项目绩效管理是项目组织与人力资源管理的重要组成部分

项目绩效管理是项目组织与人力资源管理的重要组成部分（精选10篇）

篇1：项目绩效管理是项目组织与人力资源管理的重要组成部分

项目绩效管理是项目组织与人力资源管理的重要组成部分，也是项目管理的重要内容项目绩效管理是以团队目标为导向，在团队负责人和团队成员之问就目标本身及如何实现而达成共识，形成利益与责任的共同体，并推动和激励成员实现预先设定的绩效，从而实现团队目标的过程。对项目团队的绩效进行计划、监督、控制、考核评价的过程，就是团队目标实现的过程，也是团队中个体能力提升的过程。项目绩效管理不等同于绩效评价。绩效管理不仅仅是评价方法，而是对工作进行组织，以达到最好结果的过程、思想和方法的总和。

项目绩效管理是一个系统，是一个持续、循环的过程。其核心是通过提高团队成员的绩效，达到提高项目绩效以及整个组织绩效的目的。

篇2：项目绩效管理是项目组织与人力资源管理的重要组成部分

時間管理準則：

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1、設定目標每當你在設定目標時，務必要包含“要明確”、“可測知”、“可達成”、“要務實”及“有時限”5項特質。

2、擬定行動方案一個行動計畫，得包括所有的“為什麼”、“要怎樣”和“要怎麼做”的目標，也要包括詳細的步驟，這樣才能監控進度。

3、準備記事表為了讓你留意時間怎麼會“不見了”，你需要一張最少一星期的記事表。

4、安排工作優先次序從行動方案中確認每天得執行的任務，並決定它們的先後執行次序。

5、做好文件管理處理檔，不妨採用：立即處理、轉給別人、歸檔及丟棄4大方法。

6、有效使用電話盡可能廢話少說，答話時間簡短而切題。

7、授權授權越多，就越能提升部屬的技巧，而且當你遇到危機，就會有更多人來幫助你解決，從而讓你的工作及生活更輕鬆。

8、自我修煉

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認清“做”比“說”需要更大的毅力，學習自發性完成計畫。

你現在如何管理時間？

回答了下面的問題之後，你對於自己在時間管理上的能力，應該會有大概的瞭解，也讓你知道你個人的晨間最常是怎麼浪費的。

1、你對自己以及你目前在時間管理上的能力有何瞭解？

2、你想在隨後的3個月裏有哪些方面的提升？

3、列出你目前在工作上浪費時間、徒勞無功的一些事。

4、佻得做哪些重要工作方能達成你的目標？

5、你目前是怎麼決定事情的成先處理次序？

6、你目前是用何種方式來跟同事、部屬及顧客溝通？

7、有沒有更有效率的溝通方式列出你目前必須溝通的事宜和你的溝通方式。

8、你覺得一天之中哪一段時間是你最清醒且最有活力的？

商界名人時間管理錦囊梁廣偉（晶門科技公司董事、總經理）

時間永遠不夠，你要分優先次序，好多書都講過，時間管理其實是把事情分危急性(critical)及重要性（important）。

而分配時間處理事情的優稱次序，他說應該是:

1、重要且危急(important and critical)

2、重要但不危急(inportant, not critical)

3、危急但不重要(critical, not important)

4、忙碌的工作(busy work)

5、浪費時間的工作(wasted time)

篇3：项目绩效管理是项目组织与人力资源管理的重要组成部分

关键词：建设项目,人力资源管理,绩效评价

绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准, 对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标, 及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。 绩效评价的过程就是将员工的实际工作绩效同要求其达到的工作绩效标准进行比对的过程。

绩效评价的目的有:对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据, 组织对员工的绩效考评的反馈, 对员工和团队对组织的贡献进行评估, 对员工的薪酬决策提供依据, 对招聘选择和工作分配的决策进行评估, 了解员工和团队的培训和教育的需要, 对培训和员工职业生涯规划效果的评估, 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

一、建设项目人力资源管理的绩效评价在管理中的重要性

就企业长期发展来看, 并非一帆风顺, 并且对于绩效评价的实施很难普及。 究其原因, 主要是因为受我国国家体制的影响, 企业单位更加重视的是企业的资金、技术、市场等, 并且对人力资源部门的设置很多是仅仅作为招聘部门, 对于人力资源管理不够重视, 管理观念落后、资金不足、管理模式陈旧、管理权限过于集中等各方面问题层出不穷, 造成了人才的闲置与流失, 企业发展缓慢。 在如今竞争激烈的时代, 企业内部人力资源管理是一项重要课程, 合理地进行人力资源管理并进行科学的绩效评价, 对于企业的生存和发展都有着重要的作用。

人力资源绩效评价对于员工工作状态衡量是很重要的依据, 对于员工的工作能力、状态、成绩等各方面都能够很好地进行对比分析并量化。 绩效评价可以作为员工工作中的标准规范, 对员工进行合理评价, 可以有效地对员工做出相应调整。 同时绩效评价的实施, 可以作为企业新进员工的考核依据, 可以作为职位晋升、工资升降、员工培训等多方面的资料依据, 还可以作为企业高层对于企业发展方向的参考依据。 所以绩效评价体系对于企业的发展影响深远, 企业需要对其予以足够的重视, 才能更好地落实可持续发展。

二、建立完善科学的人力资源绩效管理评价体系

人力资源绩效管理评价体系是企业现代化的重点和核心工作, 因此企业要树立科学发展观, 并对人力资源绩效管理评价体系予以积极支持和完善, 以下列举几方面以做参考。

1.制定标准, 完善制度。建设单位要对人力资源管理工作的工作环节细致化, 将标准和指标都进行明确, 并对员工应尽的义务、应有的责任和权利进行明示。 对于人力资源管理的流程要做到更加完善, 招聘、合同管理、绩效评价管理、岗位调整、薪资管理等各方面都要重视起来, 形成完整的制度体系, 这样能够为建设项目中各个人员绩效管理提供有效的基础支持。

2.完善人员管理测评机制。建设单位人力资源管理部门, 要对企业员工个人工作情况进行综合评定, 依据绩效管理的数据统计和分析, 进行合理、科学、切实的量化和测评, 并不断完善人员管理测评制度, 以保证测评的结果真实、有效、公平、公正。

3.建立检查监督机制。 建设单位除要注重企业员工的专业操作技艺以及规范以外, 也要对员工的职业素质进行培训和监督监察, 对员工的价值观、人生观、职业道德修养等做出适当的引导, 对制度要进行专门的监督检查。 对人力资源管理绩效评价体系中容易出现问题的环节要重点进行关注, 设立专门的人员进行检查监督, 以保证绩效评价机制的健康运行。

三、加强对建设项目中人力资源的优化配置

对建设项目中人力资源的优化配置, 是对建设单位能力的一种提升, 并且能够很好地应对如今竞争激烈的新时代, 并且提高自身的人才战略。 优化配置主要内容包括对专业技术人才的培养, 对企业创新科研能力的优化, 对管理能力的提升等。 对于建设单位也要不断地加大资金和技术的投入, 以更好地提升自身竞争力。

1.制订合理的考核指标。 制定员工业绩、能力、态度等等多项考评指标, 并切实落实日常绩效评价措施。

2.对施工管理人才队伍加强培养。人才的竞争在21 世纪以来是非常激烈的, 企业要对人才予以足够的重视, 在建设项目中体现人才的价值, 并提供其发展的平台, 在留住人才的同时壮大企业软实力。 积极做好岗前培训工作, 工作中定期对专业技术人员进行技术理论以及技术应用等方面培训, 巩固专业素质。

3.积极进行建设技术创新。 建设单位首先需要对施工技术创新进行投入, 组织专门的研发团队, 建设独立的研究中心, 引进先进的技术人才。 建设单位要积极组织校企合作, 吸收先进的理论知识与课题成果, 并与学校的先进理念进行交互, 以提升企业自身的竞争力。

4.对建设项目要进行全面的评价管理。 建设项目质量是施工过程中最重要的, 并且对今后都是有长远影响的, 所以对于质量的保证要更加重视。 企业要提升对工程质量管理, 并且不断完善建设工程质量管理体系。 从建设工程项目准备阶段就要对工程质量进行控制, 并提升为绩效评价参考依据。另外要建立阶梯型管理体系, 施工、技术、管理等都要进行专门人员的设置, 并且调整统一, 共同协作进行工程质量管理。平时对于施工技术与工艺的提升和改进要及时跟上, 不能懈怠。 对项目建设的绩效评价要分时期和周期地进行, 以对建设项目相关人员的能力测评以及项目的质量问题提供依据和保证。

5.加强建设项目成本核算。项目建设中, 成本核算关系到企业经济效益问题, 所以项目建设成本核算成为建设项目人力资源管理考核测评的重要依据。 建设项目信息要进行严格的辨别, 例如审批证和立项的真伪等, 对建设项目信息要进行跟踪筛选, 避免无效的花费情况。 还要对建设单位深化管理, 对项目管理的环节要进行规范。 在企业领导的带动下, 杜绝浪费情况, 各个部门要做好工作总结和日常工作分析, 以更好地配合工作, 实现建设项目的提升和企业的发展。

四、结束语

建设项目中要对人力资源管理绩效评价更加重视, 不断完善评价机制, 逐渐将建设项目管理现代化, 与时代接轨。 在建设项目过程中, 人力资源管理绩效评价要实事求是, 根据实际情况做出调整, 以保证制度的科学合理化。 同时, 建设项目绩效评价也有许多不足, 需要在工作过程中不断吸取经验, 不断进步。 也要趋向于制定更简单可行的评价体系, 在方法、内容、评价指标上更加细化和简洁化, 不断对人力资源绩效评价管理进行深入优化改革。 绩效评价体系的创新发展, 要能够不断激发员工的主观能动性, 促进建设项目的健康发展, 提高人力资源管理绩效评价体系。

参考文献

[1]刘希宋, 杜春荣, 王要武, 满庆鹏.建设项目人力资源管理的绩效评价[J].哈尔滨工业大学报, 2006 (03) :436-438.

[2]吴云英, 李成标.基于人力资源管理的绩效评价方法选择及效用模型分析[J].科技创业月刊, 2006 (10) :125-126.

[3]张杨柳.工程项目人力资源管理特点及与一般人力资源管理的比较[J].经营管理者, 2012 (17) :122-123.

篇4：项目绩效管理是项目组织与人力资源管理的重要组成部分

优化组织机构首先要做好企业业务和管理流程、组织管理模式、部门设置和职责权限划分等现状分析工作。通过分析已完成的工作之间所存在的相似性和差异性，进而判断这些差异是否值得用不同的薪酬来体现。所以要针对企业组织体系诊断中确认的问题，在明确流程种类、性质、层级的基础上，采取清除、合并、分拆、调整和新设等措施改进完善流程，明确各流程的输入、输出端、主要节点以及流程的相互对接关系，为“正确做事”和科学设置组织机构提供依据。要选择确定企业组织管理模式，确定适合本企业定位和组织模式的管理方式。在此基础上，合理设置单位、部门，界定其责权，并通过编制组织机构图和部门工作说明书及其相关文件，形成组织机构管理规范，从而为薪酬分配制度改革创造条件。

定岗定编定员工作始终是企业人力资源管理的难点之一，也是理顺劳动者和岗位合理匹配、实现体面劳动的重要环节。按照科学合理的原则和企业具体情况科学设岗、合理定员，对所有岗位按劳动要素进行综合测定、评价，明确岗位职责和技能要求，实行一岗一薪、易岗易薪。科学合理的定岗定编要体现战略导向原则、精干高效原则、因事设岗、因岗定编原则、常态设置、动态管理原则。在此基础上建立竞争机制，积极引导员工通过竞争不断提高自身素质。

岗位评价重在解决薪酬对内公平性问题。在工作分析的基础上，划分岗位类型，参照“岗位说明书”的工作内容，所需的技能和外部市场对岗位进行综合评价，以此决定职位的相应薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。一个新的薪酬分配制度，必须要建立一个科学、完整的岗位考核评价机制，通过客观、准确的评价，给每个员工确定合理的报酬，使员工真实、及时感受到自己的切身利益与企业效益是紧密相连的，个人的报酬与企业的发展是结合在一起的。如果不坚持严格的考核评价，再好的薪酬分配制度都是一句空话。岗位考核评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观标准，从劳动责任的轻重、劳动技能的高低、劳动强度的大小以及劳动复杂程度等因素出发，对岗位价值所进行的系统衡量和评价的过程。岗位考核评价工作要从有利于突出核心流程和关键重要岗位的角度选择评价考核要素，确定评价权重和分数。同时要处理好不同类别岗位评价标准的衔接，使评价考核机制真正发挥应有的作用。

激励机制是诸多手段中最直接、最基础、最能体现员工利益的方法。为此，在薪酬制度设计时应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，达到激励员工的目的。为此：一是薪酬制度应按照岗位价值度评价结果确定的岗位工资为主，充分体现员工岗位的重要性。与员工业绩和贡献挂钩浮动的绩效工资单元也应占有较大的比重，根据企业工作性质，调整原工资单元各个结构之间的比例关系，适当增加绩效工资“活”的部分的比重，强化激励功能。在岗位绩效工资制为主的基础上，适当引进年薪制，为公司关键骨干经营管理者提供施展抱负的平台。二是适当采取协议工资制，为稳定公司核心人才、引进岗位紧缺人才和特殊人才提供制度保证。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织效益，而且能在人才竞争日益激烈的情况下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。面对激烈的市场竞争，企业若能拥有优秀的员工，并且充分、有效地激励他们，就很可能在竞争中取得成功。三是要突出岗位价值。当前，对于企业发展来说，优化薪酬制度的一个重点仍然是适当拉大岗位工资之间的差距，强化对关键部门、关键岗位和关键人员的激励。同时可考虑采取“一岗多薪”宽带设计，在确定不同岗位等级后，在每个岗位等级内设立多个工资档次，以体现同岗级人员不同能力、资历的区别。四是要通过开展薪酬测算和市场工资水平调研，逐步实现薪酬水平与不同人力资源市场价位接轨，这也是薪酬分配制度改革的必然选择。各个企业内部的人力资源是分层次的，薪酬调整不是“齐步走、同样有”，而是要按照不同类别人才所处的人力资源市场层级，相应测算薪酬水平，进行薪酬关系调整。对于核心骨干人才，要对其加大激励力度，使其薪酬水平与发达地区劳动力市场价位、与系统内先进水平接轨；对其他人员要与当地劳动力市场价位接轨，让公司大多数员工实现体面工作，逐步建立起与企业利益共享、风险共担的激励机制。五是现代企业人力资源强调“人本管理”，“以人为本”表现为人力资源的获取、整合、保持激励、控制、调整及开发的过程。在这个过程中，薪酬能够极大的影响员工的行为、态度取向和工作业绩等。

此外，企业在薪酬设计中要按照十八大报告提出的既要讲效率，又要讲公平，完善初次分配机制的原则，把调整预期利益与调整既得利益、调节增量与调节存量有机地结合起来，突出重点，循序渐进，努力扭转企业内部收入差距扩大趋势。现阶段推进薪酬制度改革不仅要继续解放思想，转变观念，在很大程度上要触动利益。如果利益格局固化了，企业发展就缺乏活力。调整利益格局，要善于在利益增量上作文章，在利益预期上作调整，同时稳妥推进存量利益的优化，这样可以更好地凝聚共识，减少改革的阻力。改革过程中，还要更加注重权利公平、机会公平、规则公平，使所有的人都能通过自己的努力获得应有利益。

篇5：项目绩效管理是项目组织与人力资源管理的重要组成部分

考核主体

三国公司在考核主体方面做法一致，采用谁聘任、谁考核的方式，即由董事会考核总经理，总经理考核副总经理，依次类推。为保证考核结果的准确性，目前越来越多的企业由考核主体主持，采用360度考核的方法，即由员工的上级、下级、同事、客户等所有相关者对其进行评价，员工本人还要自我评价，最后通过加权平均得出考核结果。如在瑞士信贷，对副总经理采用被考核人自评、考核者对被考核人进行考核、对被考核人上级、下级、同事、客户进行调查（共10?20人）相结合的方式，三部分权重分别为30%、40%、30%。这里，员工本人、下级、同事、客户只是绩效信息的提供者，并不是考核主体，考核主体仍然是直接聘任被考核者的人。公司人力资源部均不直接参与具体考核工作，只承担辅助工作，如提供全公司绩效考核的指导原则等。

考核程序

一、设定绩效目标 每年年初，考核者（董事会或被考核者的直接上级）与被考核者商定被考核者全年的工作目标和目标的衡量方法。考核目标以职位描述为根据，以企业的发展计划为导向，还要符合“SMART”目标原则，即：Specific：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到但有挑战性的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。

二、设定考核指标及评价标准 目标确定以后，就要围绕目标的实现，设定考核的分项指标及其评价标准。考核指标是经过提炼的关键绩效指标，一般为5?7项，避免出现因指标数量太少而过于宏观，因数量太多而影响对被考核者的导向作用的现象。每一项指标都应赋予权重。虽然指标和标准的设定应尽可能易于测量，但实际工作中仍然存在定量指标（如营业额指标，利润指标，成本控制指标，市场份额指标）和定性指标（如培养后备骨干的质量）两类。定量指标与定性指标的比例由考核者与被考核者在绩效管理实施的开始阶段具体商定。定量指标往往与企业下一年度的经营指标有关，定性指标则产生于企业业务特点、企业文化特点和战略目标。企业发展越稳定，着眼越长远，定性部分比重往往就越大。被考核者层次越高，定性部分的比重也越高。如雀巢公司在世界食品业公司中排名第一，公司业务和人员的构成非常国际化（如在本国的销售额只占总销售额的2%），公司历史悠久，发展极为稳定，公司近期的战略目标为：（1）剔除价格因素后业务年增长4%（行业平均增长率为l%?2%）；（2）低成本、高效率；（3）创新；（4）使客户随时、随地通过各种方式都可以得到产品；（5）与客户及时沟通。公司的企业文化可概括为：（1）能接受多种文化（容纳员工而不是改变员工）；（2）务实、不教条；（3）强调渐进、稳健，考虑全面；（4）谦和；

（5）灵活。这些方面的特点决定了企业对高层经理人员的要求为：勇敢、坚定、沉着、不怕压力；善于学习、头脑开放、视角独到；善于沟通，调动人和培养人；能够营造创新的氛围；具体问题具体分析；言行一致；愿意接受变革并能够管理变革；具备国际经验和对其他文化的理解。对照这些要求，结合具体岗位，形成对经营者的定性部分的考核指标，并将每项指标设定Standard、Developed、Highly Developed三档标准，鼓励被考核者追求更高标准。

三、准备考核材料

在工作年度即将结束时，考核双方都要填写被考核者年度业绩考核表。一般包括以下项目：（1）本年度绩效目标的达成情况：完成各项考核指标的具体数据或解释；哪些指标尚未完成，主要原因是什么。（2）分析是否具备履行现职的能力，提出需要提高哪方面的能力。（3）被考核者对个人在事业上的短期及中期发展期望。（4）下一年的工作目标。考核材料一般要提前一个星期交考核双方，以做好面谈的准备。

四、进行考核面谈

双方就上述考核内容进行坦诚的面谈：（1）按考核指标逐项对一年来的工作业绩进行分析评价，了解制约目标实现的主要因素。（2）分析被考核者的潜能。考核者可向被考核者提出以下问题：在工作中是否尽了全部的能力；能否扩展工作职责范围；能否承担别的工作；有无能力成为上一级管理人员。被考核者在回答此类问题的同时，可与考核者一起进行分析、讨论，达成一致的意见。（3）提出被考核者个人发展的计划。根据在考核中所认识到的其优点和不足，商定被考核者参加培训或转换工作岗位的计划。（4）对考核等级进行沟通。

五、确定考核结果

面谈之后，由考核者对考核情况进行总结，写出考核报告，写明被考核者的业绩、潜能、不足、培训要求、评定等次等。考核等次的划分，企业间各不相同，有的分四等，有的分五等，有的分更多等级。瑞士信贷、雀巢公司将考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职五个档次，采用强制分布法，几个档次的比重原则上为10%、2O%、60%、10%（后两个档次总比重）。特别要提到的是，在瑞、法、英三国学习、考察中，他们介绍绩效考核时，总要讲到对管理人员潜能的评估。潜能的评估不仅是设定下一步目标的重要依据，而且是管理人员个人发展和人才开发的导向。走一步就迷失方向，或走完一步再慢慢找方向的人是不能胜利到达彼岸的。三国把潜能评估作为绩效考核的重要内容来抓，有其独特之处和深远的考虑。综合几个国家的做法，潜能评估的主要内容是：评估管理人员在现职岗位上工作能力发挥的程度，是否有更大、更多的工作能力可以发挥；管理人员专业化能力程度，是否可以轮换到别的岗位工作（同级别的）；管理人员工作丰富化程度、做人的工作的水平、领导能力的发挥程度，是否可以担任更高一级或更大区域的行政管理工作；管理人员的个人发展意向、家庭背景、身体状况，对待困难的心理承受能力等，是否适宜调整工作。这些潜能的评估，为人才的开发、管理人员个人的发展，提供了前瞻和导向，为高级管理人员的选拔，提供了更广泛、更切合实际的依据。

六、反馈考核结果

考核结果要向被考核者反馈。考核双方都要在考核报告上签字认可。在有些公司如瑞士信贷、雀巢公司，其结果在被考核人之间保密。

考核结果的使用

一、将考核结果作为人力资源管理其他环节的依据

考核工作完成后，人力资源管理部门将考核表、考核报告等收集、整理、归档，并根据考核结果，落实被考核者的薪酬、奖惩、晋升、培训、工作调整等事项。如雀巢公司十分重视通过绩效考评选拔公司的高级管理人才。他们根据考核结果，在表现出色、潜能较高的管理人员中，选出以下几方面的人选：一是马上能接任高级管理职务的；二是在一两年内能接任的；三是在三至五年内可以接任的。然后，有目的地对这些人选进行经常性的观察、分析和培养，包括调整到不同地区、不同岗位进行锻炼，使公司保持了一定数量的高级管理人员后备队伍。通过

考核结果的很好运用，形成凭绩效用人的良好的导向和机制，激励更多的人干好工作。

二、将绩效考核作为促进员工发展、改进的管理手段

考核双方在沟通的基础上为被考核者设定了绩效目标，对被考核者具有相当程度的引导和激励作用。考核为被考核者找出了优势、弱项，有利于其有针对性地采取培训或转岗等行动，并合理地进行职业生涯设计，促进其个人发展。持续的沟通也使管理者易于发现制约绩效目标实现的因素，为改善管理提供了导向。保证考核结果客观公正的几个要点:由于考核结果与员工的奖惩、晋升、培养等密切相关，因此能否保证考核结果准确、公正是一个令人关心的问题。特别是三国所进行的人员考核，考核者有时只有主管领导一个人，能否做到不发生偏差和主观臆断？从我们了解的情况看，三国企业人员考核的以下特点对防止考核不准确、不公正起到了一定的作用：

1.考核以明确的工作目标为依据。在工作年度开始前，考核双方在充分讨论的基础上，确立了明确的工作目标，并依此确定了考核指标和衡量标准，使考核工作有了明确的依据。考核紧紧围绕工作目标的完成情况而进行。这就为避免考核中出现大的偏差提供了基础。

2.考核中的意见交流是双向的。在考核的过程中，考核双方要进行开诚布公的面谈、沟通，对不同的看法可以根据事实进行分析、讨论，然后逐步形成一致的意见。这有利于避免由于了解不深而产生认识上的偏差或者因疏忽而产生遗漏。双方可对工作目标的完成情况、存在问题和如何解决问题达成共识。

3.考核是连续进行的。作为一项制度，每一年都要进行考核，每次考核结果都必须由人力资源管理部门记录在案。这为历史地、客观地了解被考核者提供了依据。如果某一年的考核结果与历年的情况出入很大，就要做进一步的分析。这对保证考核的公正客观也具有一定作用。

篇6：项目绩效管理是项目组织与人力资源管理的重要组成部分

摘要：人力资源是企业发展过程中最重要的资源, 它对于企业的发展有着非常重要的意义。人力资源的管理已经得到了越来越多企业的认可, 人力资源的管理理念和实践也在一定程度上得到更好的发展。在人力资源管理的过程中, 对于如何构建有效的绩效评价体系, 保证组织的发展成为相前社会所关注的焦点。

关键词：公路建设项目,人力资源,绩效体系

参考文献

[1]陶春梅.绩效考评实践中存在的问题与对策[J].行政事业资产与财务, 2010, (2) .

[2]白雪.浅议中国企业绩效评价指标体系[J].现代商业, 2010, (5) .

[3]曾晓文.高速公路工程项目管理绩效关键影响因素分析[J].生态经济, 2010, (2) .

篇7：项目绩效管理是项目组织与人力资源管理的重要组成部分

施工项目成本管理工作在竞争日趋激烈的建筑市场经济环境中，对提高企业经济效益，有很大的推动作用，是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。

一、项目成本管理的基本概念

施工项目成本管理是企业成本管理的基础和核心，施工项目成本管理是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。它是实现企业财务目标利润最大化的主要手段之一，成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。

二、项目成本管理的基本原则

施工项目成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一是挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；二是要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比。长期以来，在施工项目成本管理中，存在“三重三轻”问题，即重实际成本算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本质量成本；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保不断降低施工项目成本，达到成本低化目的，必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。

三、项目成本管理的基础工作

要加强施工项目成本管理，必须把基础工作搞好，它是搞好施工项目成本管理的前提。必须强化施工项目成本观念。长期以来，建筑施工企业成本管理的核算单位不在项目经理部，一般都以公司或分公司进行成本核算，施工项目或单位工程的成本很少有人过问。施工项目的盈亏说不清楚，也无人负责。建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强成本管理教育并采取措施，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目管理中得到贯彻和实施。加强定额和预算管理为了进行施工项目成本管理，必须具有完善的定额资料，搞好施工预算和施工图预算。除了国家统一的建筑、安装工程基础定额以及市场的劳务、材料价格信息外，企业还应有施工定额，施工定额既是编制单位工程施工预算及成本计划的依据，又是衡量人工、材料、机械消耗的标准。要对施工项目成本进行控制，分析成本节约或超支的原因，不能离开施工定额。按照国家统一的定额和取费标准编制的施工图预算也是成本计划和控制的基础资料，可以通过“两算对比”确定成本降低水平。实践证明，加强定额和预算管理，不断完善企业内部定额资料，对节约材料消耗、提高劳动生产率、降低施工项目成本，都有着十分重要的意义三建立和健全原始记录与统计工作原始记录是生产经营活动的第一次直接记载，是反映生产经营活动的原始资料，是编制成本计划、制定各项定额的主要据，也是统计和成本管理的基础。施工企业在施工中对人工、材料、机械台班消耗、费用开支等，都必须做好及时的、完整的、准确的原始记录。原始记录应符合成本管理要求，记录格式内容和计算方法要统一，填写、签署、报送、传递、保管和存档等制度要健全并有专人负责，对项目经理部有关人员要进行训练，以掌握原始记录的填制、统计、分析和计算方法，做到及时准确地反映施工活动情况。原始记录还应有利于开展班组经济核算，力求简便易行，讲求实效，并根据实际使用情况，随时补充和修改，以充分发挥原始凭证的作用。建立和健全各项责任制度对施工项目成本进行全过程的成本管理，不仅需要有周密的成本计划和目标，更重要的是为实现这种计划和目标的控制方法和项目施工中有关的各项责任制度。有关施工项目成本管理的各项责任制度包括有：计量验收制度，考勤、考核制度，原始記录和统计制度，成本核算分析制度以及完善的成本目标责任制体系。

四、施工项目成本管理的实施

（一）成本预测体系的实施

建筑企业现在面临激烈竞争的市场环境，能否招揽到工程关系到企业的生存与发展。在投标报价中关键是确定既能中标，又能保证盈利的理想标价，标价的制定，一方面要准确计算出工程的直接费，做到不错算、不漏算、不重复算；另一方面要计算出工程间接费，根据企业本身任务的饱满度、技术、资金条件、管理的适应能力等估算企业管理费用；再一方面还要根据企业本身经营目标的整体策略、国家基本建设计划和经济政策、建筑市场的变化以及以往工程的投标报价经验。综合上述这三方面的因素进行成本的预测，根据成本信息管理系统的信息反馈，经反复研究对比可选的方案，做出成本决策，才能制定出一个合理的投标标价，在竞争中处于有利地位。中标后为了达到预期的利润，还必须确定目标成本，以此为根据去组织施工和经营管理工作。但要注意，目标的实现必须依靠企业各层次、各部门之间分工协作、相互配合，发挥各自在成本管理保证体系中的不同职能，才能在整体上对成本进行有效控制，实现成本的优化目标。

（二）成本控制体系的实施

成本管理保证体系对成本目标的控制，最终都要落实到施工现场上来。加强施工现场成本的有效控制，其关键在于能否在公司、分公司相关职能管理保障下，组织包括项目管理部及项目分包单位在内的全体人员参与的施工项目成本综合管理与控制的网络系统，以目标成本为目标，实行全员、全面、全过程的跟踪管理与控制，以经济合同为手段，搞好分包协作，有效地控制分包目标成本，强化工序管理，奖惩兑现，及时纠正脱离目标的偏差，以保证实现最佳的成本控制目标。施工项目成本控制还要注意在施工中采用新技术、新工艺，提高劳动生产率，减少人工、材料的浪费和消耗，力求做到一次合格、优良，杜绝因质量原因造成的材料损失和返工损失，要加强企业内部管理，采用现代化的管理方法，提高管理的工作效率，减少管理费用的支出，以降低工程成本。

（三）信息流通体系的实施

在工程项目的形成过程中，伴随着大量与成本有关的信息，它们是一切成本管理活动的依据，必须在企业各层次、各部门之间、各生产环节上建立高效灵敏的相对封闭的成本管理信息系统，通过及时、准确的信息反馈，不断调整成本管理保证体系的目标和控制方法，促使生产中人流、物流等有序地运动，从而稳定地实现工程项目成本的优化。

五、小结

篇8：项目绩效管理是项目组织与人力资源管理的重要组成部分

1 施工组织设计的概念

道路工程建设中施工组织设计是对施工项目实施科学管理的一种手段, 对工程的施工建设既有战略上的部署, 也有具体的战术安排。为管理和施工提供了具体的工作内容, 是工程施工中各项具体工作的技术和经济一直到组织的综合性文件。施工组织设计的作用在于使施工过程保持有序、科学、高效。

2 施工组织设计的内容

工程概况:对施工项目的介绍, 包括工程规模、施工地点、结构特征、建设周期以及合同条件等;工程所在地的地质特点、地形特征、水文和气象等情况;机械、材料、人力、构建等情况。

施工方案:包括工程质量保证、安全防护以及环境污染防护等各种措施。结合施工企业自身情况, 对工程实际施工的人力、机械、材料、资金、方法进行全面的安排及部署, 在几个施工方案中, 通过分析评价, 最后确定一个本工程的施工方案。对施工方法, 工程施工进度计划;主要单位工程综合进度计划和施工力量、机具及部署等做以周密安排。

施工平面图:平面图是施工方案中的内容在纸面的体现, 把施工现场合理有效地做了位置安排。包括各种材料、机械、构件、道路、生产和生活、水电供应、各种资源所在的位置。其目的是使现场有序、文明、整洁, 体现科学管理。

施工的进度计划:进度计划是保证各道工序的正常有序进行, 编制施工准备计划, 设计人力和时间安排、资源需求计划。使工期、资源、成本经过整合调配, 达到既定的目标。

技术指标:这是衡量施工组织设计编制好坏的——个标准, 它包括劳动力均衡性指标、工期指标、劳动生产率、机械化程度、机械利用率、降低成本等指标。组织设计的技术指标是确定施工组织的水平, 对施工组织设计文件的技术标准和经济效益进行科学的评价。

3 施工组织设计与计划的关系

道路工程的施工计划是本地区基本建设的要求及企业中标的结果, 根据企业的具体情况, 制定出各项技术经济指标。施工组织设计和施工计划的区别非常明显, 对拟建工程的开竣工期间的具体建设任务所编制的指导性文件。由于工程规模的差别、企业管理方面的差异, 有的时候个别企业的施工计划与施工组织设计是一致的。对于一些施工企业, 为了保证重点工程的施工任务, 施工计划要服从重点工程的施工组织设计。

4 施工组织设计与定额的关系

道路工程的预算定额是, 以目前多数施工企业机械装备程度、合理的施工工期、施工工艺、劳动组织为基础编制的项目施工过程中分项工程或结构构件施工中的人工、机械台班和材料消耗标准。定额是确定工程造价的主要依据之一;还是进行项目预算、项目承包合同价和项目决算价格的重要依据。但有些特殊项目施工中, 却是按施工组织设计确定定额的。组织设计与定额互为参考的关系, 确定了施工组织设计在工程预、决算中的合法地位。

5 施工组织设计与管理的关系

对项目的现代化管理, 从根本上体现了施工企业的经营管理能力和经营管理水平。新时期企业的经营管理能力就是企业的竞争能力、应变能力、盈利能力、技术开发能力和扩大再生产能力, 至于企业的经营管理水平是指管理层对企业的发展计划与组织决策、控制与协调的水平。通过施工组织设计的编制, 就能反映出施工企业的经营管理能力和水平, 同时也是企业领导层实现现代化经营管理的过程, 施工组织设计是一个企业管理水平、技术能力、市场竞争能力的综合反映。完整、科学、准确、合理的施工组织设计, 也是施工项目质量的保证和企业创造利润的保证。由此可见, 施工企业的经营管理素质和水平的提高、经营管理目标的实现, 都能在施工组织设计的编制到实施的全过程当中体现出来, 直接左右和体现企业的管理现状。

6 施工组织设计与生产的关系

道路建设项目的施工也是产品, 具有和其他工业产品的生产过程一样的属性。生产就是为了利润的创造, 创造利润的过程中需要投入生产要素, 经过必要的生产过程, 最后生产出成品。道路施工企业的产品生产过程就是从承担工程任务开始到竣工验收交付使用的过程, 科学的施工组织设计是实现经营管理目标的计划、原材料的投入、利润实现的管理依据和措施。是工程按照建设计划、设计图纸规定的工期和质量要求顺利完工的综合文件。施工组织设计的编制遵循了技术先进性、安排合理性、管理科学性、成本节约性的原则, 对施工准备、方案、人力、机械、资金、进度等进行了统筹安排。所以说施工组织设计统筹安排了施工企业产品生产和创造利润的全过程。

7 施工组织设计与造价的关系

道路建设项目的施工组织设计与其工程造价有着密切的关系。施工组织设计中的施工方案所包括的施工机械的配置水平、选择材料的运输方法、工程主体结构的施工工艺等, 均涉及到资金的投入问题, 也影响着工程预、决算情况。创造利润是施工企业的终极目标, 所以说企业在保证工程质量和工期的前提下, 科学精细地编制施工组织设计是控制和降低工程造价的关键。施工组织设计是工程决算的依据, 是解决经济纠纷的凭证。项目的施工组织设计不仅是组织施工、指导生产的文件, 也是控制工程造价的手段。现代化的企业管理首先要重视施工组织设计的编制、审查工作。

8 结语

通过施工组织设计的编制, 可以全面考虑拟建工程的各种具体施工条件, 做好施工前的准备。施工组织设计不仅是指导生产经营活动的重要文件, 也是编制施工图预算的重要依据。编制过程中要扬长避短地拟定合理的施工方案, 确定施工顺序、施工方法和劳动组织, 合理地统筹安排拟定施工进度计划。更高的利润创造目标就要重视施工组织设计的编制。科学严密的施工组织设计同时也是顺利施工保证质量的措施。对施工组织这个非常重要的技术经济文件, 企业的管理层一定要给予应有的重视。

摘要：施工组织设计不仅是指导生产经营活动的重要文件, 也是编制施工图预算的重要依据。编制过程中要扬长避短地拟定合理的施工方案, 确定施工顺序、施工方法和劳动组织, 合理地统筹安排拟定施工进度计划。

关键词：施工组织设计,工程概况,施工方案,定额,造价

参考文献

[1]尹萍.施工组织设计编制分析与改进[J].青海交通科技, 2010 (S1) .

[2]袁发宏.浅谈竞标性施工组织设计的编制[J].青海交通科技, 2007 (2) .

篇9：项目绩效管理是项目组织与人力资源管理的重要组成部分

摘要：一个企业一个项目要可持续性发展，无外乎就是做好“人、财、物”的管理工作，其中“人”是居于管理之首，“人”有不同思想，有各种性格与欲望，因此人的管理工作难度也是最高。

水利水电施工属典型野外作业项目，有运行时间长、进度起伏相对不稳定、项目涉及范围广、人员流动性大、工作地点偏僻、员工生活相对枯燥等特点。再加上国家经济高速发展，水利水电员工回城市再就业冲动逐渐增大，如何做好人资管理，打破原有的激励机制，创新激励机制留住水利水电人才成了水利水电项目必须面临的课题。其中加强绩效考核，通过科學有效的绩效考核制度使员工获得认同感、归属感，从而更乐于在水利水电项目安心工作，成为了人资创新管理的最重要手段。水电七局在上世纪90年代初已在一些项目上推行新的绩效考核工作，现制度日臻完善，在这里，笔者引水电七局某水电施工项目为例，浅谈水利水电工程项目绩效考核在人力资源管理中的作用。

关键词：水利水电工程项目；绩效考核；人力资源管理；探讨分析

一、水利水电工程项目人力资源管理的特性和主要内容

水利水电因其工程量大、工程项目实施周期长、工程项目涉及范围广、工程项目管理周期长等特点，因此，在对其人力资源的管理方面同样存在着一定的不确定性。首先，水利水电工程项目具有一定的动态性，正是由于它具有一定的动态性，因此，在人力资源的管理上也包含一定的动态性；其次，水利水电工程项目管理具有一定的专业性，对水利水电的管理需要配备专业技术人才，因此，对人力资源的管理需要备足够的专业素养；最后，水利水电工程项目管理具有一定的针对性，项目在每一时期、每一阶段都有不同的目标与任务，因此，对水利水电工程项目人力资源管理需要根据项目的不同阶段具体任务配备相应的人才【1】。

水利水电项目工程项目人力资源管理的主要内容包括对水利水电工程项目的施工现场、施工队伍、施工部门、施工个人等进行管理。管理方式需要根据工程项目的具体内容、形式、条件进行调整。其中最重要的是项目班底的建设，水利水电项目班底的建设需要通过培养、改进以及提高班底成员个人以及整体的工作和工作能力，将项目班底培养为一个充满职业素养技能的集体。在这一过程中一定的制度以及奖励机制的建设也是非常重要的，通过这种硬性制度以及软性机制的鼓励，对于优秀施工班底的建设以及人力资源的管理很有帮助【2】。

二、水电七局某水电站施工项目部绩效考核管理现状

在进入主题前，我简单介绍一下水电七局某水电施工项目部（以下简称某项目部）绩效考核制度的一些情况。该项目部于2012年4月份为承建某巨型水电站左岸导流洞、左岸地下厂房系统而成立，承建静态合同份额约50亿人民币，为典型的水利水电项目。

一般情况下，施工企业员工的薪酬由岗位工资和绩效工资构成，绩效工资管理由项目部进行，岗位工资标准执行公司有关规定【3】。该项目部成立后着手进行的第一项工作就是加紧人资管理制度的建立，其中建立的最核心制度就是绩效考核制度，该项目部意图通过科学、有效、动态的绩效考核制度来达到奖优罚劣，促使员工更有价值的工作，保证项目部履约与经营目标的顺利完成。

项目部绩效考核首先要考虑是按照一定时期内项目已有人员所拥有的能够被项目所用并且对价值的创造能够起着一定贡献作用的教育、能力、技能、经验、健康状况等综合因素对人员进行岗位岗级划分，由于项目部高层管理人员、部门中层管理人员由公司总部任命，基础管理人员由公司总部调入，项目部绩效考核制度中的岗位岗级划分主要是针对中层和基础管理人员，项目部对每个岗位岗级设定不同基本工资系数，绩效工资系数，其它奖励系数。

其次，项目部在固定系数保证员工取得宏观收入的基础上，加强对绩效工资这块最大收入的微观调整，方式就是结合每个员工的工作实绩和其它综合表现形成月度、季度、年度考核表，考核表中列出各种考核指标进行评分，评分结果作为员工获得实际绩效工资的依据。

对于考核连续靠前的员工，项目部作为每年向公司总部评优的重点推荐人选和重点培养对象；对于考核连续落后的员工，项目部实行了提醒、警告、诫勉谈话、调整岗位等处理方式。

这种动静结合的绩效考核制度保证了该项目部的人力资源管理活力，消除了诸多管理弊端，当然该项目部在绩效考核制度创建中仍有诸多需要解决的问题，因此亟待进一步探索与实践。

科学及有效的绩效考核制度对于水利水电项目人力资源管理中到底有哪些作用？笔者通过考察该项目部的一些管理事例并结合相关资料，直接进行阐述与说明，概念性的东西笔者不再赘述。

三、合理的绩效考核在水利水电项目部人力资源管理中的作用

作用1、制定合理的绩效考核，推动人力资源战略发展

推进水利水电工程项目管理需要将绩效考核与人力资源管理进行系统性的结合。水利水电项目绩效考核与人力资源管理是一个相辅相成的关系，推动项目战略性绩效考核体系的发展需要按照企业人力资源管理发展战略，灵活的对管理组织进行定义、制定相应的员工考核体系，并提供多种可供参考的考核模式。

作用2、制定合理的绩效考核，合理组织人力资源规划

人力资源规划在水利水电项目中常常被忽视，一方面容易导致出现人手总是不够用，另一方面出现一些人整天无事可做的现象。形成人力资源浪费的现象在许多水利水电项目，可能是司空见惯的事情。因此，借助于对员工的绩效、技能的评定，制定合理的绩效考核制度，使得“合适的人在合适的位置上”，及时发现项目中的人力缺失情况，从而逐步的建立起多方位、多方法、多指标的全方位绩效考核体系【4】。

作用3、制定合理的绩效考核，激发创造人力资源价值

进行水利水电项目人力资源绩效评价主要目的在于建立项目激励机制，鉴定和诊断项目人员劳动成果和工作效率，激发项目人员的积极性和创造性，具有很强的行为导向性和预期性，不是简单的“秋后算账”，评价的结果将直接影响到员工的工作行为甚至行为的价值取向。通过定性、定量、目标、综合指标等考核方法灵活设定进而针对各个部门，将绩效、薪酬、人力资源、管理进行一个系统的划分与重组，鞭策后进，促进进步。

作用4、制定合理的绩效考核，开展平等竞争良好环境

在水利水电项目中，由于施工人员素质及施工环境等原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象，为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动及人与岗位的最佳匹配，因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。让项目施工的生产、经营、管理都实现最大化的提升。

作用5、制定合理的绩效考核，改革发展人力资源新局面

随着近几年水利水电企业改革的不断深入，水利水電企业在用人制度方面有了很大的改变，尤其是在一些人才派遣用公制度的实施，从根本上改变了水利水电企业的用工理念，因此，水利水电项目施工过程中对人力资源的考虑以及管理开始不再只是注重提高员工的积极性、凝聚力、工作能力等问题。而是希望在一种新型的绩效考核与人力资源管理相结合的新模式下提高企业的生产力，进而一点点的去提升水利企业的施工管理以及人员管理能力。

结束语

近年来，党和政府高度重视水利水电工作，加大了对水利水电项目的投资与建设，但在现实中，各水电企业又面临着乐于奉献水利水电这种野外作业项目的人才日渐减少的客观原因，这不断在考验着水利水电项目人力资源管理从业者的智慧，但笔者相信，在水利水电人力资源管理者的共同努力下，通过不断创新水利水电工程项目绩效考核制度，人力资源的管理将会迸发出更多地内涵与活力，但愿笔者能起到抛砖引玉的作用，吸引更多的智慧人才投入到水利水电项目的人力资源管理工作中，一起探索、一起实践。

参考文献：

[1]李军.电力设计院转型期人力资源体系研究[J].华北电力大学，2012.12（03）：123-124.

[2]车瑜.H水利水电建设公司人力资源管理研究[J].云南大学，2013.24（12）：34-35.

[3]刘细军.水电八局工程施工项目人力资源优化配置研究[J].国防科学技术大学，2013.18（12）：58-59.

[4]孙元文.水利施工企业项目管理关键问题探讨[J].山东大学，2013.03（24）：112-113.

作者简介：

篇10：项目绩效管理是项目组织与人力资源管理的重要组成部分

一、组织行为学理论的基本内容

组织行为学理论是亚当·斯密在《国富论》中首次提出。随着社会不断前进,组织行为学理论的发展也逐渐走向成熟,受到了当代企业和社会的高度关注。个体、群体和组织系统是构成组织行为学理论的三大要素,这三大要素相互联系,依次递减,个体行为是群体行为的基础,群体行为是个体行为的提升,两者又都和组织系统紧密联系,其主要目的就是提高组织的绩效水平。

二、项目管理的个体行为管理

个体行为管理贯穿了项目管理在人力资源规划、开发、配置、评价和激励的全过程。对于个体行为而言,重点是要识别和记录项目角色所需要的个体能力和态度。

1. 个体的能力

个体能力的大小主要体现在工作完成质量的优劣。项目管理对个体专业性的要求较高,个体的能力要与岗位相匹配,与需要完成的工作任务保持一致性。例如,规划计划人员要有宏观视野和统筹能力,采购人员要有敏感的市场观察能力,安全监督人员要有分析和预判风险的能力。

2. 个体的态度

个体的态度是决定自身能否发挥最大价值的至关要素。积极的态度会促进个体产生积极的行为,发挥个体最大限度的能力,有利于达到组织的最终目的。项目管理者是促进项目成员产生积极态度的关键,要在了解个体差异的基础上,为成员分配与之相符的工作,允许成员参与项目决策,建立反馈机制,将成员的绩效、激励和薪酬相关联,调动成员的积极性,促进项目顺利开展。

三、项目管理的群体行为管理

群体行为管理是项目团队管理的一项重要内容。群体的外部条件、群体的结构和群体行为特征是群体行为管理的主要要素。

1. 群体的外部条件

组织机构、规章制度、项目资源、战略目标、绩效评估等构成了群体的外部条件。以战略目标为例,作为外部条件之一,一些团队的项目管理注重降低运行成本,一些团队侧重研发和品控。不同的外部条件影响下的群体行为和项目管理成果差异显著。

2. 群体的结构

群体结构主要由群体的人数规模和自身结构两部分构成。群体的工作质量、工作效率和工作成本都与群体的结构有着密不可分的联系。当个体的工作效率高于群体的平均工作效率时,在不影响组织功能和结构的前提下,从群体的人数规模上看,规模越小,效率越高。

3. 群体的行为特征

个体行为的有效性在很大程度上是由群体行为的绩效水平决定。个体行为有效性的提高,会增强群体的凝聚力,加大群体的生产效率。群体行为的特征,主要体现在个体成员之间的相处协作是否融洽、信息传递是否畅通和成员之间是否具有较强的包容性,这些都与一个企业的良性发展,有着密不可分的关系。例如,牛仔裤的创始企业美国Levi’s公司在重新设计成衣生产线时,放弃原来按部件工作的模式,尝试改为团队协作,以减少工作的单调和重复对效率的影响。由于忽视了个体有效性的提高以及群体协作的包容性,模式的改变未能提高工人的生产力,反而产生了协作困难等新的压力,团队协作不能形成凝聚力,工人关系普遍恶化,最终不得不通过大量裁员来缓解矛盾。

四、项目管理的组织系统管理

1. 项目管理中的组织结构

组织是想要达到某些特定的目的,有意识的以一定的方式联系在一起构成的群体,在从事各种社会和经济活动时,都有权力和责任,有不同层次的分工。将组织与工作有效的结合,一般需要依照工作分解结构(WBS),把目标任务进行分解;其次是运用组织分解结构,将各个工作任务分给组织单元或者个人。

责任矩阵是组织分解结构的重要工具,它把分解的工作任务落实到项目有关部门或个人,并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位。责任矩阵建立在工作分解结构和项目组织结构确定之后,是项目工作的落实环节,它可以应用在项目管理WBS的任何层次,如战略层次的里程牌责任矩阵、项目分级的程序责任矩阵以及操作层次的日常活动责任矩阵。

2. 项目管理中的人力资源管理

项目管理中的人力资源管理主要包括制订人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队。

(1)人力资源计划包含角色与职责记录、组织机构图以及人员招募和遣散计划,还包括培训需求、团队建设策略、奖励计划、合规管理以及人员配备对组织的影响等;(2)组建项目团队是确认可用的人力资源并组建项目所需团队。根据人员配备计划,及时通过人员招聘、选拔、录用或谈判等方式选择项目所需人力资源,并根据个人的技能、素质、经验和知识等进行合理安排和配备;(3)建设项目团队是通过开放和有效的沟通,在团队成员中建立信任,以建设性方式管理冲突,以及鼓励合作型的问题解决和决策制订方法,实现团队的高效运行;(4)管理项目团队是对项目团队的表现提供反馈,解决问题并管理变更,优化项目绩效。项目团队管理需要综合运用各种技能,特别是在沟通、冲突管理、谈判和领导力等方面的技能。

五、结束语

综上所述,企业在项目管理过程中,要不断更新思想观念和创新管理理念,探寻可持续发展的企业生存之路,适应经济新常态,跟上时代步伐。项目管理中的人力资源管理与传统人力资源管理又有了新的发展,企业要从自身实际出发,将项目管理的特点与组织行为学相结合,利用好研究领域的新成果,总结出适合本企业发展的管理理论和方法。

参考文献

[1]赵敏,王成科.从组织行为学视角看项目管理中的人力资源管理[J].项目管理技术,2008,(6):65-68.

[2]王科伟.从组织行为学视角看项目管理中的人力资源管理[J].民营科技,2015,(10):80.