污水厂员工考核制度

污水厂员工考核制度（通用9篇）

篇1：污水厂员工考核制度

1、加强对班主任的过程管理，引导班主任做好常规工作，提高班级管理工作的质量。实施班主任过程管理制度，每月对班主任各项常规管理工作进行量化考核，并依据学校考核细则规定按时发放班主任各项津贴。

2、期末依据班主任每月考核成绩、班级教育教学成绩情况，评选出文明班级和优秀班主任，并对文明班级班主任和优秀班主任给予奖金、旅游等一定的奖励。

3、班级学生有违法、严重违纪行为、意外伤害事故或安全事故，班主任应负主要责任的或连续两学期期末班级考核为最末的，取消下一学年的班主任聘任资格及学校其他评奖评优资格。

4、班级发生团伙打架、意外伤害、夜间外出等严重违纪行为的，本班级当月班主任津贴下降一档;问题严重、影响恶劣的扣发当月全部考评津贴。

5、学校重大活动班主任无故不参与造成损失的，当月班主任津贴下降一档;对学校安排的师生检查、评比、集会、报告、演出、参观、竞赛等各项活动不积极参与并有阻挠行为产生不良影响的，本月班主任津贴下降一档。

篇2：污水厂员工考核制度

（试行）

1、实施目的

1.1规范化操作法是加强企业管理的有效方法。

1.2为了认真落实和执行规范化操作法，并能持之以恒的坚持下去，特制定本管理制度。

2、适用范围

2.1本规范化考核制度适用于新源工业污水处理厂的管理、检查、执行，并以此为考核依据。

2.2考核违纪违章范围包括：脱岗、睡岗、看书报、玩手机（电脑）游戏、做私活、喝酒上班、未按规定时间用餐、记录造假、涂改、考核人员找人替盖章、工艺操作控制、设施（备）管理维护、安全卫生等内容。

3、职责权限

3.1规范化管理办公室负责全厂规范化操作法的考核监督执行，对本制度的适宜性、有效性负责，对违反本制度的单位和个人有权进行处理。

3.2各级规范化考核人员，在对管理人员生产岗位检查考核时，对查出的违记违章人员，有权依据本制度有关规定进行处理。

3.3本规范化考核管理制度由规范化管理办公室负责制订解释。

4、考核扣分项目及标准 4.1劳动纪律

4.1.1迟到、早退半小时内一人次扣10分，超过半小时按旷工半天处理。4.1.2脱岗、串岗一人次扣5分。

4.1.3上班期间在岗位上打盹一人次扣10分，睡岗发现一次扣50分。4.1.4看与工作无关的书报一人次扣5分。

4.1.5上班期间玩手机（电脑）游戏，听歌一次扣5分。

4.1.6上班未按规定时间用餐一人次扣5分（如处理操作经班长同意除外）。4.1.7在工作岗位上吃零食一人次扣5分。

4.1.8上班前或上班时喝酒发现一次按严重违纪处理。4.1.9在室内、广场、道路乱扔烟头纸屑，发现一次扣5分。4.1.10中控室、化验室、配电室内严禁吸烟，发现一次扣10分。4.1.11早餐及晚餐食堂不允许私自用餐，发现一次扣10分。4.1.12故意丢弃及损坏食堂餐具的，发现一次扣20分。4.1.13其它违纪现象按劳动管理制度处罚。

4.1.14妨碍规范化考核的轻者扣10分，情节严重者将严肃处理。4.1.15规范化考核表未按规定划斜线一个区间扣5分。

4.1.16交接班不清一次扣接班者10分，交接班内容按交接班管理制度执行。4.1.17运行班人员出现一人次严重违纪、对当班值班长通报批评并给予10分处罚。

4.1.18不按时巡检，虚假瞒报监测数据，一次扣10分，漏检一处扣5分。巡检时间、路线、内容按巡回检查管理制度执行。4.2行为规范、清洁文明

4.2.1不按规定着装、配带上岗证，发现一次扣10分。

4.2.2女员工上班时间穿高跟鞋一次扣10分（标准高于5公分）。4.2.3坐姿不正、操作不文明一次扣5分。

4.2.4不文明用语一次扣5分，如发生争吵行为一次扣20分。4.2.5卫生间方便不冲冼、乱丢纸屑杂物，发现一次扣5分。4.2.6室内卫生一处不达标扣一人次5分。4.2.7室外卫生一处不达标扣一人次5分。

4.2.8室内常用物品、器材工具，更衣箱摆放不整齐，一人次扣5分。4.2.9设备有污渍、设施（如出水堰）不洁净等一处扣10分。4.2.10卫生区责任标准按卫生管理制度执行。4.3工艺

4.3.1记录表不整洁、损坏一人次扣5分。4.3.2不按时记录或缺项一人次扣5分。4.3.3记录不规范（潦草、涂改）一人次扣5分。4.3.4记录不真实（假数据）一人次扣20分。4.3.5化验分析数据不真实一次扣20分。4.3.6记录表未填写日期姓名一次扣5分。

4.3.7操作人员超工艺控制指标（2小时以上）一项扣5分，并与当班值班长挂钩，扣班长5分。

4.3.8不按操作规程操作一次扣20分，造成事故严肃处理。4.3.9加药不按规定配比药剂一次扣20分。4.3.10加药不及时或加药不均一次扣10分。

4.3.11当班值班长调度不力造成事故，酌情从严处理。4.3.12化验分析结果不及时报告相关操作人员一次扣5分。

4.3.13混凝沉淀池出水控制COD去除率>50%，SS去除率>75%，色度去除率>70，一项不达标扣5分。

4.3.14脱泥机脱泥含水率小于80%，发现一次扣10分（操作人员5分、维修人员5分）

4.3.15巡查发现各种仪表显示不准确、电器设备运行异常，不及时汇报一次扣10分。

4.4设备、安全

4.4.1设备维修不及时一扣10分（机电班）。

4.4.2对运转设备每月定期加注润滑油2次，少一次扣10分（机电班要有记录）。4.4.3运转设备因缺油损坏按重大事故处理（机电班）。

4.4.4机电维护人员每天需对运行设备、电器、仪表检查一次并做记录，发现漏检无记录一次扣5分，并与班长挂钩扣班长10分。

4.4.5机电班对设备维护要建档，检查发现无记录一次扣班长10分。4.4.6设备连接螺栓松动发现一次扣10分（操作人员5分、维修人员5分）。4.4.7设备、阀门泄漏发现一次扣10分（操作人员5分、维修人员5分）。4.4.8中控室要经常检查鼓风机冷却水，检查断水一次扣40分，造成事故酌情严肃处理。

4.4.9加药岗位每班对脱泥机滤带清洗两次，未冲洗一次扣5分；保持混凝沉淀池出水堰清洁，检查不洁净一次扣5分。4.4.10中控室要经常冲洗清除二沉池浮泥，保持水面清洁，发现一次扣当班5分；并保持出水堰清洁，检查不洁净一次扣5分。

4.4.11中控室要保持生化池液面清洁，不得有杂物（如塑料布、木屑等），发现一次扣当班5分。

4.4.12岗位上配备的防护器材不按规定管理一次扣5分。4.4.13不按规定接各类电源一次扣10分（机电班）。4.4.14维修工具使用后乱丢乱放发现一次扣5分。

4.4.15化验室分析仪器，药品使用、保管不规范一次扣5分。4.5规范化考核

4.5.1规范化考核提前或晚（漏）考核一个区间扣5分（操作人员）。4.5.2规范化考核栏划错一个区间扣5分。

4.5.3规范化考核表未按规定划符号（操作人员在完成情况栏内划“斜线”、考核人员按标注符号划）一项扣5分。4.5.4考核人员盖错章一次扣5分。

4.5.5考核人员补章、替盖章一次按严重违纪处理。4.5.6规范化考核表涂改一次按严重违纪处理。

4.5.7各种违纪违章扣分必须在考核栏内写明哪方面行为/。4.5.8各考核项情节严重的，考核人员可根据实际情况酌情处理。4.5.9规范化考核扣分归考核人员，成为考核任务完成情况的评定。

5、考核要求

5.1对规范化考核人员工要求 5.1.1参与考核人员：

5.1.2考核人员要认真履行职责，严禁走过场，对违纪违章人员要及时按规定处理，如不按规定扣分，发现一次扣除考核人员当月50%奖金，并通报批评。5.1.3值班长每月扣10分，办公室主任、化验室主任、机电班班长、二期办主任每月扣15分，厂长助理、规范化管理办公室主任每月扣25分，视为完成考核任务。

5.1.4规范化管理办公室每天要统计考核结果，并填写《考核扣分统计表》。5.1.5厂长监督考核人员，对违纪考核人员进行处罚。5.2考核扣分

5.2.1被考核人员每月为100分，个人被扣分超过20分，扣除当月奖金50%，超过40分扣全月奖金，并扣工资。

5.2.2考核人员少扣一分扣本人5分，考核人员一月未扣一分，则扣本人全月奖金，三个月未扣一分扣本人全年奖金。5.3考核频率

5.3.1当班值班长接班后1小时内，要对所有岗位进行首轮考核盖章，每两小时一次，否则扣5分。

5.3.2白班考核人员对各岗位（中控室、加药岗位、化验室、机电班和管理人员）每天考核一次，5.3.3夜间值班考核人员每2小时考核一次。

5.3.4所有考核人员两次考核时间不得小于2小时，否则对考核人员扣10分。5.3.5所有考核人员考核检查到位情况以规范化考核表盖章为准。

5.3.6所有考核人员盖章后，需在规范化考核表对应时间段盖章划规定符号进行标识，以便统计分析，否则对考核人员扣5分。5.4重点考核检查项目

5.4.1各岗位记录表是否填写规范、整洁、真实。5.4.2操作人员是否按规定时间、路线、内容进行巡查。5.4.3主要工艺控制指标是否在规定标准。5.4.4主要设备是否运行正常，有无泄漏。5.4.5操作人员违纪违章现象。5.4.6文明生产是否良好。

6、考核人员夜间值班

6.1夜间考核人员原则上不许替班，确有特殊情况，需厂长同意后并找好替班人员，否则罚款50元。

6.2考核人员夜间值班（时间从23:30—8:30），次日休班，并享有夜餐补助。6.3考核人员因公出差，由厂长安排其它考核人员值班。6.4夜间考核人员发现查出的问题要及时反馈到相关人员，并则成相关人员在规定时间内进行处理。

7、相关考核表

《月份规范化考核统计表》 《规范化考核扣分情况汇总表》

篇3：污水厂员工考核制度

一、现行企业绩效考核存在的问题

(一) 考核指标主次不分, 设计不够合理

绩效考核是运用各种技术手段和方法对员工的工作绩效进行科学的测量与评定, 以满足组织内部人员选择、配置与培养以及组织变革与发展的需要。毋庸置疑, 绩效考核是一项工作, 而且是一项技术性很强的工作。因此, 对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下, 我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发, 来设计和制定考核方案, 而且方案中包罗万象, 结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”, 这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从。

(二) 组织执行力度不够

企业的战略和计划固然重要, 但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用。一个缺乏执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文, 绩效考核也是如此。再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。将企业的战略目标变成现实要有一个过程, 这个具体的过程就是执行, 而执行力是将战略设想变成现实的能力。企业的执行力的强弱由三个关键因素决定, 即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。

通过调查实践发现, 越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式, 起不到其应有的作用, 可有可无;在情面面前, 绩效考核显得那么苍白无力。造成这种执行力下降的情况的主要原因有:绩效考核相关培训不充分;绩效考核没有得到高层实际的支持;绩效考核指标本身设置不合理, 促成了主观性、不可控制性的发生;各部门、上下级缺乏有效的沟通机制;“对事先对人”的惯性与文化。

二、各类员工绩效考核方法在我国企业中失效的原因分析

(一) 结果类考评方法失效原因分析

结果类考评方法在我国企业中应用很普遍, 但出现的问题也很多。总结来看, 问题出在目标太高, 结果根本无法实现;要么是公司不具备相关的条件, 目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备, 还是经常出现偏差, 主要的原因是员工努力的结果与主管期望的结果有一定的差距, 甚至出现员工多次返工仍达不到主管要求的情况。除此之外, 结果导向是一种事后控制, 对于已经发生的事情无法进行改进, 因此无助于企业管理水平的提高。

(二) 行为类考评方法失效原因分析

行为类考评方法因其实施困难, 在我国的企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价人员对员工的行为很难进行全面的跟踪, 而且因为近因效应的存在, 容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象, 也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言, 这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

(三) 个人特质类的考评方法失效原因分析

个人特质类考评方法, 因指标开发容易, 为我国的许多企业所采用, 几乎是耳熟能详的基于“德、能、勤、绩、体”的考评方法, 从本质上来讲就是属于这一类。该方法经常流于形式的原因, 就在于这类考核指标无法量化, 主观性太强。

在某企业中关于“能”的考核指标, 其中一个分指标是“综合分析能力”, 其判断标准是:思想敏捷, 接受新事物快, 考虑问题周全细致, 善于全面分析问题, 逻辑性强。如果以这个标准为甲乙两员工评了不同的分数, 就很难让分值低的员工感到公平。实际上, 无论员工的思想敏捷程度如何, 接受新事物的快与慢, 只要不影响工作, 就不应当作为考核的标准。

三、适合我国企业员工绩效考核方法的建设途径

通过分析我国企业与外企在管理基础方面的差别, 可知本土企业可行的办法就是必须从基础做起。我国企业可以从以下几个步骤入手, 进行员工绩效考核体系建设。

(一) 完善企业操作性的业务流程

这是企业管理走向科学化、规范化的必经之路, 也是进行员工绩效考核必备的前提。同时, 这一过程也是企业知识积累的过程, 通过操作性的业务流程体系建设, 可使企业花费了大量的人力、物力与财力获得的经验与知识得以固化, 能够在企业未来的员工中传承;可使得员工重新整理思路, 进行反思, 增加每个环节的工作严谨性, 思维的缜密性;同时, 也可以消除工作中的盲点, 使得那些被“遗忘的环节”显现出来, 实现管理的“无缝”连接。

(二) 制订明确的工作标准

操作性的业务流程为员工的工作提供了指导, 但业务流程中每一个环节的标准及要求也必须明确, 尤其要可衡量, 这样, 员工才有可能将自己的行为与公司期望的行为相对比, 找出差距。没有标准、标准含糊或不具有可操作性, 经常使得员工无所适从, 这是现今我国企业管理中的一大软肋。

(三) 考核内容主要定位在操作性业务流程的执行上

通过对流程与标准的考核, 就能够使员工逐步完成组织社会化过程, 从而保证员工的行为按企业的要求去表现, 按企业要求的目标去完成。此阶段不必要求上层主管时时关注员工的行为, 只要在一定的时期 (最好不定期) 考察员工所负责的业务流程的记录和结果即可。通过与业务流程的标准对比, 就可以看出员工对公司业务流程的执行情况, 这在本质上就是对过程与结果的考核。

(四) 人格特质的考核

通过以上三个步骤, 在员工完成了组织社会化过程的基础上, 将人格特质的考核纳入到考评系统中来的时机就已经成熟, 此时公司就不必关注员工的行为, 因为按公司的要求行事已经成为个人的习惯。通过人格特质类的考核, 促使员工在亲和力、团队意识、创新精神等方面有所突破, 能够使工作效率进一步提高。当然, 人格特质类的考核指标仍应是针对与业务流程有关的人格特征, 而与工作无关的人格特征类指标最好不要采用。

四、结语

综上, 建立科学合理的企业绩效考核制度, 不仅能够激发员工的劳动积极性、创造力, 而且有利于增强企业的市场竞争力。建立适合企业自身的员工绩效考核制度, 除文中论述之措施之外, 实践中还有其它一些问题亟待不断的去探讨研究, 鉴于作者水平有限, 文中论述不到之处望行业同仁多多指正, 今后亦会加强相关理论知识的学习, 为建立健全企业绩效考核制度建言献策。

摘要：绩效考核不仅关乎着企业员工的切身利益, 同时良好的企业绩效考核模式有利于激发员工的劳动积极性, 增强企业的竞争力。本文结合作者多年工作经验, 以中国企业员工绩效考核制度为研究核心, 详细阐述了现行企业绩效考核存在的问题, 各类员工绩效考核方法在我国企业中失效的原因分析, 适合我国企业员工绩效考核方法的建设途径等三个问题, 粗略成文, 以飨读者。

关键词：企业,员工,绩效考核,失效

参考文献

[1]魏钧.绩效考核中的目标管理误区[J].中国人力资源开发, 2002 (2) .

[2]解霞.员工绩效考核问题及对策研究[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2011 (1) .

篇4：企业员工绩效考核制度

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。

绩效考核是企业对员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光，从企业的发展和员工的成长出发，引用合理的过程考核，放眼长远与未来。企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的长处，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。

篇5：员工绩效考核制度

第一条为了不断加强和提高公司的整体管理水平，同时提高员工综合素质和工作效率，特

制定考核办法。

第二条依据岗位职责和任职资格，实事求是、以考核员工的实际业绩为主；为员工的岗位调整、流动、培训、晋升和奖惩提供依据。

第三条绩效考评实施对象：公司全体在职员工（暂定）。

第四条考评时间规定：每月月初7日反馈考评结果。

第五条考核形式采取员工自评、领导评价的办法。

1、自评：员工根据自己日常工作表现，给自己进行评分。

2、部门领导评价：领导根据员工的自评并结合实际情况对员工进行评分，并填写

绩效面谈记录。

第六条人力资源部于每月4日前下发考核表，各部门7日前上交考评表，人力资源部进行

汇总并计算绩效工资。（每逢节假日提前进行月度绩效考核）

第七条考核具体内容实行百分制，详见《员工月度综合考核表》

第八条考核说明

1、考核分数在85分(含)以上为优秀，根据该员工绩效系数进行核算绩效工资。

2、考核分数在70分（含）以上85分以下为良好，根据该员工绩效系数进行核算

绩效工资。

3、考核分数在60分以下为差等，根据该员工绩效系数扣除绩效工资或做辞退处理。

4、如员工当月考核分数为60分（含）以下，则当月无全勤奖。

第九条 员工绩效系数及绩效工资计算方法

当月员工绩效系数=（考核所得分数-60分）/100*100%

当月员工绩效工资=基本工资*（绩效得分-60分）/100*100%*该员工岗位系数

注：员工的岗位系数由其上级领导根据当月工作量及实际情况进行调整（岗位系数可为1、2……）。例如：员工考核分数为70分，其绩效系数为（70分-60分）/100*100%=10%，其绩效工资为基本工资*10%*岗位系数。

篇6：员工考核制度

某房地产员工考核制度范本如下。

第一章 总则

第1条 为了加强公司员工的考核工作，客观正确地评价每一位员工，进一步完善公司的激励机制，特制订本制度。

第2条 本制度适用于在xx房地产经纪公司就职的一切员工。

第二章 考核办法

第3条 公司考核员工实行员工自评、上级主管复核制度。

第4条 公司对员工的考核包括考核和季度考核两种。考核于每年的12月的25—30日进行，季度考核于每季度最某月的25—30日进行。

第三章 考核要求

第5条 员工应该坚持实事求是的原则，客观、公平、正确的评价自己的工作表现。

第6条 上级主管对员工考核内容进行评分时，应公正那个、公平、客观，具体考核办法包括对员工进行相应调查、平日观察员工等。

第7条 公司实施晋升、奖惩、加薪等制度时，应以员工的考核成绩为主要依员工考核制度

据。

第8条 考核人员应遵守保密制度，考核结果未经相关部门最终评定，不得透露任何内容。

第9条 考核结束后，公司的各级主管应将员工的考核表交给分行经理，分行经理应在7天内将员工考核表上交公司人力资源部。

第四章 附则

第10条 本制度未尽事宜，由公司相关部门根据工作需要进行相应补充。

篇7：员工考核制度

一、总则

1、为全面落实企业发展目标，通过评估人与被评估人之间所作的持续有效的双向沟通，帮助员工达成工作目标，促进企业与员工共同发展，特制订本办法。

2、本考核适用于公司的全体员工。但试用期员工、大学生兼职人员、公司的高级管理人员、考核时已经离开公司的人员不适用本考核办法。

3、考核应坚持客观公正、公平公开的原则进行，以真实地反映员工工作状态为目标。

二、考核的项目及内容

公司对员工考核的内容及项目如下

考核项目考核内容

1、仪容保持整洁的外表

2、纪律准时上下班、遵守公司操作流程和规定

3、“适应性”环境适应性

4、“服务意识”保持良好的顾客(内、外部）关系。

5、“工作品质”保持营运标准

6、“团队精神”和同事的合作和主管的合作

7、“分享经验”乐于分享和带动他人达标验，并主动带动他人达标

8、“训练工作”训练等级和标准的操作

9、“区域值班”有良好的区域值班效果

具体考核内容、项目，公司根据经营情况或人力资源管理需要，以公司的员工考核（评估）表确定；但公司不设定与工作无关的考核项目或内容。

三、考核的主体及周期

1、员工的考核分为月度考核、季度考核、考核。月度考核是季度考核的基础，季度考核是考核的基础。

2、考核按照层级进行，各组长对本组人员考核；主管对组长考核，对主管考核。

四、考核的评级

考核评级的标准与计算方法、类别等，按照公司的员工评估表来确定。

五、考核结果

考核结果分为卓越、良好、合格、差、较差五类。

季度考核为卓越的，至少有2个月需考核为良好以上且不得有考核为差或较差的情形；季度考核为良好的，需至少2个月考核为合格以上且不得有一个月考核为差的。

考核为卓越的，至少有3个季度需考核为良好以上且季度不得有考核为差或较差的情形；考核为良好的，需至少3个季度考核为合格以上且不得有一个季度考核为差的。

当月受到1次纪律处分的当月不得考核为卓越；季度受到2次纪律处分的或一次降级处分以上处分的，当季度不得考核为卓越。受到一次降级处分或3次纪律处分的，不得考核为卓越。

被有关机关追究法律责任的，不得评为卓越或良好。

被评为差或较差者以及评估项目中有一半被认为需要加强的，或连续三次被评为合格的，即视为不胜任工作。

对于考核结果，员工可以在3日内书面进行申辩，并说明理由。考核评价确有错误的，应予以纠正。

六、考核的意义

考核结果作为公司评价员工的基本依据，可以为员工升迁、奖励、薪酬数额变动、解除合同、调岗等提供重要事实支持。

连续个月考核为卓越的员工，才具备升迁的初步条件。

公司可以根据考核结果，对员工实施奖励。

员工月度绩效考核为差的扣发当月元，考核为较差的扣发工资元。

考核为不胜任工作的，公司可以对其岗位进行调整。

月度连续两次考核为差的员工，公司可以予以解除合同处理。

七、附则

本规定由制定及解释。

篇8：企业员工绩效考核的探索

一、绩效考核的定义

针对企业而言, 绩效是企业部门、团队、个人在规定的时间、有限的资源环境下, 对下达任务的完成程度, 是企业对员工完成任务的衡量依据与反馈。绩效考核是企业结合自身的特性设定科学的考核指标, 来衡量企业员工任务的完成程度、员工的成长情况、员工自身职责的履行情况, 以可量化的结果划分等级并反馈给员工的过程。对任何组织来说, 绩效考核的最终目的都是带动员工的工作积极性, 提高员工的工作技能进而符合企业的发展要求, 增强企业的核心竞争力及各项目的运行效率, 推动企业快速合理化发展, 实现企业和员工的利益最大化, 理念、目标协同化发展。

二、绩效考核的重要性

企业选拔的员工都具有一定的层次性, 不同的岗位承担不同的职责, 同一岗位的不同员工负责的工作量也各异, 最终对企业、对个人产生的利益都有所差异, 同一成员针对不同的工作量做出的成绩也各异, 总的来说, 企业应制定科学准确的考核指标, 做到定位高、效率高、员工满意度高等。详细地说, 企业合理有效的绩效考核对企业、员工的重要性体现在:

1. 保证有合理的薪酬标准。

员工进入企业的最大期望就是希望自己的价值有所体现, 希望自己的能力被人重视, 渴望得到满意的薪资水平。只有员工的满意度达到自己的要求时, 才能使自己感受到被公平对待, 使员工对以后的工作充满了期待, 为公司的业绩做更多的贡献, 这就要求人力资源部门对员工的需求以及员工的能力进行最佳的匹配, 定期考核, 为设立薪资提供客观的依据。

2. 保证有潜在的发展规划。

企业可以通过绩效考核合理配置员工的职业发展目标, 员工的知识技能、员工的突出成绩、员工的工作态度、员工的品德等都是绩效考核应该考虑的因素, 这些也是企业提拔人才的依据。

3. 可以取长补短, 挖掘企业自己的人才。企业的运营品牌的异质性决定了企业对员工的苛刻要求, 绩效考核可以从员工的工作意态中发现员工的不足以及员工的特别长处, 以此制定企业自身的职业项目培训, 挖掘企业自己的人才。

4. 促进企业和员工协同发展。

任何企业的成长都伴随着员工的成长, 绩效考核对促进企业和员工的相互认可有推动作用。通过绩效考核可发现员工和企业之间的隔阂, 增加彼此之间的了解, 使员工和企业之间的工作关系越来越融洽, 企业和员工协同发展。

三、企业绩效考核存在的问题

1. 绩效考核定位不明确。

企业清楚绩效考核要解决什么问题, 明白其对企业发展的重要性, 但是在实践过程中定位模糊不清, 对考核“度”的把握不是很好。体现在:考核过于形式化, 实施不到位, 甚至覆盖面过分狭窄, 更多的人无缘参与到企业的考评方案中;考核与奖惩制度紧密挂钩, 扭曲了员工的价值追求, 过分奖惩阻止了员工大胆的创新思维, 过分地担忧是否被惩罚克扣工资, 不愿意承担风险。

2. 绩效考核涉及的指标不完善。

不管企业的规模大小, 都应该确定科学的考评指标, 但是企业却很难做到这一点。体现在:考评指标单一, 个人情感因素掺杂性太强, 企业老板将个人对员工的偏爱加入到考核体系中, 缺乏公正、公平性, 很大程度上影响了企业的文化氛围, 削弱了员工的斗志;可比性不强, 无法细化谁更优秀, 没有考虑工作性质的差异性, 过于简单、不够细化, 员工对考核结果反应程度不大, 觉得都一样, 没有突出员工的唯一性。

3. 考核的反馈过于怠慢。

从心理学的角度来看, 员工非常希望得到领导的认可、好评, 但是企业在绩效考核上存在一定的停滞性。体现在:考评周期太长, 没有人性化地设置考核周期, 大部分企业的考核周期都是一年以上, 没有涉及到员工的各个方面, 应依据考核指标量化考核周期, 减少可能遗漏的方面;未能及时将考核方案实施, 没有很好地发挥企业制定考核的效力。企业应以正确恰当的方式将考核结果反馈给员工本人, 真正起到绩效的激励作用, 对表现结果不好的员工, 应及时反馈问题的根源, 给予员工充分的时间相互分享自己的工作内容及经验, 互相提升, 构建和谐的企业文化环境。

四、企业员工绩效考核的管理性建议

随着现代生活水平的提升, 员工的自身素质也有很大的提升, 不管是知识技能还是价值追求都在不停地变化。社会的快速发展也要求企业需要建设强有力的人才队伍与之适应, 企业人才队伍的建设需要高效的绩效考核体系做支撑。必要的建议有:

1. 正确实施企业的绩效考核目标。

企业的高层管理者是企业发展的导向者, 也是绩效考核的最高实施者。因此企业的高管也应该关注企业绩效考核的方式和基本的考核流程, 尽量将考核与企业的战略目标保持一致。改变以往对考核的定位, 考核不是将员工分成三六九等, 不是奖与惩, 而是发现员工的优与劣, 合理配置资源, 并查找工作内容的失误之处, 分析原因, 使员工与工作项目达到最佳适配, 企业与员工达成协同双赢的效果。

2. 明晰各部门岗位职责。

绩效考核的构建需要企业各部门建立清晰的岗位职责, 职责分工不只是企业人力部门的工作, 也需要其他部门协助人力资源部门进行设定, 最终通过高层管理来审核。这些基础管理工作对应相应的部门, 设立相应的管理制度, 清晰的职责是员工展开工作的前提, 是员工督促自己完成任务的导航, 是员工突破自我创造业绩的分界线, 是企业绩效考核的基础依据。不合理的岗位设置会影响员工能力的发挥, 给最后的绩效结果带来不必要的麻烦。

3. 斟酌考核结果, 对员工有的放矢。

从企业的视角看, 绩效考核有两种结果:一种是高低层次很明显, 另一种是中间的人员集中, 但是区分不大。高低层次很容易实施, 对具有平均倾向的成员应该通过量化的指标采用比例法、对比法加以区分, 量化指标的选取可以以以往的工作表现、工作年限、对企业的贡献、道德品行等方面利用李克特量表来调查, 综合考虑进行排名。从员工的视角看, 对结果有满意和不满意之分。企业需要考虑的就是根据客观事实进行判断, 有的放矢, 加强培训力度。

4. 以员工的需求为核心, 建立反馈申诉机制。

员工在工作中的需求主要是薪资和晋升空间。考核的目标只有与员工的利益相结合才能实现协同发展, 员工的满意度提高了, 对工作的积极性也提升了, 周期性地对员工的心理需求进行测试, 时时调整改进方案。注重面对面的反馈活动, 通过员工的言谈举止, 发现员工身上未发掘的技能, 不仅洞悉了员工的思维模式, 同时也让员工明白上级领导的未来发展计划。设置每月的申诉时间, 减少员工的畏惧感, 让员工融入这个团体中, 以最简单的方式减少不满意度。

参考文献

[1]房逸靖, 周海燕.关于企业绩效考核的思考[J].中国电力教育, 2011 (196) :5-6

[2]李江峰.企业绩效考核有效性研究[J].学术交流, 2006 (3) :85-87

[3]刘颖, 杨文堂.绩效考核制度与设计[M].北京:中国经济出版社, 2007:64-69

[4]赵筠.绩效管理的问题及解决之道[J].中国人力资源开发, 2002 (8)

篇9：浅析企业员工绩效考核制度

关键词：企业；员工；绩效考核；人力资源

为了提高个人的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。[1]

企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。

绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。

一、绩效考核的涵义

绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为[2]。

员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

二、影响绩效考核的因素

(一)绩效考核定位模糊。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中，许多企业考核定位存在的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。

(二)绩效指标缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。

(三)绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据，但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏差，常见的如；晕轮偏差，即以偏概全，“部分印象影响全体”；人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与有效度。

(四)绩效考核缺乏沟通与反馈机制。绩效评价被当作。机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，降低了考评对职工指导教育的作用。

三、绩效考核的内容

(一)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。

(二)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

(三)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。[3]

四、绩效考核的作用

(一)达成目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

(二)挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

(三)分配利益。与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

(四)促进成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

(五)把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

(六)绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

注释:

[1]胡勇军著. 《绩效考核与管理》. 机械工业出版社, 2006-12-1 第一版.第3页。

[2]苏钧著.《现代企业人力资源管理》.中国致公出版社，2007-1-1.第68页。

[3]李德伟著。《人力资源绩效考核与薪酬激励》.科学技术文献出版社2006-10-01第254页

参考文献:

[1]胡勇军著.《绩效考核与管理》.机械工业出版社, 2006-12-1 第一版.第3页；

[2]苏钧著.《现代企业人力资源管理》.中国致公出版社，2007-1-1 第一版.第68页；