在行业大力推进精益管理的背景下，做好新常态下企业文化建设是企业面临的一项重要任务。

对一个企业而言，经营管理就是要有效地运用企业的人员、资金、设备、材料、方法等来实现企业的预期目标。毋庸置疑，人员是其中的关键因素，能否有效地培育、管理和运用人才，决定着企业的未来。以企业文化统一企业员工的意识和行为，凝聚员工的智慧和力量，无疑会推动企业经营管理朝着更为有效、有序的方向前行。

因此，要以企业管理为基础，建立一套员工共同认可并遵守的价值理念、行为准则，实现企业文化与企业管理的深度融合。福建中烟厦门烟草工业有限责任公司在近两年的企业文化建设中，摸索出了一套适合自身实际的经验做法。

以精益管理为导向，推进精益文化建设。

当前，国家烟草专卖局领导多次提出，要全面推进精益管理，向管理要效益、向管理要红利、向管理要进步，通过释放更多的管理红利，不断提高管理对行业新增效益的贡献比重。推进精益管理，是行业坚持市场化取向改革、改变传统管理理念和行为模式、优化资源配置、提升企业效益的有效手段，也是行业全面提升发展水平、挖掘发展潜力、转变发展方式、实现可持续发展的迫切需要。

当企业管理趋于精细化时，相应的文化体系也应做适当调整，使之能与企业管理同步推进。近年来，厦门工业公司以建立四层级文化体系（企业文化、部门文化、班组文化、岗位文化）为主，通过识别关键客户的关键需求，锁定核心价值链，并且通过构建一致的行为文化（意识、态度、能力、习惯）达到了凝心聚力的目标。在企业文化整体构架下，在行业推进精益管理的当下，建立具有企业特色的精益文化体系，将使文化表述更为具象、行为导向更为直接，能够推动精益管理有序开展。

以全员认知为目标，两步走探索精益文化。

其一，明确何为公司精益管理、何为公司精益文化以及二者之间的关系。通过建立“厦烟精益之屋”，厦门工业公司明确了企业精益内涵，并以其为导向建立“厦烟精益理念”，从态度、源泉、方法、目标四个方面阐述了精益理念的内涵。若将企业比作一人，精益管理好比人的“形”，是企业在推进精益理念过程中的管理行为；精益文化好比人的“神”，是精益理念在全体员工身上体现出来的一种价值观。二者相互依存、相辅相成，只有形神兼备，方能实现精益之效。

其二，明确公司目前现状及存在的问题，提出应对之法。企业在推行精益理念的同时，有一套易于员工理解、接受的精益行为体系尤为关键。在实际工作中，厦门工业公司明确了精益行为准则，即“问题导向、立足现场，从生产现场、文明办公、餐饮接待、职业安全四个方面细化准则内涵，让员工从切身行为中体会精益理念、践行精益准则，使全体员工与企业朝着同一目标同步前行。

以精益活动为支撑，践行企业精益之道。

厦门工业公司以精益管理工具为抓手，将精益改善的理念和方法延伸至生产、管理、服务等各个领域，以“改进与创新平台”为支撑，积极开展精益设备管理、精益成本管理、精益人才育成等专题活动，带动广大员工积极参与进来，实现人人精益、处处精益。此外，他们还积极开展精益脱口秀、精益辩论赛、寻找精益达人、评选最美厦烟人等活动，将精益文化融入员工的业余生活。

篇3：供电企业精益化管理体系建设探析

关键词：供电企业,精益化管理,管理体系,计量中心

一、供电企业精益化管理模式探究的背景及意义

精益管理的概念始创于日本丰田公司, 其中重要的两要素就是“精”、“益”, “精”就是要少投入、少消耗资源、少花时间, “益”就是要多产出经济效益, 实现企业升级的目标, 更加精益求精。随着市场环境的不断变化, 供电企业也面临这不小的挑战, 以往落后的管理模式不再适应市场需求, 供电企业正在从生产经营型企业向客户服务型企业转变。在这种背景下, 通过引进精益化管理理念, 可实现企业的规范化管理和科学管理, 不断提高供电企业的服务质量和获利能力, 能够使得供电企业素质不断的提升, 形象不断的提升, 更好地服务农网改造和新农村建设, 有效提高了县级供电企业的经济效益, 有效推进了国家电网企业的可持续发展。

二、对供电企业精益化管理体系建设的建议

精益化管理工作是一个系统也是一个过程, 涉及每项制度、每道环节、每个指令、每名管理者和员工。精益化管理工作要做到可操作、可监控、可评估, 把每个阶段、每个环节、每个步骤抓扎实, 才能从根本上转变观念, 逐步实现精益化管理工作, 实现供电企业的持续发展。下面, 本文从组织体系、管理体系、作业体系、信息系统和信念行为五个方面提出对供电企业精益化管理体系建设具有针对性的具体建议。

1. 组织体系建设的建议

供电企业的组织体系建设难以满足企业实际发展需求, 在组织机构和岗位职责设置两方面尤为突出。供电企业新的战略目标要求组织管理体系也要由适当的改革和创新, 组织体系的建设要与供电企业的战略目标保持一致, 实现员工的合理配置和供电企业发展压力和竞争力的有效传递。供电企业要着重加强各部门之间的密切合作关系, 把主要精力和工作重心转移到客户需求上, 满足市场需求, 并且还要提高内部管理的工作效率。如可以根据电力营销管理的的需求进一步细化营销组织架构建设, 建立客户服务中心、电费稽查中心、计量管理中心等等, 在提高内部管理水平的同时, 还进一步提高了客户需求的响应度, 从而能够提升企业的客户服务满意度。

2. 管理体系建设的建议

供电企业的管理体系建设是用于评价管理制度的规范性和执行力。可以通过制定工作的追踪计划, 实施和反馈供电企业的业务流程, 综合分析是否合理有效的落实供电企业的管理制度。管理体系包括:书面化企业的规章制度、界定明确;定期完成、监督检查表的填制工作;为了引起当事人的重视程度, 制度要有约束力就必须与个人的经济利益相挂钩;严格执行管理体系, 持续创新和整改管理体系建设的工作。目前, 南网公司在推进“一体化”建设, 在基层供电企业推行县级供电企业规范化达标建设工程, 在安全、配电、基建、营销、综合管理等多方面制定统一规范的管理标准和要求, 实现了基层工作的“规范、统一、高效”。

3. 作业体系建设的建议

作业体系建设主要用于评估作业步骤和相关标准的执行情况和反馈机制。相比以往, 供电企业要增加对于作业过程的观察和监督, 使得标准化的理解上升到标准固化的阶段上。在实现工作目标上, 精益化管理要将总体目标表达成一个个目的性明确的可操作目标, 通过过程跟踪、监督反馈予以实现。供电企业的管理者可以把企业的整体目标作为分解成一个个小的、具体的目标, 再将每个目标分派给每个部门, 这样当每个部门都完成自己的目标时, 供电企业的整体目标也就实现了。在流程管控上, 精益化管理就是要将工作作业的流程进行优化, 剔除重复低效的环节, 建立标准化、规范化的流程, 如佛山局在执行的《安全生产工作指导书》和《安全生产作业指导书》, 就是将工作流程和作业步骤标准固化, 通过固化这些流程和标准, 进一步指导员工工作中的规范作业, 从而提升的工作效率和质量。

4. 信息系统建设的建议

供电企业作为我国较早普及计算机信息技术的行业, 对企业的管理信息系统、电网调度自动化、配网生产管理、电力负荷管理等方面上都能获得好效果, 并且在安全生产、节能消耗、降低成本、节能降耗、提高劳动生产率、缩短工期上都能取得明显的经济效益和社会效益。种种的事实都证明, 信息化建设不仅能帮助简化工作, 提升效率, 更重要的是它能帮助推进标准化、一体化运作, 实现规范化管理, 能促进供电企业的发展, 可以实现精简优化高效的精益化生产目标, 尤其对于电力企业单一的产品来说, 这些作用将更加明显。为此, 供电企业应该积极采用先进技术手段, 发展信息技术, 完善信息化平台, 实现信息技术对企业的有效管理。

5. 理念行为系统建设的建议

供电企业的精益化管理还需要建设优秀的企业文化。在当今市场经济竞争中, 企业文化已成为了无形优势的生产力。企业文化作为企业成长发展的一种恒久动力支持体系, 可以指引企业员工在共同愿景下, 将核心价值观转化为自觉行动的原动力。一般来讲, 理念行为系统建设的步骤分为两个部分:其一是价值观对于管理发挥的作用;其二是促进管理手段作用于被管理者。就是说通过有形的制度、经济关系等打造供电企业无形的信念、责任心和价值观。供电企业要积极向员工宣传杜绝浪费的精益理念, 通过培训和辅导来提高员工的工作能力, 同时供电企业的领导班子要加强各部门之间的协调和沟通, 不断更新、改进工作理念。供电企业要通过管理手段保证价值观产生积极的作用。

三、供电企业实施精益化管理的典范——计量中心

佛山供电局为了使得计量实现真正意义上的精益化管理, 在全国范围内首开先河的开展计量中心的建设, 该中心的建设目标就是打造一个系统的电能量数据管理中心、计量资产管理中心、计量装置运行管理中心、计量自动化系统运行管理中心, 使得计量管理实现一体化、精益化。

1. 实现了各计量中心以及内部各部门的有机联系

该计量中心的构建, 实现了中心内涉及的多个部门如计量、资产、数据、设备等不同部门、不同专业人才的协同合作, 发挥出了远大于一加一的整合效率。同时, 以佛山供电局作为总的计量中心, 下设高明、禅城、顺德、三水、南海, 五个分局的计量中心, 各个分局的计量中心并非独立的, 在构建的时候, 实现了总计量中心与分局计量中心的联系, 实现信息的传递和共享, 保证了各方面资源的快速互通有无。

2. 实现了数据的集中管理

电能量数据的集中管理对于电力企业来说意义非凡。该中心在数据采集上与以往相比, 实现了数据的更加真实可靠, 而且是唯一的。另外, 数据的采集实现了动态性, 以及对数据的实时监控。同时, 中心依托现代信息管理系统, 实现了对这些收集到的信息进行快速的分析、评价, 并发挥这些数据的功用, 比如客户电费、电量异常数据状况, 能够得到及时的发现和反馈, 并实现多部门的信息传达以及各部门的反馈信息整理, 及时发现问题所在, 先客户之前发现并妥善处理, 实现服务的提升。

3. 实现了对风险的有效防范

计量中心的建立, 使得数据的快速收集、整理、分析成为可能, 而供电企业通过预设的风险防范预警机制设定, 使得计量中心通过对获取的信息进行快速的分析之后, 对于异常的信息能够及时的做出预警, 并由系统通知到各个负责部门, 如监督部门、审计部门等, 这些部门在接到通知之后, 将异常情况通知到营销部, 再由现场的检修部通过实地检测了解情况, 并反馈回到计量中心, 再经由各部门做出决策。如偷窃电能的行为, 计量中心的数据分析在发现电能使用异常之后, 会立刻做出预警, 销售部在接到预警之后, 派出现场工作人员进行排查, 排查后发现确实存在偷窃电能行为, 中心在接到现场反馈信息后, 即通知相关部门进行处置。

总的来讲, 计量中心在管理上实现了数据的高效整合分析;在设备上实现了统一调度管理;在资产上实现了整合与统筹配置;在机构上实现了部门的整合和重构。将计量的管理由粗放型转向了集约型, 并实现了信息化的远程操作、办公。真正意义上的将计量管理向精益化管理迈出了重要的一步。

四、结语

供电企业实施精益化管理, 是企业实现产业再升级的重要条件。在构建符合我国供电企业的精益化管理体系的过程中, 不可避免会出现很多困难, 但是, 改革的阵痛是不可避免的。在构建精益化管理体系的时候, 管理者应该从组织体系、管理体系、作业体系、理念体系、信息体系入手, 完善各体系与企业的业务整合, 构建管理更为高效, 信息更为快捷的管理模式。

参考文献

[1]李泽尧.有效管理十八项技能[M].广东省出版集团, 广东经济出版社, 2010:30-43.

[2]郁凯.精益生产在供电企业的应用研究[D].天津大学, 2009.

篇4：精益模拟线模式建设探索

【关键词】精益；模拟；建设

一、模拟线建设的内涵

相对于精益生产线建设，模拟线建设环节是从精益管理的高度出发，是工艺流水线设计输出到实际投产前的重要节点。是在产品试制之前，由工艺部门牵头，按照生产工位实际管理要求，对生产工位“七大任务”及标准作业管理进行模拟仿真验证运行，验证和规范量产前的各种准备情况，提前暴露并解决问题，从而对发生的异常进行有效处置和处置预防。相当于将生产实物流，以管理流的型式按照工艺流程节点、工艺流程规划要求进行的虚拟生产制造，消除因工艺策划、配送、制造及控制过程等一系列环节引起的隐患。

通俗的理解“模拟线建设”，就是项目从投标、设计研发、经工艺设计直至生产制造、交付环节的一个检查项点；是对工艺设计完整性、人力资源配置、施工硬件配备、物流配送等环节的检验；是在工艺设计之后、产品试制之前进行的一项全面检查、工作梳理工作；是发挥精益生产全员参与的另一层次的解读，让生产直接参与者提前介入产品工艺，发动工位“六要素”责任部门参与，异常问题及早发现、及早预防。

以模拟线为主线，通过静态点检和动态推演，对前期策划的各生产要素、准时化配送方案及生产现场“七大任务”管理流程进行模拟仿真运行，验证和规范产品试制前的各种准备情况和管理规则，提前暴露并解决异常，对发生的异常进行有效预防和防止再发，确保生产实际运行稳定。模拟线，是管理流向实物流转换的衔接点，确保后期生产实际运行稳定。

二、模拟线建设实施的具体做法

1.模拟线的策划与设计

模拟线的策划与设计先后历经办法制定、推进组织建立、试点生产线选择、生产线“三定”及流程设计，并逐步实施静态点检与动态推演，后期重点关注过程经验归集。

2.模拟线静态点检与动态推演实施

静态点检各工位已确定的人、机、料、法、环、测“六要素”是否可以满足生产许可。对前期准备工作进行检查确认，主要是文件方面落实。

动态推演针对各工位的环境、安全、质量、成本、生产、设备、人事“七大任务”管理流程及准时化配送是否可以有效实施，满足生产开工。

三、模拟线建设的过程经验归集

1.模拟线建设“321”理论框架（右上图）

2.模拟线实施效果

模拟线成为项目风险管理的重要手段。由于企业运作大型复杂项目的经验相对不足，为适应国内外市场环境的变化，以特定项目模拟线建设为契机，构建了具有企业特色的项目风险管理体系。结合现有的管理模式及资源配置情况，以资源整合、并行工程、模拟线和生产技术准备作为项目管理的四大支撑，与具体项目的推进实施有效结合。通过模拟推演，提前识别异常，积极对策，有效减少了实际生产过程中的异常问题，有效整合了各个生产要素，优化了生产流程，模拟线成为项目风险管理的重要手段。通过对模拟线的推广，从岗位分工、职能定义、沟通协作、工作流程到项目绩效，逐步形成项目团队整体默契，使其提前进入工作及协作状态。

模拟线促进工位制节拍化流水线建设。企业在推进工位制节拍化流水线建设过程中，应将模拟线静态点检与动态推演作为线体设计验证与开工前准备的常态的重要环节。后期，应以精益生产线目标为导向，建立完善模拟线策划、实施、评价、表彰的闭环工作机制，建设范围覆盖到所有制造单元。模拟线能够提前发现问题并适时的改进生产流程，可无缝的将所有与生产相关的要素（人、机、料、法、环、测）联系在一起，使企业通过其最优的生产流程实现最大的生产绩效。

模拟线建设暴露现有管理问题，拉动精益管理水平提升，为企业精益管理框架建设奠定基础。通过推进模拟线建设，表面是暴露生产线线体设计和生产各要素的准备情况，但是，逐步认识到其中深层暴露的管理问题，由此我们可以认为这是一个打造企业精益运营能力的大好时机。也就是说，通过归纳、分析模拟过程中暴露的问题，深层次倒追管理流程、职责，甚至是管理架构的缺陷，将精益理念从精益生产扩展到企业管理的各个方面，持续的优化企业运营流程，拉动精益管理水平提升，建立效率最高，浪费最低，全过程受控与全要素持续优化，能够实现组织目标，创造价值的企业运营管理模式，为企业精益管理框架建设奠定基础。

参考文献：

[1]（日）河田信.丰田管理方式：会计逻辑和生产逻辑相整合的管理方式.中国铁道出版社，2008.2

篇5：物流中心精益物流建设思路

目前全市设计送货线路340条，其中本级260条送货线路（其中180条为单车双班线路）、巢湖45条送货线路、庐江35条送货线路；业务模式采取的是当日分拣当日送货和次日送货相结合方式。日均分拣、配送1100箱，服务客户6000户左右。

为贯彻落实全省行业物流现场会议精神，积极推进市公司精益物流建设，进一步强化物流成本意识、责任意识和竞争意识，不断提升物流运行水平，物流中心根据《安徽省烟草专卖局关于印发推进精益物流工作实施方案的通知》和市局“最快的送货时间、最低的物流成本、最满意的服务”的工作主线，以精益管理思想为指导，推进精益物流建设，从以下三个具体目标来推进工作。

1、以消除浪费为核心，从客户视角出发，通过识别价值流，找出增值与非增值流程，消除多余的非增值消耗，向前延长到工业公司，向后延长到向下一环节交付，力争寻求全过程整体最佳，全面推行7S管理、全员生产维修（TPM），辅以标准化作业、流程化管理，实现服务、成本、效率的优化组合，全面推进精益管理。

2、以送货最大装载率、合理的送货里程及送货户数为设计原则，结合市公司业务特点和目前道路交通情况，对配送线路实施全面优化，进行设计分配调整。逐步推行卷烟装车集约化，有效降低卷烟装车时间，从目前装车一个小时左右降低到十分钟左右。

3、从“质本量效”四个方面对物流各环节的经济运行态势，成本构成进行全面分析，以成本控制为核心，建立一套包含“质量、成本、工作量、效率”四个维度的物流综合绩效管理体系，实现物流运行水平的整体提升。

精益管理的核心是消除一切消耗了资源而不创造价值的浪费。物流中心以精益理念为指导，着力改善或消除，努力提高效率、节约资源。从以下三个方面来推进工作。

1.精简工作流程，操作更快捷。流程是否优化直接决定着资源利用程度和工作效率高低。物流中心进行业务流程重组（BPR工具）实施流程优化提升，以“流程最短、反应最快、效果最好”为目标，结合质量体系建设和标准化工作，修订、整合、清理无价值的工作步骤、管理要求等，实现了操作简捷、顺畅高效。

2.优化服务线路，响应更迅速。合肥市现有2.9万个卷烟零售户，一线员工和车辆每天穿梭在全市的大街小巷，很大程度上存在服务效率难保障、成本费用难控制、服务质量难监督的问题。物流中心以“避免停止、避免重复、避免交叉、避免逆流”为目标，持续优化服务线路。打破行政区划，以物流中心为半径多模式送货。

篇6：企业精益生产之招

一、精益生产及其特点

精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针眨美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种走口高质量产品的低成本生产。

1．精益生产以简化为手段，消除生产中～切不增值的活动

精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。为杜绝这些浪费，它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供应中严格实行准时生产制（Just一In－Time）。

2.精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力

精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。

3．精益生产采用适度自动化，提高生产系统的柔性

精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。按此原则来提高设备的效率和柔性。在提高生产柔性的问时，并不拘泥子柔性，以避免不必要的资金和技术浪费。

4．精益生产不断改进，以追求“完美”为最终目标

精益生产把“完美”作为不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。富有凝聚力、善于发挥主观能动性的团队、高度灵活的生产柔性、六个西格码的质量管理原则等一系列措施，都是追求完美的有力保证。完美就是精益求精，这就要求企业永远致力于改进和不断进步。

从以上的特点可以看出，精益生产是一种适应现代竞争环境的生产组织管理方法。它有着极强的生命力，受到各国企业的极大重视。

二、传统生产与杨益生产的区别

精益生产吸收了传统生产方式的大量优点，并且克服了传统生产方式的缺点。

精益生产显示了比传统生产方式更为优秀的特点。精益生产集准时生产制和柔性制造的优点干一体，在质量管理上贯彻六个西格码的质量管理原则，不是依靠检查，而是从产品的设计开始就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装；在库存管理上，体现了节约成本的要求，在满足顾客的需求和保持生产线流动的同时，做到

了产成品库存和在制品库存最低；在员工激励上，精益企业里员工被赋予了极大的权利，真正体现了当家作主的精神，并且人事组织结构趋于扁平化，消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂，做到全厂上下～条心。所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。对那些早已实现了精益生产的企业来说，它们早享受了精益化所带来的种种好处，如劳动利用率大幅度上升，产品市场竞争力的提高，库存降低，生产周期缩短，成本下降等等。如果传统企业还在重复过去的生产方式，不进取，不创新，是难以与精益企业相抗衡的。因此，传统企业只有探索精益之路，才能赢得竞争。

三、传统企业的精益之路

消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格／返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。向精益化转变，基本思想是通过持续改进生产流程，消灭一切浪费现象，其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动。

1．改进生产流程

精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。

（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。

（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（l－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点： 同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。

平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。

实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存

会降低到最低限度（在下面的。个例子中，将会深入研究Tact time）。

2．改进生产活动

仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。

（l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。

·列举生产准备程序的每一项要素或步骤；

·辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能处理）

·尽可能变内在因素为外在因素；

·利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。

（2）消除停机时间。全面生产维修（TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。例行维修--一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。

预测性维修--利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。

预防性维修--一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。立即维修--一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理。

由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。

（3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。

3．提高劳动利用率

提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。

在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。

间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

四、传统生产向杨益生产转变示例

现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间如表2。

目前该生产单元按照工艺专业化布置。尽管这些产品具有一定的相似性，不需要大量的生产准备时间，但是，因为加工次序和优先级别不同，使生产很难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓，有时还需要推迟交货时间，要么就经常需要工人加班加点才能完成生产任务，使生产成本提高，并且顾客对推迟交货的意见很大。现对该生产单元进行精益化改造，以彻底改变目前生产拖沓、效率低下的状况。

经过大量的调查，发现铁、钻、磨床尚有剩余生产能力，因此在不影响车间内其他产品生产的条件下，可以对这些设备进行适当的调整，安排到一个生产单元内。此外，所有的装配线和包装依靠手工完成，只需要提供一些台子和某些工具就可以完成。

步骤1：计算单件产品生产时间（Tact time）

（取2个工作台，尚有生产能力剩余）

铣、钻、磨：因为这几道工序的加工时间有长有短，为了保证按照连续流程生产，必须平衡各道工序的劳动利用程度，提高劳动生产率，因而可以在生产车间内设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨这三道工序有机地组合起来，并且只要一个工人就可以独立完成这三项操作。完成铣、钻、磨这三道工序所需的加工时间为170秒。因此，每小时可以完成21.2单位的产品，并且只需4个工作台。

篇7：将精益融入企业文化

世界上有两件事做起来比较难：一件事是把别人的钱放进自己的口袋，另一件事是把自己的思想放进别人的脑袋里。从而可以说明，要将精益融入形成已久的企业文化体系中存在着很大的困难。对企业而言，显而易见的是精益生产方式在组织生产运作中有着无与伦比的优势，但大多数企业精益转型的努力结果并不令人满意，主要原因是人们忽视了一个至关重要的因素——企业文化，它使得精益由企业表面的管理活动逐渐变成习惯，融入企业的血液，注入企业的骨髓，从而形成精益DNA。只有如此，精益的种子才能在企业的土地中生根发芽，最终长成枝叶茂盛的大树。为此，只有将“自己的思想放进别人的脑袋里”这件事情顺利实现才能成功，那如何才能做成这件事情呢？

企业精益文化的重要性

企业文化是和企业的诞生和发展共同生存的, 并在企业中起着巨大的作用, 是企业发展的能源, 一个好的企业必然有一个强凝聚力的企业文化伴随企业的发展和壮大。企业文化是企业中一种看不见、摸不着的资源，正因为看不见，摸不着，致力于企业文化工作的人，为企业所创造的效益也不像生产、销售人员一样可以在报表上表现得清清楚楚，也不是往储蓄卡存钱般明明白白，她就像品牌价值的提高、无形资产的积累。

企业文化是提升企业管理水平的必由之路，也是精益实施成败的关键因素。因为企业管理的竞争就是深层次文化的较量，是思想观念、思维方式和行为方式的较量。以精益思想为导向建构的企业文化，在已有企业文化注入与形成新的内涵，通过这种“文化上的改变”和传导，可以充分发挥其所具有的导向作用、凝聚作用、约束作用、激励作用，提升精益管理的执行力。将精益意识和理念，贯穿融入到企业生产经营的所有过程和所有环节，让生产力各个要素的能量充分释放和奔涌起来，就能大大提升精益管理的执行力，增强企业核心竞争力，为企业可持续发展赢得新的动力和支持。

精益与企业文化融合面临的问题

在精益与企业文化融合的推进过程中一定会遇到许许多多的问题，主要体现在企业文化的引导作用、凝聚作用、激励作用和约束作用体现缓慢，文化对促进企业提升管理水平的效应有些滞后。因此，精益企业文化建设工作面临诸多的挑战：

1.对精益的理解存在偏差。在笔者负责的很多企业项目中，较多的企业员工对精益理解存在，认为“做精益”就是“减人”，从而使得精益项目刚开始时，存在一定阻力；

2.如何统一不同层次的职工对企业文化的认识。职工对所形成的企业文化有清晰认识，并通过认识把企业文化融入实际工作中，是加强企业文化建设的关键。一般来说，高层管理人员，对企业文化重要性、必要性的认知程度比较深、也比较统一；中层管理人员虽然能够认识到企业文化的重要性，却在认知程度上参差不齐，特别是在如何借企业文化建设的契机增强职工群众凝聚力方面有所欠缺；而职工对企业文化的认识相对较浅，大致了解企业精神、企业理念等基础的概念，但通过企业文化规范行为，提高素质等目的，还没有特别清楚的认识；

3.如何将精益企业文化转变为企业内部的高效的运作机制，即通过协调部门间的关系，形成沟通顺畅、行动迅速、高效协同的精益型企业文化的优势局面。

精益与企业文化融合的关键

低成本、高效率的精益化管理无疑是对高成本，低效率的粗放式管理的否定，其思想的核心是以较少的投入成本确保产品和服务质量，创造尽可能大的价值，同时密切企业与客户的关系，按客户需求拉动服务产品，为他们提供确实需要的东西。所以，“精”应体现在服

务质量上，就是“零事故”、“零缺陷”、“零差错”，追求“尽善尽美”、“精益求精”：“益”体现在成本和效益上，就是“零浪费”，只有低成本才能获得高收益，因此，精益思想不是单纯追求成本最低、企业眼中的质量最优，而是追求客户和企业都满意的质量，追求成本与质量的最佳配置，追求产品性能价格的最优比。

首先，要营造和形成一个能够使全体员工衷心认同的精益价值观，确立以“零事故”、“零缺陷”、“零差错”作为成本与质量最佳配置、服务与价格最优比的目标追求。

其次，激励导向要正确，要做“公司的工作”不能做“自己的工作”，确保公司收益最大化。在企业当中所有的部门和人员都被考核，他们的收入和自己所从事的岗位及工作业绩相关，这样一来，每个人都会全力以赴地将自己的工作做好，但是个人的工作和公司工作的关联性往往被忽略掉。这样一来，公司虽然耗费了大量的资源，但是很多资源并不能够发挥出它应该发挥的作用。

再次，调动每一个员工的积极性和主动性，形成全员性的改善机制。提升公司员工的改善意识，并将全员性的改善活动纳入绩效，在个人利益方面进行正向引导，形成积极、正向的改善氛围。

最后，企业的运行需要的是系统行为，重点关注的是企业的获利能力和长远的发展，方法和目标必须一致，必须有一种无形的力量将其聚集在一起，否则会前功尽弃。企业文化正是这种无形的力量，它是企业的灵魂。其中，精益的注入可以使灵魂更加强大与纯洁，但是作为企业的管理者一定要理解精益的精髓——“追求成本与质量的最佳配置”；否则，就失去了灵魂，就会变成行尸走肉，貌似神离。

精益文化使企业受益匪浅

企业通过形成优秀的企业文化，从而可以打造高素质的管理团队，从而形成了本企业独特的核心竞争力。从精益管理的实践中提炼和形成的企业文化，不仅可以通过优化业务和管理流程提升组织效率，降低经营管理成本，提升企业竞争力；同时，作为一种先进的企业文化，可以为企业塑造良好的整体形象，提高企业信誉，扩大企业影响。进而可以说明，企业文化也是一种生产力，它为企业在经济发展中提供的动力和支持是持久而强大的。

企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。通过精益的注入使得企业拥有了精益文化，使企业具有更强的生命活力，具有真正意义上人格的象征，从而具有获得生存、发展和壮大，为全社会服务的基础。以精益理念和思想指导的精益管理文化理念不应只是写在文件中、挂在墙壁上、留在口头上的口号，而应该变为企业全体员工的坚实执行力。从思想到行动，需要的是企业管理者的文化自觉，这种文化自觉，来自对企业价值和经营管理终极目标的思考，来自对企业经营管理的文化内涵和文化意义的理解，是将企业文化规律运用于企业管理的理性自觉。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，一旦将精益包含的理念和思想与企业文化相融合，必将不断推进企业文化的建构和创新，为企业发展提供肥沃的土壤和不竭的源泉。

上海中心

篇8：精益管理在企业班组建设中的应用

转变班组管理思想

班组作为企业的基层组织, 其主要职责不是决策, 而是执行、实施企业 (车间) 下达提出的各项指令和任务, 班组管理的这一基本特性, 决定了班组建设活动与精益管理具有高度的一致性。精益管理对转变班组管理思想的影响主要反映在三个方面。

——强化班组过程管控传统班组管理存在重结果、轻过程的管理倾向, 由于对过程管控重视不够, 最终导致班组管理难以取得应有成效。精益管理既重视结果管理, 更重视过程管理, 尤其强调管理过程的精简、顺畅、平稳和高效运行, 在班组建设中引入精益管理, 能够增强班组管理的可控性、预见性和有效性, 实现过程和结果管理紧密结合, 为班组顺利实现各项生产经营任务提供有效保障。

——增强班组管理系统性传统班组管理往往是头痛医头、脚痛医脚, 一旦班组运行出现故障, 班组长和员工忙于查找原因, 疲于救火。精益管理本身更多的是着眼于系统性的解决问题, 做到防患于未然。比如, 精益管理要求班组系统地推进5S基础管理、实施全员设备维护、降低八大浪费、精简无价值活动、加强质量管理、提高员工业务技能和素养等。这些措施本身就为班组系统性的解决预防各类问题、事故发生创造了良好条件。

——重视班组细节管理班组工作严细实的特性, 决定了细节管理在班组建设中具有十分重要的现实意义和作用。细节管理看似简单, 却常常需要班组员工兢兢业业、一丝不苟, 甚至全身心的长期付出。精益管理遵循“关注顾客, 追求完美”基本原则, 在班组管理中引入精益管理, 要求班组员工必须从我做起, 从工作中的每一个细节做起, 在细节管理上狠下功夫。在班组的管理活动中, 再细微的差异、再简单的手段和方法, 包括班组员工拥有的看似不起眼的一个个小窍门、小发明、小方法, 只要能够把它们运用发挥到极致, 就能够成为班组加强管理的绝招。

优化班组生产流程

流程是决定班组管理效率的关键。班组生产流程一般是采用工艺、设备、制度、规程等形式进行固化, 由班组组织贯彻落实。优化重组班组生产流程对电子、通信、汽车、机械等连续性强、拥有多道加工工序的行业企业班组具有重要实用价值。

——减少无价值流程活动当前, 国内不少加工制造企业从原料进厂到生产出合格产品, 能够创造价值的时间占原料进厂到加工出产品总耗费时间的比例不到10%, 有的甚至更低。由于流程设置不合理, 导致大量资源无效劳动和时间浪费。企业班组可以借助价值分析, 开展流程价值判定活动, 通过将流程分为有价值活动和无价值活动, 采取消除、减少无价值活动, 合并重组工艺流程, 缩简流程运行周期等措施, 逐步建立精简、高效的班组业务流程, 提升班组运转效率。

——保持流程均衡运行流程运行的均衡性是指流程保持平稳运行的能力, 是衡量流程优化程度的重要指标之一。班组流程运行不均衡, 就可能导致流程各环节忙闲不均, 资源配置使用效率低, 并严重影响到流程平稳运行。用精益管理优化班组生产流程, 能够帮助班组通过工序能力分析, 实现班组人、财、物资源合理配置, 做到上下工序之间能力匹配, 生产节奏步调一致, 保持班组流程平稳有序运行。

——实现拉动式生产当前, 国内企业比较常见的生产方式是由生产计划部门制定下达生产计划, 从前道生产工序推动后道工序组织开展生产活动。另外一种方式是根据市场需求由后道生产工序拉动前道工序组织开展生产活动。由前向后推的生产方式, 各个生产单元之间相对独立, 容易发生责任推诿、扯皮事件。拉式生产是由下道生产工序向上道工序就产品品种、数量、质量、交货时间提出明确要求, 管理责任明确, 组织运行方式高效。由后向前拉的生产方式, 能够形成管理倒逼机制, 增强班组员工责任心和紧迫感, 广泛使用看板管理等先进手段, 促进上下班组之间、上下工序之间沟通交流, 实现资源高效协同, 更好地适应企业多品种、少批量、高质量、快交货和敏捷制造的要求。

降低班组资源浪费

降低浪费是精益管理的重要功能之一。班组作为企业的基层经济组织, 同样必须高度重视成本控制、投入产出, 力求用最小的投入获得最大的产出和收益。精益管理将企业浪费分为8个类型, 分别是生产过剩、等待、返工、动作、加工、库存、智力、搬运浪费, 为班组降低浪费指明了思路和方向。

——生产过剩浪费班组不按指令生产, 自主决定过早或过量生产, 导致班组在制品、半成品大量积压, 资金占用增加。主要改进措施包括建立班组准时生产制度, 减少生产盲目性, 做到按需生产。

——等待浪费班组生产工序之间忙闲不均, 导致班组等待工作指令、或下道工序等待上道工序零部件等, 形成人员、机器设备等闲置浪费。主要改进措施包括增强生产活动的均衡性, 实现平稳生产, 减少等待时间。

——返工浪费班组产品出现缺陷、不合格等质量问题, 导致产品返回再加工, 后果是增加设备、人工和能源等损耗。主要改进措施包括强化工艺管理, 增强员工质量意识, 减少产品加工缺陷。

——动作浪费员工存在过多走动、无价值操作行为习惯等, 导致员工体力、精力的浪费, 工作效率的降低。主要改进措施包括开展员工动作分析, 通过价值判定, 减少员工无效走动和操作习惯。

——加工浪费员工存在与加工过程和精度无关的不必要加工活动, 比如过度加工, 导致资源消耗增加或产品功能浪费。主要改进措施包括优化重组生产工艺, 规范员工操作行为, 减少过度加工行为发生。

——库存浪费班组过度生产、产品质量缺陷等原因, 均可能导致在制品、半成品、最终产品积压, 企业库存商品过剩。主要改进措施包括优化班组生产管理, 加强产品质量控制, 减少产品返工行为。

——智力浪费工作安排不当, 人员使用不当, 员工的智力和技能没有得到应有发挥。主要改进措施包括用人所长, 优化员工配置, 形成员工岗位动态流动管理机制。

——搬运浪费指班组物料或产品运送距离过长, 导致物料放置、堆积、搬运浪费。主要改进措施包括优化班组设备工艺布局, 精简物流路线, 减少物料搬运的数量和距离。

改进班组现场管理

现场管理是班组管理的老大难。但现场管理的难不是难在开展5S活动, 而是难在长期坚持, 通过现场管理提高班组员工素养, 形成良好管理习惯。改进企业班组现场管理, 重点应当抓好以下工作:

——改善员工工作、生活环境5S包括整理、整顿、清扫、清洁、素养五个方面的活动, 是班组管理的基础工作。通过长期坚持开展5S活动, 可以彻底改变班组现场存在的脏、乱、差、慵、懒、散情况, 为班组员工创造良好的工作、休息环境, 增强员工的归宿感和自豪感。比如, 国内一些企业通过长期坚持推进5S管理, 在班组营造出家的温馨感觉, 明显增强了班组的凝聚力和向心力。

——实现现场管理可视化可视化是使用各种规范、简单易懂的标识开展现场管理的有效手段。员工一看到可视化标识, 就知道如何遵守、执行现场管理的相关规定。比如, 在班组现场对设备维护工具实施形迹化管理、标明设备运行状态、用不同管道颜色表示输送的不同物料、注明管道流向、对消防设施用红线划定警示区域、对现场装载车辆、仪器设施实施定置管理等, 可以提高员工管理效率, 同时有效减少员工工作失误。

——培育良好素养和习惯班组开展现场管理的重要目的之一, 就是帮助员工形成良好素养和习惯。这些素养和习惯包括员工自觉维护现场管理成果、坚持现场清扫清洁、团队合作、遵章守纪、爱厂如家、及时发现问题解决问题、持续改进班组管理等活动, 当员工一旦形成了这些良好素养和习惯, 并将其应用到安全、环保、质量、设备、生产等其他专业管理活动中, 必然会推动促进班组整体管理水平的改进和提升。