华为职业发展体系

华为职业发展体系（共6篇）

篇1：华为职业发展体系

华为员工培训体系

1久负盛誉的华为培训体系华为素有IT界的“黄埔军校”的盛誉，华为培养出来的员工在为华为创造出“爆炸式”高速成长奇迹的同时，也成为了通信业各大企业争相追逐的对象。工作1~2年的华为员工，大多数人都接到过猎头公司的电话。中国人民大学教授、著名人力资源管理与管理咨询专家彭剑锋认为，在他所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注热情最大、资金投入最多的公司。

2华为培训体系简析《华为基本法》第九条写到：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”第七十三条写到：“我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。”为达到这样的目标和规范，华为建立了完善的员工培训体系，为员工创造了丰富的学习机会和良好的知识共享氛围。总结起来，华为的培训体系具有这样的几个特点：

(1)培训规模大、系统完善。华为建立了一个全球性的培训中心网络，对全球数万名员工进行培训。目前，华为的海外培训中心已达31个，覆盖拉美、亚太、中东北非、独联体等地区。在国内，除了位于深圳的培训总部外，华为在北京、广州、南京、昆明、杭州和重庆等地都建立了区域培训中心。2014年，仅华为总部培训中心就对71 848人次的员工 进 行 了 培 训，总 培 训 时 间 达 到104 915.6天(1天以7小时计)。华为培训体系是一个“分类分层、系统完善”的体系，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统。

(2)培训方法和手段多样化。华为培训包括在职培训和脱产培训。包括华为大学在内的华为全球培训中心为员工提供了众多培训课程，培训广泛采用了课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习、多媒体培训、小-电-影演示培训等教学手段，并逐步发展基于Internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到公司系统化、规范化的培训。华为还建立了一套有效的导师制度，每位新员工到岗后，部门都会安排一位资深员工作为其导师，在工作生活等方面为其提供帮助和指导，以助新员工尽快适应华为。在新员工成为正式员工的三个月里，导师要对新员工的绩效负责。同时，华为建立了3MS内部共享平台，该平台包含丰富的业务资料信息、案例、社区栏目和WIKI知识共享栏目等，为公司员工提供了便捷的在线知识共享和合作平台。此外，华为还以座谈会、老专家沟通与访谈的方式促进员工学习发展。

(3)培训内容广而专。华为的培训内容涉及众多领域。以岗前培训为例，为了帮助新员工尽快融入华为，华为大学对新员工进行企业文化、组织流程、产品知识、营销技巧等多方面培训。此外，华为为不同的职业资格、级别及类别的在职在岗员工制定了不同的培训计划，有针对性地对员工进行技术、管理培训，为每个员工的事业发展提代写论文供有力的帮助。为适应国际化发展战略，公司要求广大员工学英语、懂英语。各体系、各部门根据自身业务状况，推出了相应举措和办法，包括联系外语培训机构开展集中培训、开办英语角、引进托业考试、开发专业英语学习小册子、开展海内外员工轮换交流活动等等。

(4)培训质量有保证。华为培训体系聚集了一流的教师队伍、教学技术和教学环境，拥有专、兼职培训教师千余名。这些教师都经过了严格的程序评估和筛选。他们中间既有资深的培训师，也有经验丰富的华为专家和工程师，这是员工通过培训获得工作相关知识技能的保障。此外，华为还定期特邀业内权威专家及知名大学资深教授前来授课，以保证公司总处在最新技术、业务及管理科学发展的前沿。为使广大员工以更好的心态面对工作和生活，华为还聘用了一批德高望重的退休专家和教授来华为工作，他们拥有丰富的人生经验和科学的研究方法，通过思想交流和情绪疏导，他们能有效地帮助员工树立正确观念、掌握科学方法，促进员工成长、发展。

http:/// 3华为员工培训体系带来的启示3.1培训服务于企业发展战略行之有效的员工培训体系应该是以企业发展战略为基础的。而企业在制定发展战略目标时，通常都是机会导向的，主要按照市场竞争的要求和压力来设定战略目标，这就使得这种未来战略要求总是与企业现有的人力资源存在差距。解决这种矛盾主要有两种形式：一是按战略要求，引进“短缺人才”;二是按战略要求，依靠强大的培训开发系统企业自行培养所需人才。对此，华为是两者并用。在华为中文网站上可以看到：基于客户需求驱动，我们逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势，致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商改善收益、提升带宽竞争力和降低总拥有成本，实现商业成功。为了实现这一战略，华为投入了巨大的财力、物力、人力。如华为投入43 600多名员工(占总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。华为采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使公司产品一上市，技术就与全球同步。而这些机构、员工能顺利完成华为战略目标的任务要求，是与华为强大的培训体系支持分不开的。例如，华为按照战略目标要求，通过对组织研发能力分析，对各研发团队需要具备的基础知识技能、专业知识技能分析，使每位研发人员能够清楚认识自己已具备的技能及欠缺技能，据此确定提升目标，然后参与组织培训活动，以提升其研发能力。

华为实施全球化经营战略，并且已成长为一个全球化公司。目前，华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，国际市场成为了华为销售的主要来源。华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，为支持这些分支机构工作的开展，华为在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员。在中国以外的地区，华为大力推行员工的本地化，并对本地化员工加强培训，以确保本地员工能深入了解企业战略、文化、产品等等，从而更好地为当地顾客服务。随着公司国际化成熟度的提高，不单是公司与外部客户会实现无缝隙英文连接，公司内部员工之间也会实现无缝隙英文连接，特别表现在中方员工与本地员工的融合，双方知识、业务的共享上。因此，可以看出华为重视和加强了对中国员工的英语培训。

3.2培训寻求对员工职业生涯发展需要的满足

企业培训如果不能切实考虑员工的职业生涯发展需要，或两者关系不大，则会失去员工的参与和支持，这样就无法真正发挥培训在实现企业战略及经营目标中的作用。实际上，企业培训可以为员工职业生涯发展起到了补充营养与水分的作用，能够促成和加速员工职业生涯规划的实现。华为公司建立了一套任职资格管理体系为员工的职业生涯规划设置了基本的发展跑道，并提供了制度上的保障。任职资格是针对不同职能等级所确立的能力标准和行为标准，规定了从事某一种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质与行为的总和。华为明确建立任职资格体系的目的：规范人才的培养和选拔;树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展，激励员工不断提高其职位胜任能力。华为的任职资格双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工顺利成长为某个专业业务领域的专家，这为员工的职业成长提供了广阔的空间。比如，公司在研发人员内部推行职业训练与职业牵引，通过设计专门针对研发人员的培训体系，牵引其系统全面地提高技术能力。研发培训课程包括适应性培训与提高性培训，适应性培训促进每一个角色适应现有的岗位，课程体系主要包括角色意识、岗位职责与关键行为、工作方法与技能三部分;提高性培训则为需要向更高层次发展的员工提供素质技能提升的机会，课程包括更高级别的套餐培训、相关领域的套餐培训等。在培训管理上，华为的研发人员每人都拥有自己的培训档案，以记录员工在不同阶段接受的不同培训。达到一定的工作期限会有一个任职资格提升培训，把任职资格的要求融入到平常的工作中，根据业绩进行提升。总之，员工从加入公司到职位不断提升的过程中，每个阶段都借助培训来实现顺利过渡。

3.3培训紧密联系企业文化建设《华为基本法》第六条讲到：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。„„要坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操„„，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。《华为基本法》第四条写到：责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是企业文化的精髓。第五十五条写到：华为的可持续成长从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。正因为华为对企业文化如此重视，公司将企业文化建设渗透到了经营管理的方方面面，自然也彰显在企业员工培训当中，实际上员工培训也成为了企业文化建设的重要手段。

。华为的企业文化是千方百计满足客户需求的文化。“天底下惟一向华为给钱的，只有客户。从根本上看，企业要活下去就得有利润，而利润只能从客户那里来。„„”华为这种经过“活下去”的市场磨砺总结出的生存准则，在公司已具体地落实于以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理中。基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在人力资源及干部管理的整个过程，当然也体现在其培训开发中，以此来强化对服务贡献的关注。如华为在培训中，使用诸如《优秀客户经理模型》等自己编写的教材及提供一些优质客户服务的故事，从实际案例中提炼出思想，以传递以客户需求为导向的企业文化。

本文来源于人事资料网（http:///），转载请保留此标记，谢谢！华为有着浓厚的军事文化，这在培训当中彰显无疑。如华为素有“魔鬼训练”之称的岗前培训，华为招聘的大学生到华为报到后，立即就进入1个月的军事训练在内的5个月严格封闭式培训，负责训练的主教官是中-央-警-卫-团的退役教官，训练标准严格按照正规部队的要求，凡是在训练过程中遭到淘汰的员工将被退回学校，经过几轮筛选幸存下来的员工才能正式进入华为，很多员工总结这段漫长的培训过程用的都是这几个字：苦、累、考试多。最后生存下来的人都有获得“新生”的感觉，此时华为的军事文化已渗入了他们的血液。军队文化还渗透于华为的日常工作生活中，比如公司号召员工齐唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲，这种战斗激-情的灌输对员工影响很大。组织性、纪律性和集体主义意识明显增强;增强了工作责任心;形成了不怕吃苦，迎难而上的精神。

华为的学习型文化也同样体现在员工培训中，并得到员工培训的支持。在无时无刻都处于激烈竞争的通讯行业里，如果没有强大的学习能力，就一定会惨遭淘汰。对此，华为CEO任正非看得非常清楚，他一再强调，所有的员工都必须不断学习。而培训是学习型企业的必备要素，华为为各类员工设计的培训针对性强，体系健全。另外，华为还以岗位轮换的方式，促进员工的相互学习交流。通过这些方式各异的培训和引导，华为内部形成了独特的学习型文化：学习成为了一种习惯，坚持持续学习、系统化学习。

4结语华为完善的培训体系既为员工提供了快速成长的通道，又为企业的发展创造和保持了竞争优势。华为的成功经验表明，培训和学习是企业的主要源动力。对现在的知识型经济而言，一个企业最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为满足顾客需求的行动的能力，只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工，不断更新和完善企业人才的知识和能力结构，才能应对经济社会层出不穷的挑战。

篇2：华为职业发展体系

高级分销商是华为产品全国或区域性（可覆盖多个省份）供货中心，为授权区域范围内的二级代理商供货，但不允许向未经授权的经销商及最终用户供货。

区域分销商是省级范围内的供货、服务中心，履行区域压货职能，由高级分销商供货，主要负责为授权区域内的授权经销商供货，同时为行业内各级代理商（行业集成商、高级认证代理商、区域代理商）的小于30万元的订单供货，并可向非授权经销商及中小企业用户进行销售和提供服务。

一级代理商业务聚焦在一个重点行业，并具有深厚的行业背景和影响力，由华为直接供货，可在授权的行业范围内向高级认证代理商或行业集成商供货，也可向授权范围内的最终用户进行直接销售并承担华为产品的技术支持和售后服务职责，但不允许向分销市场渠道供货。

行业集成商是跨区域性重点行业用户的解决方案提供商，在授权区域和重点行业内具有为最终用户提供整体业务服务，由高级分销商、一级代理商、或华为供货，不允许向其它代理商或经销商供货

高级认证商是华为网络产品区域性行业解决方案提供商和服务提供商，由高级分销商、一级代理商、或华为供货，不允许向其它代理商或经销商供货

区域代理商是华为网络产品本地化的行业用户解决方案提供商和服务提供商，由高级分销商或区域分销商供货，不允许向其它代理商或经销商供货

篇3：华为职业发展体系

一、国内外研究现状

波特在其创新模型(钻石模型)中,把产业基础纳入创新系统,贯穿了深刻的产业创新体系思想。劳斯韦尔在《创新聚集——产业创新手册》提出的以并行工程为基础的综合创新模型是产业创新体系思想的又一种体现。卡尔森的技术系统理论为产业创新体系的建立和完善奠定了良好的基础。随后,布雷斯齐(Breschi)和马勒尔巴(Malerba)等在国家创新体系和技术系统研究的基础上,结合演化论和学习理论,提出了产业创新体系概念,认为“产业创新系统可被定义为开发、制造产业产品和产生、利用产业技术的公司活动的系统(集合)”[1]。马勒尔巴从知识技术领域和产业边界、参与者和网络、机制三个方面进行分析,认为产业创新系统是不断变化的,并提出了产业创新系统概念。

我国关于产业创新体系的研究始于1999年。徐作圣等分析了政府政策工具在产业创新体系中的影响方式及成效,并对我国台湾地区的集成电路产业进行了实证研究[2]。柳卸林指出产业创新体系的关键是合作创新的网络[3]。赵黎明、冷晓明认为,产业创新体系的行为主体有企业、科研机构、大学、政府部门和中介机构等,其效率和功能除取决于各行为主体自身的运作机制外,还取决于主体之间的相互作用和结合方式[4]。张治河认为,产业创新体系是以市场需求为动力,以政策调控为导向,以良好的国内外环境为保障,以创新性技术供给为核心,以实现特定产业创新为目标的网络体系;同时还构建了产业创新体系模型,包括产业创新技术系统、产业创新政策系统、产业创新环境系统和产业创新评价系统四个子系统,并以“中国光谷”为例进行了实证研究[5]。承立平探讨了海峡两岸ICT产业的发展战略,初步建立了基于全球化发展战略的ICT产业创新系统,这个创新系统是由市场、技术和公共机构构成的三维体系。张治河对产业创新体系模型进一步优化,并据此对钢铁产业创新与发展进行了研究[6]。梁雄健就通信产业创新的界定、内容、模式、过程、创新系统等内容进行了综合论述,引起了业界内外广泛的关注[7]。李春艳和刘力臻通过分析技术创新的动力机制及条件探析了产业创新体系的形成机理,给出了产业创新系统的结构和模型[8]。

二、华为自主创新国际化的发展路径

深圳华为技术有限公司作为全球化、技术含量最高的中国高新技术企业之一,在1988年成立之初只有6名员工、2万元注册资金。经过20多年的发展,该公司2010年销售收入达1852亿人民币,同比增长24.2%。在信息产业部“电子信息百强企业”评比中,华为位居首位。

华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商,围绕客户需求持续创新,与合作伙伴开放合作,在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端至端的解决方案优势,其产品和解决方案涵盖移动(HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM,CDMA2000 lx EV-DO/CDMA2000 1x,TD-SCDMA和Wi MAX)、核心圈(IMS,Mobile Softswitch,NGN)、网络(FTTx,x DSL,光网络,路由器和LAN Switch)、电信增值业务(1N,mobile data service,BOSS)和终端(UMTS/CDMA)等领域。

华为的自主创新国际化的发展历程大致可分为技术模仿——产品追随阶段,重点跟进——适度领先阶段,国际同步——部分超越阶段,不同业务的自主创新阶段之间存在重合和交叉。

1. 技术模仿——产品追随阶段

华为成立之初并没有自己的产品,而是代理香港鸿年公司的用户交换机。直到1989年,华为以代销交换机收入为研发经费,开始了数字交换机领域的研发,推出半机械、半数字的入门级产品PBX—JKl000。1990年推出阳春机型,这种机型作为可以连接多个分机的总机,主要面向酒店与小企业;虽其价格便宜、方便实惠,但产品的性能并不理想。1991年又推出了512门用户交换机HJD48和纵横式局用机JKl000。1992年,华为的销售额首次突破了亿元大关,利润过千万。这时华为的领军人物——任正非做出了一个“出人意料”的决定,将几乎全部的销售额投入到国际市场的主流技术C&C08机的研制,冒着全军覆没的风险义无返顾地选择了扩大自主研发规模。1993年初,华为成功研制出2000门大型交换设备C&C08机,并于1994年随即推出万门级C&C08交换机。1995年,华为的C&C08机在市场上获得重大突破,拉开了与国内同类厂商的差距。

创业初期,华为以市场份额为主要目标,使用“人海战术”迅速抢占农村市场,运用“压强原则”来配置资源,利润主要来自于市场份额的增长。

但同时,华为面临着很大的威胁:国外通信产业和国内同类企业快速发展,竞争升级;由小公司发展起来的华为技术研发体系却很混乱。同时,华为面临的市场结构也发生了变化,1996年电信部门的设备采购权规定要上报省市一级,并逐渐转向招投标的方式。华为在分析所处情形后,积极采取了跟进并超越的自主创新模式。

2. 重点跟进——适度领先阶段

从1995年开始,尤其是2000之后,华为开始具备了改进并创新的能力,实现了由2G领域的重点跟进、打破国外技术垄断壁垒,到3G领域的自主创新、技术领先。

(1)2G领域

1995年,华为启动了GSM移动通信研究。1997年,华为研制出中国完全拥有自主知识产权的商用GSM数字蜂窝移动通信系统。1997年10月,华为的GSM产品实现了规模化生产;1999年相继突破湖南、四川、福建、辽宁等,首次打破了欧美移动通信巨头长期垄断中国移动通信设备市场的局面;1999年开始研究GSM-R技术,2003年底华为与铁通公司签订大秦铁路的GSM-R工程合作框架;2005年结合3G技术和理念推出的Ener G GSM解决方案,2006年以35万载频、21%的合同份额位列全球GSM市场三甲。

当时CDMA是新发展起来的技术,在技术成熟度和市场覆盖方面仍处于初步阶段,国内外通信企业基本处在同一起点,还没有形成巨头垄断技术和市场的局面,这为中国通信制造业提供了契机。

(2)3G领域

1995年,华为开始跟踪国际上3G技术的走向。1998年,华为开始商用系统研发,将整个公司1/3的研发力量投入到3G研发上,与全球40多个国家和地区的市场分支机构和合资公司、技术研发体系合作研发WCDMA技术。2003年华为研制出拥有全套自主知识产权的核心ASIC基带芯片,成为国内第一家能独立开发设计并优化WCDMA ASIC芯片的厂商。2003年,全球率先推出商用R4系统,为阿联酋ETISALAT、SUNDAY等提供R4网络方案。2004年,华为与荷兰移动通信运营商Telfort签署了价值数亿欧元的合同,冲进3G一级市场(欧洲),同年华为已拥有包括WCD-MA、CDMA2000和TD-SCDMA产品在内的全套移动通信解决方案。2006年华为获得了全球WCDMA新增市场32.9%的份额,名列榜首;2008年,全球市场份额27.1%仅次于爱立信,并继西欧和日本,首次进入全球高端市场北美。欧洲是GSM、WCDMA发源地,美国是CDMA技术发源地,华为的3G产品能成功在欧洲及美国商用推广,标志着华为在3G领域已经进入到领先者行列。

另外,华为积极推进3G标准化,与爱立信、北电、NEC、西门子共同缔造了CPRI联盟,积极参与3G相关的国际、国内标准组织,先后成为3GPP和3GPP2的部门成员,全面参与了中国3G标准化组织CWTS的WCDMA行业标准和国家标准的研究和制定。这些活动标志着华为已经成为全球3G市场重要的参与者。

3. 国际同步——部分超越阶段

2003年起,在下一代网络、高端路由器、光网络等领域的研发上,华为逐渐体现出与国际同步甚至领先的能力。

(1)下一代网络(NGN)

在国内NGN从试验、试商用阶段到商用阶段的过程中,华为充当了开拓者和领路人的角色。2003年10月,华为在日内瓦国际通信展上就推出了全套的基于全球标准的NGN解决方案。2003年11月,华为与微软(中国)有限公司共同推出U-SYS Work Space企业统一通信解决方案,并和国内所有的基础电信运营商开展了NGN领域的合作。2004年底,华为设备中标中国下一代互联网示范工程核心网建设,同时与中国移动签署协议开始建设全球最大的NGN。在海外,华为已经为英国、德国、美国,加拿大、巴西等全球十多个国家、地区部署了超过70个U-SYS商用网络,U-SYS NGN系统全球出货量多年来一直保持第一的位置[9]。

(2)高端路由器

1995年华为开始研发路由器产品:1997年推出Quidway S 2403以太网交换机;2001年推出Quidway Net Engine 80核心千兆交换路由器、Quidway S全系列智能以太网交通换机,成为国内首家获得软件开发管理CMM四级国际认证的企业;2002年,Quidway Net Engine系列高端路由器销售达1600余台,Quidway系列路由器和以太网交换机销售达27万余台,成为业界领先的端到端设备及业务解决方案供应商,并于2004年获得国家科学技术进步奖二等奖。目前华为高端路由器已经成为国内数据通信的主流设备,其应用规模进入60多个国家,承担了l0多个国家的骨干网络建设。

(3)光网络

华为自1996年推出光网络SDH设备,1997年,在业界率先推出能够上下2M的2.5G SDH系统;2001年,推出全系列的城域网Metro系列MSTP设备,并推出1600G DWDM商用系统。2002年,华为成功掌握了40G SDH系统和智能光网络的关键技术。2003年,其STM-64光传输系统获“2002年度国家科学技术进步奖”,2004年,STM-16光传输系统获“2003年度国家科学技术进步奖”。2007年,华为成为全球光网络市场增长最快的设备供应商,市场份额全球排名第二。2008年,其大容量智能光交换系统OSN9500荣获“2007年度国家科学技术进步奖”。在光纤网络设备上华为具备了基本与国际同步的能力,在应用技术层面上,华为的技术储备亦不输于跨国公司。

在重点跟进和国际同步阶段,华为主要采取了技术追赶和超越的自主创新模式,通过不断的技术积累和自主创新,最终获得了市场地位的提高和领先。

三、华为自主创新国际化的影响机制

由系统科学理论可知,一个系统的稳定存在,取决于系统内外部矛盾的相互联系和相互作用。内因是根据,外因是条件,外因通过内因发生作用。我国通信设备制造业自主创新能力的形成与发展也是如此。

一方面,在自主创新内生力量的驱动下,通信设备制造企业的生产部门、财务部门、营销部门、技术部门和采购部门等职能部门相互协调配合,针对自主创新能力不同的发展周期及发展机制来调配资源,促进企业的自主创新。另一方面,自主创新还要有需求拉动、竞争驱动和市场激励等市场因素的引导,需要有技术更迭、人才流动和技术流动等技术因素的支撑,需要有政府的法律法规、财政税收、金融投资和创新奖励等政策因素的支持,以及高等院校、科研院所和中介机构等社会因素的帮助。当内外部因素共同作用发生正向叠加效应时,我国通信设备制造企业的自主创新能力得以形成,自主创新体系得以建成。通信设备制造产业自主创新体系国际化的内外因素共同影响机理如图2、图3、图4所示。

1. 内部影响因素

(1)企业家精神

管理学家彼得·德鲁克认为:“企业家作为创新的始作俑者,是能够承担风险,善于把握不断变换的环境中的可利用机会,且在创新源泉方面有灵感的人。”企业家不但是创新的发动者,还是创新活动的实施人和管理者。一个成功的企业家必须具有在商业模式下能够合理组织设计以及配置人力资源的能力,并能在不断变化的市场需求中准确定位,根据自身条件正确把握未来技术路线。

(1)企业家对技术和知识的执着追求和坚实的技术基础

任正非始终坚持,技术自立是强国的根本,没有自己国家的科技体系,工业独立是一句空话。华为诞生之初,任正非就志在将华为打造成世界领先的电信设备提供商,每年的研发投入从800万到1000万人民币不等。1991年,在华为第二次战略转型时,曾遇到了较大的资金问题。在银行拒绝贷款的情形下,任正非没有放弃自主研发,而是选择倾其所有,甚至忍受高达20%-30%的年息向大企业拆借,前后筹集1亿元人民币。因为他看到一味引进技术、合资合作,结果只能是以市场换技术,使国有企业处于不平等的竞争劣势中。任正非为华为定下了明确的目标:立足自主创新,发展民族工业,紧跟世界先进技术,占领中国市场,开拓海外市场,与国外同行抗衡。

(2)企业家具有很强的危机意识

任正非说过:“在这瞬息万变的信息社会,惟有惶者才能生存。”随着大多数交换机代理商的没落,强烈的危机意识使华为清楚地认识到,虽然代理交换机业务还有一定的生存发展空间,但并不能长久。在继续代理交换机的同时,华为毅然闯入数字交换机研发领域,学习和仿制交换机。1990年推出阳春机型,1991年推出了512门用户交换机HJD48和纵横式局用机JKl000,并于1992年,销售额首次突破了亿元大关。

(2)企业研发投入

企业技术创新投入的规模及研发(R&D)投入,作为产生创新科技成果的第一要素,直接影响企业自主创新能力的高低。经费多少、人员配备情况以及设备先进与否是R&D投入的主要内容。企业研发投入越大,就能为研发活动提供更多的资金,研发者掌握的可用资产和可控项目也越多;从资源角度看,资源投入、研发人员素质将更加到位,最终研究成果越有效。表1和图5是华为历年销售收入、研发投入情况。

1988年华为成立以来,持续提升以客户需求为定位的创新能力,长期坚持不少于销售收入10%的研发投入。华为还坚持将研发投入的10%用于预研,对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪,这在我国现阶段的企业研发投入是不多见的。2010年,华为更是加大研发投入,年度研发投入达到人民币174亿元。截至2010年12月31日,华为累计申请中国专利31,869件,PCT国际专利申请8,892件,海外专利8,279件。已获授权专利17,765件,其中海外授权3,060件。在LTE/EPC领域,华为基本(核心)专利数全球领先。华为历年专利申请情况如表2、图6所示。

(3)创新人才资源

资料来源:华为官方网站及年报资料整理

资料来源:华为官方网站及年报资料整理

Nijhof指出企业人员创新潜能识别、人员相互信任联系、人员职责明确、宽松研发氛围的构建,对提高企业创新效率十分重要[10]。Wan实证研究表明,企业创新同以下5个因素有着显著的正向联系:组织柔性,组织资源的配置,人员创新观念,人员风险偏好和人员思想交流意愿[11]。因此,科技创新人才是影响企业自主创新能力高低的重要因素。

华为非常重视人才队伍建设,把人才视为企业最重要的资源。首先,公司基本法指出“追求人才资本的增值优先于财务资本的增值”。其次,通过富有竞争性的薪酬分配体系给每个员工以激励。在薪酬方面高级技术人才与国际平均水平看齐,并制定个人能力贡献与企业整体经营状况相挂钩的期权和股权政策。再次,重视员工培训,针对每类岗位设计了系列课程。最后,华为制定了严格考评制度,将考核标准挂钩各部门、各任务、各流程甚至每个员工。

(4)资源整合能力

如果企业发展完全依靠自主研发,企业的研发效率会低下,不能对市场需求迅速地做出反应。华为具有较强的整合资源的能力和原则,在产学研合作方面取得了较好的成绩。华为合作的基本原则是:企业专注于通信网络核心技术的研发,而其他非核心领域可以逐步通过合作方式获得。1998年后,产品从窄带技术向数据通信和无线通信技术转型,而华为缺乏该方面的技术储备,为顺应市场需求,华为通过合作快速拉近了与国际对手间的差距。1996年开始,华为与北京大学无线电系合作共同研究以IS95为核心的窄带CDMA技术。产学研的合作,弥补了华为自身技术的不足,加速了新产品的产出速度,也为华为培养和积蓄了技术人才。

华为的合作方式包括建立高校基金(每年大约700万元,高校进行竞标,资助额较小,适用于规模较小的研发项目)、与国家重点实验室合作(利用其资源优势,集中在中等规模的委托研发项目上),专项合作(基于长远考虑)和企业的联合研发。其与大学合作的基本定位是在企业技术的前期研究领域,以发挥大学的基础研究优势。与企业的联合研发中,华为积极开展国际合作,有效整合国外先进技术。如华为——朗讯联合实验室致力于微电子、光电子等领域的全面合作。而华为——SUN联合实验室的主要任务是组织SUN产品(系统、软/硬件)的应用技术培训和交流、合作研究与开发。此外,2003年3月,华为与3COM成立华为3COM公司,华为利用3COM的国际市场地位和品牌销售华为的数据通信产品,打开美国市场。2003年8月,华为和西门子成立鼎桥通信技术有限公司,共同研发TD-SCDMA无线系统及终端产品,开拓印度、巴基斯担、孟加拉等潜在市场。华为在合作时坚持依靠企业自身专有技术吸引外界新技术的方式,既发挥了企业独特的技术潜力,又通过技术资源互补增强了企业的实力。

(5)企业动态能力

所谓“动态能力”是指企业为了更好地适应外界环境的不断变化发展,通过逐步建立、调整以及不断变换和配置企业内外部的一种能力。它是一种全面能力,通过这种能力企业可以跳出路径依赖和市场现有位势的禁锢,获取新的竞争地位和比较优势[12]。

(6)技术创新、组织创新、管理创新和制度创新

企业自主创新源自企业关键核心技术的突破,技术研发活动无疑占有极其重要的地位;但是从整个技术创新过程来看,设计、生产制造、供应和销售等环节同样起着至关重要的作用。只有抓好创新链的每一个环节,并做好各个环节之间的接口工作,技术创新才能产生良好的经济效益。企业的自主创新不仅是企业自主的技术创新,而且是企业围绕关键核心技术的研发、自主知识产权的获取及市场效益的实现而进行的技术创新、制度创新、管理创新、组织创新相结合的综合创新体系结构(如图7所示)。

袁庆明[13]指出:技术创新的制度结构可以分为三个层次,它们是根本性制度,包括产权制度、形成竞争环境的市场制度;重大性制度,包括股份制、企业研究开发制度、政府支持技术创新的制度、风险投资制度;辅助性制度,包括政府的其他经济政策、政治思想文化制度。在自主创新过程中,技术进步是制度变革的首要力量,制度在技术创新的推动下变革和发展;而创新后的制度又反过来对技术进步以决定性的推动。同时,围绕技术创新华为进行了管理和组织上的创新,包括制定实施企业发展战略和技术创新战略,推进企业管理信息化,加强企业文化(“土狼精神”)建设,从地区公司制到事业部和地区公司相结合的二维组织结构的转变等等。

2. 外部影响因素

企业的存在与发展离不开产业环境,企业这一子系统不停地在社会经济系统整个大系统进行交互。企业的发展程度取决于社会经济大系统的影响,正向影响就是企业自主创新国际化的外部形成动力。企业自主创新国际化的外部影响因素主要包括以下几个方面:

(1)市场需求

创新需求拉动理论将技术创新看作是企业应对市场变化的本能回应。经济学中指出每一种需求的出现都需要相应的供给来满足,市场往往表现为潜在产品价格的上升,生产者为了分享价格上升带来的利润,必然针对新需求开展自主研发。由此可见,企业的自主创新往往产生于市场需求的变化。

企业的自主创新能力和市场需求是一个循环往复的闭合环路,两者相互依存,互为促进。市场需求的不断变化是自主创新的出发点和主要推动力,而创新后的新产品又为新需求的产生提供空间。美国麻省理工学院的马奎斯(D.Marquis)等人分析了500多个企业自主技术创新的例子,发现有75%的自主创新活动是由市场需求产生的。同时,企业技术创新产生的新产品、新工艺以及自主创新成果的市场化,必然会使市场需求发生新的变化,新需求又会推动下一次创新的产生,不断往复,则形成“需求——创新——新需求——新创新”的良性循环。

华为的发展历程再一次验证了市场需求对技术创新的重要影响。1993年初,华为针对中国广大农村地区的新需求,放弃了电缆这一被市场广为采用的通信介质,创新性地选择更适合远程的光纤作为交换机的连接材料,推出了2000门大型交换设备C&C08机。此前,国外的万门交换机都是使用电缆连接,而电缆的最大弱点是在用户分散的地方铺设成本过高,维护难度大,不适合远端市场。华为在研究新需求后,毅然使用了光纤这一在农村有巨大市场的通信介质,形成了技术和市场相互促进的良性循环。

另外,华为始终贯彻“为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力”的理念,依靠市场需求驱动技术创新。华为能够对市场的变化快速反应,关键在于其具备迅速将客户需求转化为产品的能力。这种能力是跨国公司在中国市场不易做到的,华为不但从顾客现实需求出发洞察未来需求,同时还在顾客未来需求基础上把握更为长远的需求,使技术创新活动变被动为主动。这样,既能够及时捕捉机会,顺应市场,快速反应,又能够创造机会,引导市场。

(2)市场竞争

企业想在竞争中占据有利地位,必须比对手更稳、更准、更及时地满足和适应市场的不断变化的需求。市场竞争是企业自主创新的外在动力,是企业为了在市场中占据有利地位而必须面对的实际情况,是企业不断开发适销对路、价低质优产品的外部促进因素。市场竞争的激烈程度越高,企业的危机感、紧迫感则越大,创新压力也越大。

在华为发展初期,国家从宏观方面逐渐加大对通信行业的投入力度,国内通信业的巨大发展空间逐渐显现。但是,国内通信技术缺乏,因此国家又采取了“技术换市场”的策略,造成了国内的通信设备制造企业长期处在国外通信公司之下。在这种情形下,华为面临巨大的市场竞争。

首先,是替代产品威胁。替代产品对于做代理业务的华为便是通信设备制造商的直销品。虽然80年代中后期国内出现了200多家小型的国营交换机厂,但它们只能生产一些小型交换机,技术落后、产品质量不稳定且产量小,远不能满足市场需求,因而华为合资或进口生产的设备虽价格昂贵却很受欢迎;但同时,华为也意识到,一旦国内厂商实现了技术进步,并以较低的成本进入市场,将会对其造成巨大的威胁。其次,是潜在进入者的威胁。代理业务进入的门槛较低,一旦有更具实力的企业进入,华为的生存空间便会随之被压缩。第三,是竞争对手的威胁。交换机代理业务被外国电信设备的大量进口直接拉动。在高利润率的驱使下,越来越多的代理公司出现,过多企业的加入使竞争日益激烈。第四,是供应商的要价能力。当时国内货源相对紧张,代理厂商日益增多,供应商随时有可能收回华为的代理权。最后,是顾客的讨价还价能力。华为刚成立时,代理的交换机质量稳定,且供给小于需求,虽价格昂贵,但仍有竞争优势。但随着代理商的增多,顾客有了更广的选择范围。

在激烈的市场竞争面前,华为始终保持危机意识,并将危机化为创新的动力,推动了自主创新国际化的进程。

(3)FDI知识溢出

知识溢出是企业创新者在创新过程中创造的新知识被其他企业无偿获取的现象,即其他非创新企业无偿获得了企业创新者的新成果,是企业获取创新成果的同时没有补偿创造者,或即使补偿了但补偿的价值没有创新成果价值大的情况。一般来说,跨国公司在当地投资设厂或合作经营往往会产生知识外溢,使本地企业获利,引进外资不仅会带来资本,还会带来先进的技术和管理经验。FDI的溢出渠道主要分为两种:一种是行业间溢出即垂直溢出,它是通过跨国公司和当地厂商间的前向和后向联系来实现;另一种是行业内溢出也称水平溢出,其途径很多:第一种途径是通过竞争效应,外资的进入加剧行业竞争,促进本地资源的优化配置;第二种途径是通过示范效应,跨国公司在技术、管理方面对本地企业存在示范作用,本地企业在模仿的基础上加以改进来提高劳动生产率;第三种途径是通过人员培训流动效应,即在跨国公司接受过培训的人员回到国内企业,为国内企业带来新技术、新管理理念等。

(4)法规政策

自主创新的政策法规不仅影响企业自主创新能力形成的具体运行机制,并能调动其它相关的环境因素,间接对企业自主创新产生影响[14]。良好的政策环境使企业更容易管理和规范经济活动、预测发展方向、降低创新的风险和不确定性。相关的政策法规制度包括财政税收政策、金融政策、知识产权保护政策等。

华为的成长除了自身的努力,深圳市完善的市场体系、技术创新体系和科技投融资体系,也为其发展奠定了基础。深圳市政府重视科技情报网络建设,搭建企业和大学及科研单位之间信息交流的平台;重点支持对重点行业龙头企业发展有前瞻性的共性技术问题;设立产学研合作专项引导资金,对产学研合作的支持方向加以细分,鼓励和引导产学研之间的合作与共赢。

(5)社会支持系统

企业的自主创新需要科技中介机构技术服务的支持。科技中介是创新成果产业化的重要中间环节和载体,是联结技术创新与产业发展的纽带与桥梁。企业要提高自主创新能力,要实现科技中介服务体系的网络化和社会化:一要强化中介组织的作用,促进自主创新成果的扩散和推广,加速自主研发活动与应用的紧密结合;二要完善市场体系,使科技中介服务达到功能社会化、组织网络化、服务产业化水平;三要完善服务网络,引导科技人员以企业为主体对象开展技术咨询、技术支持及培训业务,实现大范围的技术交易与技术转移,提高企业的创新能力。

企业应与科研院所、高等院校、其他企业建立良好的沟通平台,形成产学研相结合的自主创新体系。在产学研相结合的自主创新体系中企业是自主创新的主体,政府部门、大学科研院所、金融机构和技术中介机构通过各种形式对其进行辅助。政府是自主创新的重要组织者,通过制定优惠的科技、财政、税收、金融政策,为科技创新和人力资源开发、基础设施建设等提供支撑,引导产业发展方向,为自主创新打造平台;企业在政府的政策引导下,根据市场需求,不断开发和推出新产品、新工艺、开发新市场,培育自身的技术竞争力和市场竞争力;大学科研院所、金融机构、中介机构分别为企业自主创新提供科技、金融和信息服务支持。企业、政府、科研院所、中介机构等的协调合作,才能更好地推动产业创新国际化的进程。

四、结语

华为自主创新经历了从技术模仿(产品追随阶段)、重点跟进(适度领先阶段)到国际同步(部分超越阶段)的发展历程。我国的通信设备制造产业从20世纪80年代的“七国八制”的落后局面,到“巨大中华”的崛起,再到如今以华为、中兴等龙头企业为代表的多元化跨国经营,经历了产业起步和初步追赶阶段(1995年以前)到快速发展和局部跨越阶段(1996年至今)。通信产业的成长一般遵循“引进国外先进技术——解构国外成熟产品——在引进基础上进行自主研究与开发——适度领先——自主创新,国际同步,部分超越”的过程。

篇4：华为职业发展体系

华为的PBC是1998年IBM在华为做项目时的副产品。当时。我们IT部门的女部长在与IBM方面的一次非正式交流会上，IBM方面谈到了考核和PBC，她就觉得不错。率先在华为IT部门试点。这位女部长的推行力超强。最后向奎华为的人力资源管理部门成功推广了PBC。

刚开始，华为PBC的凡大类要素也跟IBM的一模一样，分别是WIN(赢)、EXE-CUTE(执行力)、TEAM(团队)三大项，可由于这并非当时IBM提供的咨询范畴，所以华为一直没有机会彻底弄明白上述三要素往下该再细看哪些内容。然而，聪明的华为人还是在这三项下面分别定义了不同岗位的考核细项。所以，今天华为和IBM的员工考核体系尽管同名，内涵却差别很大。

我2004年初加入IBM，正赶上IBM的年度个人业绩承诺目标考核体系重新循环。那时候，IBM PBC的内容还是以前的三大项，我作为IBM新员工却一点也不陌生。但出乎意料的是，来IBM的第一次个人业绩承诺简单得连我自己都不敢置信。所以，尽管老板没给明确的要求，我还是在EXECUTE和TEAM两栏中写了点内容才提交。好像过了一年，IBM的员工考核体系更新后，内容变成了今天的BusinessObjectives(业务目标)、People ManagementObjectives(人事管理目标)、DevelopmentGoals(发展目标)三部分。

两家公司的员工考核体系从同一个源头发展出不同的内容，我认为还是由于二者基因和文化本质上的不同。所以，代表其价值体系之一的考核体系也有很大的不同。简单地说，华为像一个军营，新员工从入门接受培训起就被要求在行为上整齐划一，先在行为上规范了，再在思想上要求员工认同华为的文化。因此，华为的员工考核体系不光考察结果，也在日常行为上做出要求，并进行考核。

华为PBC考核的频率是季度考核，非常重视每次考核后主管跟员工之间的沟通反馈，及稍订的改进计划。有意思的是，华为职能部门的考核是自下而上的，主管要把下属的事汇总成大事。只有市场的一线销售人员是自上而下的，要承诺从公司至顶向下分解的销售及回款目标。这当中，各主管被要求列明一个季度的重要事项及预期达到的结果，要写明如何保障结果达成，还要在“团队”一栏写明需要跨部门、跨团队的哪些活动来配合。

作为一个内部部门，要做什么是自己想的，怎么做也是自己想的，然后写下承诺取得上级认可，将来考核时就看你有没有做到。

我后来曾转岗到华为美国代表处，工作是市场拓展，考核上没有要完成多少销售业绩，而是每季度要拜访多少客户的各层级领导，要请多少客户到中国和华为参观。华为员工考核体系的评价每次都按A-E五档打分。而我在华为的那段时间，公司强制实行末位淘汰，也就是考核排在后5％的人就被列为“需改进”，给一次再上岗的机会，再表现不好就辞退。

相比之下，IBM在考核上更注重结果，强调公司从上至下的指标分解，而且考核模板对不同部门员工个人需要承诺什么，达标的指标是多少都有明细的规定。作为员工，你没有多少想象和发挥的空间来写自己的业绩承诺书。

IBM的考核频率是半年，只有简单的评价。主要让那些在年中加入的人有机会设定自己的业绩目标。IBM的考核不给PBC分档打分。如果半年评价时没有重大的业务变化，基本上不做什么调整，只有年度PBc评价才真正划等级。IBM的年度员工考核按1-3分来评。mM是没有末位淘汰制的，但个人业绩考核是3分也可能被列为“需改进”

篇5：华为的人力资源体系基础

（一）华为的发展历程及人力资源体系建设背景

华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。

华为创业之初仅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。1998－2000年，平均每年员工增长人数在3000－4000左右，居国内首位。到2001年华为已有员工15000余人，其中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%。

当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。

华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。

1995年，随着自主开发的电信产品市场地位的提升，华为的销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。

华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人！”何等悲壮激昂的气概。

2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”1996年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。

（二）人力资源体系的组织基础

建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理

组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。

华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理属人力资源管理总部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各系统的考核指标是不同的，由本系统的干部部来定，也能更有针对性。

什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑峰教授为华为做咨询时就已经提出了。业务关系分离的基础上，简单地说就四个字：选育用留。没有顿号？确实没有，因为这四个只能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中。他们纠缠的如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。

篇6：华为与IBM员工考核体系的差别

华为的PBC是IBM在华为做项目时的副产品。当时，我们IT部门的女部长在与IBM方面的一次非正式交流会上，IBM方面谈到了考核和PBC，她就觉得不错，率先在华为IT部门试点。这位女部长的推行力超强，最后向全华为的人力资源管理部门成功推广了 PBC。

刚开始，华为PBC的几大类要素也跟IBM的一模一样，分别是WIN（赢）、EXECUTE（执行力）、TEAM（团队）三大项，可由于这并非当时IBM提供的咨询范畴，所以华为一直没有机会彻底弄明白上述三要素往下该再细看哪些内容。然而，聪明的华为人还是在这三项下面分别定义了不同岗位的考核细项。所以，今天华为和IBM的员工考核体系尽管同名，内涵却差别很大。

我初加入IBM，正赶上IBM的年度个人业绩承诺目标考核体系重新循环。那时候，IBMPBC的内容还是以前的三大项，我作为IBM新员工却一点也不陌生。但出乎意料的是，来IBM的第一次个人业绩承诺简单得连我自己都不敢置信。所以，尽管老板没给明确的要求，我还是在EXECUTE和TEAM两栏中写了点内容才提交。好像过了一年，IBM的员工考核体系更新后，内容变成了今天的Business Objectives（业务目标）、People Management Objectives(人事管理目标)、Development Goals（发展目标）三部分。

两家公司的员工考核体系从同一个源头发展出不同的内容，我认为还是由于二者基因和文化本质上的不同。所以，代表其价值体系之一的考核体系也有很大的不同。简单地说，华为像一个军营，新员工从入门接受培训起就被要求在行为上整齐划一，先在行为上规范了，再在思想上要求员工认同华为的文化。因此，华为的员工考核体系不光考察结果，也在日常行为上做出要求，并进行考核，

华为PBC考核的频率是季度考核，非常重视每次考核后主管跟员工之间的沟通反馈，及制订的改进计划。有意思的是，华为职能部门的考核是自下而上的，主管要把下属的事汇总成大事。只有市场的一线销售人员是自上而下的，要承诺从公司至顶向下分解的销售及回款目标。这当中，各主管被要求列明一个季度的重要事项及预期达到的结果，要写明如何保障结果达成，还要在“团队”一栏写明需要跨部门、跨团队的哪些活动来配合。

作为一个内部部门，要做什么是自己想的，怎么做也是自己想的，然后写下承诺取得上级认可，将来考核时就看你有没有做到。

我后来曾转岗到华为美国代表处，工作是市场拓展，考核上没有要完成多少销售业绩，而是每季度要拜访多少客户的各层级领导，要请多少客户到中国和华为参观。华为员工考核体系的评价每次都按A-E五档打分，而我在华为的那段时间，公司强制实行末位淘汰，也就是考核排在后5%的人就被列为“需改进”，给一次再上岗的机会，再表现不好就辞退。

相比之下，IBM在考核上更注重结果，强调公司从上至下的指标分解，而且考核模板对不同部门员工个人需要承诺什么，达标的指标是多少都有明细的规定。作为员工，你没有多少想象和发挥的空间来写自己的业绩承诺书。

IBM的考核频率是半年，只有简单的评价，主要让那些在年中加入的人有机会设定自己的业绩目标。IBM的考核不给 PBC分档打分，如果半年评价时没有重大的业务变化，基本上不做什么调整，只有年度PBC评价才真正划等级。IBM的年度员工考核按1-3分来评。IBM 是没有末位淘汰制的，但个人业绩考核是3分也可能被列为“需改进”。