工程建设项目管理模式

工程建设项目管理模式（精选8篇）

篇1：工程建设项目管理模式

工程建设项目管理模式分类 – 国际典型模式

国际咨询业按照工程建设项目管理服务承担的责任和服务的阶段、时间进行分类，有以下四种典型模式：

A.项目管理服务（Project Management，PM或PMA）：项目业主委托专业项目管理团队，从工程建设项目前期的可行性研究开始直至项目完成验收、投入使用为止，实施全过程系统管理服务，项目管理团队按照项目业主委托管理的服务范围和工程建设项目建设目标要求，负责工程建设项目建设各阶段、各环节及其参与建设的咨询、勘察设计、施工、监理、材料设备供应等单位的综合咨询、协调管理。项目管理服务单位没有选择各类设计、施工承包人，决定设计变更、工程造价的控制权利和相应责任，与各承包人不订立合同，而只是管理协调关系。

这种模式也称为项目管理一体化模式，运用服务的范围较广，其优点是：项目管理公司从工程建设项目前期阶段开始对项目全过程实施管理服务，有利于充分发挥项目管理公司的管理专业技能、经验和优势，形成统一、连续、系统的管理思路；有利于统一协调和管理工程建设项目的设计与施工，减少设计与施工的相互脱节和矛盾，减少工程设计变更与返工；可以方便地采用分阶段发包选择施工承包人和货物供应商，有利于缩短建设工期；项目业主在项目建设全过程可以提出必要的设计和施工变更，对工

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程建设项目投资、进度和质量实行较强的控制。其缺点是：项目业主与各类承包人之间增加了管理层次，要求项目管理单位应具有较高的工程建设项目设计规划和施工规划及其协调管理水平，项目经理及其管理团队的素质、能力至关重要，直接影响工程建设项目的效益；项目经理不承担工程造价的决策控制权，项目业主的投资控制责任和风险较大。

B.项目管理承包（Project Management Contracting，PMC）：项目业主委托有实力的专业项目管理承包人，按照委托项目建设管理的范围和目标要求对工程建设项目自前期的可行性研究开始直至项目完成验收、投入使用为止的建设全过程实行集成化的项目管理承包。项目管理承包人与项目业主签订项目管理承包合同，并与项目业主委托的其他专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量师等）密切合作，对工程建设项目实施管理、协调和控制。项目管理承包人可分阶段发包选择施工和货物供应承包人，但选定的承包人须经项目业主批准。项目管理承包人直接与各施工和货物供应承包人签订承包合同，这是项目管理承包（PMC）与项目管理服务（PM）的主要区别。其中前者还具有以下特征：

a.项目管理承包人的角色实质上仍然具有项目业主咨询顾问的性质。项目业主对管理承包人一般采用固定或浮动酬金加成本补偿的合同支付方式，同时，项目业主一般以造价工程师（工料测量师）提出的工程建设项目成本为基础，为项目管理承包人设

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定工程施工造价控制目标，如果工程施工造价降低或超出双方约定目标的一定比例（如5%），则应当约定以项目管理承包造价额为基数对项目管理承包人实行提成奖励或处以承担全部或大部分投资超额赔偿责任。

b.采用PMC模式运作的工程建设项目通常具有规模大、技术含量高的特点。项目管理承包人需要统筹协调更多的设计、施工、采购等承包人及其合同、工作界面，并承担更多的项目管理责任，故需要对设计、施工和采购承包人的工作责任范围边界进行周密计划、严格控制。

c.采用PMC的优点是：除了具有PM模式的优点外，还有项目业主的责任风险降低，与项目管理承包人的管理责任边界清晰。其缺点是：项目业主与各施工、采购承包人没有合同关系，对工程施工造价、质量和进度的控制影响力降低，主要依赖项目管理承包人控制，如果管理承包人素质、能力不符合要求，则容易发生管理争端，并可能导致项目管理的成败。

C.代理型建造管理（Construction Management“Agency”，以下简称CM“Agency”）：建造管理模式又称为阶段发包方式（Phased Construction Method）或快速轨道方式（Fast Track Method），最先在美国产生，这是近年来国外较为流行的一种合同管理模式，采用的是“边设计、边发包、边施工”的阶段性发包方式。与设

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计图纸全部完成之后才进行发包的传统建设模式（Sequential Construction Approach）不同，其特点为：

a.项目业主委托的项目负责人（Construction Manager，以下简称CM经理）是项目业主的咨询和代理，自工程设计开始与工程设计师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM经理主要发挥监督、协调和管理作用。CM经理按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费，其报酬一般按项目总成本的1%～3%计算。

b.主体工程设计方案确定，并完成部分专项或单位工程设计后，即可以对这一部分工程招标发包给承包人施工，项目业主直接与承包人签订施工承包合同，组织设计与施工合理交叉，可以缩短工程建设项目从规划设计到竣工的周期。

c.采用代理型建造管理模式的优点是：项目业主可以自主选定设计建筑师/工程师，并为CM经理和设计工程师、施工承包人确定完整的项目管理工作范围、原则和目标。CM经理提前统一衔接协调工程设计与施工关系，优化、细化工程设计，提高工程设计的“可施工性”，减少施工阶段的设计变更和返工。其缺点是：项目业主在工程完成前对工程造价心中无数，由于分阶段招标发包，CM经理不可能对工程进度和成本作出保证，可能发生承包人的工程索赔和变更的费用较高，项目业主投资风险较大。

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D.风险型建造管理（CM“At-Risk”）：采用风险型CM模式时，CM经理在开发和设计阶段相当于项目业主的咨询顾问，在施工阶段担任工程总承包人的角色；一般项目业主要求CM经理提出保证工程施工的最大价格（Guaranteed Maximum Price，GMP），以控制投资目标，如最后结算超过GMP，由CM经理的公司赔偿；如工程低于GMP，节约的投资归业主所有，但可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励提成。项目业主向CM经理支付浮动酬金及施工承包人的工程成本，CM经理由于承担了工程施工成本控制风险而能够得到额外的收入。这种模式在英国也被称为管理承包（Management Contracting）。

这一风险型CM模式除了代理型建造管理模式的特点外，其优点还有：项目业主对工程建设项目总投资、工期及其控制心中有数，项目业主的投资风险较小。其缺点是：GMP中包含CM经理难于控制的工程设计和施工投标的不确定因素，因此确定GMP时，特别针对其中施工不可预见费，项目业主与CM公司意见往往不易统一；可供选择的具有较强实力、水平能够承担风险的CM公司较少。

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篇2：工程建设项目管理模式

随着我国现代化建设事业的飞速发展,建设规模的不断扩大,建筑行业成为国民经济的重要组成部分,工程质量问题直接影响到国民的公共利益和公众安全.因此,甲方在建设工程项目管理中起关键作用,本文着重从设计阶段的成本控制、施工阶段的过程控制和管理、监理单位的技术协调及甲方的整体管理等四个重要环节进行探讨.

作 者：陈文阳 作者单位：厦门市oY湖管理中心 刊 名：城市建设 英文刊名：CITY SONSTRUCTION 年，卷(期)：20xx “”(7) 分类号： 关键词：建筑工程 工程管理 方法协调

篇3：工程建设项目管理模式

一般大型石油化工项目是由多单元、多区域、多装置形成的项目群, 形成了由多专业、多管理层次、众多参与方组成的复杂巨系统, 项目涉及的规模庞大、周期较长、投资金额巨大、影响范围广等特点, 项目建设周期内面临的各种不确定风险较多, 对项目管理水平要求较高。工程项目管理是上世纪50年代后期逐渐诞生并在世界各国得到的广泛的运用和推广, 各国在工程项目管理领域逐渐形成了较为完善的科学管理体系。大型石化行业, 特别是大型油田地面设施、长输油气管道、炼油化工装置项目都逐渐引入了项目管理理念并总结形成了成熟的运作模式。

二、大型石化工程项目管理模式及其典型案例分析

1大型石化工程“IPMT+EPC+工程监理”管理模式

(1) 中石化上海赛科项目主要是应用“IPMT+EPC+工程管理”的项目管理模式, 这种模式能够对整体的工作产生较大的积极影响, 同时可以在一定程度上, 强化管理方面的漏洞。换言之, 采用这种管理模式, 可以提高工作效率。从客观的角度来说, 此种项目管理模式会在项目管理层设立一体化项目管理组, 使繁杂的项目管理工作可以在一个较好的环境当中进行。对于一体化项目管理组来说, 是由业主方组织并且授权的项目管理机构。它在很大程度上代表着权威, 此机构会在项目施工前期对EPC承包商、监理承包商进行工作管理和协调。另一方面, 赛科项目的管理机制主要是在董事会订下IPMT负责制, IPMT的人员主要由中外双方业主派遣和部分专家 (承担技术顾问和技术协助工作) 组成。

(2) 项目管理的三层组织架构。

“IPMT+EPC+工程监理”的管理模式主要呈现出三层项目管理的组织架构。第一层:这一层的主要工作是决策, 由IPMT主任组的成员所组成, 其主要工作就是授权项目建设的重大关键问题。从整体的架构上来看, 第一层可以为后面的工作起到一定的基础性作用, 但是决策层绝对不会仅仅是一个基础, 事实上, 三层工作是互为作用的。第二层:这个层面属于管理层, 并且有矩阵方式构成IPMT项目管理部门的成员所组成的, 在实际的工作当中, 主要负责的是工程监理单位之间的协调工作, 实施HSE、质量、进度以及费用的有效控制等工作。第三层:这个层面的工作可以称之为执行层, 主要是执行具体的工程管理与建设任务。三层工作互为依存, 可以在实际的工作当中形成良性循环, 从而帮助整体的工作达到一个理想的效果。

这种基于业主自行管理模式 (业主工作量大, 风险大) , 同时吸收了PMC的经验 (聘请咨询顾问) , 最后通过选择成熟的EPC总承包商确保项目成功。

2工程项目管理PMT+PMC+EPC总承包模式

(1) PMT/PMC/EPC各方的含义和相互关系

1) PMT (Project Management Team) 是投资方组建的项目管理团队, 一般由少量管理和技术人员组成。作为业主代表对项目的全过程实施宏观管理。在项目前期负责工程项目的

投资决策、土地征用以及获取项目所需的各种政府批准文件。

2) PMC (Project Management Contractor) 是业主雇佣的专业化的项目管理公司, PMT与PMC之间、PMT与EPC之间是合同关系, PMC和EPC之间没有合同关系, PMC能够对EPC实施项目管理, 是由PMC合同与EPC合同来确定的。在项目实施阶段, PMC是以业主代表的身份出现, 代表业主行使明示或隐含在EPC合同中的业主的权利, 依据合同中约定的标准、规范以及其它文件, 监督承包商的施工活动。同时, PMC行使的权利又限定在EPC合同业主权利的框架内。一般地, PMC对EPC项目的管理深浅程度由PMT的能力来决定, PMT人员充足, 管理和技术能力强, 则由PMT承担绝大多数项目管理工作和技术管理工作, PMC提供必要的支持即可。否则由PMC承担绝大多数工作。

(2) PMT+PMC+EPC管理模式下的工作界面

概括起来说, 在PMC介入项目前, 主要工作由PMT来做;在PMC介入项目后, 主要工作由PMC来做, PMT监督;在EPC合同签订后, EPC具体实施项目的各项工作, PMT通过PMC实施监督管理。

南海石化项目的PMC由中外3家工程公司 (美国柏克德公司Bechtel、中国石化工程建设公司 (SEI) 和英国Foster Wheeler (FW) ) 组成, 简称BSF。美国柏克德Bechtel公司有非常丰富的全球项目管理能力和资源, 负责项目执行程序、进度计划、人力招聘、费用估算和控制、采购、建设管理、与业主的关系协调, 同时负责乙烯及大部分公用工程的基础设计, Bechtel作为BSF的领导方, 在项目管理中处于领导地位, BSF项目主任由Bechtel公司担任。英国Foster Wheeler公司负责BSF的质量保证、技术支持以及国外标准规范和大部分工艺装置的基础工程设计的组织工作。Foster Wheeler长期和Shell合作, 熟悉Shell的工程标准和要求, 有开车阶段的技术支持能力。

3西部管道、兰郑长线和西气东输二线EPC管理模式

中石油集团公司确定, 工程的预可研、初设由西部管道公司负责, 由设计联合体承担初设;由CPP从施工图设计、采购到施工实行EPC总承包;由北京兴油工程建设监理有限公司承担监理总部工作, 建立起以业主为核心, 以设计为龙头, 以EPC为主体、以工程监理为延伸的现代项目管理体系。而兰郑长和西气东输二线的主要模式如下图:

(1) 关于EPC总承包中“设计”的范围界定

EPC (Engineering-Procurement-Construction) 模式即设计、采购和施工。一般国内把“设计”分为定义阶段的设计和实施阶段的设计分别加以管理。定义阶段的设计任务由业主通过设计委托合同, 委托一个独立的设计企业实施;或聘请PMC管理咨询承包商完成。主要完成总体设计、基础工程设计、工艺流程审查和设计计算、投资估算、准备初步设计文件和获得政府对初步设计的批准、完成对执行阶段工作包的编制、完成长周期设备和大宗材料的询价及编制采购建议书。在实施阶段的设计, 交由EPC总承包的设计方完成。

(2) EPC管理模式的主要设计过程

在整个设计过程当中, 主要分为三个阶段, 也就是日常说的投标阶段、实施阶段、后期阶段。从客观的角度来说, 在设计任务以及目的、要求不同的情况下, 三个阶段的重点工作和重点控制的部分也不同。在此, 本文对三个阶段的工作进行一定的阐述:

投标阶段设计控制重点:这个阶段需要控制的部分较多, 并且整体的工作不是很容易。主要工作如下, 工作人员需要对项目的性质、技术要求较为了解, 同时根据实际的需求, 选择一些合适的合作伙伴, 这样才能从根本上提高工作质量, 并且更好的完成任务。另一方面, 工作人员还需要对上述的要求进行深化, 同时制定出有效的初步设计方案, 或者是施工设计图。除此之外, 编制工程清单也是非常重要的一项工作, 要根据国内的发展情况以及自身的经济条件, 提交项目预算书。

实施阶段设计控制重点:在实施阶段, 重点控制工作具有一定的针对性。工作人员需要在确保设计进度、质量以及投资的前提之下, 完胜施工图的设计工作。从国内的发展情况来看, 工程项目在初步设计基础之上, 还要经受工艺流程审查。之后的工作就比较简单了, 通过有效的设计计算, 进行详细的施工图设计。然后, 完成各专业施工详图的设计、并且列出详细的设备材料规格。这些工作都需要较为专业的技术和理论, 因此不能发生丝毫的问题, 否则很有可能造成较大的问题。

工程后期设计管理:在工程后期, 很多人都不重视, 导致一些细节工作对整体的发展产生了一些负面影响。在后期的时候, 需要完成操作手册的编写、准备预试车和试车的详细方案, 还要编制备品、备件的清单。指导试车管理和维修工作。

三、大型石化工程项目采取何种管理模式的决定因素分析

一般认为主要取决于五个方面的因素:业主的因素、承包商的能力与可用资源、融资方式以及设计任务在项目不同阶段的界定和承担方式。

1业主的因素

业主的因素主要包含业主聘请的项目管理团队的项目管理水平, 团队的成员的整体素质, 技术水平以及业主的融资能力和风险控制能力等方面。

一般而言EPC模式下总承包商承担了规划、设计、施工、试运行等全部工作, 避免了设计、施工和采购之间的冲突, 降低了投资成本, 缩短了工期。而PMT+PMC+EPC模式能降低业主方面的风险, 有效控制项目成本, 实现项目增值。PMT团队的管理水平和技术水平较高的情况下偏好采用PMT+EPC+监理模式。

2承包商的能力与可用资源

业主选择总承包商, 原因在于总承包商的项目管理能力、设计能力以及抗风险能力都要高于一般的承包商, 同时总承包商在融资能力方面也具有一个较高的水准。如果说城堡公司自己的能力不够, 或者这专业技能没有达到相关的标准, 就没有办法中标。另一方面, 部分承包公司没有办法通过分包、联营获取自身缺乏的技术、能力, 也不会中标。项目管理强调高校、有效、抗风险能力。以我国目前的情况来看, 目前的设计方和施工方能够达到企业要求标准的数量很少, 有待加强。

3项目不同阶段的设计任务界定与分工

设计能力是业主选择承包商的重要条件。国际建筑市场上很多业主在定义阶段, 设计做到基础设计和初步设计的深度时, 就开始选择EPC总承包商, 以便“边设计, 边施工”, 尽快完成工程, 迅速取得效益。

4资金来源问题:采用设计-施工或者交钥匙合同对于业主的优点之一是项目所需资金可由设计-施工承包商垫付, 或由PMC和EPC协助业主融资。

四、结语

由于国际工程承包项目正在向大型化的方向发展, 因此我国的企业在高端市场必须不断提高, 从专业技术到各项处事能力, 都需要有一个较大的进步。从整体的情况来看, 市场变化促使工程公司于企业互相之间必须强强联合, 优势互补, 在联合的过程中, 达到双赢或者多赢的状态。

参考文献

[1]大型合资石化工程联合体项目[M].现代化工出版社, 2004.

[2]戚国胜, 彭飞.项目管理合同模式下石化项目的招投标及报价[J].化工技术经济, 2003:21 (10) :23-27.

[3]全国监理工程师培训教材编写委员会.工程建设合同管理、投资管理、进度管理、质量管理[M].中国建筑工业出版社, 2003.

篇4：对建设工程项目管理模式的探讨

前言

进入21世纪以来，社会经济迅猛发展，尤其是我国市场经济的全面开放和加入世界贸易组织的影响，带动了我国的城市化发展。工程建设项目作为施工的重点领域，涉及到的内容繁杂，必须建立完善的管理体系，坚持为人民服务，保证工程的安全质量。下面就简单阐述一下建设工程项目管理存在的问题，结合实际找到有效的预防措施，通过管理提高工程的建设水准。

建设工程项目管理存在的问题

虽然近年来我国不断完善工程项目管理的能力，加强管理的水平和严谨性，并且取得了较大的进步。然而与国外发达国家相比，仍旧存在很多问题。

对项目管理的重视有待提高

想要从根本上转变管理水平，提高项目的管理能力，就要加强企业施工领导对项目管理的重视度，将眼光放长远。但是收到传统思想的束缚，使得很多工程的项目管理负责人过于重视施工质量，忽视了对工程的全面管理和把控，影响了管理的水平。

1.项目管理制度有待完善

“没有规矩不能成方圆”，想要做好一件事情必须要有健全的制度作保障。但是我国很多工程项目管理单位都没有结合自身的实际情况，制定完善的管理体系，导致工作和管理不相衔接，把控不严格，无法为管理人员提供参考依据，阻碍了工程的顺利实施，甚至影响工期。

2.项目管理负责人的素质有待加强

项目管理水平与相关人员的能力情况具有十分紧密的关系，但是很多工程由于资金限制，聘请的管理者都是非专业人员，能力素质不强，甚至无法实现全面管理，国家这部分人才也较为缺乏。与此同时，一些管理者对管理工作的认识不足，专业水平受限，无法井井有条的安排管理工作，也容易造成内部施工的混乱。

设计阶段成本控制

设计阶段是建设工程开展的基础，也是工程能够顺利进行的关键，对工期的按时完成具有十分重要的意义，能够为项目管理者提供科学的参考。针对目前项目管理存在的不足，工程负责人必须明确设计阶段的重要性，从工程开展的初期就严格实施管控。

首先，建设工程开展之前要开展深入调查。明确了解施工的地点、施工人员数量、需要的材料和一切可能遇到的困难，然后统计出完成整个工程所需花费的资金数额，制定出一个相对准确的预算，为今后的管理提供依据。

其次，制定完善的管理制度。“没有规矩不能成方圆”，在工程设计阶段必须制定合理的管理规章，明确岗位责任制，做好工作分配，确保权责明确，合理调配。

最后，加强宣传，逐步渗透管理思想。对建设项目工程开展管理，是一项长期而又巨大的任务，必须让领导和施工人员都认识到其中的意义。对此，工程承建方要加大宣传力度，调动起人们的热情，逐步渗透管理思想，完善管理流程。

施工过程中对建设项目的控制与管理

建设工程项目施工的难度大、工期长，涉及到的人员，管理内容众多，在此阶段必须强化管理，做好过程控制。

一方面，要强化工程成本管理。对工程的整个施工过程进行全面、有效的成本控制，从工程中标开始到竣工结束，都要进行细致的管控。在施工过程中还要定期进行检查，对资金、人员的情况进行分析，控制好人力资源成本和资金流向，合理规划施工组织，提高过程管理能力。

另一方面，加强创新。革新原有的建设工程项目管理模式，开展多样化、全过程的控制。在工作中引进竞争机制，坚持公平、公开、公正的原则，建立激励体制。同时，还要及时调整施工过程中的各类问题，保证管理层次的分明，加深人们对项目管理的了解。

管理人员综合管理水平的提升

管理人员是管理工作能够顺利实施的基础，他们的素质水平、技术能力和管理情况直接关系到整个项目的建设与施工。对此，施工方要选择具有管理经验，接受过管理培训的人才，在工程开展后还要定期组织集体学习，将工程的特点介绍给管理者。在此基础上，还要制定完善的奖惩机制，通过竞争、监管、约束调动人们的工作热情，重视人才的培训，加深管理程度，从而为建设工程项目质量的提高提供人才基础。

讨论与建议

总而言之，建设工程项目已经成为了我国最基本的建设内容，工程遍布各个角落，与地区的发展密切相关。由于传统思想的束缚，使得施工方常常忽视了项目管理的重要意义，管理较为松散，不利于建设工程组合为一个体系。针对这些不足，建筑工程在施工过程中必须创新管理模式，从设计和施工阶段完善管理工作，制定完善的管理体制，并提高管理者的能力和素质，从而切实提高工程质量和安全性。

篇5：工程建设项目管理模式

1.1政府管理不善

从政府方面的管理来看，我们可以了解到其主要的职能就是发挥宏观调控的职能，促进建设工程等行业在健康，正确的道路有效并稳定发展。而实现这些管理职能也需要依靠相关法律规范，对参与建设施工项目的主体部门也要进行约束与管理，这样才能够保障建设工程项目管理能够有章可循，并且有法可依。另外负责建设工程的主管部门还需要严格依据行业规范进行管理，必须要配备专业的人员对相关的注册工作以及专业机构进行资质管理，通过项目规划审批以及使用许可制度等对建设中的工程项目质量进行全面控制。但是我国目前现有的相关法律法规还不够完善，虽然各级地方政府也都相继颁布了关于建设工程管理等方面的法律法规，但结合实际看也存在不足，处于初级阶段，并且对于所涉及的内容不完善并非常不利于其发展，尤其是在施工规范以及工程验收管理上，标准仍需进一步完善，不然若导致建筑质量问题就会很难控制，这也就造成了建设工程项目在设计和施工上的不规范问题，不能够不规范地进行管理必然也会造成设计方案不合理及工程不过关等严重后果。

1.2建设工程设计不够完善

设计上的问题在管理上是非常重要的环节，也是导致我国建设工程项目管理工作无从开展的原因之一，设计方面的职能是从工程的使用要求出发，通过对该工程的最大限度的了解分析，进而实现适用性，达到某种意义上的经济性。但是受到传统建设模式的`影响，我国在建设工程管理方面还存在一些问题，不能真正将建设工程项目管理的各种功能发挥出来。

1.3管理部门工作能力不强

管理部门本身的工作能力不强也是我国建设工程管理中的普遍现象，主要表现为相关的工程技术人才紧缺，对于所施工工程中各项技术并不了解，有些时候也存在无法进行相关设备的操作，从而导致大量的设备闲置等情况，造成了浪费问题。管理人员掌握的技术的程度不高，在建设工程中对于各种先进技术的使用更是不能保障，对于管理部门来说，更应该加强部门间的工作能力，而不是单一的进行规划与管理。

2加强当前建设工程项目模式的措施

2.1完善建设工程管理模式制度

每项工程的管理模式都不必要相同，虽然有自有的标准衡量，但都需要结合实际情况，进行量身定做建设工程管理措施，遵照规范管理模式，严格依照客观实际情况，进行有效并有序的管理措施，对于特殊岗位来说，在管理上更要加强，有必要的时候适当进行培训，到达任务的有效完成，通过管理模式的完善，具体到每个人，每项工作，让建设工程工作标准化进行。同时也要进一步完善竞争机制，约束和奖励机制。在项目管理过程上，必须明确责任分配，避免发生工程承包等责任问题，将管理工作明确，进一步提出有效的模式管理，并结合管理模式制度进一步完善工程建设。

2.2加强工程成本管理

成本是工程施工资金的保证，加强成本管理即是对工程的整个施工过程进行全面、有效的成本控制。从工程中标开始到竣工结束，整个过程中都要进行细致的成本管理。施工企业的财务部门要及时地对工程资金进行成本核算、预算，控制、管理工程所需的材料、机械设备、成品构件和大型水暖电气设备等在市场中的成本差价，以减少成本浪费。此外，还应对人力资源成本、物资资源成本进行科学、有效的成本管理，控制成本流向，合理规划施工组织管理。通过有效的管理方法和途径，可提高工程成本的利用率，从而为施工企业创造最大的成本利益。

2.3增强创新精神与提高对员工的理解力

在我国目前的项目管理中已建立了管理责任制，但就责任制中的细节问题还需要进行调整和完善。也要完善相关的竞争机制、监管机制、约束体制和激励体制等，坚持公平、公开、公正的原则，管理和培训企业内部的人才，保证其不断发展创新，成为创新型人才。此外，要调动员工的积极性，保证激励机制的完善和实行，保证管理工作有章可循，并通过相应的奖惩机制督促工作人员，从而保证项目的施工和管理向着文明化的方向前进。同时管理责任制中的细节问题需要进行调整和改善，保证主体精干，步骤明确，管理层次分明，完善相关的竞争体制、监管机制、约束机制和激励体制，管理和培训企业内部的人才，保证其不断发展创新，通过相关的奖罚机制督促工作人员。提高工作人员对管理模式的认知，有相应的选拨制度和考核机制，重视人才、培养人才、留住人才，对各种管理模式的开始时间、管理的范围、业主付出的工作差异、对项目负责程度等加深了解。

2.4借鉴国外建设工程项目管理模式

当前，随着我国社会经济的飞速发展，努力改进与完善我国工程项目管理模式，随之与我国经济社会快速发展相适应。建设工程项目管理模式应具有多样性，采用传统模式不是长久之计，当前各国的建设工程项目管理模式的差异各不同，发展迅速，并且在深层次上不断改革创新。与之相应，建设工程项目管理模式的创新的应尝试运用立法的手段保证其得以实现。

综上所述，如今各项建设工程飞速发展，也越来越多的关系到人们生活，各种工程对于技术要求也不断提高，在建设工程管理方面若不提高管理水平必然会影响建设工程质量，通过分析得出，只有通过对建设工程管理过程出现的问题进行研究，再通过结合实际建设工程进行对应管理，找出最合理的管理形式，通过不断的研究，进而有效的提高建设工程管理水平。

参考文献

[1]张辂.当前我国建设工程项目管理模式探讨[J].科技与创新，（19）：105-106.

篇6：工程建设项目管理模式

1前言

风能是一种清洁的可再生能源，随着全球经济的发展，其产业也在迅速的蓬勃壮大，各种风电工程建设项目也在不断的增加。但是大型风电工程项目在实施的过程中，容易受到经济、技术、时间、人员和环境等因素的影响而产生风险，这些风险可能对项目建设的质量、投资、进度、安全运行等造成重大的影响。因此在加强对风险的了解的同时，也要加强其管理模式，从而提高项目建设的工作效率。一般情况下，建设单位可以自行组件管理机构管理工程项目，或者委托专业机构进行管理，逐渐形成了多种项目管理模式。我国目前的项目风险管理起步较晚，风险管理的意识和技术都有待加强，尤其是风电建设行业和其他电力产业相比较缺乏成熟的项目风险管理经验。因此本文就大型风电建设工程项目的管理模式进行了探讨。

2我国工程项目风险管理研究现状

工程建设项目是指在有限的条件内，特定目标很明确的一次性工程建设事业，其具有单件性、系统性和一次性的特征，因此在工程项目实施过程中会有许多不确定的因素为工程带来一定的负面影响，这种导致不符合预期目标的结果出现的情况则叫做工程项目的风险。工程项目当中的风险有着很大的不确定性，主要是和项目的执行水平紧密相关，因此要对其进行项目风险管理。项目风险管理主要是通过甄别和项目相关的风险来对项目进行评估和改善，这对项目建设的成功与否有着重要的影响，因此必须要把项目风险管理纳入常规的项目管理之中。因为我国的工程项目风险管理研究及应用和国外发达国家相比有着较大差距，仍然处在引进、论述、吸收和消化的阶段，且缺少定量的研究。为了能够进一步提升我国的工程项目风险管理发展水平，要结合我国的实际，对符合国情的工程项目风险管理进行研究，理论联系实际，并通过对近年来的风险问题进行仔细的分析，使用各种先进的、科学的理论加以检验，不断的拓宽应用范围。

3风电建设领域风险管理存在的主要问题

风电建设是我国可再生能源项目中的重要组成部分，风电发电项目本身具有装机容量大、建设周期长、考核时间长、参建单位多、建设区域环境恶劣、工作人员素质参差不齐、大容量机组设备不够先进等特点。特别是在大型的风电项目管理当中，最为明显的问题是对于项目风险管理的意识观念还比较薄弱，因而缺乏科学有效的风险管理措施，具体体现如下:

3.1风电管理观念薄弱

虽然项目的风险管理已经比较完善的`系统，能够对风险认知、分析并监控，但是很多风电项目在进行建设的过程中，对风险的鉴别缺乏足够的重视。其实从项目建设伊始，已经客观的存在项目风险因素，但是在出现行业投资热潮的环境下，因为不够重视，对风险管理的认识不到位，在项目过程中，会产生如下的问题:无法用强壮的理论来支撑风险分析;在制定风险防范方案时缺少协同性;无法有力的控制风险;无法针对不同的风险制定相应的措施。最终造成风险事故的发生。有时，也会因为将风险看的过于严重和神秘，一味的求稳而导致措施很多机会项目，也是一种损失。

3.2风险管理流于形式

许多项目建设的风险管理往往只集中在投资决策的一环，但实际中项目建设的投资、质量、进度、安全等是相互联系的，只在投资决策中而不在项目建设实施的过程中进行风险管理，管理的效果会不理想，当出现危机启动应急预案时会因为设置不协调而顾此失彼，最后降低风险管理效果。

3.3缺乏统一的风险管理标准

一般情况下，大型的风电建设项目会设计到多家合作单位，比如设计单位、施工单位、运输单位、制造单位等，这些单位由于性质、背景、工作模式等的区别，且项目管理经理个人的管理经理、工作习惯也不尽相同，会导致项目可能会有不同的风险识别和应对标准，这样会导致风电项目缺乏操作性、针对性和明确性。此外，由于在风电建设过程中不确定的因素非常多，对项目风险识别有着一定的困难，特别是对于风险的分类也比较难以量化，因此无法对风险进行深入的分析。

3.4缺乏有效的管理模式

我国的大型风电项目是从才开始大规模的建设，至今为止风险管理的经验还不够丰富，但是随着项目工程建设的深入，其风险也在不断发生着变化，建设目标和流程也有了明显的区别，因此能够参考的风险管理模式已经不足以进行有效的实施，无法反映项目自身的特点。

4风险管理模式浅析

4.1风险管理概念

项目的风险管理一般可以分为四个环节:风险识别、风险分析、风险应对以及风险反馈监控。(1)风险识别风险识别主要指的是根据风险的类型、发生位置等着手，重点找出影响项目投资、进度、安全以及质量等目标实现的主要风险，识别出造成项目风险的主要原因，并根据此原因对风险的后果做初步预估。(2)风险分析风险分析是指对项目的风险以及后果进行定量的分析、评估。(3)风险应对根据风险识别和风险分析的结果来制定能够减少甚至消除风险的应对措施和方法，做好事前控制防范的同时，也尽可能降低风险发生的可能性和造成的损失。(4)风险反馈监控在采取风险应对方案之后，对风险处置措施进行反馈和监控，保障风险能够被持续控制直至消除。

4.2风险管理循环

项目风险管理过程是一个持续的过程，随着项目建设的进展，风险性质会在不同的施工阶段发生变化，甚至会出现新的风险因素。因此风险管理需要站在全局的角度，对整个项目的建设进行全面的考虑，分析项目风险的严重性和关联性，先制定一个整体的应对方案，再根据不同的施工阶段的任务和需求在局部环节中制定风险管理措施。

4.3风电项目的风险识别及分析

大型风电项目是将财力、人力、物力等资源按照一定的设计和标准在制定的区域、时间、质量范围内实现风能向电能的转化，最终产生经济效益和社会效益，实现项目价值的最大化。项目最大化的必要条件是在项目建设竣工时项目关键成功因素(CSF)是否可以满足既定的目标，因此，将项目CSF作为风险区域进行重点管理。结合风电项目建设的实际情况，将项目CSF划分为五个方面:质量、投资、进度、安全以及环境，这五个方面还包含了不同的考察指标，称之为项目关键绩效指标(KPI)，项目KPI是在项目建设的各个阶段形成的，其发生的概率也会相应不同，因此可以从其中对不同阶段的风险进行识别与分析。

5结语

综上所述，随着大规模风电工程建设高峰的来临，风电建设风险管理必定会成为重要的部分，因此探讨建立就有风电工程特点的可操作、系统的风电管理模式，有利于项目的过程控制以及目标的顺利实现。

参考文献:

[1]王涛.风电工程全过程项目管理策划研究[D].北京:华北电力大学，.

篇7：工程建设项目管理模式

我国电力工程建设运用的.是自主经营的管理模式。该模式具有垄断性。在传统的管理模式下，电力工程项目建设施工前准备、施工中建设等全部由施工方决策、施行，参与管理的工作人员往往是施工方从公司内部调配的，很多管理人员并不了解如何正确管理，管理经验不足。发现自主经营模式的缺陷后，我国电力工程改用分工合作的管理模式，将电力工程项目中的设计、施工、调度等交由不同的单位管理，这样大大提高了管理工作的效率和质量。但是，随着社会经济的发展，电力工程项目越来越复杂，管理工作涉及到的内容越来越多、程序越来越复杂，对管理工作的质量要求也越来越高，进而在分工合作的管理模式下出现了各部门工作不协调的情况，不能及时、有效地完成管理工作，最终影响到电力工程项目的建设效率和质量。

篇8：工程建设项目管理模式

一、对电网建设工程进行项目管理的必要性

电网工程的建设任务, 是把地域内部的电厂和变电站相连接, 形成区域的供电网络, 最终实现统一管理的目的, 保证发电的电能质量, 以及供电过程中电力系统的可靠性和稳定性。经济的快速发展使人民的生产和生活水平大幅度提高, 对电能的需求也在进一步加大, 国家加大了对电网工程的投资力度, 相关的建设部门要做好资金的管理, 保证投资效益, 这就需要对项目的建设过程进行有效的项目管理。

电网工程的建设首重质量, 建设部门在建设过程中, 使用的材料是否符合建设标准, 电学特性和物理特性是否能满足工程需要, 都需要项目管理部门进行及时的审核和监管;项目建设的工程进度需要可靠的资金保证, 工期中的每一天都在消耗着投资的资金, 项目的管理部门要做好资金使用的审核, 保证国家和企业的投资效益, 确保工程进度。这些工作的顺利进行, 都需要高效的项目管理模式来实现, 项目管理系统是否完善, 项目管理措施是否有效, 对电网工程的建设起着至关重要的作用。

二、目前电网工程建设项目管理模式概述

对电网工程的项目管理一直是电力事业管理工作的重点, 经过多年的探索和实践之后, 形成了较多种类的管理模式, 各种管理模式的存在都有其合理性, 适用不同的电网建设项目, 有各自的优点和缺陷, 项目的开发者在选择管理模式的时候, 要结合工程的实际情况, 进行有效的分析之后再进行决策。目前的项目管理模式主要有以下几种:

(一) 分阶段平行承发包的管理模式

项目管理方执行分阶段平行承发包模式, 可以有两种方法, 一种是直接对建设项目进行阶段划分, 然后分别承包给各设计单位、建造商以及材料供应商, 他们都直接对各自承担的任务负责, 并受项目管理方的监督;另一种是对项目进行总体分割后, 分别承包给不同的总包单位, 然后由总包单位自主选择设计和施工单位, 项目负责方对总包单位进行管理, 总包单位对各分包单位进行管理。这种管理模式能以较短时间完成电网工程的建设任务, 但是因牵涉的单位众多, 管理复杂, 给项目管理方带来较大的管理压力,

(二) 建设项目总体承包模式

建设项目的总体承包模式, 是在项目立项之后, 即一次性承包给项目承包公司, 承包商具体负责项目的设计、建设以及管理, 由承包商自主选择设计方案和建筑方案, 承包商承担电网项目建设过程中的自然风险, 项目的开发单位负责项目的验收, 不参与项目的建设以及管理。这种管理模式能满足项目建设的需要, 给项目承包方较大的管理权限, 避免施工过程中出现的管理矛盾, 但是因为开发方缺少度项目的直接管理, 项目建设中所采用的材料, 以及施工部门的施工手法都无法得到有效的监控, 使整个电网项目的工程质量无法得到可靠保证。

(三) 项目管理单独承包模式

在项目立项之后, 项目开发者确定项目的建设方向和投资金额之后, 可以对电网建设项目管理进行单独承包, 以专业的项目管理公司对项目的建设过程进行管理。这种管理模式具有多种实现方法, 项目管理部门可以在项目的任一过程参与进项目建设中, 如开发方在立项之后即委托项目管理公司, 由其进行全部的设计和建设;可以进行项目的确定项目建设方案之后, 委托项目管理部门进行建设过程的管理;也可以在确定项目的设计方案以及施工方案之后, 由开发方选择了施工单位和材料供应商, 再与项目管理单位签约, 由项目管理单位直接对整个项目进行负责从总体上对项目进行统筹管理。这种管理模式具有很强的灵活性, 项目管理部门具有专业的管理方案, 能把握电网工程建设的工程进度, 以专业的管理思路进行阶段管理, 对实施项目建设的各个部门进行统筹管理, 也有利于缩短项目的建设工期, 适用于大部分电网工程建设项目。

三、电网工程建设项目的高效管理模式探索

电网工程的建设投资额度大, 项目建设周期长, 使用的设备更是种类繁多, 建设过程中投入的大量资金, 只能靠电网运行之后的电价获得回报, 资金回笼速度较慢, 这就对电网建设过程中的项目管理提出了较高的要求。高效的电网工程管理, 应该保质保量地进行电网建设, 在尽量缩短工期的前提下, 保证工程质量使电网项目尽早投入运行, 确保电网工程在运行中的稳定性能。

(一) 决策阶段慎重选择, 合理选择管理模式

在进行电网项目开发的过程中, 要确定项目建设的范围和目的, 对投资额度进行准确的概预算, 综合考虑施工过程中需要的材料以及设备资金, 选择合适的工程管理模式。因电力工程的特殊性, 施工过程设计到多个专业和领域, 施工中的自动化水平比较高, 对施工技术有较高的要求, 在选择工程管理模式时, 要兼顾各种管理模式的特点, 慎重决策, 每种工程管理的模式都不是独立的, 可以相互借鉴, 也可以互相配合。

(二) 领导层强化管理意识, 下放管理权限

开发单位在项目立项之初, 需要制定出具体的管理方案和管理措施, 由项目管理部门或者项目管理公司进行专业的项目管理, 领导层需要重视项目建设管理过程, 主动下放项目管理权限使相关的管理部门能够真正拥有监督权和决定权, 切实对项目建设的全过程进行监管。在电网项目的管理过程中, 不管是企业的管理部门还是专业的项目管理公司, 都应该通过高效的管理手段得到项目开发者的信任, 在工作中做好本职工作, 保证工程建设质量和进度。

(三) 多种管理模式结合, 提高项目运作效率

电网工程的建设周期长, 投入运行时间的早与晚, 直接关系到投资的回笼速度, 关系到企业进行投资的投资效益, 项目管理模式的选择直接决定项目建设速度的快慢。企业在选择管理模式上要结合工程实际, 尽可能采用最高效的管理方法, 在企业内部缺乏有效的管理人员和管理经验时, 有必要对项目管理进行承包, 借助专业的项目管理团队实现高效的项目管理, 不能把管理思路局限于一种管理方法。在工程的进行过程中, 专业的项目管理团队都具备一定的电网工程管理经验, 可以及时发现施工以及设计中存在的问题, 在合理利用投资的前提下, 对设计过程中存在的问题进行及时修正, 保证投资企业的投资效益, 有效规避企业的投资风险。

(四) 加强资金监管措施, 高效控制工程进度

企业进行投资的目的就是为了获得经济效益, 电网工程的建设也是如此, 项目管理过程中必须对资金的使用加强控制, 保证工期内的工程建设资金, 根据工程设计方案, 高效地利用企业的投资, 节约项目建设成本。电网工程在进行项目建设时管理部门要注意这部分资金的监管, 尽量做到专户专用, 申请银行对工程资金的账户进行监管, 了解工程资金的使用方向及用途, 确保资金使用的合理性, 保证工程的进度。

四、结语

电网工程的项目管理模式多样化, 没有某一个管理模式具有绝对的优势, 能适应所有的电网建设项目管理, 在进行项目建设的时候, 要结合电网项目的实际情况, 选择合适的项目管理方式。对于大部分电网项目而言, 采用项目管理承包的模式可以减少企业的投资, 对总体上承包项目建设的部门进行有效监督, 能够通过互相制约的方式改善项目建设部门的管理, 保证项目建设的顺利进行。

摘要：电力企业的固定资产一般都大于其资产总额, 这些固定资产一般需要经过工程建设的过程来完成, 要做好电力企业的资产管理, 就必须对工程建设的过程进行合理的管理。电力工程的复杂性使工程管理也有一定的难度, 在现代化工程管理模式不断推广的形势下, 电力工程的管理方式也在发生着变化。本文针对电网工程建设的新形势, 简单谈一下关于项目管理模式的粗浅看法, 仅供参考。

关键词：电网工程,建设项目,管理,模式

参考文献

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[5]刘红阳.电网工程项目管理的模式选择[J].中国电力教育, 2009, (20) .

[6]王军燕.浅析如何做好电网建设工程的项目管理[J].北京电力高等专科学校学报:自然科学报, 2012, (03) .