团队执行力训练营感受

团队执行力训练营感受（精选8篇）

篇1：团队执行力训练营感受

团队执行力训练营感受

三天的团队执行力训练营，让我悟到了做为一名员工，一名中层所需要具备的基本素养，那就是执行力和工作中的心态。好的心态决定你工作中的状态，只有好的心态，才会全身心的投入到工作中，才能创造更多、更大的价值。不管是在医院我做为一名员工，还是在科室我做为一名科主任，我需要一个好的认真的心态和我们的团队，我们的团队就是我们整个医院所有的人和我住院部全体人员。团队的力量是巨大的，一个好的团队可以创造很多好的业绩，创造好的业绩的背后是要有好的团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态，心态的背后是投资。我们一个团队投资的是什么？是我们精湛的业务水平和优质的服务质量，既然我们做了投资，我们就应该有一个认真负责的心态对对待每一位来院的患者，一个认真负责的心态，来源于我们对这份工作的热爱，有我们全体人员对这份工作的热爱，才能创造出好的业绩！

在我们日常工作中，经常能听到很多人在抱怨，抱怨工作太多，太累，抱怨工资太少，但我们在抱怨的同时，有没有好好想想在工作中我们有没有把工作做到最好？有没有为我们的医院创造价值？值得庆幸的是我们都是四肢健全的正常人，我们有健全的身体去工作，台湾著名残障人士谢昆山，他没有双手，没有一只眼，一条腿，命运对他如此不公平，可他没有任何抱怨，反而用他灿烂的微笑和一颗积极向上的心态去感染身边每一个人，成为了一位受人尊敬的成功人士。可如果他去抱怨命运的不公，去自暴自弃，那他的人生不会如此精彩。上帝给了我们健全的身体，难道我们不应该感恩吗？和谢昆山相比，我们每一个人都是幸福的！

我想问在座的各位，我们在工作的时候，结果和任务是怎么定义的？任务是什么？任务是完成差事，例行公事，应付了事。而结果是什么？结果是有时间，有价值，可考核。通常我们在做事的时候，我们会说：等会儿在做，随便做做，应付就行，要么就是还早呢，过两天再说，可做的结果是什么，有谁真正关心过？工作中我们要关注结果，而不是任务。同样还有一个视频感触也很深，那就是《阿甘正传》，很多人看过，也有很多人一笑了之，很少有人为了阿甘的精神去深思。从小智力低下，受到同学们的嘲笑，在一群同学的追赶下他跑了起来，就再也没停止过。他跑进了大学，跑进了总统府，受到了总统的接见，还有了很多拥护者，为什么这样一个人，能受到大家的追捧和总统的接见？因为他的精神：坚持，不放弃！有了这样的精神，他成功了！他有一句话说的特别好：我也不知道我为什么要奔跑，我只知道我跑着跑着就知道答案了。平时我们在工作中，遇到挑战或一些自认为很困难的事情的时候，总是找种种理由，有谁真正去做了，不去做，谁也不知道结果会是怎样，只有去做了，我们才知道结果是什么，也只有你去做了，才会成功！

想和大家分享的东西还有很多很多，其实从一开始我本人并不认同这次培训，甚至连培训的机会也不是自己主动去争取的，所以很感谢院长能给我这次学习和提升自我的机会，让我从内心真正有了深刻的认识，人士到了价值观，知道了做为一名员工，一名中层应该去做的事情，也摆正了自己的心态和位置，人活在这个世界上，就应该为社会创造自己的价值，像我本人，还有我们科室的孙燕红，都有一个很安逸的生活，很多人都说：你还上什么班啊！家里条件那么好，在家带带孩子，逛逛街多好！还有我们蔡老师，朱老师。蔡老师干了一辈子的工作了，退休了有很好的退休金，完全不需要出来工作，可为什么还要来发挥余热？因为我们要体现自身的价值！感谢医院给了我们体现价值的平台，我们就更应该去珍惜，用心的去工作，工作中摆正我们的心态，真正的把自己的价值发挥出来，只有这样用一颗认真的心去工作，我们才能对得起自己，对得起我们的医院和院长，对得起社会，更对得起上帝赋予我们的生命！

篇2：团队执行力训练营感受

这是时代兴邦公司6年研究成果，是团队执行力经典课程，本版为最新升级版，主要作用是如何提高团队执行力，竞争力，实现公司目标，全面解决执行难的问题。

如果您希望把这个培训搬到企业中去讲，我们提供以下建议：

1、这个课程，主要面向企业主管以上中层团队，也可以全体员工参加，一般在100-300人之间较好，讲师可以根据员工文化与职业素质，调整课程的深浅度；

2、2天课的培训，包括了全部的9讲，共8万，包括课前调研和课后一年免费咨询辅导。课后咨询辅导中，每季度老师至少要去企业一次现场做咨询，解决培训后执行的问题，等于请了一家咨询公司做报务。

3、培训形式：用您企业中的案例讲课，解决您企业中执行的问题和管理问题，通过现场讲、练、评，让员工在学习中，找到问题的根源，拿出解决的措施，承诺做出的结果，学到的方法回去就可以应用，完全体现实效性；

4、培训风格：内容震憾深刻，形式生动活泼，有竞赛、有提问、有游戏、有电影，在愉快的气氛中。

5、培训效果：建立一支人人做结果，全员去执行的优秀团队，为公司的战略目标而奋斗。

大纲：

第一讲：执行的主体----强大团队

1、领导：领导不是任命出来的，是自己主动承担责任而站出来的。

2、个人：什么是团队？无原则的友爱不是团队，只是朋友的小圈子，只有各自独立地履行职责，互相提供价值，同事之间才有合作的前提，团队的成功是创造更高的价值，让客户感动。

3、团队：执行的团队有统一的目标，统一的思想、统一的行动、统一的声音。没有内心强大的员工，就没有强大的公司。

4、机制：团队的成长，要有机制，品牌积分是一个竞争机制，也是价值认同与强化的一个机制。经典训练：团队建设

第二讲：执行的基因------商业人格

一、什么是执行力

执行是将目标变成结果的行动；企业执行力是将公司战略目标变成财务结果的企业组织能力，是我们企业的核心竞争力。

二、为什么执行难？

我们行动的准则，不是自己的职责，而是老板的脸色、同事的行为，没有自己独立的人格，突出的表现是把别人的错误当成自己错误的理由，这就是商业人格的缺失；部门之间不是职业价值的交换，而是责任的推诿，一旦出现了问题，立即推给别人，没有独立的自省意识，这也是商业品格的缺失。

三大落后文化：人治文化、含糊文化和面子文化。

三、什么是商业人格

打掉依赖人格，从权力依附体系向价值交换体系转变，从情感关系向责任关系转变。

商业人格---坚守商业原则，倡导价值交换的独立品格。

1、独立地坚守公司原则，制度面前“六亲不认”,责任第一，遵循成年人逻辑；

2、独立地做出价值结果，用与团队、客户做公平交换，提倡社会人心态。

四、商业人格的修炼方法（四要四不要）

1.对客户：要结果，不要理由；

2.对上级：要价值，不要讨好；

3.对同事：要对事，不要对人； 4.对自己：要原则，不要人情。经典电影：儿童心态

第三讲：执行的本质----结果导向

一、不结果的困惑

没有结果，企业靠什么生存？没有结果，战略不就是一句空话？执行就是将目标变成结果的行动，只有结果才能让我们生存，才能说明你的价值。

二、不结果的根源是什么？

一是态度问题，不愿意做结果，二是认识问题，不懂得什么是结果；三是能力问题，做不出结果，但是，大多数人是不懂什么是结果。

三、什么是任务，什么是结果？

我们每天做的是结果？还是做的是任务？是许多人没有搞清楚，执行的假象是把做任务当成了做结果，每天上班，只是完成了任务，而拿什么与客户做交换？那才是结果。

1、什么是任务：完成“三事”；

2、什么是结果？结果“三要素”；

3、结果训练。说出下周要做的任意一件事，看看是否符合结果定义“三要素”？ 九段秘书:请问你是几段？你的价值是多少？

四、结果思维训练法

结果思维比做结果更重要，做一次结果，不等于总会做出结果，但是有了结果，却能够自觉地、长期地做出结果，养成执行人才的优秀特性。

1、结果外包法；

2、底线结果法。

五、结果行为训练

执行力是训练出来的，掌握执行训练的48字真经，修炼全员结果行为。

1、8字态度：认真第一，聪明第二。

2、16字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复； 3、24字流程：

事前：决心第一，成败第二；事中：速度第一，完美第二；事后：结果第一，理由第二。经典案例：亮剑，打败坂田联队

第四讲：执行的方向-----客户价值

一、什么是客户？

客户好像每天都在与我们在一起，实际上我们根本不懂客户。深刻理解客户，是我们执行的方向更加清晰。客户是衣食父母，是我们的资源，是商业回报的来源。

二、什么是客户价值?

为客户提供价值是执行的方向，战略上，是优秀公司的百年基业的根本。价值竞争的时代，客户价值体现在为客户提供全面解决方案上。在保证自己公司基本利益的前提下，满足客户需求，超越客户期望。检验客户价值的标准：“三感一持续”。

三、怎么做客户价值?

基本的原则是高价值、低成本、能体验，可持续。敬畏客户，超越客户价值期望，让客户感动。

四、什么是内部客户价值

只有内部客户价值，才会有真正意义上的外部客户价值，建立内部客户价值链，才可能传递给外部客户强大的团队品牌。

五、客户价值的修炼

“反省五训”，我为客户做了什么？用结果定义每天的客户价值，让我们的一切努力都为了客户，让我们一切争论的裁判权交给客户，让我们像500强一样聚焦客户价值，训练出一支以客户价值为导向的强大执行团队。经典训练：沃尔玛的“三米微笑”。

第五讲：执行的环境----开放分享

一、执行的最大成本----沟通的成本

中国的强国之道，一是改革，二是开放，改革需要开放的环境，开放是为了推进改革。国家如此，企业也一样，没有的开放的环境，企业的执行与变革将会很难。

1、最大的成本是什么？看不见的成本是大量的沟通。

2、什么原因，让我们成本高？封闭文化让我们付出沉重代价。

二、营造执行的环境----开放分享的两大原则

“一对多”原则：不做一对一沟通，除了商业秘密，一切都可以放到桌子上面来。对事不对人原则：让同事之间的关系变得简单。

三、开放分享的方法

1.客户见证法----让客户说话，客户是我们对与错的唯一裁判。2.内部论坛法---让员工争鸣，真理是在争论中，越辨越清，用事说理。3.总裁书信法----总裁要讲话，让员工经常听到总裁的声音，知道我们的理念。4.推倒墙壁法---让部门之间、业务之间完全透明化，做开放式的业务流程与工作环境。

四、开放分享的结果：

1、减少团队沟通成本----让关系变得简单，让权谋无处藏身，让执行变得通畅。

2、团队呈几何级成长----“世界上只有两种东西越分享越多，一是爱，二是智慧”。经典案例：万科的阳光文化。

第六讲：执行的训练——新“天龙八部”

一、团队竞赛法----品牌榜、业绩榜、红黑榜，让我们团队成长的积分呈正向增长。训练：为一位你的同事加品牌分。

二、客户见证法----请进来，走出去，让客户的评价左右我们的舆论导向，让客户价值成为我们的风向标。训练：拜访客户。

三、现场震憾法----到现场，抓证据，给震憾，亲眼所见，现场说理，永远大于空洞的说教。

四、案例传承法----分类收集成功与失败的故事，让这些故事成为集体的记忆，成为团队的教材。训练：讲一个经典的案例。

五、标杆学习法----树立自己的执行标杆和榜样，当我们出现成长困惑的时候，想一想我的标杆会怎么做？

六、能人分解法----向优秀的人学习，结构成做事的流程，沉淀为执行的标准，复制执行团队，让英雄变群雄，人人皆可为圣贤。

七、岗位轮换法---不同的岗位之间的转换，是体会内部客户价值的最好方式，团队的支持与合作是基于对他人深深的理解。

八、个人战略法----将公司战略与个人战略相结合，只有员工自己想要的战略，才能注定执行下去。训练：为你现场做一个价值10万的个人战略。

经典电影：本田是如何训练员工的？

第七讲：执行的机制——5 i业务模式

一、优秀的企业是如何执行的？

是什么成就了GE这家伟大的商业帝国？是什么创造了沃尔玛的奇迹？是什么让联邦快递使命必达，优秀的公司一定有优秀的执行模式，就是制度执行力。

二、5i管理模式

i1：结果清楚:量化目标为结果，一对一承诺结果，说好奖罚，明确意义，这是高效执行的前提。

i2: 明确方法：针对结果，分解过程，制定关键节点，拿出具体措施与方法。执行人提供措施选择，决策人做决策。i3: 过程检查：按照分解的结果，确定关健节点，通过第三方公正检查，公开检查过程与结果。i4:及时奖罚：以最后时间为节点，完成则奖，没有完成则罚，公开兑现当初的承诺。

i5:改进复制：集体讨论，总结经验与教训，总结出新的方法，补充到制度或流程中来，让团队照此执行，复制出一样优秀的团队。

三、YCYA管理工具

----解决某个具体难题的好方法，好工具.Y：Yes，承诺，接到命令后，明确做出结果承诺---是的，明白了。

C：Check，检查，指定检查人，对过程结果进行监督、检查---抓紧了，快到时限了。Y：第二个Yes，汇报，任务完成或没有完成，到点儿都要汇报结果---报告，执行完毕。A：Awaid，奖惩，根据检查结果，即时奖惩，做到“奖惩不过夜”---现在就兑现。

经典案例：联邦快递做执行

第八讲：执行的推动-----做九段总裁

1、为什么过去的经验很成功，现在却不管用了？

2、为什么没有时间思考战略与未来，却每天在救火？

3、为什么想留下的人才留不住，想开掉的人却走不了？

4、为什么有许多美好的构想，却很难实现？

5、为什么有良好的愿望，却受到沉重的打击？

一、总经理的四大战略底线

1.生死之理：靠什么来指导我们的思想？2.存活之理：靠什么来指导我们的业务安排？3.致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？4.持续之理：靠什么获得持续竞争优势？

二、总经理四大领导原则

1、自知之明：你的草原哪里？

2、顺水行舟：时势造英雄，还是英雄造时势？

3、血浓于水：个人利益与团队利益，你选择哪个？

4、知己知彼：我们靠什么变得强大？ 三、九段总裁

一段总裁：做榜样：创业艰难，精神可嘉，以身作则，是员工学习的好榜样。他们处处以身作则，是员工崇拜的偶象，学习的榜样！提示: 自己好，不等于团队好。麦当劳：贝尔

二段总裁:做说教：向员工讲目标，讲原则，讲道理，谆谆教导，诲人不倦。教育员工，关心员工成长，给他们激励和帮助，鼓励员工前进！提示：好话说尽了，没有什么效果，良好的愿望得到沉重的打击！沃尔玛：沃尔顿

三段总裁：做核心：只打造核心团队，目标是形成统一的价值观，准备人才；形成一个紧密团结在自己周围的核心团队。

提示：这个团队是以核心价值观一致为标准建立起来的，还是以能力、资历、听话、派系制约为标准建立起来的？如果是后者，并不让人放心。阿里巴巴，淘宝网：马云

四段总裁：做机制：建立制度、规则、流程，用机制管理人的行为。

他知道，铁打的营盘，流水的兵，只要建立机制，公司的强大，在于制度化的程度。长江实业：李嘉诚

五段总裁：做模式：建立满足客户价值的、不依靠能人的业务运营模式。开始设计和建立自己独特的业务模式。

提示:最容易出现的问题的是，在建立模式的过程中，走向了精英主义，技术主义或能人体系，以为高价值，就一定有高利润，孰不知，没有低成本和可持续，一样不是好模式。万科：王石

六段总裁：做复制：要求中层做传承，要求员工做专注，在模式上做团队成长。

在机制和模式试点成功的时候，开始不断地复制，再复制，在过程中，告诉中层唯一的目标，就是传承模式；告诉员工唯一的成功，就是专注重复！联想：柳传志

七段总裁：做进化：优胜劣汰，狼性十足，制造危机，提高团队执行力。

这类总裁属于战略管理者了，进入了团队进化的高境界；他们知道这个世界的规律是新陈代谢，是适者生存，是强者战胜弱者，他们不给员工提供终身就业的机会，而为他们提供终生就业的能力。

GE：韦尔奇

八段总裁：做战略：发现独特客户价值，带领团队实现目标，不战而屈人之兵！

他知道是时势造英雄，而不是英雄造时势，他把战略的起点与归宿定义为客户价值建立低标准的，团队可以适应的长效赢利模式。微软：盖茨

九段总裁：做未来：选好接班人，为企业打下了长青基业，为公司留下原则与精神！顶尖的总裁了！

人就是人，不是神，当你的历史使命即将完成时，请将你的企业交给优秀的接班人，留下伟大的思想与精神，这才是一家企业基业长青的机理。IBM：郭士纳

经典案例：学习《亮剑》李云龙。

第九讲：执行的关键---强大的中层

一、中层的困惑

领导不理解、员工不执行、职责不清晰、疲劳无效果。

二、中层，执行力的关健

1、总裁的战略，靠中层去执行；

2、优秀的文化，靠中层去传承；

3、强大的团队，靠中层去训练；

4、一流的业绩，靠中层去取得。

三、中层的角色与目标

1、对总裁----执行官；100%执行。

2、对业务----检查官；70%时间做检查。

3、对团队----教练员。训练出无数个你。目标只有一个：赚钱。经典案例：松下对下属的批评； 体验训练：篮球队长与队员的不同。

四、中层的执行方法（两讲三做）

篇3：领导者如何打造团队执行力

一、团队执行力的含义及重要性

从单一角度来说，执行就是按照明晰的目标而不折不扣的去做。执行力是将决策或目标转化为成果的能力。而团队执行力就是把企业战略决策以最快的执行速度、以最准确点的执行尺度、以最狠的执行力度，达到最佳结果的能力。

团队执行力是企业竞争之道，是个人生存之本。团队执行力的打造是一项系统工程，是企业文化的建设与企业管理的高度有机结合，具有强大的企业文化和科学管理体制的企业团队，才会培育出无数的优秀管理者和企业优秀员工，才会最终实现企业的发展目标。

二、打造优秀团队执行力的途径

企业在战略既定后，前提是要把战略按照各部门分工，实施战略规划，而后部门根据个人分工逐一落实责任，从而检验团队执行力的强弱。作为部门领导或团队的领航者，要做到以身作则、身体力行、树立威信、务实工作，这样才有利于提升领导在团队中的领导力，从而对员工产生强大的感召力，促使员工也乐意服从和跟随，严格落实领导的各项安排，做到一呼百应，以更加出色的表现完成部门战略实施。

团队执行力，不仅取决于团队领导力提升和员工的团队执行力，还取决于团队所建立的执行氛围和环境。拥有良好的执行环境，才能充分发挥个人的团队执行力。

1. 加强团队内部的沟通。

通过沟通，可以促进彼此间的交流，实现技能和能力的互补;可以统一思想，增进协作和配合;可以了解情况，反馈执行，有效地发挥团队的作用，提升团队执行力。

2. 坚持“因能定岗、人尽其才”。

每个人的能力和兴趣不是完全相同的，所适合的岗位和工作也是有差异的。这就要求团队掌握每个人的能力和特长，对人员进行科学、合理地配置。既不能“大材小用”，也不能“小马拉大车”，要做到“人尽其才”。这样才能充分利用每个人的能力和兴趣，发挥各自的特长，调动工作热情和积极性，帮助员工实现价值。

3. 树立目标。

目标是指引团队前进的旗帜，是团队发展的动力。树立明确的、可实现的目标，可以得到团队成员的认可，激发他们努力去实现目标。另外，目标还需要细化和量化，尽量做到可衡量。量化的目标，可以实现用数据说话，让大家明确掌握工作的具体标准，促使大家重视执行的力度和完成的效果，提高整个团队的团队执行力。

4. 强调执行速度。

在激烈竞争的现代社会，速度决定一切，快慢决定成败。机会人人都能看见，反应的速度、执行的速度决定了能否抓住机会，把握机会。因此，执行，就是要坚定决心，毫不犹豫，快速行动。

5. 坚持“以身作则”。

团队的执行力，需要每个人都保证强大的团队执行力。团队犹如一个链条，任何一个环节的薄弱，都会直接影响到整个团队。因此，团队的每个成员，特别是领导和关键人物，必须“律人先律己”，坚持“以身作则”。

6. 打造团队执行力文化。

团队文化，对团队执行力的强弱有很大的影响。优秀的企业文化，能统一员工的思想，增强团队的凝聚力，为实现团队目标奠定基础。

7. 建立激励体系。

实现目标，需要团队建立完善的激励体系，对员工进行及时的奖励，促使员工为实现团队的目标而努力拼搏。激励的方式有很多种，包括物质激励、精神激励、培训激励、职位晋升、情感激励等。

8. 营造竞争氛围。

竞争，能激发活力，调动员工的热情和积极性。另外，科学的竞争，能挖掘员工的潜能，提高员工的能力，树立双赢思维，促进团队成员的互相协作，实现团队与成员的共同发展。

9. 坚持“团结就是力量”，相信团队的力量。

个人的团队执行力，只有建立在团队执行力的基础上，才有存在的意义和价值。团队的每个成员，要相信团队的力量，要坚持“团结就是力量”。实行捆绑式管理，培养每个人的团队意识，以团队为核心。

篇4：提升团队执行力

一个团队中难免存在一些单打独斗的孤狼，管理者孜孜以求的却是希望整个团队能拧成一股绳，通力协作、共同发力，如此，才更能体现一个团队的要旨，才能提高团队的执行力，完成组织所赋予的使命和任务。

现实生活中，经常存在这样的情况：一个只有四五个人的小团队，都可能出现大家闷头做事、各干各事的情况，到最后，才发现彼此之间的事情不是干重复了、就是因为衔接度不够需要重头再来。这些重复、低效问题的存在，对团队执行力造成了极大的破坏性影响。

要解决这些问题，显然需要推倒这些横亘在团队成员间的协作障碍，才能提升整个团队的执行力。

典型的协作障碍问题

相互之间缺乏主动沟通。说到这里，不禁想起十几年前的事情。那时我曾是某企业战略发展部总监，这是一个只有12个人的部门。某天，就一个新产品上市，企划开完头脑风暴会，统一好思路之后，安排部门里的赖俊和兰斌两人完成这份新品上市的企划报告，分工是两者各写一部分。显然，这样的一份报告由两个人协同完成，一定需要他们二人间相互沟通、相互激发、统一思路。可是当我看到两者如期交上来的报告时，简直哭笑不得，因为两者的报告内容互不搭调，完全不是基于统一的思路梳理下来的，根本就无法融合成一个报告。

问题出在哪儿呢？在于赖俊和兰斌二人尽管位置仅是前后座，但两人赶企划的时候根本就没有沟通，而是闷着头各干各的。这是一个非常值得思考的问题。实际上，后来我还见过不少类似的情况。既没有什么矛盾，平常还挺融洽的团队伙伴，在做事的时候相互之间经常会缺乏互动与沟通，这种情况究竟是怎么发生的呢？

究其原因，是因为每个人都期待着对方能更加主动，所以你不跟我沟通，我就不跟你沟通，谁也懒得走出第一步。其中很大一部分原因在于，能力强的不屑于沟通——我自认能力比你强，你得来拜我的码头听我说；能力弱的怕沟通——大家平级，你连一个领导都不是，我如果做得差一点被你评头论足，岂不是既没有面子又显得自己无能。可以想见，这种情况在好面子的知识性员工之间更容易出现。

事不关己高高挂起。站在一个团队的立场来讲，团队中的每一个成员都在为完成共同的团队目标而努力工作着，团队会讲究分工，张三、李四、王五会各自负责一些事情，这意味着尽管分工有割裂，但赶工需协作。但现实的问题是，只要分好了工，明确了各自的主体责任，就意味着安排给张三的事情，在李四和王五看来，就不关他们的事了，他们要做的就是把自己分到的任务做好。这是再常见不过的现象了！许多企业的销售人员之所以会常听到客户说“你们怎么又来了？”就和这个现象有关。

长兴药业是中国医药工业企业中的前30强企业之一，该企业实行的是虚拟事业部制，主要分为新药公司、普药公司等四个业务单元，每个业务单元都有一套相对独立的人马。这種拆分的好处自不用讲，但资源难共享、协同较差等问题也是很明显的。比如，新药也好，普药也罢，在医药商业公司层面，面对着一个数目庞大的共同适用的渠道商群体。周一做新药的小张刚上门谈完新药的合作，周二做普药的小李就又上门谈普药的合作，面对同一家企业不同的销售人员轮番上门“轰炸”，客户问出一句“你们怎么又来了？”的问题，自然就是一件不难理解的事。

但是，如果各个分公司能够将已开发及拟开发客户进行备案，对新客户开发来讲，比如小张约同小李一起拜访，或者是增加各个分公司销售团队间的交际，尤其是负责同一个区域市场的销售人员之间的交际，他们之间的协同和共享就会有很大的改善。

推倒协作障碍

执行力不是管理者向下属卸责的借口。对管理者来讲，团队执行力不好，最大的责任一定就在管理者自己身上，因为管理者是这个团队的领头人。要想推倒团队成员间的协作隔阂提升团队执行力，管理者自己就需要做一个有执行力的人，承担起属于自己的责任。其中很重要的一点是，要着力于建立起两个机制。

为协作者建立沟通机制。其一是管理者与协作下属之间的沟通。许多管理者对下属安排好工作及分工之后就不管不问，到要结果或者是下次例会的时候，一听取汇报，才发现需要协作的下属还站在各自的山头，没有相互靠近，时间耽搁了，结果也缺乏保障。尽管管理者坚持结果导向并没有错，但良好的结果却是以良好的过程为保障的。管理者和协作下属之间应保持一定的沟通，对关键事项或关键事件节点进行过问和管控，以确保大家在正确的轨道上行进。

其二是团队协作者之间的沟通。大多数的管理者都在为团队成员之间的沟通不主动和协作不良着急上火，却没有意识到如何主动为分工协作的下属设计一些保持沟通和协作紧密性的机制。针对这个问题，可以采用以下两种方法：一是把主动性和能力稍强的下属设定为某项协作事件的组长，用荣誉与责任对这个人加码，去沟通和强化协作的积极性；二是将协作下属的沟通时点划定好，比如为协作下属设定好类似两天或三天一次的碰头会，确保他们的必须性沟通。

建立荣辱连坐机制。某个部门或者是某个团队成员，如果未能履好责做好事，部门负责人及具体的负责下属自会受到相应的责罚。但针对那些分工协作的下属，这些奖惩却又往往分割得过于粗暴与简单，比如在分工协作的四个人甲、乙、丙、丁之间，如果甲出问题拖后腿了，只会处罚甲，而不会对乙、丙、丁采取任何措施，然而甲的任务，可能最终还是需要他们中的某人或某几个人去完成。

这或许算是在责罚甲的过程中，对捂嘴偷笑、看热闹的另外三人的连坐处罚。实际上，有时候管理者需要有意识的打破这种常规，将连坐处罚或奖励机制进行前置设定，将分工协作的甲、乙、丙、丁进行紧密的捆绑。比如事先就设定好，分工协作之间的下属谁出问题了，其他的协作者也需承担相应的责任。这种机制有利于分工协作的下属保持主动沟通和自我协调的积极性，有利于获得更好的成效。

反复宣讲。在每一个下属看来，协调自己和另外一个或几个同事之间分工协作的关系是领导的事。而管理者除了着手建设以上两个机制之外，另外重要的一点就是需要反复宣讲和灌输团队协作的理念，让这种理念深入每个团队成员的心间。

在许多企业部门（即山头）、小组（即派系）、个人（即团队个体）的背景下，对牵涉到跨岗位、跨部门合作的协作者之间的成果与问题进行扫描、总结，而后表扬或警告与处分，从团队的运作来讲，应该成为一种常态，而不是偶尔下下的“阵雨”。

与此同时，还要提醒那些擅长分化制衡的管理者，你们所需围绕的是让自己团队的每个部门、每个小组以及团队中的每个成员保持你追我赶的竞争心理，而不是制造除此之外的内讧与窝里斗，要以提高团队的组织绩效和执行力为目标，铲平妨碍协作和执行效率的一个个“山头”！

篇5：《团队执行力训练营》详细内容

第一讲：团队建设——没有强大的团队，就没有强大的企业！一，团队如何建设？

1，团队五要素：1，统一的思想；

2，发出统一的声音；

3，做出统一的动作；

4，找到共同的目标；

5，优秀的领导。训练重在行动，参与

执行力最强的单位：部队！

部队训练新兵，传递新兵的信号：告诉新兵什么是部队！

企业训练员工，要告诉员工，什么是企业，我们的企业跟其它企业有什么不同！

打造团队重选择，不重培养：培养与企业价值观一致的！行动思维：行动不一定有结果，不行动一定没结果。

行动的动驱：1，快乐驱动：快乐的驱动说停就停（活蟑螂的例子）；

2，痛苦驱动：痛苦的驱动永无止境；

3，不动是因为痛苦的不够。驱动工具：及时激励会令员工的行动力特强！

最高的行动境界：自动自发（内心清晰是为自己工作）。思考：老板在不在，工作状态有没有变化？

大部分员工都在自己欺骗自己（自欺欺人，掩耳盗铃）转变：为自己工作，工作为自己（工资自己领）

入口：把为老板工作的状态调整为为自己工作的状态。

A+B=C思维：

A代表问题 B代表态度 C代表结果

结果=客户的需要

PK决定效率：

开放分享（成功和失败的经验）是团队进步的加速器，而且分享的形式应该大一点，庄重一点。

激励：绝不花激励不到员工的1分钱； 福利要演变成激励。

讨论：方法+心态=成功，做成一件事，是心态的作用大，还是方法的作用大？ 讨论结果：心态>方法；（态度决定一切）

方法是可以实施的工具，具体可以实施落到执行上。

争取机会是最大的入口

把大家都认为简单的事情坚持做就是不简单（案例分享）； 明确目标：

目标没有最合理的，只有潜能最大化的！结果定义：干好，得到xxxxxx...干不好，怎么办？

决心第一，成败第二：

执行四步：1，结果定义（承诺）：先小人，后君子，丑话说在前面；

2，一对一责任：锁定责任，责任不推脱；

3，过程检查：越相信谁，越检查谁；

4，及时激励：奖惩不过夜。

检查是一种开放，要在开放的环境下，检查一对一。“五个凡是”：

凡是工作，必有计划；

凡是计划，必有结果；

凡是结果，必有责任；

凡是责任，必有检查；

凡是检查，必有奖惩。

没有激励的检查等于没有意义的奖罚。

承诺是别人相信你的起点（就是一个工具）；

{婚姻}各个环节都是承诺，场面越大，承诺越牢靠。

执行性人才的3大要素：1，信守承诺；

2，结果导向（只讲结果，不看过程；只讲结果，不讲理由）；

3，永不言败。

鼓励员工面对错误，解决问题，而不要一味批评，老板不害怕失败，不害怕错误，要从错误中吸纳正能量。

认真第一，聪明第二； 锁定目标，专注重复。（重复决定能力，要经常训练）

团队还要有规则（没有规矩，不成方圆）； 规则是用来检验和锻造高手的；

中高层的必备的能力和技能：设计机制的技能（设计制度）； 稀缺的人，意味着价值；团队运营要懂得，要统一，不要个性。

世界上最远的距离是：大脑和脚的距离；

真正的企业文化：我们说的，就是我们做的；

我们做的，就是我们说的。开放发言是一种工具，也是一种系统。质询会（日，月，季度，年）：结果定义；

追赶会：批评和自我批评：请x总追赶我一下；

谢谢x总的追赶。

敢于指出你缺点的朋友，才是好朋友，才是真朋友。

在企业里，要把时间和精力放在优秀的员工身上； 越忙，越执行！！

真正的强者心态：敢于给对手鼓掌； 团队强调的是统一，不强调个性。自我是阻碍执行力最大的障碍；

不懂客户，就不懂执行力：

所有的出发点都应以客户的角度为中心；

客户：1，外部客户

2，内部客户：1，领导层面：领导永远是下属的客户；

2，思想层面：上级永远是下级的客户；

3，流程层面：下道流程永远是上道流程的客户； 职场现状：职场伦理很乱，客户价值定义不清晰；

统一思想：谁都不重要，客户最重要； 结果提前，自我退后（财务报账的例子）：根据客户的需要走；

外部客户和内部客户，哪个重要？

答案：内部客户价值永远大于外部客户价值！！内部客户处理好，才能维护好外部客户。

统一声音：声音不统一是杂音，杂音一多，成本就大，成本越大，利润越小。产品方面：做到绝对的统一（中，西餐味道的差别）；

产品的卖点，越统一，越简单越好，产品的卖点头三个是一样的，要统一。声音的统一，能够带来客户的信任。执行案例（四渡赤水的案例）

执行不问为什么！

部队是100%执行，企业能达到60%执行已非常优秀； 责任必问为什么！

像丰田学习真正的执行力：连问5个为什么，问到问题的根源。

战略：执行的方向永远是客户（客户价值）

老板之所以让我们向东走，是因为东边有市场，有客户。要围绕客户的感觉转，所有的成交皆因“感觉”。

客户的感觉发生变化，就会引起产品的“价格”发生变化。掌声代表一种成功的特质，善于给别人鼓舞的人，内心都是非常强大的。客户无处不在。

优秀的领导：中层决定成败；

中层使命：带领团队，超出期望；

拼命只做两个字：赚钱！赚钱的三条途径：1，为企业节省成本；

2，向市场要；

3，培养下属的意识，让员工学习成长。

中层的角色：A，大气层：舒服；

B，放大镜：痛苦；

3个问题：1，基层员工，愿跟哪位干？A或者B？

2，中层领导，愿意做A领导，还是B领导？

3，老板喜欢A领导，还是B领导？ 逆向思维会问这些问题找到答案：

痛苦的真相：所有的成长皆因痛苦，什么让你痛苦，什么让你成长！在企业里挨批评最多的，是成长最快的。一个不负责任的领导，会害一个员工。

老板提拔人的标准：看一个人在压力面前的反应。结论：中层要做放大镜，不要做大气层！

优秀员工的思维：1，底线思维；

2，领导想要的；

3，客户想要的。

享受痛苦的状态是一个成长状态，或成功状态。

失败是成功的妈，假如你想要成功这个宝宝，你必须先爱上他妈！蝴蝶破茧的案例（该经历的痛苦必须经历）；

领导首先是责任，责任首先是担当，担当意味着委屈，包容，没有真正的牺牲，哪有真正的团队。

能牺牲个人的利益去完善和满足团队，才是真正称职的领导！

问题1：上级布置任务的时候，如果布置地不清楚，谁该对此负责？ A，上级

B，下级

方法：责，权，利三者逆推思维：

结论：没有上级说不清，只有下属没问清，所以应该下级负责。

应对这些问题的方法：1，复述法：养成随身带笔记本的习惯，复述领导的话，进一步阐述，千万别自以为是；

2，承诺法；老板的话，经理的话。

问题2：单位事先通知一个重要会议，并就此达成过共识，迟到一分钟，罚款100元钱，结果开会时，一部门经理迟到了50分钟，如果你是 A，老板；B，经理，你怎么办？

分析：错——失去——5000元

对——得到——信任，尊重，威信，权利，机会（对下属要求的机会）大部分老板低估了老板承担责任的能力，执行是有结果的行动。

问题3：如果你到菜市场买菜，遇到一位卖菜的大姐，发现她的白菜质量和别人卖的白菜一样，但是别人一斤一块钱，而她的一斤两块钱，问她为什么，她说孩子等着钱买奶粉，老公病着躺在床上等着钱看病，请问，你会买她的白菜吗？ A，会

B，不会

分析：开放式想法，引出商业人格； 商业人格：

员工常有一种依附心态（儿童心态），要慢慢摆脱这种心态，做到不需要别人照顾，相信自己是一名商人，能帮你换来内心的独立和强大（内心强大）； 商业人格的典型特征：独立和强大； 商业人格越强，赚钱越多。

告诉员工，他是一名商人，和公司是合作的一种关系，拿自己的结果与公司做等值交换，另外，要锻炼他独立承担责任，独立坚持原则的品格，告诉员工，企业不是家。

执行是有结果的行动，行动不一定有结果，不行动一定没结果。过程是一种成长，结果是一种成功，客户绝不购买我们的过程。结果与过程：

篇6：团队执行力训练

主讲老师：高万忠简介

吉林大学民商法学硕士

澳门工商管理学院MBA

1996年加入中国共产党；同年七月起就职中国科学院

2000年步入培训业

国际注册职业培训师(CIPTT)

首先，通过这次培训希望在座的各位朋友能摆正心态即：

能够做到三个忘记：忘记职务 忘记性别 忘记年龄

Tips：点头、微笑、鼓掌作为给自己的鼓励

团队中的员工最希望跟随以身作则的领导

相对于别人说了什么我们更愿意相信别人做了什么

如何进行团队建设：1.统一目标

2.统一价值观

3.统一声音

4.统一行动

随即将现场6个座次方阵划分为6个组每队推选出一名队长通过抢旗子，喊口号

等一系列的热身来加强团队的凝聚力分别是《速度》《价值》《执行》《行动》《结果》《决心》

我们电子商务部隶属价值组

接下来进入理论知识内容：老师放了一段真实的案例请大家做诊断内容如下

一家生产汽车配件企业因高层联合考勤部职员打卡作弊；经很久被老总察觉通过

调查发现确认属实。作弊当事人曾经向上级领导提出过调整上班时间但并未被采纳；事发后该老总震惊万分并恼怒不已辞退了考勤员李某；参与的两位负责销售业务的高层各罚款500元并通报批评；销售方面负责人陈某跟随老总多年并帮公司拿下很多大客户订单，接到这一处理方法极为不满；随即提出辞职 老总经考虑后答应妥协并予以挽留 但陈某态度坚决与此同时带走了大批关键客户的资料和自己的团队。于此同时跳槽到同行竞争对手那里。而其余相关人员却连基本客户信息都没有掌握。另一研发部门主管士气低沉，使得研发进度一度停滞。面对人心涣散的内部。一天清晨，老总开车时因脑中急事太多在赶往单位的路上遭遇车祸„„

小组十分钟讨论围绕：“为什么会发生这样的事？”

各小组各抒己见总结不外乎如下几条：

1.在价值观上不统一没有共同的目标(虽然表面好像和老板一条心，但当利益受

损时便会出现分歧）

2.事情发生后在问题的处理方式简单粗暴（老板不必亲历其为可以交待底下的人去做）

3.经营建设方面：制度存在漏洞；人才复制不完善（由此可以看出这家私企处

于初步成长阶段中还不够正规）

4.企业文化培训没做到位高层职业素养不够（缺乏忠诚度）。

老师支招：1.充分沟通，落实查证，收集证据。

2.发动公司全体员工，进行职业化教育。

3.引入第三方咨询公司，通过重点培训情绪管理，沟通，中层领导力

等课程最终形成统一。

4.当众自我检讨，已失职为由自罚5000元按制度严肃处理并要求当事人检讨。

5.冷静、理性、有技巧的危机公关；做好反而是转机，调整完善考勤。

6.树立核心价值观。赏罚分明对维护公司制定的人员予以奖励。

7.实现团队正规化。具体情况，具体处理。

修炼

（一）契约精神

契约代表一种规则，一种进步的文明。早在周朝时代婚姻中的丈夫会给妻子一纸婚约。国人人治文化思想严重；迷信权利，蔑视规则。

面子文化 碍于情面 放弃原则习惯中庸 忽视量化 唤醒商人意识进行商业启蒙思维转换逻辑 投入→产出

修炼

（二）结果导向

当你提出困难时请你提出解决方法然后告诉我哪种解决方案最好

-------李嘉诚

要功劳不用苦劳 要结果不要借口

对于企业而言：执行——就是把商业目标变成商业结果的行动。

执行力——就是把商业目标变成可以满足客户需求的一种价值，就是客户愿意拿钱来交换的东西。对客户没有价值的结果，无论你多么辛苦，你的辛苦都一文不值！

团队执行力——就是实现公司战略目标的组织和学习能力。

修炼

（三）客户价值

客户价值——站在客户角度为客户提供满意和超值的结果是执行的方向！元素：产品物理特性/平台/粘性

判断工作结果是否有价值的原则：1.高价值2.低成本3.可体验4.能持续 修炼

（四）角色定位

1.目标落地——知道自己该管什么eg：老总的工作【做战略 做机制 做文化 做团队做营销工业化】

2..角色转换——分清九个两回事

Ⅰ.别人和自己是两回事（别人的错误不是我错误的理由）

Ⅱ.功劳与结果是两回事（很辛苦，不代表你有了结果）

Ⅲ.批评与表扬是两回事（批评与表扬不能相抵）

Ⅴ.过去和现在是两回事（过去只说明过去，我们是靠现在的价值评价你的。）Ⅵ.对人与对事是两回事（不能带个人情绪工作，要对事不对人）

Ⅶ.感情与原则是两回事（内部同事角色分清，班上是同事，班下是朋友）Ⅷ.友谊与商业是两回事（客户关系角色 讲利益时是商人讲感情时是朋友）Ⅸ.家与公司是两回事（家里的做事风格不能带到工作中）

Ⅹ.社会与职场是两回事（不能把江湖做事习惯当成职场做事的规则）修炼

（五）高效沟通

沟通的定义——为了设定的目标，把信息、思想、和情感在个人或群体间传递并达成共同协议的过程。

上下级平行部门客户沟通核心技巧 ★对上级：⑴调心情⑵给提前量 ⑶给依据⑷给方案⑸ 给选择题 ★对下级:授权清晰⑴给激励⑵给原则⑶给方法⑷给成长机会⑸给原则就是不给包办代替

★对平级：⑴推功劳⑵揽责任⑶给内部客户价值

篇7：团队执行力训练营感受

一、课程背景：

由于现在市场产品同质化非常严重，同样，店面销售特点同样是同质化非常严重，因此，造成产品动销非常不乐观，究其原因如下几点：

1、产品外观同质化。

2、使用功能同质化。

3、价格带基本相仿。

4、客户消费日趋理性化。

5、客户失去购买产品的理由和借口。

6、长期购买产品的客户没有被我们留住。

7、销售人员由于销售额无法提升的问题而失去对销售的热情。种种以上原因够成产品销售额下滑的外在理由。

我们要知道问题的发生归根结底是产生的内部，业务人员内在的原因成为产生以上原因的根本，抱怨工作不好做、客户要求多、同事不合作、领导不支持，对工作缺乏热情，整天消极，抱怨，责任感不强、执行力不佳，当一天和尚撞一天钟，得过且过，没有长远的目标和计划，忧虑自己和组织的前途！

而这些现象的根源是员工的心态出了问题，心态决定行为，行为导致结果，当我们看到结果不好是因为行为出了差错，而要改变员工的行为，必须先从改变心态开始！因为“心态决定一切”，心态改变了，一切都随之而变！

二、课程收获：

1、转变工作观念，工作是为自己做，工作时不抱怨，不埋怨、拒绝借口

2、提升忠诚度，树立敬业，负责的工作态度！

3、加强团队合作，建立与客户沟通的意识，4、让员工学会感恩与责任。

5、通过PDCA循环来统筹并改善每日工作的流程的管控。

6、建立问题解决系统，决不能就着问题本身解决问题。

三、课程大纲：

第一章、员工的职业化塑造

一、突破自我，改变心智模式

1、突破原有的观念，建立新的行为思想习惯

2、自信心是成功的基石

3、树立终生学习的意识

4、自我激励

二、积极心态、阳光人生

1、什么是积极心态？－－－－积极心态的力量！

2、消极心态的形成及危害

3、积极心态给人带来的益处

三、执行力决定因素之——承担责任

1、你在为谁而工作？定位不同，结果差别甚远！

2、责任越大，成就越大！不好好工作，谁的损失最大？.3、站在组织的角度想问题，你的成功随即展开

5、放弃责任，就等于放弃成长！承担责任是一个人成熟的标志！

6、努力让自己在团队中成为不轻易被人取代的人

四、执行力决定因素之之——坚持付出

1、职场成功的秘诀：热爱工作坚持到底 不找借口

2、盲目攀比：付出不同，怎能期待相同的回报？

3、工作就是你的银行，投入越多，收获越多！

4、获得晋升和提高收入的秘诀---提供物超所值的服务！

5、寻找薪水以外的东西，你将会获得更多！

五、执行力决定因素之之——绝对执行

1、服从是执行的基础，没有服从就没有执行，服从是成长最快的秘诀！

2、服从是领导之母，不懂得服从就不会领导！

3、执行是工作的最基本道德，执行成就自己

六、执行力决定因素之之——团队合作

1、成功在于配合：配合客户配合团队配合同事配合自己

2、无坚不摧的团队来自全体成员的倾力合作，如何加强合作？

3、合作是一种境界，如何打造合作团队（团队沟通“三多三少”）

4、与客户、同事及团队共赢

七、执行力决定因素之——凡事感恩

1、为什么要感恩？－－“感恩”的力量

2、感恩就是感恩一切，凡事感恩

3、感恩的伟大秘密：感恩越多 得到越多

4、养成感恩的习惯：常怀感恩的心 多讲感恩的话 多做感恩的 第二章：优秀业务经理应当具备的素质与能力

一、PDCA循环

1、我们业绩目标为什么总是完成不了？

2、目标如何设定？

3、如何制定实施计划？

4、如何进行计划调整与固化行动？

二、什么是问题？

1、摆在我们面前的问题都是假命题。

2、利用SWOT分析法进行问题根源的找寻。

3、什么是具体问题具体分析？5W原因分析法。

4、找到问题的原因后如何进行答复。

三、什么是沟通？

1、沟通基本概念是什么？

2、如何进行有效沟通？

3、沟通不畅产生的原因有哪些？

4、如何让沟通进行到底？

四、时间管理

1、认识时间管理

2、了解时间管理的现状

3、时间管理的陷阱

4、如何跨越时间管理的陷阱

五、创新性管理

1、整合一切可以整合的资源实现目标。

2、创新人生才是精彩的人生

四、授课方式：

讲师倾情授课+情景演练+案例分享

五、授课对象：销售经理及一线销售人员

篇8：提升教师团队执行力的策略研究

一、教师团队执行力的内涵

教师团队执行力就是教师团队实现其教育教学目标的能力, 是在团队负责人的带领下, 在共同目标的牵引下, 充分利用和整合各种教育教学资源, 协作互助, 共同努力, 将优化选择出的新措施和方案付诸教育教学实践, 最终达到预期目标的能力。教师团队执行力的高低取决于教师团队的整体素质, 团队执行力高, 表明团队目标清晰、团队成员协作性强、富有责任感、沟通良好并有优秀的领导者。一个缺乏执行力的教师团队一般会暴露出四大类问题:人员问题、结构问题、士气问题、团队文化问题。即使团队中教师个人的能力、执行力再高, 如果不能解决整体的搭配、力量的整合, 不能激发团队潜在的智慧, 并有效带动教师团队执行力的提高, 仍然不能给教师和学校的发展带来优势。

二、影响教师团队执行力的因素分析

1. 团队技能

首先, 团队负责人的技能。教师团队负责人是团队的引领者, 他的执行力是影响团队执行力的主要因素之一。学科骨干、有良好的管理才能、善于沟通、富有个人魅力的团队领导对整个团队的发展起着积极的推进作用, 相反, 缺乏教学威信、不善于管理的团队负责人则会阻碍团队执行力的发挥。其次, 团队成员的技能。由高水平高素质的人组合的团队其执行力不一定高, 团队的建立基于如下假设:一个人不可能专长于各方面的专业知识;一些有相关知识、技能互补的成员聚集在一起可以共同解决问题, 这种问题往往是一个人解决不了的。因此, 团队成员技能互补才是高执行力团队的基石。

2. 执行流程

团队执行流程是教师团队为了实现目标, 在具体执行过程中遵循的原则和标准、采用的方法、操作程序的方案系统, 主要包括目标体系、行为体系和管理体系。即要目标明确;行为科学、合理协调;管理规范。

3. 执行文化

团队执行力与团队文化有着密切关系。影响执行力的关键因素在于人, 而人的观念、工作责任心、合作技能、团队精神等都与团队文化密切相关。团队文化是团队成员之间相互理解、共识的产物, 是一种认同, 表现为群体价值观, 即所共有的思想价值取向和行为方式, 它能够增进成员之间的了解, 促进人际合作, 降解矛盾冲突, 易于达成共识。

三、提升教师团队执行力的策略

1. 建立共同愿景和目标

共同目标是团队成员努力的方向, 是联系个体与团队利益的纽带, 只有基于共同的奋斗目标, 团队成员才会认可彼此的优势, 包容彼此的缺点, 促发凝聚力。目标需经过详细讨论并得到团队成员的认可, 成员共同参与制订工作目标和决定工作步骤, 从而使团队的成功与个体息息相关。首先, 目标要明确具体。明确的团队目标能使个体与团队协调一致, 促进合作, 如果团队目标不明确, 成员就无法专心工作, 各种不良人际和小团队活动就容易滋生, 影响执行力。其次, 分解目标, 分解出来的具体目标要具有可操作性。建立短期目标和长远目标, 并处理好近期目标和学校发展之间的关系。第三, 处理好团队目标和个人目标之间的关系。由于人的需求、动机、价值观不同, 因此, 需要团队成员共同讨论和完善一个在团队层次和个体层次都能被接受的目标, 团队目标一旦被认同, 就会起到航标的作用, 每个人的工作都是这一目标的具体化。共同愿景和目标的建立, 能够激发出人的深层热情, 当团队成员不仅知道自己要做什么, 并知道为什么要这么做时, 才能充分发挥潜力, 主动合作, 提高团队执行力。

2. 培养执行型团队负责人

团队负责人是团队的引领者, 影响着团队成员的行为方式、心理预期, 对团队执行力具有重大影响。团队成员的分工与合作, 技能的开发与利用, 团队的冲突与沟通, 团队问题的解决等等, 都需要团队负责人发挥作用。团队负责人表现为一种非职位性影响力, 应把教学水平高, 锐意改革, 具有较好的组织协调能力和合作精神, 有威信的骨干教师选拔为团队领导。团队负责人可以通过以下三种方式使自己成为“执行型”领导:首先, 深刻认识到“士为知己者死”的道理, 与团队成员一起树立“荣辱与共”的信念, 团队需要什么, 自己就带头做好典范;第二, 善于倾听, 加强沟通, 了解团队成员的内在需求和能力方面的差异, 为团队和成员创造提升业绩的机会;第三, 促进团队成员进行有效沟通、及时化解矛盾冲突、促进团队信任, 并清楚传达自己也是团队的一员, 而非控制者角色, 与成员一起携手合作实现既定目标。

3. 明确团队权限和成员的角色定位

团队权限主要包括团队决策权、资源使用权和参与组织重大事务的权限。团队最忌讳责任分工不明晰, 这样只能带来职能上的混乱和责任的推诿。同时, 团队成员构成的异质性会影响到团队执行力, 斯蒂芬·罗宾斯提出团队内要有三种不同技能的人:第一, 需要具有技术专长的成员;第二, 需要具有解决问题和决策技能的成员;第三, 需要具有善于聆听、反馈、解决冲突及协调人际关系技能的成员[4]。教师团队的异质性有利于角色分配, 发挥人才优势, 帮助团队接触更多的观点、想法、认知来源及更多解决问题的方案, 集成优势, 形成最佳的能力场, 将教师的个人技能聚集成独特的集体技能。

4. 形成有效的团队规范

严明的纪律不仅是维护团队利益的需要, 也利于保护团队成员的根本利益。建立团队规范, 其目的是为了鼓励对团队成长有益的行为, 规避有害的行为, 让团队成员知道自己在一定的环境条件下, 应该做什么, 不应该做什么。如具体规定每周会议的时间、要求准时参与会议、按时完成团队工作任务、发生冲突应立即解决等, 从而提高团队的自我管理、自我控制的能力, 形成团队文化。从个体的角度看, 团队规范意味着, 在某种情境下团队对一个人的行为的期望。团队规范一旦被团队成员认可并接受之后, 就成为以最少的外部控制影响团队成员行为的手段。按照管理规章制度并进行严格管理、规范管理、科学管理, 是教师团队得以有效运行的保障。

5. 建立激励性评价机制

运用奖惩手段, 实行强化激励的个体评价方式, 调动了教师的积极性, 增强了竞争意识, 但在团队环境中, 恶性竞争造成人与人之间消极的互依关系, 消极的互依关系导致彼此对立性互动, 导致团队整体的低效率。团队强调合作与共享, 强调双赢原则, 强调互相帮助和支援, 需要培养有利于团队发展的激励文化, 倡导良性竞争。那么, 如何才能使教师在个体和团队两个层面上都富有责任感?如何在以个人业绩为奖励依据和以团队绩效为基础的评价之间获得平衡, 既能发挥个人的积极性, 又能促进团队的合作精神?这是提升教师团队执行力需要解决的突出问题。首先, 科学合理的评价体系应紧紧围绕教师团队的内涵与特征, 立足于学校培养目标、学生发展和教师的成长来设计。其次, 评价内容上既要注重团队目标实现的显性成果的评价, 又要注重知识共享, 教师的合作意识, 团队的凝聚力等隐性成果的评价。再次, 评价方法上既要注重权威部门及上级领导的评价, 又要注重团队自我评价。最后, 评价环节上既要注重团队建设终期结果的评价, 又要注重建设过程的阶段性监督和考核, 通过定期的检查和评估, 使团队建设的各个方面得到改进并形成良性循环, 确保团队建设整体目标的顺利推进。

6. 建立有效沟通机制

团队工作模式异于个人模式和竞争模式, 需要依靠团队合作、伙伴支持和资源共享来达成共同目标。团队除了讲求分工外, 更加重视合作, 团队协作的基础是沟通和信任, 但是由于学校竞争取向的制度设计, 教师之间恶性竞争、缺乏深入沟通和互信。建立高效沟通平台, 开放的对话机制, 在团队中进行准确而有效的沟通与对话可以使成员增进了解, 消除误解, 增强互信, 增强团队凝聚力。团队成员分工明确, 通过沟通, 才能及时准确了解各自的目标完成情况, 互动互促, 及时反馈, 协调共进, 将个人执行力真正转化为团队执行力。首先, 团队负责人主动与成员沟通, 了解成员的真实想法, 成员也积极发表意见, 真正做到相互交流;其次, 建立常规的沟通渠道, 如办公会议、研讨会等;第三, 通过非正式渠道, 如非正式会谈、丰富的业余文化生活等, 为团队成员相互沟通交流提供平台。建立良好的沟通协调机制, 营造平等的对话语境, 通过开诚布公的经常性的沟通, 建立坦诚互信的团队沟通氛围, 合心、合力、合拍, 使教师关系由“同事关系”升级为“伙伴关系”, 营造共生共享的心理氛围。

7. 培育基于执行力的合作文化