浅谈企业如何建立有效的员工激励机制

浅谈企业如何建立有效的员工激励机制（通用8篇）

篇1：浅谈企业如何建立有效的员工激励机制

浅谈企业如何建立有效的约束激励机制

诚达公司 王继军

一、建立有效约束激励机制的必要性

约束激励机制是企业改革中深层次的问题，其中约束机制的建设在企业改革推进中往往被忽视。从激励方面看，实行按劳分配为主的多种分配方式，承认资本、技术、管理等分配要素，打破平均主义，鼓励一部分人先富起来等等，这些都说明约束激励机制中的激励问题得到重视。至于约束方面，对所有者（企业）的约束，由于多种所有制并存，国有企业和外资企业、民营企业进行竞争，破产的实行等等。不少企业依然是约束软化，硬约束不足。改革后，国有企业破产的实行，买断工龄的实现，下岗、失业的威胁，面向普通员工的劳动力市场的建立，都表明对普通员工的约束得到显著加强。然而对于管理者的约束却依然不足。在原有约束被打破的同时，由于法律的不完善，新的约束有不少漏洞，甚至于某些环节出现约束真空，这都使得管理者缺乏责任心。更重要的是，由于脱胎于政企不分的计划经济体制，管理者能上不能下，没有责任心的管理人员不能被淘汰，从而也不可能形成公平竞争的人才竞争市场。本来工会、职工代表大会作为人民当家作主的体现，不只是对企业的监督约束，更是对企业管理者的监督约束。但随着一些企业产权改革的推行，作为名义上的主人，工人已经处于无权

地位，别说对企业的命运，就是自己最起码的生存权益也完全握在管理者手中。工会、职工代表大会的权力的削弱直至有名无实，在强化对员工约束的同时，直接导致了对管理者约束的减少。总的来看，企业竞争力不够的原因在于没有有效的约束激励机制，主要是约束的问题。激励的问题主要是管理者的激励不够完善。约束的问题主要是约束的软化，关键是对管理者约束的软化，其次是对企业的硬约束不够。因此，建立有效的约束激励机制是必要的手段。

二、有效的约束激励机制与企业的竞争力

企业，是经济活动中的主体。企业具有竞争力是因为它拥有有效的约束激励机制。我们致力于建立现代企业制度，提高企业的竞争力，因此必须重视建立有效的约束激励机制。在企业的各要素中，劳动者无疑是最重要的，因为只有劳动者具有主观能动性。企业实现利润最大化这个目标，需要人来完成，因此就需要对人进行约束激励。简单的说，约束就是不能减少利润，激励就是增加利润。二者是辨证的，统一的。没有无约束的激励，也没有无激励的约束。激励侧重于收入，约束侧重于成本。二者的侧重点不同，但统一于利润最大化这个企业的基本目标。企业要想做到利润最大化，必须拥有有效的约束激励机制。约束激励机制中，首先是约束，其次才是激励。因为，只要不实行平均分配主义，因为人是自利的，都想过好日子，劳动者就会自发激励自己好好劳动，这是自发性。但人又是自

私的，所以必须进行约束。人的自私性和自利性，决定了约束第一，激励第二。

竞争是最重要的约束激励机制。市场经济为企业提供了更充分的竞争，也就给企业提供了更重要的约束激励。竞争的结果是优胜劣汰。优胜就是最大的激励，劣汰就是最大的约束。企业在整个生存期内要进行持续的有效约束激励，来避免被时代所淘汰。

劳动者是最重要的生产要素。约束激励机制就是对劳动者进行约束激励。在典型的现代公司制企业，劳动者简单分为企业所有者、经营管理者、普通员工。约束激励机制包括对企业所有者的约束激励、对管理者的约束激励和对员工的约束激励。对所有者的约束激励就是对企业的约束激励，因为企业的效益好坏直接影响到所有者的权益。由于人的贪婪性、资本的逐利性，决定了所有者激励具有内部自发性，因此不需要考虑对所有者的激励。对所有者（企业）的约束尤为重要，所有者（企业）约束主要是公平竞争中的优胜劣汰。竞争失败，就要被淘汰、破产，这是对所有者（企业）最重要的约束。对于典型的现代公司制企业，由于所有权和经营权相分离，管理者作为受托者，经营管理企业。为防止由于管理者的行为同所有者（企业）的目标不一致所产生的道德风险和逆向选择等，更需要重视对管理者的约束激励机制。对员工的约束激励，主要是靠企业内部制度，如良好的绩效考核制度、合理的职位升降制

度、工资分配制度等。在所有者、管理者和普通员工的约束激励中，三者的约束激励是相互联系的，有效的约束激励机制能把三者的约束激励有机的结合起来，从而服务于利润最大化这个企业基本目标，从而使企业拥有竞争力。其中对管理者的约束激励居于中心地位，因其受企业的委托，行使经营权，直接管理企业，管理普通员工。

三、有效约束激励机制，必须建立在完善的法律基础之上。现代社会都是法制社会，因此，有效的约束激励机制必须建立在社会主义法制基础之上。由国家制定或认可的、有国家强制力保障实施的法律，是约束激励有效的终极保障。每个人、企业都必须要为他的行为负责，这就是约束激励。如果可以不负责，可以转嫁到他人来承担，那约束激励就会软化，就不是有效的。例如，企业经营亏损，却由国家埋单；管理者的欺诈行为造成的损失却由投资者承担；员工工作好坏，都拿一样的薪水等，这些都是约束激励软化。约束要有效，激励要可信，最终都要依靠法律来保障。

约束激励是有成本的。国有企业在我国的产生有着历史必然性，它的存在也有历史必然性、必要性，至少现在它还肩负着维护社会稳定和国家安全的责任。国有企业产权改革是必要的，某些国有企业实行退出、产权多元化也是正确的。但不能简单地认为国有企业进行了产权改革就能提高企业的竞争力，这种毕其功于一役的想法是危险的。我国的国有企业产权为国

家所有，产权是清晰的。国有企业同上市的股份制公众企业有很多相同点，所有者和经营者相分离，同样面临经营者的道德风险和逆向选择等。西方国家的股份制公众企业的竞争力强主要是有相适应的有效的约束激励机制，关键的是对企业管理者的约束激励有效。我们国有企业的竞争力不足，缘于约束激励机制的不完善，这不能完全归结到产权上。现在住房改革，医疗改革，养老保险、失业保险的建立，都在逐步地解决国有企业的政策性负担的问题。没有有效的硬约束激励机制，即时实行了产权改革，实行了国有企业民营化，解决了政策性负担的问题，由于不能对所有者、管理者、普通员工进行有效的约束激励，同样不能提高企业的竞争力。要从根本上提高国有企业的竞争力，就要加快社会主义法制化建设，建立起有中国特色的约束激励机制。

从理论上看，竞争并不必然会提高国有企业的经营绩效，只有在企业所有者、管理者和普通员工面临硬约束激励的条件下，竞争才会促使企业改进绩效。只有加快社会主义法制化建设，真正做到“有法可依、有法必依、执法必严、违法必究”，给企业、个人提供公平竞争的环境，让所有的企业、每个人都进行公平竞争，面临硬约束激励，这样才能提高企业的经营绩效。因此，加快法制化建设，建立有效的约束激励机制才是企业改革的根本。

篇2：浅谈企业如何建立有效的员工激励机制

我认为应该从提高员工整体素质上着手，以有效管理员工培训工作为保障，才能建立长效培训机制。

一、提高员工队伍整体素质的途径

员工队伍作为企业比重最大群体直接影响着企业发展与持续稳定，紧抓员工队伍整体素质培养有助于搭建长效培训机制实体框架以及稳定性基础。

1、强化思想道德建设。紧紧围绕交通发展的新形势、新要求，引导员工树立正确的世界观、人生观、价值观，恪守职业道德、遵守社会公德、倡导家庭美德。通过加强典型宣传，典型学习，进一步加强员工的思想道德建设。?

2、强化“创争”活动。坚持把“创建学习型班组，争当知识型员工”活动，作为实施员工素质工程的重要载体和基础工作切实抓紧抓好。以提高员工的学习能力、树立终身学习理念为目标，以创建企业的学习环境、学习氛围、学习组织和学习机制为主要内容，营造团队式、全员式和学习工作化、工作学习化的良好氛围。

3、强化业务技能培训。充分利用现有教育培训资源，采用先进的培训方式和手段，重点提高员工熟练掌握、运用岗位专业技术能力以及具备解决生产经营难点、重点问题的创新能力；充分利用社会教育资源，采用委托办学、联合办学等多种形式对员工进行继续教育、在职教育的培训，提升员工的学历层次和技术等级，更好地适应市场竞争的要求、企业发展的需要。

4、强化经济技术创新。根据企业发展实际和员工队伍建设现状，有重点、有选择地开展群众性劳动竞赛、合理化建议、技术革新、技术攻关、技术开发等多种形式的经济创新活动，把影响企业发展的重点和员工所关心的热点同提高员工整体素质结合起来，使之成为企业可持续发展的强大动力。

二、加强培训工作有效管理，保障员工培训有效性。

1．要加强员工培训的领导工作。搞好员工培训的关键是企业领导要提高对员工培训重要性和必要性的认识，真正把员工培训当作企业发展壮大的一项重要战略性任务来抓，在政治上加强领导，在工作上大力支持，帮助解决员工培训的各种问题和困难，创造良好的培训条件。

2、对培训的需求进行充分的调研。通过调查问卷、观察法及工作任务分析等方式，对员工队伍结构、专业工作分布特性、培训需求主次等做到心中有数，进而明确提升培训效果的信息。有了这一基础性的工作，我们的培训就更加有的放矢，更有前瞻性。

3、培训流程的闭环管理。在每一次培训中都引入学习---考核---跟踪—改进的闭环管理。其中培训考核包括对学员的考核、老师的考核和培训管理人员的考核。其重点是老师的讲课实效、学员的工作实况跟踪、所学知识的运用率、培训是否导致行为改变，通过反馈信息实现教学的改进，通过考核提升培训的效果。

三、建立长效培训机制的措施

企业要想真正利用员工培训这个工具去提升企业的效益，构建一个科学、合理、运作流畅的企业内部培训机制是非常必要的。

1、建立激励机制，变“要我学”为“我要学”（1）、开展活动，营造学习氛围。通过开展学习心得评比、理论知识竞赛、问题抢答、技能比武等各类教育培训主题活动，增强经常性教育培训的吸引力和活力。主要通过开展丰富多彩的群众性体育、文化、艺术活动，促进文化与思想教育的有机结合，寓思想教育于活动中，让员工在活动中受教育，激发对知识和技能的渴求，引导员工自主增强经常性教育的光荣感和责任感。（2）、典型引路，激发学习热情。大力宣传优秀员工的先进事迹，紧密结合不断发展变化的形势和任务，充分运用典型激励和荣誉激励，弘扬正气，在全体员工中营造崇尚先进、学习先进、争当先进的良好氛围。引导员工以先进典型为榜样，学习他们积极学习、爱岗敬业的优秀事迹，“用身边人说身边事，用身边事教育身边人”，激发员工的学习热情。

（3）、实施奖惩，强化学习效果。严格考核，严格督查，严格奖惩，做到“不经培训不上岗，不经培训不任职，不经培训不提拔”。对那些长期接受教育培训和坚持个人自学，又有真才实学的员工要及时提拔，大胆使用，树立正确导向，全面激发员工教育培训的主动性。

2、创新培训方式，变“小教育”为“大教育”

学习知识，一劳永逸就会停滞不前。根据时代进步和形势发展，我们要树立“大教育、大培训”理念，不断调整思路，改进方法，推进员工教育培训工作。（1）、坚持形式多样，增强灵活性。在培训内容上要有针对性地组织员工学习专业知识和技能。在组织形式上要采取集中培训与个人自学相结合、岗位培训与学历教育相结合、搞好定期培训的基础上，重点抓好日常培训和自我教育，树立全员学习、终身学习、自主学习、善于学习的理念。（2）、坚持因材施教，增强针对性。针对员工队伍中越来越明显的个体差异，要采取不同的教育培训方式，增强教育培训的针对性和实效性。员工需围绕创建服务型、学习型，强化服务意识。对于新员工，要采用灵活多样的形式，多进行专业知识和实用技能的培训，提高专业技能水平。对于老员工，重在促使其更好地发挥余热，要使他们感觉到有位有为，激发工作热情。

篇3：浅谈企业如何建立有效的员工激励机制

一、强调人本管理的价值观

企业的核心价值观就是在管理中对各种因素、关系进行分析判断, 有什么样的价值观就有什么样的行为变化, 有什么样的行为变化就有什么样的物质变化。现实中成功的现代企业所具备的价值观有不同的特性, 但他们又都有某种共同之处, 这就是人的价值观有不同的特性, 但他们又都有某种共同之处, 这就是人的价值高于一切, 关心人、培养人、满足人的物质精神需要。对于企业, 起决定作用的因素不是物, 不是制度而是人, 这种观念需要不同的人本管理理念和核心价值观来支持。人本管理工程是一个系统工程, 但有几方面是必须注意和了解的:以激励为主要方式, 建立和谐的人际关系, 积极开发人力资源, 培育和发挥团队精神等。

二、人力资本的选拔应该引进和内举并重

人力选拔不外乎内部培养和外部选聘两个途径。内部选拔是对人才的一个基本激励措施, 选才用人时也有更大的选择余地, 同时更能秉承企业核心价值观。企业应该从自身对人力资本的素质机构、智力机构、能力机构和绩效机构等方面的要求出发, 真正建立起一套人力资本的考评评价系统、核心能力开发系统, 以及绩效考核与薪酬激励等规范化的管理体系。同时也要加强对人力资本的引进, 外部人员能为公司带来新的技术、新的管理思想和新的文化精神。为了更好地选拔、吸引人力资本, 国家应该在加紧培养本土高级人才的同时, 制定政策鼓励外国人力资本的输入。在世界上, 发达国家的高级专门人才流入远远大于流出。完全要依靠自己培养人才来满足本国经济建设需要的做法, 显然是不现实的。世界上没有哪一个国家是完全依靠自己的人才发展经济的。美国是经济最发达的国家, 其所需人才, 外引是其重要手段之一;新加坡也是一个靠引进外来人才使本国经济加速发展的国家之一。各国纷纷把培养、吸引、储备高技术人才作为整个经济战略的制高点。

三、制定和推进员工发展计划

关心员工的发展和成长, 引入员工“职业生涯设计”, 也是国有企业建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下, 企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件, 这样既可以使员工得到锻炼, 又可以提高员工对企业的归属感。另外, 从现代科技发展的速度来说, 人人都需要不断更新知识, 不断提高技能, 这就需要企业制定长期培养计划, 加强对员工的培训, 为员工提供学习新知识、新技能的机会, 帮助员工进步, 提高员工素质, 使员工与企业同步发展, 与时代并肩前进, 这样既能使员工将自己的才智奉献给企业, 又能使员工体会到自己在企业中学到本领, 增强归属感。总之, 企业的发展靠管理, 管理靠人才, 人才靠培养, 只有设身处地为员工着想, 制定和推进员工发展计划, 才能激发员工的积极性, 保证较高的工作绩效。

四、建立健全完善的考核机制

人事考核就是为了客观评价职工的能力、工作状况和适应性, 对职工的个性和资力、习惯和态度, 以及对组织的相对价值进行实事求是的评价。但在人事考核中应注意几个方面:第一, 考核项目要具体。有的企业每年进行考核, 也是从业绩、品质、能力、态度等几个方面进行考核, 但无具体内容, 这样的结果自然是不了了之, 究其原因就是考核项目过于笼统。第二, 考核的项目要切合实际。例如考察管理人员的能力, 就要对他的协调能力、组织能力等项目进行考核, 而对专业人员, 则偏重考察其技术方面的能力。第三, 考核要有明确的标准, 具有可操作性。标准是考核中用来衡量员工的尺度, 标准必须具体明确, 能用数字化的尽量用数字来表示, 比如时间成本产量等等。第四, 建立严格的考核反馈制度。对考核的结果, 一些经理总把它看成“重要机密”, 从来不让员工知道, 实际上这是错误的。将考核的结果反馈给员工, 员工既可以申辩和补充, 又可以了解自己的表现与企业期望之间的吻合程度, 给员工指明努力的方向, 激发员工的上进心和积极性, 从而提高企业的整体绩效。第五, 把考核结果加以运用, 坚持优胜劣汰, 激发员工的潜在能量。第六, 考核者应该是自我、同事、上级、下级。在一般企业中, 员工的考核仅由上级来进行, 这给那些溜须拍马的人有了可乘之机, 领导一来, 他工作便忙得不亦乐乎, 而领导的精力也是有限的, 他对员工的了解、接触要远远少于与之工作的同事, 因此由同事来考核, 能够对一个员工的一贯表现做出正确的评价。另外, 也可以通过员工的自我考核, 提高员工的自我管理意识和自我约束性。而对于中层管理领导的考核, 下级的意见是非常重要的, 因为只有他们才清楚自己上级的工作能力, 以实事求是的态度对其进行考核。

总之, 对人力资本实施考核, 主要从品德、业绩、能力、态度、个性等几个方面进行判断, 既横向比, 也纵向比, 使岗位人员流动起来, 能者上, 平者调, 庸者下, 各得其所, 各尽其责。

五、充分调动员工的积极性

国有企业的管理者要相信每一位员工都是可以被激励、感召、鼓舞与合作的, 建立起必要的奖励措施, 使员工心中形成一股深受感召的力量, 最大限度地发挥自己的才能和创造力, 是任何企业不可缺少的一种管理方式。建立奖励措施, 要力求打破常规, 勇于创新。

1. 完善的晋资、奖金和福利待遇制度是最基本的奖励。

关于晋资, 要根据上年度考核的绩效和公司的晋资指标, 确定岗位升降名单;关于资金, 要体现“劳者得, 不劳者不得, 贡献大者多得, 贡献小者少得”的原则;关于福利待遇, 包括健康安全类、日常服务类、带薪休假类和住房类等四类福利项目。健康安全类福利包括企业依据国家法规为员工购买的社会养老保险、社会医疗保险和失业保险;日常服务类福利包括法定节日和年度休假两部分, 按其职位等级增加;信息类福利包括住房公积金、住房补贴和住房补贴款 (按在企业的工作年限增加) 。通过这些共同的奖励措施, 调动员工的积极性, 提高员工的生产效率。

2. 实行工资分配多元化, 尝试建立产权奖励机制。

要保证国有企业经济利益的最大化, 就要切实按贡献大小给予报酬, 使付出与回报相适应, 采取多元化的工资分配模式, 实行以市场为导向的购销人员分配模式、以项目工资制为主体的科研人员分配模式、企业高层管理和紧缺人才实行特殊的分配模式、操作工人的岗薪工资级别分配模式, 简装劳动与市场工资指导价接轨分配模式。同时国有企业也尝试建立产权激励机制, 实行利益分享制, 除了工资资金以外, 按照管理层、决策层、一般技术层、普通人员在企业利润中享有分配的权利, 对经营者、专家逐步实行年薪制, 对有贡献的经营者实行期权奖励, 对有贡献的科技人员实行技术入股、配送期股, 对一般企业人员实行折股参股, 让他们成为企业的股东, 与企业成为利益的共同体, 也就是承认他们的知识、技能、抗风险能力的价值, 并给出一定的所有权。还要对专业带头人、科技精英、业务骨干实施重奖, 提供出国进修与深造的机会, 委任挑战性的工作, 以此激励经营者与员工全身心地为企业服务。

3. 适当的赞赏也是一种奖励。

赞赏和关怀下属, 是不要金钱的, 得到赏识是人内心的一种渴望, 信任、授权是最高境界的激励。当一个员工的表现, 被领导肯定、信任并委以一定权限的时候, 那种激励是非常有效果的。马克·吐温有句名言:一句赞美的话可以使一个人三个月保持良好的状态。赞美是一种最好的激励, 在工作中管理者对它不应过分吝啬, 而应适时地对员工给予肯定和赞赏, 但一定要真诚, 不要言过其实。

4. 奖励要灵活对待, 各有侧重。

一般而言, 基层人员重金钱物质, 中层人员重晋升提拔, 高层人员重荣誉名望。这是符合马斯诺需求理论的。基层员工关注的是衣食住行, 但并不排除对荣誉的渴望, 中、高层领导关注荣誉与认同, 但并不排除物质奖励, 只是其各有侧重, 所以奖励形式也要灵活多变, 分别对待。普通的奖励重苦劳, 相差不宜太大, 特别的奖励重功劳, 可轻重大小。比如, 企业要给每个员工发衬衫, 就不宜领导质量好、员工差些, 这样会导致员工心理不平衡, 因为这是奖励苦劳;如果年终做绩效奖励, 一个年销售100万的和一个年销售10万的业务人员, 当然要拉开差距, 因为这是对功劳的奖励。因此, 奖励方式不可僵化, 要保留弹性。在处理很多的具体事情上要保持原则性与灵活性相结合的态度。

5. 奖励的方法缺乏有效时, 要适时调整。

当一个奖励方案公布之后, 如果没有得到企业大部分员工的支持和反馈, 说明奖励方案本身有问题, 应当及时衡量情况予以调整, 否则就会劳民伤财。

六、鼓励员工参与管理

从个体的角度来考察, 员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求, 当这种信息不能及时反馈员工时, 他们一方面会迷失行动方向, 即不知道自己的工作方法究竟是否正确, 从而彷徨不前;另一方面他们会感到自己的工作不被组织重视, 从而失去工作动力。为了避免这种情况, 国有企业可以经常组织员工以会议会谈的形式进行开放式的讨论与面对面的交流, 沟通思想, 反馈信息。对员工提出的管理建议, 应给提案人奖励。总之, 企业员工希望不断地与管理者交流沟通, 希望自己的贡献能被认可, 更乐于与企业内的其他员工打交道。由此可见, 建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制, 鼓励员工参与管理是十分重要的。

七、注重企业文化与人才精神需求的契合

在注重满足高级人力资本基本物质需求的同时, 更要从其自我发展和精神需求出发, 重视其精神层面需求的满足, 注重在企业文化层面上与人才的精神需求的契合。如上海通用汽车 (SGM) 在人才招聘选拔阶段, 就根据公司发展的战略和宗旨, 确立把“以人为本”的理念作为招聘的指导思想, 注意应聘者和公司双向需求吻合。SGM既要求应聘者认同公司的核心价值观, 同时也为他们提供自我发展与自我高层次价值实现的机会和条件。

篇4：如何建立有效的员工淘汰机制

关键词：员工淘汰机制主动流失

1问题的提出

员工流失分为主动流失和被动流失两种，从理论上讲，保持一定的员工流失率有利于提高企业的活力，这里所指的是主动流失率也就是企业经过有效的机制把不合格的员工淘汰，在国外的很多知名企业中，有相当部分的企业都实行了“末位淘汰制”，该制度前几年已经被国内的部分企业所采用，如海尔、联想、华为等知名企业，但对于企业是否应该采取“末位淘汰制”，学术界一直争论不休，笔者认为，我们关注的焦点不应该集中在“淘汰”二字，而是在“末位”二字。如何把真正的“末位”员工剔除出来?到底是从员工的工作质量、工作态度、个人品德、交际能力还是其他方面进行衡量?由谁来评价?如何才能做到公正合理?这些问题都是我们需要探讨的。可以说，在企业内部建立淘汰机制是必要的，关键是如何做到“有效”，把不符合企业要求的员工进行淘汰，这才是我们应该真正关心的。在企业内部同样应该引入“优胜劣汰”的机制，从而达到提高企业竞争力的效果。

2建立有效员工淘汰机制的前提条件

企业要建立有效的员工淘汰机制，必须要具备相应的前提条件。如果企业不具备这样的条件，那么“淘汰机制”很可能会留于形式，甚至起反作用——把优秀员工淘汰，留下平庸的员工。笔者认为要建立有效的员工淘汰机制必须要具有以下前提条件：

2.1具有吸引力的薪酬福利体系建立有吸引力的薪酬福利体系是吸引内部和外部人才的核心因素，也是企业实行淘汰机制的前提之一。我国企业可以参考国外企业实行“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。也就是为员工提供的可量化的货币性价值，比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权等长期激励薪酬：还包括“内在的薪酬”，是指那些给员工提供的不能以蠢化的货币形式表现的各种奖励价值。比如给员工提供完成工作的各种便利工具(如电脑)，培训的机会，升职的机会，良好的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。

外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施内外相结合的“全面薪酬战略”，是吸引人才也是留住人才的关键因素，同时也是实行员工淘汰机制的重要前提条件。

2.2有效的绩效管理体系绩效考核是一个完整的系统，对绩效长期落后的员工进行淘汰，对绩效优秀的员工加以奖励，是保持企业活力。留住优秀人才的重要途径，也是建立有效员工淘汰机制的关键一环。要保证“淘汰机制”的有效性，绩效考核必须要具备以下特点：

2.2.1对企业的高、中、低层员工应有不同的考核体系。高层应注重与公司总体绩效挂钩，中层应偏重本部门绩效的考核，低层应偏重工作本身的考核。

2.2.2考核程序上一般自上而下，层层逐级考核，不宜采用360度考核。

2.2.3制定的考核方案要有可操作性，尽量用客观的、可衡量的标准进行评价，避免主观臆断和个人感情色彩。

2.2.4考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

2.2.5在整个考核过程中，考核者和被考核者要充分开展绩效面谈，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

2.2.6绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做都应受到制度的惩处。

2.3健全的人才测评系统企业管理者应该清楚，员工之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外，还和他们所处的工作系统本身有关系，企业在确定被淘汰员工时，不能只评价他目前工作业绩的好坏，还要通过人才测评系统对员工能力的进行评估和考察，进一步确认导致员工工作业绩不好的具体原因，根据测评情况采取不同的措施。

2.4“公开公平”的企业文化氛围“公开公平”的企业文化氛围，是企业实行员工淘汰机制的基石。企业文化是企业经营过程中不断沉淀形成的，它不是公司提倡的一种口号，而是大部分员工，特别是中高层管理人员的共同价值观。准备采用员工淘汰制度的企业，必须要考虑本企业是否具有“公开公平”的文化，如果不具备这个基础，恐怕淘汰制度会流于形式，甚至会产生很多负面影响。

3员工淘汰机制的建立

3.1员工试用期阶段的淘汰新进员工，通常都有试用阶段，笔者主张采取高淘汰率的方式来筛选员工，淘汰率的高低，应视乎企业的特点进行制定，通常来说，对人才吸引力较高的企业，其淘汰率应该设高一些；对人才吸引力较差的公司则可以考虑降低新员工的淘汰率。假如我们设定30％的淘汰率，那么，公司如果要招聘7个职位，那么人力资源部应该考虑引进10个新员工，在试用期满的时候，首先新员工的直接上司应该作出员工的工作评价，如果一些比较容易者核的职位，我们可以考虑用试用期间的业绩及上司的意见综合考虑新员工的去留。如果是一些技术性较强的，可以通过技术理论和操作两方面进行考核，再综合上司的意见后，由人力资源部决定新员工的去留。经过这种高淘汰方式的筛选，公司可以把适合本企业文化，同时能力较好的员工留在企业。

3.2在职员工的淘汰企业在确定淘汰对象时，不能只评价他目前工作业绩的好坏，还要通过对员工能力的考察，进一步确认该员工未来的潜力如何，根据员工的业绩表现和未来的发展能力，逐步建立起公司自己的人才矩阵。人与人之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外，还和他们所处的工作系统本身有关系。对那些绩效非常好的员工，企业可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会，帮助他们获得更大的业绩。而对那些绩效不佳的员工，管理者应该认真分析员工绩效不好的原因是什么?如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换、降职、等方式进行处理；如果员工的工作态度比较积极，同时对于现有工作也比较有兴趣的情况下，企业可以考虑培训的方式，不过首先应该把员工转为试用工，工资和待遇相应降低，并针对员工在工作中比较薄弱的技能进行培训以提升其工作能力，经过一段时间后在考虑上岗；如果是员工个人不努力工作、消极怠工则可以采取淘汰的方式。

4结论

篇5：如何建立有效的企业激励机制

行为科学认为，激励可以调动人积极性，激发人的热情，使职工积极投入生产当中去，为油田的发展做出贡献。那么，如何建立有效的激励机制呢？应从以下几点入手：

一是为职工提供一份具有挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要职工有振奋表现，必须使工作富于挑战性。领导要指导职工在工作中成长，为

他们提供学习新技能的机会。同时，还要确保职工得到相应的学习新技术的机会，以便把工作做得最好。凡投身于领导技术的工作部门，一般都令人士气高昂。拥有本行业最先进的技术，职工会引以为豪，如果他们能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。[文章-http:///找文章,到]

二是在项目、任务实施的过程中，领导应当为职工出色完成工作提供信息。这些信息包括企业的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及职工个人必须着重解决的具体问题。由于做实际工作的职工是这项工作的专家。所以，领导必须听取职工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使职工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。

三是当职工出色完成工作时，领导当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。如果不能亲自表示祝贺，领导应该写张便条，赞扬职工的良好表现。书面形式的祝贺能使职工看得见领导的赏识，那份“良好的心理感受”更会持久一些。同时，领导还应该公开表彰职工，引起更多职工的关注和赞许。例如，信息中心市场化用工人员陈晶同志，在2004年3月，被借到团省委为其制作多媒体汇报，历时半个月带病圆满地完成了任务，受到了团省委的一致好评。同年，该同志被团省委授予省优秀共青团员称号。中心领导借此契机，大力宣传陈晶同志勤奋自学、刻苦钻研的先进事迹，在中心召开的“读书创新、沟通无限，信息中心‘五•四’交流会”上，中心领导对她进行了表彰通报，并颁发了奖品。

四是关心职工疾苦，为群众办实事。企业的管理就是对人的管理，人是企业的第一要素。能否理解人、关心人，激发职工的工作热情，是实现“四个过渡”的前提。这就对企业的领导干部提出的更高要求，作为一个领导者要经常深入基层，了解群众最关心的热点难点问题，化解矛盾。要把管人、管事、管思想统一起来。抓管理从关心群众疾苦，为群众办实事入手，化解由工作、生活等问题带来的思想上的矛盾，理顺情绪。做到“四个到场”，即：婚丧事要到场，职工病重要到场，家庭纠纷要到场，节日慰问要到场。2004年，中心领导走访慰问、参加婚丧喜事50多人次，找职工谈心70多人次，解决职工思想问题20余个，使广大职工心情舒畅，思想稳定。

五是不拘一格降人才。我们知道市场的竞争，就是人才的竞争，谁掌握了人才谁就掌握了市场。在人才的使用上，企业的领导者要胸襟宽阔，不拘文凭、不拘年龄，只要是企业需要的，就大胆的使用。在使用过程中，要使人尽其所长。我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点；至于他的缺点，只要不影响到工作，不影响到别人发挥积极性，就不发求之过严。一个人的优点和缺点是相对的，是发展变化的。这就是说，一个人的优点和缺点，要发生作用，必须具备一定的条件。企业的管理组织的宗旨是要创造条件，发挥各级管理人员的优点，并尽可能地抑制其缺点。我们经常看到有些企业，由于用人不当，把那些只会说而不会做的人提拔到重要的管理职务上，造成企业内真正能干的人不安心工作，失去了工作的主动性、创造性和积极性，甚至纷纷要求离职。长此以往，会毁掉企业的灵魂和活力。对那些只会奉承阿臾，但又无实际工作能力的人。对那些只会吹牛说谎，诽谤别人的人。企业应该防范，如果企业纵容这种人，就等于堵塞了企业进一步发展的通道。

篇6：浅谈企业如何建立有效的员工激励机制

有效的评价是开启学生智慧的钥匙,是促进学生发展的一门艺术。评价的主要目的就是为了了解学生的学习历程,促进学生生动、活泼、主动地发展,激励学生的学习和改变教师的教学。教师的评价在激励学生学习动机中的作用很大。我曾经看到过的一篇文章中提到,我国青年作家刘贵贤在中学时代由于教师对他的作文给以积极的评价,使他后来走上了文坛。他的一篇仅有两千字的作文,竟然得到他的语文老师1500字的评语:“这是一个有才华的学生写出的一篇非常优秀的文章……你要珍惜你的才华……”这个评语使他从此更加喜爱作文,并促使他后来走上了神圣的文坛。教师对学生做出正确的评定可以使学生感到自己的劳动成果受到别人的尊重,从而产生一种积极的心态和努力向上的力量。可见教师的评价对学生的求知有着多么重要的作用!我们学校目前正在进行“自主学习高效课堂”的新教学模式的尝试,这势必会引起对学生的评价机制的改革,随着新教学模式的实施,以前对学生评价常用的“好”“较好”或“甲”“乙”“丙”“丁”已不再适应现代教学评价的需要,因为学生随着年龄的增长,对事物、对社会的深入的认识,教师就不能再用哄小孩子的语气、语言来对待他们了,要想办法写些适合他们年龄特点的、有亲和力的、有感染力的、深刻的和易于接受的评语,和他们进行平等对话、交流,给他们的感觉是在平等对话和交流而不是在训话或批评,这样有利于学生的全面发展。那要如何对学生进行有效的评价呢?根据多年的教学经验,我认为应从以下几方面入手: 首先,评价要注意一些问题:

1、评价要准确、有针对性,语言要饱含鼓励。

教师对学生的评价,要针对学生特点,多用鼓励性的语言,激发

学生学习的积极性。激发学生的情感,变“苦学”为“乐学”,使学生更好地更轻松地获取知识。变“畏师”为“亲师”、“敬师”。使学生达到“亲其师必信其道”的境界。

在课堂教学中,我经常采用激励性的语言来评价学生。当学生遇到困难时,我会说:“我相信你能行,加油”“你一定能做好,用心努力吧”。在教学中,我一改以前“坐好”、“闭上嘴”“不许说话”之类生硬的语言,而是采用“比一比,谁的坐势最正确!”、“瞧一瞧,谁哪儿最安静!”等竞争激励性的评价语言,尽量创造一种民主、轻松、和谐的环境,这样做使课堂教学收到了良好效果。

2、评价要及时符合学生的心理特点和年龄特点

在课堂上的评价,教师要抓住恰当时机,掌握时间技巧。评价过早,会打断学生的思维过程,不利于学生深入思考,评价太迟,浪费时间。另外,学生是一个特殊的群体,年龄小,好动好玩,但又好奇心大,可塑性强,所以,教师在给学生评价时,还要注意符合学生的心理特点和年龄特点。

3、评价要注意发现学生的闪光点

教师教学的主要任务是引导学生学会用科学的思维方法解决问题。学生在解决问题过程中,可能闪现出创新的火花,显露学习的潜能。教师对这些闪光点要及时鼓励,鼓励每一位学生敢于提出问题,敢于大胆猜想,敢于标新立异。

例如在三年级“分数的初步认识”一课中,学生在学习分数的意义的基础上,思考如何把一张纸分成相同的份数情况。学生经思考后各抒己见:有的同学是把纸对折,有的斜着角折,有的把纸多次对折,有的用尺子量好剪下来……对于这些富有创意的想法要及时给予积极的评价。

其次,评价要讲究方法。我主要采取以下几种方式对学生进行评价,以期达到好的效果。

1、利用学生成长记录袋,家校生面对面评价

引导学生设计自己的成长记录袋,在动手过程中增加学生的兴趣和信心。要求成长记录袋中装有自己最得意的作业、作品,单元知识检测及日常中发现的学习问题或教师奖励的小红花等。为了避免书面评价带来的不真实性,我们还采取了“面对

面评价”的评价方式,即利用每学期的家长会把教师、学生、家长聚在一起,以学生的“成长记录袋”展示介绍为主,向家长展示学生一个阶段内的学习与成长情况,让家长更多的了解孩子。同时比差距,让家长与教师面对面的交流,以便更好地了解学生的各方面情况,为学生的发展提出合理的建议。

2、一周一次的“争上游”评价

“争上游”是针对全体学生一周来学习、行为、纪律、卫生等方面的综合测评,达到优秀的学生除了在评比栏中获得4个小红旗外,还可得到老师奖在“额头上的小红花”,凡是有进步的都给予奖励。这样,大大激发了学生的兴趣,努力在各方面达标。

3、课堂的及时新颖性评价

我们学校在参观学习威县人才学校、山东杜郎口学校成功教学模式的基础上,根据我们学校的实际情况研究制定了《和阳实验小学“自主学习高效课堂”新教学模式》,在课堂教学上,任课教师对表现好的小组和个人采取加分鼓励,对表现欠佳的小组和个人及时指导、督促,极大地调动了学生学习主动性和积极性。另外,对学生的评语经常更换形式,在提倡素质教育的背景下,尊重学生的个性是最基本的要求,这就需要给学生下评语时要有活泼的形式,结合学生实际,拿出个性化的评语来。好的评语能引起学生内心的共鸣和震动,点燃起学生的希望之光,给学生留下较深刻的印象。

4、符合学生实际的书面评价

作业是检查学生对知识理解、掌握情况的一种检验手段,而学生拿到作业的第一时间要做的是看看老师的评语。作业评语不仅是师生间教学信息的相互反馈,还是师生间进行心灵“对话”的沟通平台,具有一种积极的情感魅力。它能无声地给以学生恰当鼓励、正确引导

和善意的鞭策,使优等生继续发扬成绩,中等生更上一层楼,后进生从头跃进。因此对学生的书面评语也是至关重要的,教师可根据每个学生的特点和最近一段时间 的表现对学生做出客观、正确的评价,不符合实际的评语容易引起学生的反感,使学生对做作业失去兴趣。我们在写评语的时候还要做到不时更换评语,即可以写成对联式的、点评式的、唠家常式、对话式的等等方式。做到因人而异、因时而异、因事而异。这样写评语既显得新鲜、活泼、有趣,也有话可说。写出学生觉得有新鲜感,学生才愿意看、才想看。评语的作用和功能也才能更好地显现出来。

篇7：浅谈企业如何建立有效的员工激励机制

出现的有哪些问题

从公司治理结构来看

1.家族式管理

现代企业制度不规范，家族式管理盛行，所有权与经营权不分，造成企业无法构建对高级管理人员的有效激励机制。我国民营企业中70%以上是家族企业。我国的民营企业家由于绝大多数都是企业的创始人，因此公司的第一大股东和公司总经理往往就是他本人，而公司其他董事则是其亲属或者下属。第一大股东和总经理的合而为一导致公司管理带有过强的个人色彩，并在实际中造成企业核心职位全被家族成员占据。一方面无法吸引优秀管理人才来民营企业工作，另一方面也造成了本企业非家族优秀管理人员的快速流失。据有关专家测算，优秀企业的人才流失率在15%左右，而民营企业远远高于这一水平，有的高达50%。以前企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都有企业所有者决定，“人治”的成分居多。在发展的初期，民营企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。传统家族式人力资源管理成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了民营企业的生长力，成为推动民营企业蓬勃发展的主导性因素。随着企业的发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；家族成员掌控企业较多的资源，无意间容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以溶入团队，缺乏对企业的认同感。这样，民营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

解决方法----实现民营企业由家族式企业向现代企业制度的转变，完善公司治理结构。适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度这是有一定规模的民营企业的必然选择。只有这样，企业的高层管理者才可能对企业员工进行有效的激励和约束。首先，改过去单一家庭产权为多元、流动产权。通过产权的多元化和流动化，可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，从产权的角度建立有利于民营企业激励机制创建的企业内部环境。其次，构建合理的法人治理制度。法人治理制度建设应特别注重权力制衡，须明确股东大会、董事会、监事会和高级管理层各自的权责，为民营企业激励机制的有效运行提供良好的制度保证。最后，进一步完善相关的社会和制度环境，为民营企业激励机制的创建和有效运行提供良好的企业外部环境，这个就需要政府和全社会在不断的探索、发展、改革和创新中来逐步完善了。

2.职业经理人

职业经理层缺失的同时也缺乏对职业经理人的有效激励和约束机制。我国多数民营企业没有相当的职业经营者，虽然有些民营企业从外部聘请职业经理人，但多数并不成功，甚至有的经理人损害公司的利益，造成这种情形的原因主要有两个方面的。一是双方追求的目标不一致，从表面上来看是双方对企业的眼前利益和长远利益的看法不一致，对利润和企业

规模的追求不一致等等。但从根本上指的却是民营企业主追求的是企业的发展和积累，而职业经理人追求的是自身的收益和享受。二是双方信息不对称，职业经理人所掌握的信息远超过企业老板。职业经理人一般比老板更了解世界潮流、技术、市场和资本运作，也更了解企业内部运作情况。

解决方法----完善委托代理机制，建立对职业经理人阶层的有效激励和约束机制。企业应从内部着手强化委托代理的约束激励机制，实现委托代理机制和我国民营企业的有效融合，努力降低委托代理机制的运行成本，使其成为一项内生性制度安排。具体而言就是要让委托代理机制的设计一方面在使得职业经理人的个人利益与民营企业长短期利益的战略选择趋同上发挥其应有的激励约束作用，另一方面着重从制度和具体的管理措施上来有效防范职业经理人阶层的道德风险问题。

从现代企业人力资源管理的角度来看

1.人力资源规划

解决方法----做好人力资源规划，保障人才的有针对性供给，并实现企业员工的个人职业生涯发展愿望与企业的战略目标之间形成互相促进的关系。要注意的是企业的人力资源规划工作必须与企业的发展战略相结合，这是保证企业人力资源工作能有效服务于企业战略的前提条件。在实际操作中就是要促使员工个人的职业生涯规划与企业的发展战略相融合，形成互相依赖，互相促进的关系。这样就能使员工真切的认识到，为企业而努力工作就是在为自己创造辉煌的未来。

2.绩效管理制度和快速反馈渠道

解决方式-构建目标，指标，管控，申诉四大体系

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节, 是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。

绩效考核原则中有一个反馈性原则, 即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈, 不但指出被考核者的优点与不足并达到一致,更重要的是把改进计划落实到书面, 以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧, 使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒,反馈工作不能长久进行。四大体系的建立---建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度

绩效治理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效治理也经常归结为对中层经理的治理。也就是说，绩效治理关注的主要是组织中人的方面。这也是绩效治理经常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。绩效治理工作的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管控体系和申诉体系。

目标体系。就是坚持将企业、部门和员上目标相统一，将企业的经营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、员工个人岗位目标，把绩效合同作为一条纽带，将员工的工作职责和公司的目标相连接，实现目标的全覆盖和建立本专业的级目标。

指标体系。就是坚持指标和行为规范相结合；办公室工作有量化指标，但是更多的是无法量化的治理行为，在绩效考核中必须正确地进行定位分析，模拟量化；坚持考核与月度评

价相结合，实行月度回顾分析、半目标修正和考核。

管控体系。就是坚持求真务实、持续改进的原则，领导对办公室工作要求不一，单位、部门间工作有不可比性，所以对指标要按照实际情况制定目标，通过阶段分析，差异评估，逐步改进，不求华而不实，力戒形式主义。

申诉体系。就是根据公平、公开、透明、协商的原则，对考核结果有异议的保证沟通渠道、申诉渠道的畅通，维护绩效合同双方的合法权益。

加上---建立科学而全面的企业绩效管理制度，并在此基础上实行公平而有竞争力的薪酬制度，做好对员工的物质激励工作。有效的绩效管理制度必须建立在规范的绩效考评体系基础之上，而规范的绩效评估体系必须对员工的工作成果、态度、努力程度以及对企业战略和企业文化建设的贡献度等进行全面的考核评估。民营企业不仅要适当提高工作水平，更要向国有企业学习，在帮组员工解决住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，这样一定会建立员工对企业的归属感，形成对员工的持久性战略激励。此外在企业的绩效管理和薪酬制度的制定和实施中要注意其在企业内外的公平性问题，并引导创建企业员工之间在工作上的良性竞争机制。

3.个体激励机制

主要反映在-形式单一，漠视深层次

针对性不强

理解不正确，不配套，不平衡

企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本并且是企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。

影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。

补充说明--内部因素如领会工作活动中的趣味以及任务完成时的成就感等。外部因素包括物质方面和社会-感情性需要需要；其中物质方面如工资，奖金，福利；社会-感情性需要方面如上级和同事给予的信任，尊重，关怀，友谊，表扬，认可，赏识等。具体可详见书本P2

31生存的权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在民营企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。

存在的问题-民营企业在员工激励机制上存在的主要问题

激励形势单一，漠视对员工深层次的激励

有的民营企业主要是物资激励，忽视了精神激励对员上的激励作用，在一定程度上压抑了员

工的积极性，产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员上的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，民营企业形成了以物质激励一一主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。激励措施针对性不强

民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。

对激励机制理解不正确、不配套、不平衡

一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。实际上，员工对物质激励爱好较大，有一种向钱看的趋势。这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。

摘要：为了有效地实现经营目标，民营企业应该借鉴不同的人力资源管理模式，分析企业经营管理中存在的问题，树立“以人为本”的管理理念。同时民营企业要建立科学的人力资源管理制度，健全激励机制，提升企业的经营管理水平。

关键词： 民营企业 人力资源管理 激励机制

一、引言

1978市场取向改革的初期，民营企业大多是依靠辛苦打拼，善于抓住时机建立起来的。此时如何在激烈的竞争中生存是企业最重要的挑战，创业者首先注重的是成本和利润，无法从整体上对管理制度进行宏观的构建。由于管理基础薄弱，再加上长期对人力资源的认识不够，企业没有一套健全的选人，用人，留人的规范的人才管理机制。

随着民营企业的发展壮大，企业的日常事务逐渐增多，根本无法单凭企业的所有者来解决。在缺乏规范制度的约束下，企业的管理就处于一种随意松散的状态，经营决策的效率和成功率逐渐下降。企业的发展迫切需要建立现代企业制度，把企业的所有权和经营权逐渐分开。企业的所有者不再直接管理日常事务，而是由股东聘请的经理来对企业的整体运营进行直接负责。这就要求企业的经营事务必须按照透明的制度规范来实施。随着企业的发展规模越大，企业的对各种类型人才的需求逐渐增大，人力资源管理制度的不健全已经成为企业发展的‘瓶颈’。

21世纪企业治理的重心将由物资资源的治理转向人力资源的治理，知识将成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基础。因此，现代企业的竞争是知识资源的竞争。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力，从而提高组织效率，是现代企业都在研究的重要课题。尤其是在市场竞争下的民营企业必须结合自身的实际，加以科学化、规范化地建立一整套的员工激励机制，才能更好地发挥企业人力的经济效益，在市场中处于一个有利的地位。民营企业员工激励薪酬

21世纪是知识经济的时代，在知识经济的潮流下，企业的生产要素、生产组织形式、信息

传递与交流，以及人们的思想观念都发生了变化，这些变化要求企业的组织结构、激励与分配制度等都要做相应地变革，因为知识资源很大程度上需要依靠人来体现。现代企业的竞争是知识资源的竞争，也可以说是人才资源的竞争，如何使用好企业的激励机制以更好地发挥人才资源的效益是民营企业在市场竞争中要解决的关键问题。

概念性东西--激励机制是指依据组织目标，在分析被管理者需求与动机的基础上，通过对组织管理资源的合理配置与管理方式方法的优化组合，制定并实施的、能够在较长时间内引导和强化被管理者思想、动机、行为的一系列制度和工作规范。

激励，从其英语的字源学角度分析，来自动机一词。人的行为中只有很少数是本能性，反射性，无动机性的，从管理所关心的人的工作行为来看，都是有动机的。所谓激励，从语义学来定义，便是激发人的行为动机，通俗地说，就是激发士气，鼓励干劲，也就是人们常说的调动积极性。

激励对管理，特别是人力资源的管理的重要性自不可待言。人力资源管理的基本目的有四，即吸引，保留，激励与开发企业的人力资源管理，其中激励显然是核心，因为如果能激发员工的干劲，就必能吸引来并保留住他们，而开发本身即是重要的激励手段。

激励的重要性，不仅在于能使员工安心和积极的工作，还能在于使员工认同和接受本企业的目标与价值观，对企业产生强烈归属感的作用。

综上所述，治理激励中不能靠单一的手段，而要根据不同员工、不同需要的差异化和多种激励资源的互补性进行合理谋划和交叉使用，充分发挥各种激励因素的补偿作用，尤其是要通过改变激励资源的内涵和外延，来做好人的思想工作和心理补偿工作，以减少员工由于某种需要未得到满足而产生的不平衡，甚至不满或消极对抗情绪和行为。

参考文献：

魏杰：企业存亡诊断书.北京：中国发展出版社，200

2赵曙明：人力资源战略与规划.北京：中国人民大学出版社，2003 王志明顾海英：人性假设与企业人力资源治理田.科学治理研究，2003 张晓明：中小企业的人才竞争策略圈.中国人才，2002

唐和平：中小企业如何引进和留住人才.人才开发，zooz

篇8：浅谈企业如何建立有效的员工激励机制

关键词：思想,需求,动机,积极性,激励

在“全面深化改革,建设美丽厦门”的时代背景下,在厦门市打造“软件和信息服务”千亿产业链的发展战略中,信息产业发展迎来蓬勃发展的时机。笔者所处的信息集团党委,现有下属党支部9 个,党员158 名,35 岁及以下的党员105名,占党员总数的67 %,大专以上学历的党员158名,占党员总数的100%。本文将结合工作实践,谈谈如何发挥思想政治工作优势,针对不同的员工需求,实施相应激励措施,有效激发员工积极性。

一、从行业角度看员工思想的主要特点

1.思想观念的活跃性。身处信息技术的前沿,行业职工大都具有较扎实的专业基础知识,思维敏捷,求知欲强,具有很强的学习能力。他们善于独立思考,对问题有自己的看法和独到的见解。公司是他们发挥自身能力,实现个人价值的舞台,因此他们珍惜目前的工作环境,渴望在企业发展中实现个人职业生涯规划,希望获得诸如开展学习、业务培训、参与项目等多方面的实践机会,希望在岗位展示实力,获得组织的指点和肯定。

2.思想观念的务实性。市场经济的发展与现代社会的变革,使员工的利益观、价值观更加务实;企业外部的市场竞争日趋激烈和企业内部管理力度的日益加大,使得广大员工对工作的关注和投入程度进一步加大。青年职工大都工作在生产经营的一线岗位上,时限紧、任务重、工作量大,许多人每天面对电脑工作8 小时以上,工作中害怕出现差错,担心客户流失,担心无法应对市场环境的迅速变化,主观上造成不同程度的紧张和压抑,精神负担较重。他们期待公司能够提供快乐工作的环境氛围,能够鼓励冒险、容忍失败,也能够对他们的绩效给予正确的评价,进而提升个人的经济实力。

3.思想观念多样性。互联网时代是开放的时代,行业职工多能以一种开放的心态去接收信息,认为自我价值的实现取决于社会贡献的大小,取决于能否干出一番轰轰烈烈的事业,取决于经济实力、权力的大小等,具有较大的差异性。但也能理解个人和企业间唇齿相依、鱼水相融的关系。所以,他们渴望在企业提供非正式的、流畅表达意见的渠道,能够合理表达想法,赢得机会;也希望通过个人努力,完成工作,显示才能,施展抱负,行使权力,取得成就,发挥创造力,从而实现自我价值。

从新形势下企业职工思想状况的特点来看,其主流是积极进步的,推动着企业的发展。但我们也应看到,层出不穷的新情况、新问题,对企业发展会产生一定的消极作用,所以,时时的思想引导,有效的激励促动,显得尤为重要。

二、从不同职业阶段看员工内在思想的需求

按马斯洛的需求原理,人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后,就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同,对某个人有效的奖励措施对其他人就可能没有效果。所以,洞悉员工思想上的不同需求,对症下药,这样的激励才是有效的激励。

从不同的职业阶段上分析,一是基层员工主要存在缺失性的思想需求,除了满足其生理与安全的需要,他们更重视的是与企业的经济关系,希望能够增涨工资、增加福利,有个稳定的工作来解决个人生存的需要。二是对于中层管理干部,他们更看重的是社会需要和尊重的思想需求,不仅着眼于收入,更看重自我成长、自身价值,期望能与企业共同成长、共同发展,期望被重视,需要授权,需要参与。三是对于高级管理干部,他们更看重自我实现的需求,与企业更多是价值观层面的关系,期望全面参与到企业的事业中,是要与企业的愿景价值达成共识。所以,工作除了满足基本生活需求的功能外,还有满足员工其他心理需求的功能。

三、思想政治工作中各种激励措施的应用实践

思想政治工作的激励措施就要是赋予员工努力高水平地完成企业目标的意愿。为此,根据员工的思想动态和需求,结合党建、工会、共青团工作实践,浅谈一下我司目前主要采取的激励方法。

1.思想沟通与认可激励。人性最深刻的需要就是希望别人对自已加以赏识。心理学家研究发现,一个得不到上司肯定的员工仅能发挥其能力的20%左右,而当他得到上司的表扬后,其能力可以增长原来3—5 倍。所谓“赠人金银莫如送人良言”,肯定和赞美都是对员工的认同,都是正向强化的激励,员工感觉自已得到认可后,会努力要求自已做得更好。在集团各项建设中,重视搭建沟通的平台。例如,集团领导建立常态化联系基层工作机制,定期听取基层意见,并根据交流中提出的意见抓好改进落实;工会每年开展提案征集活动,听取职工的创新创意点子;根据青年多的特点,团组织开通了青年议事厅互动平台、团员青年微信群、微信公众号等互动平台,让青年们利用在线议事沟通、发表意见。而且,年终表彰会上专门对好的意见建议的提出者给予上台表彰,多形式地满足员工表达意见的需要,并加以认可。

2.宣传教育与培训激励。职业发展是人生大事,企业能够给予指导,并且帮助员工快速适应岗位需要,实现自己价值,那么员工就会为企业尽自己最大的努力。宣传教育与培训不仅是企业获得高质量人力资源的重要手段,也是帮助员工职业生涯发展的重要举措。集团党委建立了三级培训机制,组建内训师队伍,通过内外训结合的的形式,帮助新入职员工快速融入岗位,并在集团OA增设“书籍推荐”、“交流互动”等专栏,为全体员工有目的、有方向的自学提供指引。同时,开展“大学习、大讨论”、读书分享会等活动,营造良好氛围,激励员工学习成长。

3.思想目标与考核激励。组织没有明确的目标就永远不会到达成功的彼岸,职工没有明确的思想目标就不知道需要他们做出哪些行为和努力。通过设置清晰且充满意义的目标,会让员工心中充满力量,有效诱发和激励员工的积极思想行为。任何一个员工都有自已所期望的思想目标,组织应将员工个人期望的思想目标和企业规划紧密结合在一起,让员工和企业共同发展。目标激励能够把个人的事业和企业的前途紧密地连在一起,从而满足其为之奋斗的动力。例如,公司党委实施党建责任制和党风廉政责任制考核目标,与党支部层层签订,层层分解;每年年初党支部制订组织目标,与党员签订考核个人目标和承诺书,年终实施三维评议,并辅以绩效考核,适当调重绩效考核权重,让员工可以看到,只要自已达到相应的要求,就会得到相应的奖励。同时,薪酬体系向员工展现出了晋升通道。没有一个员工希望自己当一辈子的普通员工,晋升对员工是一种肯定和鼓励,提高待遇会让员工思想上获得满足感。

4.学习榜样激励。榜样的力量是无穷的,为员工树立的思想和行为标杆会有很强的激励作用,特别是党委领导以身作则的激励作用。党委领导的言行为员工起到很强的示范作用,他们身先士卒,带头去做,员工才会跟随。一位受信任、影响力大的榜样,能够赢得员工的心,激励大家像他一样勇往直前。集团党委开展“学典型、育典型、促发展”活动,旨在园区服务、技术创新、市场开拓等方向上培育爱岗敬业的党员模范团队,激发基层党组织和广大党员的积极性、主动性、创造性,并通过开展以“团队力量有你有我”的主题活动,寻找发现身边的优秀员工及优秀爱岗敬业、创新服务、勇于担当等的感人事迹,进一步扩大先进典型的影响带动作用。

5.思想竞争激励。要建立良性的竞争机制。为了赢得竞争,参与竞争的人会爆发更高的能量,产生更多的创造力和学习动力。竞争是一种积极的、健康的、向上的引导和激励,也是一种“鲇鱼效应”。集团党委坚持以“把党员培养成骨干,把骨干培养成党员”为宗旨,旨在形成竞争,将最优秀、最具有模范带动作用的员工吸收到党员队伍中来。同时,在聘任干部和后备干部培养工作上,严格选拔任用流程,规范年度考核和任期考核工作,形成“能者上,庸者下”的选人用人机制,形成良好的竞争氛围,较好调动员工创先争优的意识,增强组织活力。

6.思想感情激励。“攻城为下,攻心为上”,感情投资是比物质刺激更有效的激励。领导与员工之间的感情联系、思想沟通、真诚关爱,具有极大的激励作用,是最直接的一种激励。领导要对员工诚挚关心和爱护,多从员工的角度来想问题,理解员工的需要,急其所急,员工内心会心存感激,会更尽心尽力地工作。长此以往,员工会产生“归属感”,产生“亲密感”,会愿意发挥潜能,自觉地将组织目标认同为自已的目标。集团工会长期坚持“五必访”,在员工特别的日子,都及时给予温暖。并从关爱员工出发,为员工办理医疗互助、工会卡、平安返乡车等福利,成立多个兴趣小组,举办丰富多彩的文体活动等,特别就其中园区交通改善、推动异地市场拓展补贴、开展心理辅导、活动场所优惠政策、保障低收入员工的待遇、支持大众创新创业等一线员工关心、迫切寻求解决的问题,及时给予解决。感情激励,换来的是员工对企业的忠心,赢得的是凝聚力和向心力。

综上所述,发挥思想政治工作优势,激励员工的方法有很多,我们只有充分认识到正确运用激励的重要作用,根据员工的实际需求,根据不同状况运用不同的合理激励机制,才能起到强化刺激作用,才能促进企业更好地发展。

参考文献

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[2]中国就业培训技术指导中心,中国心理卫生协会.心理咨询师基础知识[M].北京:民族出版社,2012.