erp项目工作总结

erp项目工作总结（通用8篇）

篇1：erp项目工作总结

1、委托有资质的环评单位委托编写环境报告书(提供：发改局备案确认通知书，和环评报告编写委托书)

2、环评单位组织报告编写人员现场勘查，实地了解情况，组织材料。

3、环评公示(在项目所在辖区进行项目书面公示)

4、环评报告编写并对项目所在区域环境进行环境分析(分析项目根据项目性质情况而定，并委托当地环境监察站或者有资质的分析检测单位完成作为项目的环境分析数据完善报告)

5、环评单位在报告编写过程中，落实排污总量，和环境执行标准，以书面形式报项目建设方，由项目建设方环保人员向当地主管环保部门书面申请，并获得当地环保主管部门的批复(排污总量由环保部门审核后，建设方需在陕西省排放权交易中心购买所以排污量后，并得到省环保厅总量购买的批复)

6、在环评报告编写过程中最重要的一个环节就是公众公示和100份环境调查表。(公示：要求在当地市级以上报纸公示建设项目相关内容)100份环境调查表是对项目风险控制范围内的所在人群按照比例进行调查，调查必须身份真实，联系方式真实，并要对项目持支持一键，该项目环评才能通过，)

7、环评报告编写完成后，建设方向该项目备案时的市环境保护部门书面递交环评报告预评审的申请。(两份)

8、环保部门受理申请，出具预审意见，并安排专家和建设方进行技术评审会，会后并出具专家意见，同意通过则由当地环保部门下发批文、但在评估会议中，专家会对报告中的一些问题提出自己的意见,并由环评单位做认真记录，以便会后修改，专家会议通过后，由环评单位认真修改专家提出的意见，并由环评单位找专家组织对修改的问题进行确认签字。将专家组织签字意见附报告中装订成册，报环保局。确认后，环保部门出具环评报告的评审意见。

篇2：erp项目工作总结

一：日常工作(已完成的工作)

首先讲述项目中所负责的工作内容，主要可分为三个方面：全程主导的和负责的工作、部分主导和配合的工作、全程参与的工作，简而言之就是项目主要工作，部门内部工作以及其他工作。

二：成果及业绩展示

对合同在20xx年度的执行情况、回款情况等几个方面做具体阐述性的总结分析。根据项目工作包的拆解，可以按照大类或者子类进行成果性总结，对项目完成的工作以及质量情况进行总结。

三：经验总结

从项目的角度总结，比如踩过什么坑、挖过什么雷、背过什么锅等;从团队管理角度总结，团队建设、团队管理等;从公司角度，参与售前交流工作，或者参与项目管理部的流程制度及标准的制定，跨部门沟通等方面;个人角度总结，学习新技能，参加考证、培训等。

四：问题分析及经验教训

1、技术方面;2、管理方面;3、组织方面…在问题分析之后，给出自己的经验总结，对个人今后在团队建设及管理方面应做哪些改进。

五：人员培养工作及能力提升

从组内人员结构进行分析，组内培养、能力提升等角度，组内人员的能力定位进行分析总结，此外，组内培训，组内文化等框架的建立等可在一定程度加以体现。

六：后续工作规划

在今后的工作中，从职业上、业务领域上有个人的想法及建议，可做短期、中期甚至长期的规划，加以展望，展望的同时也要脚踏实地，便于容易实现。

七：对团队的合理化建议

篇3：erp项目工作总结

根据国家电网公司ERP建设要求,从2010年6月开始,黑龙江电力公司将开展第2批ERP项目建设推广工作。鉴于开展ERP项目建设推广工作的艰巨性、复杂性,为规范管理,理顺流程,黑龙江电力公司专门成立了第2批ERP项目管理机构,同时要求相关单位成立项目领导委员会及办公室,负责研究确定项目实施方案,审批项目实施计划,实施项目建设、管理和推进,跟踪项目进度,控制项目质量,协调解决项目建设中的重大问题。办公室同时负责各专业组、试点单位、非试点单位和系统实施方之间的沟通协调。成立财务、人资、物资、设备、项目(涵盖基建、生产技改、生产电网、电网二次系统技改、小型基建、科技、信息、安监、电能计量技改、营销技改、农网、营销、用户出资建设及教培等若干项目)五大管理组,具体负责确认专业小组工作计划,配合项目小组人员共同推进ERP项目工作开展,关注项目交付质量,审阅并确认相关项目成果,与相关部门保持良好沟通,配合协调跨组、跨部门、跨单位的相关事宜,发现并汇报新的风险与需求,实施数据清理,保证数据收集、整理及最终转换工作,配合项目实施整体计划,按时完成业务数据收集、ERP系统软件功能需求确认、业务流程深化等工作。同时成立技术支持组、转变推进工作组和后勤保障组。

篇4：如何做好ERP项目经理

关键词：ERP项目经理素质要求

如何做好一个ERP的项目经理，首先必须要具备的就是专业知识，在整个ERP项目运作过程中，项目经理是参与整个过程的。从ERP软件的选型，实施小组的组建，实施方案的确认，直至实施过程中的执行监督，他都是主要决策者。同时在实施过程中，出现的各类问题，包括管理的，技术的，操作的，任何一种情况，都有可能会由项目经理回答判断。因为企业的最高管层不是专家，他们只要结果，而实际所有的一切工作任务和责任都往往压在项目经理身上。那么如果项目经理在过程中不能正确处理问题，就会导致什么呢？实施团队的工作白费，从而直接引发对项目经理的质疑，影响整个项目的实施。作为项目经理，需要具备哪些专业知识呢?首先，项目经理必须具备全面的管理知识。ERP系统的意思，中文直译就是企业资源策划，其中包括对做策划就必须对整个企业的管理流程了如指掌，ERP是标准的规范，所有都是需要人员按步骤实施，项目经理是修改确认流程的责任者。同时作为项目经理必须具备电脑知识，在这里要强调的是这里的知识是包括软硬件两个方面。ERP是软件系统，由前台操作系统和后台数据库系统组成。所以掌握至少一种数据库系统就是很必要的，如会编程，那会非常好，因为了解ERP软件的运作，对软件的操作实施使用会有很大的帮助，能帮助项目经理更好的领导团队，使实施过程就能较顺利的进行。

其次是工作经验, 项目实施过程中，项目经理一定要有丰富的管理经验和一定的项目实施经验，任何项目都可以，越多越好。管理经验是为了更好的确认流程和整合流程，简化流程，ERP系统的使用是为了使用工作人员从大量的工作任务中脱离出来，提高工作效率，整合资源，整合数据，使决策者更好的能利用数据即时的做出判断和决定。如果ERP系统的使用，导致的是不断的增加工作量，冗余的流程，其结果必然是实施过程重重困难。在实施中会有大量的突发状况，ERP公司的顾问其实并不能帮到项目经理，顾问往往是只回答你的提问，针对你的提问进行解决。很多情况，顾问也是提出多个方案，最后还是项目经理决策。顾问们不会从根本的实际情况出发，整体的为你考虑，因为ERP软件只是一个相同的版本，而企业是不同，即使做一模一样产品的两家企业，其管理模式加工流程也会是不一样的。顾问反正在实施过程中，按合同收取实施费用。实施成败对顾问来说，并无大碍。而项目经理就是主要责任了。那么有项目经验就能知道实施过程中，会发生什么情况。至少领导团队，组织实施会轻车熟路一些。一般如果项目经理在一个企业的三个以上的部门呆过，从事中层管理10年以上，那基本就没什么问题。为什么这么说，实施是由上而下的，但如果你不了解真正的各部门操作情况，那又如何指挥他人实施？各类的ERP实施书籍很多，但是上面往往会把问题罗列一大堆，但不会教你如何处理。建议这些书不要看太多，看个两三本就够了。

再次是决策能力。最高领导层，一般情况下他们的专业知识经验都是不及项目经理的。那么领导层要做的是什么呢？就是问实施结果，对他们来说，一切完成就可以了！他们不会管理如何做，怎么做的。往往项目经理会在领导层那得到的最多的一句话就是，“那你看着办吧！保证进度！”，或者是“就你决定吧！日程不要拖！”。那么剩下来的事，就全是项目经理的责任了，一般情况下，决策能力是我刚才提到的知识和经验的积累到一定程度，自然具备的东西。但这只是项目经理所需具备的一半。要对你的实施团队，宣布做出决定，对成员提问一一应答，就是另一半了。记住永远不要让你的团队怀疑你的能力，否则你的麻烦就大了，千万不要依靠顾问，顾问是用来应急的。

第四是沟通能力。上面提到要项目经理做过中层管理，在各部门呆过，其实就是指项目经理的沟通能力。ERP系统涉及生产、采购、销售、财务、仓储、技术、品质等多个部门，如果你连各部门主管的人都不熟，脾性都不了解。那么一开始你连选的实施团队的成员都会有困难。讲到这里肯定会有人提出疑问了，各部门实施团队的人员由各部门主管定好了，你项目经理根本不用管嘛。其实不然，ERP系统对任何第一次接触的人来讲，都是陌生的。如果你的团队里有任何一个或两个，平时工作就不是太认真或者脑子反应比较慢的，那绝对是可以让你这个项目经理够受的！所以一定要参与实施人员的选择。系统因涉及每个部门，如果项目经理和每个部门主管都很熟，那么大家至少会买你的几分薄面（中国人最讲的就是面子这个儿），你在实施的过程中就会轻松一些！那么如果你不是有以上条件的，比如就是个IT，那我建议你下班没事，就找各部门主管聊聊天，什么事都可以聊，这至少会帮助你在接下来的工作中，混个脸熟，方便你接下来的工作。毕竟实施人员不是你的下属，实施团队是各部门抽调的。

第五是情商及抗压能力。ERP实施的项目经理，很多企业会直接任命IT经理，或者财务经理，有时还会找个工作空一点儿办公人员(有些小企业)，我说一下前面两个部门经理，一个平时就搞电脑，一个平时就搞账本。他们平时的工作就不是需要太多与人接触，时间长了就会习惯不太爱多说话，没压力时就那张脸，有压力时还是那张脸，或者再糟糕一些儿。他们的脸往往会被团队成员看在眼里，使团队的气氛要么是紧张，要么是死气沉沉。建议经理一定要多微笑，有时可以在会上说说家常事或者笑话，调节一下大家紧张的心情。工作压力有时是很大的，特别是不能按时完成计划，项目经理自己又使不上劲，往往晚上睡不着，一做梦就是那些ERP的事情。如果是这样，那么我告诉你，你的抗压能力是很弱的，或者至少你的综合能力是不够的，因为任何的问题及他的解决方案都应该在你工作的时候已经完成，而你却把它们带回家，那在实施中出现问题怎么办？记住，千万不要去追究某人的责任，而是马上解决问题，避免再犯同类错误。每个人都要犯错，包括你在内。如果领导层问责下来，你怎么办？你是主管，你就应该揽下来，主管就是要去背黑锅的，要不然你就不要去作项目经理。

最后就是要有领导能力。领导能力是什么？百度词条：(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。

我个人理解，领导能力在战争年代就是“振臂一呼”或者“一呼百应”；在非战争年代就是团队成员对领导者发自内心的莫名的尊重和服从。在现实生活和工作中，大部分情况都是外行领导内行，有些领导看似如何风光，其实他甚至从未得到过团队成员任何的尊重，只是他做领导是因为企业的行政命令，那么大家之所以服从他们领导，是因为要在企业内讨生计。如果这种团队在企业一些不痛不痒的部门，倒也没什么关系，但是在ERP的实施团队中，是绝对不可以出现这种情况的。那么才能让自己有领导力呢？很简单，先把上面几点都做到，然后你具备这个能力了。

作为实施团队的领导人一定要参与其中，绝对不能高高在上。作者一直相信，只有自己会做了，才能指挥别人去做。

篇5：erp项目年终总结

一、前期的调研

1.时间不足难以进行详细的需求调研。

公司要求在短时间内开始实施ERP项目。在前期ERP专职人员未到位，项目主管未真正了解ERP的情况下，未对软件供应商做充分的了解，而需求是根据软件公司同行业的经验，未立足于本公司的实际情况。在选型的时候，基本上不是按我司的需求在对ERP软件进行选择。而是按主观印象与以前的鞋厂的ERP项目经验在对ERP软件进行过滤。这样直接导致的后果就是需要对ERP系统进行大量的二次开发。

即使时间最不足，前期的需求调研仍然不能够忽视。否则的话，种瓜得瓜，种豆得豆。前面时间虽然省了，但是后期项目推进就会到处碰壁。项目周期反而会延长。确实后来由于很多需求在ERP系统中找不到现成的解决方案，为此，不得不进行很多二次开发，或者寻找其他的替代方法，则大大影响了项目的进度。

2.需求无法对号入座，导致了大量的二次开发。

对于ERP系统这种套装软件来说，过多的二次开发是劳命伤财的事情。一方面，过多的二次开发，会破坏ERP系统的稳定性。其次，ERP系统的二次开发，往往需要比较长的时间。有时候，在ERP系统的原有功能上进行修改，比开发一个新功能还要麻烦。因为需要考虑这个需要修改的功能跟其他现有功能的关联性。而且，还需要进行一些全面的测试。另外，软件公司出于成本的考虑，也不会配备很多的二次开发人员。公司要进行二次开发的话，往往需要排队等候。所以，二次开发的周期往往比较长。第三，对于公司说，二次开发往往需要付出比较昂贵的开发费用。大部分ERP系统对于二次开发来说，是独立收费的。也就是说，不包含在项目实施费用与软件授权成本中。有些软件公司甚至对二次开发进行“惩罚性”收费。所以，二次开发的成本往往是比较贵的。

若在选型之前，能够花这一个半月时间去进行需求调研的话，可能这个EPR项目就不需要进行这么多的二次开发费用。不但可以帮助公司省下一大笔费用，而且，还可以保证项目的周期。

3.软件功能不足，却由公司来买单。

ERP项目能否取得成功，软件本身只是起到了一个次要的作用。但是，软件功能不足，则直接跟项目的成本挂钩。软件功能欠缺，企业需求难以对号入座，就意味着企业要为此进行额外的开支。如进行二次开发或者采用第三方的插件等等。这些都是需要公司买单的。而这往往是ERP项目中的冤枉支出。

在实施顾问对公司进行需求调研的时候，发现很多需求无法在ERP系统中实现。但是，这个时候，因为合同已经签订，项目已经启动。所以，对方把一切责任都推到我们这边。对于无法实现的需求，让我们公司掏腰包，进行二次开发。

作为企业ERP项目负责人，首先得做好项目的前期需求调研，量体选型，防止企业的常规需求无法在ERP系统中对号入座。从而给企业增加不必要的二次开发成本，影响ERP项目的整个周期。

二、软件的选型

公司使用ERP软件，各个部门要达到什么目标，解决企业目前什么问题，这些情况公司必须有很清醒的认识，量体选型至关重要。

通常ERP供应商的销售过程中售前顾问都会拿出一大堆的统计数据，告诉用户：根据某某某协会统计ERP项目实施完毕之后，企业的库存积压率会下降多少个百分点、生产效率会提高多少多少，销售的反应速度又会提高多少多少。但在合同中软件公司是不会注明这些的，这就带来了ERP项目的第一个陷阱：不承诺效果。

ERP项目是公司内部的事情，诸如人事调动、流程修改等等，都不能直接的产生效率，即使是将这些结果数字化也很难分清楚，什么是通过实施ERP产生的，什么是企业流程优化而产生的。作为软件供应商来说，成功了，自然是他们的功劳，可以大肆宣传，失败了就是企业内部的问题。他们只需要到时间收钱就好了。然而这样的承诺，公司是不能接受的。

当然，售前活动中误导用户是很正常的，不误导你，你又怎么会心甘情愿的签合同呢。

另外，软件的选型之前，ERP专职人员必须先期到位，做好前期的调研，收集各个部门的功能需求及各种表单，ERP专职人员协同各个部门主管参与ERP供应商对ERP软件的功能演示.根据收集到信息，确认ERP软件是能达到及满足公司各个部门的要求.以公司的真实业务数据流进行数据演示.在关键点位置必须进行压力测试，因部分功能如MRP计算，凭证传输等，涉及到计算的情况，数据量一大，程序是否能正常进行，执行效率是否能达到要求，必须有先期的预测。

所以在选型之前，企业应该明确：

1.企业实施ERP目标。

2.软件公司的实力及其成功的案例，软件公司能做什么。

3.ERP软件单元测试 压力测试 全面测试。

4.对于销售人员的承诺一般需要对企业进行详细的调研以后才能做出，要在合同的补充附件中给予规定。让口头保证有书面规范，合同保证。

三、合同的签订

合同的签订必须有利于公司一方.以免公司在ERP使用的过程中吃哑巴亏，使ERP的成本尽量透明化，减少隐性成本的开支，让软件公司提供尽可能优质的服务，从而尽量保证ERP整个项目的推动过程，不因二次开发费用问题培训问题顾问周期问题等而发生不必要的麻烦，从而影响到整个ERP项目的周期.对于软件公司来说，保护自己的利益是正常的事情，而对于用户来说则恰恰相反。在签订ERP合同的过程中光法律顾问的指点是很难防范软件公司在ERP合同中设下的圈套。这就需要公司能充分了解ERP这个行业的特征，避免更大的风险。

1.二次开发的定义

二次开发的具体内容(大至范围)，提供的服务，进行的方式和确定开发费用的范围。软件公司最常见的手段是：在ERP合同中只注明二次开发的人/天数(一个人工作一天的费用)，而将具体的开发费用拖到合同完成以后。以还未做深入评估为由拖延开发的时间。待到合同签订用户已支付定金之后，以各种借口增加二次开发的时间。毕竟评估一个开发过程需要多长的时间是由软件公司决定的`。对于某些难度大的或者是软件公司不想做的项目他们可以把开发的时间加得很大――企业基于成本的考虑，不得不取消某些计划中的需求。曾有ERP销售人员这样对我说：“二次开发是制约用户强有力的手段之一，要么他们精简流程，要么支付更多的费用，两样我都喜欢”。

2.实施周期的定义(项目计划)

乙方必须在约定的服务人天内安排所有系统集成及实施工作，不得随意增加计费服务时间，如因甲方原因造成超出合同约定实施天数的费用部份由甲方承担，如因乙方原因造成超出合同约定实施天数的费用部份由乙方承担。

3.项目验收标准(项目交付的文件)

甲、乙双方确定项目阶段性验收及最终验收的标准，验收行为应包括：

a)甲方对乙方提供的ERP软件产品的验收;

b)甲、乙双方对于某具体工作成果的确认;

c)根据合同规定的项目进展阶段，甲、乙双方对于某阶段工作成果的评价;

d)甲、乙双方对于最终工作成果的评价。

4.双方的职责定义

按照软件公司提出的建议划分权责――作为公司必须做哪些工作，作为软件供应商必须保证哪些。

5.培训的定义(包括培训方式，培训对象，培训时间表，培训文档或教材，培训成绩考核，培训评估等)

考虑到企业未来的内部培训需要，软件公司提供的文档必须以电子文档和纸张的形式提供。

6.项目各阶段的目标与任务

按照项目建议和企业的实际情况制定ERP系统的实施目标。

7.签订补充协义，说明，备忘录

在签订ERP合同之前就必须要对ERP项目的验收标准有一个清晰的认识，同时在合同签订之后必须有相应的验收细节作为补充。

8.项目顾问资历时间保证顾问更换人天数投入顾问实施工作时间(是否驻厂等)

9.失败后的赔偿

通常软件公司是不愿意提到赔偿字样的，即使是有赔偿，那也是客户未按期付款需要赔偿，不小心被发现了也以“失误”来掩盖。ERP实施的成果难以判断，责任的归属难以判断，最终赔偿的问题也容易带来很多麻烦。这和普通商品的买卖不同，质量不好可以退货。

正因为如此，需在合同上增加条款：明细项目目标，划分权责，如果因为软件公司的原因导致项目延误甚至是项目中止，软件公司需要进行相应的补偿。

四、顾问的能力

一般顾问有以下几种类型：技术支持型，帮助客户安装ERP软件，并对客户进行操作培训;程序员型，工作内容以客户化为主;顾问型，从为客户提供业务咨询服务着手，帮助客户进行业务重组并指导客户成功应用ERP。

在提交ERP项目建议的过程中，部分软件公司也会同时提交ERP顾问的简介资料――但顾问的简历往往有掺假的成分。至于软件公司提交给公司的顾问资料中是否将只有几个月某ERP产品经验的“顾问”吹嘘成3年五个项目经验高级顾问。同样的，没有某个行业经验的顾问也会吹嘘成具有该行业或项目经验。但问题的关键还不在于此，更多的是高级顾问只在项目中挂有一个头衔。而实际的工作则是由毫无经验的顾问进行。或者项目的调研与系统分析阶段由高级顾问去做，后期的培训以各种理由将高级顾问调离，用中低级顾问替代，这样的情形对于用户来说毫无办法。当然，软件公司在项目的进行中也有可能会遭遇人才流动。

故，所有的顾问必须经过考核或认可后才能上岗，对于顾问的更换必须经过企业的同意。

由于顾问的能力问题导致的项目拖延，软件公司必须承担相应的责任。

前期BOM表的录入，顾问指导时发生多次BOM变更录入方式及对物料半成品编码及名称定义不清楚，造成BOM资料数据错误，后期花费大最的时间和精力去一种一种类别，一个一个错误的修改.直接影响到项目的周期。

五、确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划

A.确定详细的项目范围：对公司进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

B.定义递交的工作成果：公司与实施软件公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。

C.评估实施的主要风险：由实施软件公司结合公司的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。

任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革，ERP项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，有评估计划和应对措施。项目实施过程中，风险高的事项一定要谨慎行事，即使工期稍微延迟一下，倘能控制风险那一定值得。

费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了……

D.制定项目的时间计划：在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。

E.制定成本和预算计划：根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。

F.制定人力资源计划：确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施软件公司的咨询人员和公司方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作作出安排，以确保对实施项目的时间投入。

六、明确项目小组成员职责

A.ERP系统管理员的职责

ERP管理员在整个ERP实施过程中扮演着极其重要的作用，是ERP系统实施成败的关键因素之一。其主要职责是组织、计划、实施、反馈，应赋予足够权限。

B.ERP系统项目副组长的职责

全面负责ERP的日常工作，在系统管理员的配合下对ERP项目进行有效管理。

C.ERP项目各部门组长的职责

在实施过程中部门组长的职责是：传、帮、带。将ERP思想及软件功能消化后传入本部门、向部门传递领导的指示及对ERP工作的要求、将部门业务传递给实施顾问;帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作;带是带领部门人员收集数据、配合实施顾问培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。在正式应用过程，组长应该是部门的精英。所以在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑，必须考虑这些人员的综合业务能力及对企业的忠诚。如果组长是兼职的，势必受日常工作影响而不能在ERP项目上投太多的时间，没能吃透ERP的内容。所以要求各部门组长有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力。

D.项目负责人及实施顾问的职责

ERP顾问是企业实施ERP系统强大的外部推动力。ERP顾问的作用是对企来进行ERP理论和软件培训、管理咨询、指导，更重要的还是如何帮助企业进行仲裁。ERP顾问能否控制整个实施过程、能否正确引导、能否对问题作出仲裁对ERP能否成功实施是很关键的，既不能软件完全跟着企业业务走，也不能企业业务完全跟着软件走，而应该相互调各，走最高效快捷的道路。从另一方面来说，ERP顾问也不是万能的，所有事情都是他做，他只是引路者。可将他比喻成足球教练，他负责指挥球队怎样踢球，采队什么技巧进攻，但教练是不进场踢球的，就算是进场更不能完全依靠他进球。

主要职责是：

1.对ERP项目进行有效的项目管理，制订实施计划，控制好实施进度，分配好实施任务，并进行有效的跟踪和反馈。

2.对ERP软件进行有效的不同层次的培训和操作指导并合理有效安排、监督和考核企业内部培训。

3.同管理员一起及时解决实施过程中出现的诸多问题，针对软件本身的问题及时反馈并解决。

4.对ERP操作、使用情况进行部门和人员的考核。

5.对企业的ERP应用提供管理资询，如流程变更等。

在ERP系统管理员的配合下对ERP项目进行有效果控制和实施推进。

E.ERP各部门组员的职责

1.日常ERP单据及基础数据的录入工作。

2.日常数据的审核工作。

3.向ERP系统管理员反映在ERP运行过程中出现的问题。

4.严格按照《ERP作业指导书》进行ERP系统的日常运作。

七、基础数据的准备

ERP的主要作用就是对企业信息的整合，而信息的载体和表达都要通过数据完成。对项目实施来讲，基础数据的准备工作难度最大。

首先，基础数据涉及面广，涵盖了企业中所有可见信息和不可见信息。物料基本信息，产品结构数据，会计科目，供应商客户信息，部门、工厂、仓库、车间信息等等属于可见信息，这些信息在手工作业中也会用到。不可见信息如单据类型、仓库性质、计划参数等，这些信息在手工管理信息时是不会涉及到的，它们会影响到系统计算。

另外，基础数据准备的工作量大，以上各类信息的记录数从几个到几十万都有，而每条记录包含的字段又可多达上百个，两者的乘积简直是天文数字，通常造成项目延期的原因有90%来自于基础数据整理。

数据的正确性是最重要的，基础数据是许多程序正确运行的基础，如物料计划和生产计划就是根据物料文件设定的提前期、库存量、BOM结构等计算得到的，如果其中任何一个数据与实际不符，计划结果就将没有任何指导意义。

正是因为基础数据具有这些特征，从而造成了收集准备工作量大、难组织，一般需要多个部门协调，投入的人力和时间都比较多，见效周期长，因此阻力也是很大的。

如何有效的，快速、低成本、低错误率地完成基础数据准备：

A.确定工作范围

B.建立必要的编码原则

ERP软件对数据的管理是通过编码实现的，编码可以对数据进行唯一的标识，并且贯穿以后的查询和应用，建立编码原则是为了使后面的工作有一个可以遵循的原则，也为庞杂的数据确定了数据库可以识别的唯一标识方法，所谓磨刀不误砍柴工，大家切不可急于求成，忽略了这些重要的工作。

C.建立公用信息

建立的公用信息包括公司、子公司、工厂、仓库、部门、员工信息、货币代码等基本信息。这些数据会在其他基础数据中被引用，并且数据量不大，可以利用较少的时间和人力完成。如果整理其他数据的时候发现缺少公用信息再补的话，整体效率和进度会大打折扣。

D.BOM结构的确定

这里首先应该明确原料到半成品、半成品到产品的级次关系，这步工作的难点是半成品设定的问题。如果半成品设定层次少或层次不设定，今后的统计分析就不能细化;如果半成品设定多，就会大大增加数据量。如果遇到下列情况，那么半成品要设置编码管理：对半成品建立库存账、或者采用安全库存管理、半成品对外销售或用于售后服务，除此以外半成品尽量不用编码，也不用录入软件系统，BOM每多一层，相应增加BOM数据量的同时还会增加物料信息的数据量，我个人的观点是尽量少的BOM阶次可以使这项工作处于可控状态。

E.收集第一手资料，将原来的离散数据从不同部门集中

F.数据检查

(1)完整性检查：完整性即记录数量是否完整。可以请企业中有经验的人员复查或计算一下总数，将其和历史数据比较。同时还要检查字段的完整性，所有的ERP软件都有必须输入的字段，如果缺少这些字段就会造成系统的不稳定，如物料的提前期、默认仓库等。另外还有一些非软件要求的必须输入的字段，对企业今后的业务和统计分析有用的字段也要列入检查范围，例如客户分类和所属地区等。

(2)正确性检查：正确性的范围很广，可以由公司自己根据需要制定检查原则。有些错误如会计科目是资产类型的，但是因为人为错误输入成负债类型的，再比如有的物料是采购来的，但是录入成自制件，这样的错误在系统上线前必须发现并改正。

(3)唯一性检查 ：数据的唯一性应该从两个角度检查，常见错误有多个实物编成同一个编码，如果以后录入系统，成熟的ERP软件会提示编码已经存在，并拒绝接受。同时一个实物对应多个编码的现象也必须杜绝，这种错误ERP软件是发现不了的，必须利用人工查找，否则在上线后会发生多个账务错误。

G.将数据录入软件系统

篇6：erp项目工作总结

一年多来，经过源讯顾问及ERP小组团队的辛苦、努力，并在公司各级领导的支持与帮助下，ERP SAP终于前言：

踏上了新路程---成功上线，这将成为公司稳步迈向国际化的标志性里程碑！

在ERP实施的整个推动过程中，对现行流程运作进行了梳理与拍照，并以公司未来的发展战略为出发点，诊断分析了流程中的问题点，针对诊断结果结合ERP系统的管理思想与逻辑进行了未来业务的优化与设计，再经过了一系列严谨的系统配置、程序开发及不断的测试，ERP SAP终于进入了实现阶段并上线运营。回顾ERP的推动过程，从一个更高的角度，更清晰地看到了公司的业务运作状况，这对个人的成长及后续工作的管理方式将是一个很大的改变，具体分享如下：

一、公司目前的运营状况及ERP上线后的改变

1、公司原有的流程过于复杂、繁琐，且数量多，各流程间的衔接关系不清晰，每一个流程的运作大多局限在使用单位，太多的“自私”面；优化后，结合了ERP的管理思想与逻辑，将所有流程有机衔接在一起，既相互共享，又彼此约束；

2、品质上，虽然公司目前已建立有比较完善的质量管理体系，但品质第一的意识不强，为达成产量、追求交货、促进短期利益，“急料”未检也可上线，甚至检验不合格就鉴审等等，提高了品质风险，背弃了“诚信”的核心价值；优化后，结合SAP系统QM模块标准功能，以及同MM、PP、SD等其它模块之间的集成性，取消了一些不规范的业务环节，明确了各环节的岗位职责，并将部分业务运作纳入了SAP系统进行管理，严格控制异常的产生与流出；作为一个处于市场高端的企业为了维护品牌及声誉，特别需要减少有可能带来品质问题的流程，并把“杜绝不良”作为我们奋斗的目标；

3、公司现行业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中导出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而ERP系统则可一次性同时采集到计划、生产、检验等共事信息，保证以最快的速度，最小的投入解决问题，比如：为准确进行成本归集，设立了工作中心；为了生产计划稳定（品质也更稳定）以及实现库存的监控，可运行MRP进行物料需求计算，等等。

4、现行各部门处于基本信息孤岛状态，甚至处于“数据垄断地位”,但在SAP系统中，很多数据就可以直接查询到，根本不需要四处打听。打个比方,现行很多中层管理还属于“体力劳动者”,因为每天的工作时间有一半在手工制表、手动传签各种单据等；实施SAP就不一样了，单据可以通过系统快速录入,很多单据可以从系统中直接调出，稍加修改即可，类似“客户信息”、“产品信息”、“价格信息”等只要从系统调出即可，不用重复录入。

二、ERP推动历程对个人的成长及管理上的提升

1、具备了更高、更准确的分析决策能力和方案制定能力

在ERP项目实施过程中，开始都从部门的角度看流程运作，在不断的讨论与分享中，逐步转向以公司的角度去分析，不以个人或部门的意见为主，而以大局的眼光先对问题分析正负方利益，带着自己拟定好的多个解决问题方案供领导选择、定夺——选择题，而不是遇到问题，就向领导汇报、请示解决办法，带着耳朵听领导告知具体操作步骤——问答题，思维上提高了对问题的分析决策能力和方案制定能力。

2、考虑问题时提高了换位思考的能力和沟通的能力

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一直以来，在考虑问题的解决方案时，通常是站在自己职责范围立场上尽快妥善处理，其实解决问题的出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复发生，而不是“头疼医头，脚疼医脚”的就事论事方案，侧重于事前做好防火，而不是事后忙于救火。面对工作中遇到的问题，勤与下属沟通，鼓励下属多提自己的看法，多到基层了解，因为具体业务执行者比上司更了解实际情况，多掌握事实，不作“闭门造车”的判断。每个人或每个部门只是公司整体的一部分，只有协调运作，有效互动，公司运营才能健康、蓬勃发展。

3、做任何工作都必须有完善的计划，在计划中抓住重点，以“要事第一”为自我管理原则，经常订立长期、短期目标，同时也要使部属拥有目标，并向它挑战，达成目标后，立刻向下一个目标挑战

没有一个完善的计划、明确的重点，工作的开展就呈现随意、盲目、低效率且虚耗时间与精力,因此，日常的管理工作就必须有一个清晰明确的计划与目标,并以此作为决策指导,以终为始，确保自己的行为与目标保持一致。

4、有效地组织、利用资源构建优秀团队，透过提升团队凝聚力，使团队成果最大化

团队不是一群人的机械组合，而是一个有机的整体，彼此协同合作，反映的是个人利益和整体利益的统一。团队成员除了具有独立完成工作的能力之外，同时具有与他人合作共同完成工作的能力。比如ERP项目的实施，所有Key User是来自不同单位，甚至彼此互不认识，就是这样的一个团队，一起在围绕同一个目标——ERP的成功实施，而分工合作，又相互依存、相互影响，都乐于倾听他人意见并积极回应他人观点、对他人提供支持与帮助，就在这种精神下，ERP项目取得了初步成功。所以，在构建优秀团队时，首先需要树立健康的管理文化和良好的从业心态，并用制度体系去维护和巩固，从关心下属做起，让下属对你感到尊敬和佩服，并在适当时候给予奖励措施来激励下属去奋斗，激发下属对工作的热情和干劲。多与下属沟通，传递和灌输大局意识、协作文化和服务精神，明确统一的目标，发挥领导力，改进人与人间的关系，使团队成员间乐于同心协力。

三、ERP上线之我见

1、ERP集信息技术与先进的管理思想于一身，把过程所需的资源纳入到一个系统中进行统一调度，有效安排，是一个自动化工具，代替人们进行一些繁杂的、重复的信息处理工作，为我们提供决策的支持。但也只是一个“死”的管理平台，不是“万能舟”，不能解决所有的问题，例如人的操守、员工的上进心„，所以，在ERP运行过程中，必须权衡人——机之间的分工，克服“全盘系统化”的观点，充分发挥人的积极性和能动性，这样会使系统的成功得到更大的保证。

2、成功上线只是走完ERP项目万里长征路的第一步，只有当企业的战略价值体现了，利益趋向大幅度的综合效应，逐步最大化的时候，才是真正的项目成功。

四、项目实施过程中的不足之处及改善方向

1、各模块或与各业务单位间的沟通不到位，信息流转不顺畅；

整个SAP系统中，主数据的维护及各模块的配置是息息相关的，但在前期ERP实现阶段的过程中，就出现更改了配置或新增、修改了主数据，却没有将信息及时知会相关单位（或模块），导致实际运作中异常多、争议多，也直接关系到系统的运作，所以，如果需要更改配置，一定要进行全盘测试；对于主数据的新增与修改，DCC都要发布各业务单位确认，重新收集各视图信息，防止信息脱节，而且，DCC作为数据一个数据统筹单位，必须具备检查数据准确性的能力，才能对数据收集的质量进行最后的把关，同时，要对系统数据关键点建立每天稽核的制度，从制度上要求和保证各个用户及时、准确、完整的数据录入，防止“垃圾数据进，垃圾数据出”，失去系统的有效性。

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2、决策审批的工作流程过于冗长和繁杂，导致信息反应速度慢，直接影响企业竞争力；

传统的管理架构是建立在职能分工基础上的“金字塔”型，在这种多层的层级结构中，下级仅对自己直接的上级负责，每遇到一项决策，必须一层层的汇报、请示、审批才能执行，要经过冗长的过程和繁杂的工作流程，这已不适应当前迅速变化的企业环境和市场的激烈竞争。因此，建议改进公司的管理机制，建立跨部门的专项工作团队，使管理架构趋向扁平化，减少管理的层次，使决策重心下降，简化业务流程，将“职能主导”转变为“流程主导”，提高企业的决策和反应速度，提高竞争力。

3、仓储管理不够完善，直接导致库存数据不准确，影响系统有效运行；

库存数据是动态数据，支撑着系统的有效运行，如果库存数据不准确，系统运行MRP产生的需求就会与实物不相符，有系统帐无实物，或有实物而无系统帐，等等。需要健全仓库管理制度，加强对仓管员的培训、考核和激励，规范各项制度的执行，物料收发、借退补换都要按流程操作。

4、盘点制度不够完善，不能及时反映日常业务和数据中的问题点；

目前的盘点周期和机制不够完善，缺乏日常业务数据的检查，导致所有问题都累积到盘点时才能暴露出来，导致异常问题不能及时得到解决，同时增加了不必要的工作量，掩盖了管理上的漏洞。建议形成滚动盘点制度，并制定日常业务和数据的查错、纠错措施；

5、流程执行不到位，不能体现流程应有的价值，不能挖掘流程的不足之处；

一个新流程的诞生与融入，需要切实执行，只有先僵化，才能体现新流程应有的价值，才能挖掘出新流程的不足之处，但是旧的流程作业方式已成习惯，要改变这种习惯，将不是一件很容易的事，需要高层领导积极参与，推动改革，把新流程当作一种制度，迫使员工接受、执行新的系统流程；并要打造与培养出有信心，能信任，使人信服的管理团队，最终以团队的力量将流程优化、固化；

6、报表开发的随意性太大，不同的报表夹杂着重复的信息；

在SAP报表开发阶段，按照不同业务单位需求开发了很多的报表，但部分报表间体现的是同样的信息，如：IQC检验统计表（ZQM005）和产品检验统计表（ZQM007），都是为了统计检验记录，只是检验批的来源不同，就完全可以合并为一个报表，等等，所以，在后续的持续改善中，有必要对现行开发的报表作评估整合，如果有新的报表开发需求产生时，需要有专业的人员去评估是否可在现有报表上作功能拓展，再考虑是否需要新报表的开发。

---------完毕---------

篇7：ERP项目实施失败体会总结

编者按：中国企业信息化历经20多年，ERP^施效果不尽如人意。网上普遍认为，造成中国企业ERP失败的原因主要是一把手不重视，变革不彻底，客户素质太差，管理不规范，实施顾问能力太弱等原因导致了中国ERP项目成功率不及30%是什么原因造成这种局面呢?

近来我就在ITPUB上看到网友关于对自己公司的金蝶K3实施后的一些体会，反思这位网友的体会，看中国 ERP^施败因。

二年前的九月公司开始实施ERP系统，按照项目的计划半年完成实施，但是，直到现在项目还没有正式运行，项目失败的原因是什么?我大概总结了几点供大家参考：

1、帐目不清ERP隹有作为

在企业准备上ERP系统之前，应该先问问高层领导包括自己，我们的账目是否明了?

我们的人手够吗?公司上下有上ERP的愿望吗?我们希望这个项目解决我们哪些问题?

如果这些问题的答案是模糊的，最好别上ERP ERP的成功与否决定了内部的上下一致的愿望和决心，我们公司业务多样，基本上涵盖了工业企业的各种状况，在启用ERP系统之后的6个月，公司的账目一直调整不过来，帐实不符。

同时，保税与非保税物料混在一起。今天怕海关，业务流程要重新调整，明天怕税务，业务流程还要另外调整。长此以往，造成业务数据不准确，核算系统、成本系统都不能投入使用，库存也不准确。这种原因的产生，不是只有我们一家企业会出现，这是中国企业的特色决定的，避这个怕那个，很多帐目不敢公布在阳光之上，上ERP就成了摆设，电脑手工两笔帐，ERP成了一个增加工作量的附加品。

2、信心不足公司很难万众一心

记得一次会议上，我们CEO说：上这套系统还是有用的，万一MRP!行不起来，我们就另外换一套系统。基础资料是整理好了的`，到时将各种基础资料引入新系统就行了。

虽然这句话没什么恶意，但是连CEOO对这个系统没信心，下面的员会怎么想呢?

可能在座的所有此时都会打一个大大的问号了。

另外，让公司上下了解上ERP的目的，无形中会增强工作的积极性。由于软件本身的原因，运行过程中的几次错误就引起了我们操作人员的极度不满，这时候就应该告诉他们，是软件就有Bug,我们这套系统是目前国内最好的，能做成这样已经很不错了。在项目启动之初，就应该树立必胜的信心。

3、最好在开始项目之前，完成前期数据准备

对于一些基础数据，例如各种基本资料的编码。我们有必要提前完成，免得拉长项目实施周期。在我公司的ERP^施过程中，我们花了大量的时间整理基础资料。单纯一个物料编码就持续近2个月的时间。还没进入决战，人就疲惫不堪了。没上战场就先交枪了。

4、合适的项目小组成员和高层的信心

我们项目的失败，还有一个很重要的原因，就是项目的总负责人必须是企业的高层，像总经理之类的，只有他们，考虑问题才会从全局出发。项目经理负责整个项目，必须有大量的时间。

我们项目小组组长是财务经理，财务部分实施完成后他就万事大吉了，计划系统你实不实施不关他事。好像事不关已高高挂起的感觉，我们的项目经理是个实权人物，但是办事拖拖拉拉，对企业的ERP建设没什么兴趣。

5、重视ERP理论培训

在具体的操作中，中层管理人员不懂ERP?论，不能制定合理的流程。在系统实施之初，除了进行操作培训外，还应该进行ERP?论的培训。让他们对ERP系统有一个大致的了解。至于操作员，根据操作手册办事就可以了。

6、不能为了财务核算而混乱业务

因为我们的项目小组组长是财务经理，所以，流程的制定就与他有关了。往往简单的业务，为了核算方便，需要将业务复杂化。在实施过程中，我们走了不少弯路。我想，业务数据是基础，没有简单明了的业务就无法保证财务数据的准确性。如果我们取得的不是可靠的数据，那么又怎么可能减少财务的工作量呢?

7、分阶段实施

年轻人都是急性子，付出了努力后，希望尽快看到成果。分阶段实施，能够更快的让相关人员体会到ERP系统带来的便利性。ERP上线，气氛很重要。

8、没上计划系统之前就启用成本核算、车间系统

计划系统的实施是一个长期调整的过程，往往生管人员会有长时间的试运行。如果打算将整个系统分阶段实施，我们可以将计划系统滞后，其他系统可以先上。

9、并行阶段的合理安排

在并行阶段，我们应该以系统数据为准，以手工帐为辅，分清主次。因为两个地方需要入账，加班是避免不了的，公司应该拿出一部分预算，用于奖励关键用户。很多公司加班是没有加班费的，并且在实施过程中又没有任何奖励，所以，员工认为是这套系统拖累了他。虽然项目对公司有益，对他个人就没有多少好处了。(说不定系统刚上线，他就离职了)第一期结账，我们花了近二十天，当然，这也是由于帐务不明引起的。最后，财务为了赶报表，系统帐与手工帐不等也就没有管它。

将疑问一个月一个月的往下拖，这样的直接结果是长时间的手工帐与系统帐并行，增加了工作量。还有一个影响是，操作员永远不敢相信系统帐，系统不能有效的利用起来，启用系统没有成为操作员的工具，反而成为负担。

10、重视数据的准确性，建立必要的奖惩制度

ERP系统是一个高度集成的系统，一个环节的出错将可能导致一系列的错误，所以，对数据的准确性提出了很高的要求。对于操作人员，我们需要一套详细的制度性的文件来规他们的行为。在我司，已经出台了〈〈操作规程》，草拟了〈〈操作员奖惩办法》，但是没有落到实处。目前我司出现的情况是，单据每月都有错，最终用户不能按照〈〈操作规程》进行操作。

篇8：erp项目工作总结

ERP (Enterprise Resources Planning, 企业资源计划) 在我国已成为了管理信息化的代名词。目前国内已有的ERP系统大多是针对传统制造业设计开发的, 由于化工企业属于流程制造业, 企业的经营、管理手段有着不同于传统制造业的特点, 因此这样的ERP系统对化工企业并不合适。本文将通过对南化股份ERP项目的实施研究, 总结一些化工企业ERP的实施能否成功的关键要素, 为将要实施ERP项目的广大化工企业提供一些参考。

二、化工企业的行业特点及其ERP的状况

(一) 化工企业的行业特点

化工企业生产过程复杂、资产和设备的投入高、市场需求变化快, 通常采用连续型大规模生产, 以形成规模经济效应, 从而达到低成本的目标。其行业的主要特点有如下几个方面:

1. 资源依赖性强, 各种资源供应要求高。

2. 技术依赖性较强, 技术水平对企业竞争力影响大。

3. 连续过程大生产, 规模经济效应明显。

4. 生产环节多, 过程复杂, 技术要求高。

5. 化工产品的生产要求设备专业化, 因此对设备要求特别高。

6. 由于化工生产过程的特殊性, 因此化工产品的生产流程有特殊化的特点。

7. 生产和经营同类产品的企业多, 市场竞争大。

8. 化工市场影响因素众多, 价格变化大[1]。

(二) 化工企业的ERP状况

政府推动企业信息化的努力和激烈的市场竞争使企业选择了ERP, 电子信息手段的普及使企业的领导领略到了电子信息的威力。但是, 我国企业在实施ERP系统的过程中, 实施效果普遍不佳, 具体表现在实施成功率不高。根据计世资讯 (CCW RESBARCH) 的调查报告显示, 中国ERP系统的实施满意率到目前为止, 满意的只占6.7%, 基本满意的占55.7%, 而不满意的占到了37.6%[2]。综观我国化工企业ERP实施的现状, 现阶段已经进入了“不上ERP等死”而“上ERP找死”这样进退两难的境地[3]。那么企业究竟什么时候该实施ERP系统?选择什么样的ERP系统软件?以及如何实施ERP系统?实施中还应注意哪些问题?等等。这些都困扰着很大一部分决心实施ERP系统的企业决策者, 也是很多国内外学者都在积极研究的课题。

三、南化股份ERP项目成功实施的关键要素

南宁化工股份有限公司 (简称南化股份) 是1998年由南宁化工集团有限公司为主要发起人成立的股份有限公司, 是全国重要的基础化工原料生产基地, 华南最大的氯碱企业。目前, 南化股份全资、控股、参股子公司达到11家, 主营业务涵盖烧碱、聚氯乙烯、氯化石蜡、盐酸、液氯、氯化氢、水泥、食品添加剂、铝箔、电石生产和氯碱化工系列产品及其原辅材料、机械设备及技术的进出口贸易;并拥有自营进出口权, 产品辐射南方大部分省份和北美、欧盟、东南亚等36个国家或地区。

2006年, 企业发展提速, 为跟上企业发展的步伐, 建立了企业管理系统的信息化。南化股份在2006年引进了北京华夏新达软件股份公司的ERP管理系统, 2007年5月正式上线运行, ERP从此在南化股份生根、发芽、茁壮成长。经过两年多的分期实施, 至2008年底公司在物流和资金流方面共实施34个模块, 通过ERP项目建设促进了企业管理水平的提高, 收到了良好的经济效益。

(一) ERP在南化股份取得成功的关键要素

1. 有上ERP的迫切需要。

这是确保ERP项目成功的关键的第一步。企业必须清楚:企业实施信息化必须是企业自身内在发展的需要, 这个动力必须来自自身, 而不是外在的推动。实施ERP, 企业首先要明白上ERP的目的是什么, 是为了买一套设备, 还是真正想从管理角度做文章。信息化建设不要追求技术水平如何高, 而是要解决企业的实际问题, 让企业真正见效益, 否则就没有生命力。南化股份就深刻认识到了这一点, 由于分厂 (公司) 地域分散, 物流和资金流统一协调的问题已经成为了制约公司发展的瓶颈, 必须通过信息化手段加以解决。

2. 有一定的信息化基础。

南化股份经过多年的发展, 在信息化建设方面已经有一定的基础。经过多年的建设, 南化股份设立了独立的信息中心, 建成了具有一定规模的信息网络平台, 培养和储备了一批有一定技术水平和经验的信息技术人才。信息网络已经延伸到了各车间、各科室。员工对管理信息化带来的好处也已经有一定的体会和认同。

3. 领导重视。

成立南化股份公司ERP项目工作领导小组。董事长任组长, 总裁任副组长, 分管副总裁、总工程师及信息中心、供应部、技术中心、电仪厂、市场部、内审部等部门相关负责人任组员, 工作领导小组负责管理指导项目的进展。其中分管副总裁同时兼任项目负责人, 直接抓项目的实施工作。董事长作为公司的最高管理者, 是南化股份主推ERP工作的“一把手”, 负责为ERP的嵌入和全面推进创造良好的外部环境和内部条件;ERP项目组则具体组织并实施ERP管理系统。

4. 正确选择ERP类型。

在选择ERP项目的合作伙伴时, 公司领导深刻认识到选择正确的ERP类型对公司信息化建设以及管理和发展的重要性。因为选择的ERP产品必须能够既符合南化股份化工行业的业务特点, 又蕴涵丰富的管理思想, 同时还必须能够满足企业未来业务发展变化的商品化ERP软件。本着“总体规划, 分步实施, 重点突破, 为我所用”的指导思想, 2006年公司组织相关人员先后考察了用友、新中大、华夏新达、SAP等国内外多家著名的ERP供应商。根据多次多方论证, 北京华夏新达软件股份有限公司因其在氯碱化工行业深厚的实施背景、经验和合适的价格脱颖而出, 成为南化股份ERP项目的合作伙伴。

5. 正确的实施策略。

采用什么样的ERP实施策略和方法取决于企业实施ERP的目标、策略和方式, 而方法仅是达到目标的具体手段。建立企业基础数据管理体系, 依托公司计算机内部网络和互联网络, 信息集成、共享, 数据完整、准确、及时, 消除信息孤岛, 实施以仓储管理为核心的物流管理信息化系统, 通过用严谨的计划体系提高企业制定计划的准确性、科学性和可执行性, 增强企业管理控制和资金控制能力, 从而提高工作效率和管理水平, 加快决策速度、提高决策质量, 增强企业团队精神、协作精神就是南化股份实施ERP的总体目标。根据这个总体目标, 结合南化股份ERP项目的实施需要重点解决的是物流和资金流同步的问题, 具体包括的部分为:财务管理系统和供应链管理系统 (原辅材料、包装物品、维修用品备件的采购、库存、领用) 、销售管理系统、运输管理系统、经营决策系统、生产管理系统、质量管理系统等是重点。按照“效益优先、阶段推进”的基本原则, 结合南化股份的具体情况, 公司决定将ERP建设分为一期工程和二期工程。一期主要解决物流同步的问题, 二期主要解决资金流同步的问题。在此基础上基于化工企业的特点, 在一期工程里选择库存模块作为突破口, 在二期工程里选择财务总账模块作为突破口。

6. 基础数据准备充分, 持续改进。

ERP正式上线前南化股份通过用近一年时间, 在物料编码的制订、产品BOM (Bill of Material, 物料清单) 的维护、工艺路线的调整等方面进行系统准备, 并通过多次的模拟测试和试运行, 逐步调整和纠正系统运行偏差, 使系统逐渐达到正式上线运行的水平。

7. 全员培训, 理念先行。

南化股份采用各种形式进行宣传教育, 邀请IT专家做现场操作演示, 使大家亲身体验信息化管理的先进性, 以取得认识上的统一。同时要求每一个员工应自觉地适应信息化建设的要求, 而不能让信息化建设适应个人。南化股份主要是采取以下四个层面进行系统培训:首先对企业高层领导进行ERP理论与决策分析的培训;其次是对企业中层领导进行ERP理论、ERP系统管理的作用与统计分析的培训;第三是对业务技术骨干进行项目实施方法、项目管理、调研方法、数据准备与ERP操作等的培训;第四是对各种业务操作人员进行ERP系统业务操作与常见问题的培训, 确保录入方法正确, 录入的数据真实、准确。通过系统培训, 南化股份全面提升了与ERP相关人员的素质素养和技能水平, 彻底改变了企业管理系统的思维模式, 规范了ERP操作人员的行为, 为ERP项目在南化股份的深入推广运用创造了良好的运用条件和人文基础。

(二) ERP在南化股份实施ERP所取得的效果

1. 建立了企业基础数据管理体系。

根据公司的实际情况和特点, 制定了物料档案、供应商档案、部门档案、人事档案编码规则, 完善了基础数据的管理制度, 建立了统一规范的编码体系, 解决了企业以前由于基础数据不一致造成的扯皮现象。例如:上系统之前, 由于物料名称的不一致, 造成采购人员采购物料规格型号不满足需求人员的要求。上系统后, 物料编码和名称由物资部门统一管理, 杜绝了名称不一致的情况。

2. 信息集成、共享, 数据完整、准确、及时, 消除信息孤岛。

通过实施ERP将企业的所有业务用统一的方式进行管理, 减少了业务流程的分支, 保证数据的一致性、准确性, 从而消除信息孤岛。例如:通过ERP系统, 各生产分厂、部门可以随时查到仓库某物料的现存量;供应部门可以随时查到某供应商的到货、开发票情况;生产分厂、部门和库房可以随时查询某一批原材料过磅及质量情况。而在手工操作时, 现存量必须通过电话询问仓库保管员才能知道, 过磅单需要每天去磅房领取, 质量情况都是质检部门送报告单得知。

3. 增强企业管理和控制的能力。

使用ERP系统实现了部分流程系统自动控制, 减少了人为的干预, 加强了业务流程的控制。例如:在采购管理, ERP系统通过收料数量不能大于采购计划数量的数量控制减少了库存资金占用 (如:设材仓的积压物资占用资金从上系统前2007年6月的130多万下降到系统试运行3个月后2007年9月份的约100万) 。

4. 提高工作效率, 提高了管理水平。

以ERP代替了手工统计、查询工作, 代替了一部分数据分析整理的工作;上系统之前, 各部门每天早上和每个月月末的时候都需要花费大量的时间进行报表的统计和汇总工作。上系统之后, 这些工作全部交给ERP系统自动完成, 并且提供多种多样的查询条件, 操作人员只要查询就可以了。例如:ERP系统上线后, 集团公司的车队对于运输烧碱的车辆就可以通过地磅系统得到实时的单位运量, 通过实时反馈的信息, 得知运输烧碱船只的节余容量来安排车辆的运输量, 杜绝误发、多发车辆运碱到港口的情况, 为集团公司车队带来显著的经济效益。

5. 增强企业团队精神、协作精神, 发现管理人才, 锻炼信息化队伍。

ERP使各部门之间的业务关系相互制约, 要想完成工作必须所有部门协同工作、相互配合, 从而增强团队精神。在ERP的实施中, 生产管理一线的基层关键用户给项目组提供了很大的助力, 使ERP项目得到顺利的实施与效能的提升。正是由于他们的高度责任心、实干精神及扎实的相关业务水平使系统能够顺利地从手工操作过渡到电子应用。同时锻炼了公司信息部门的组织协调能力, 对实施部门的业务流程、公司层面全盘考虑的管理配置有了更高层面的认识。

四、结语

ERP是一个庞大的系统工程, 又是一个全面推行现代化管理的伟大变革, 艰巨而复杂。化工企业由于自身的特点, 不能盲目照搬传统制造业的实践经验, 应该从行业特点出发, 结合ERP的结构模型, 在实际应用中, 把ERP应用与企业创新有机地结合起来。这里提到的关键要素, 是经过实践检验的关乎项目实施成败的关键, 希望能为广大即将实施ERP项目的化工企业提供一些参考, 共同推动我国化工企业的信息化建设事业。

参考文献

[1]化工行业ERP解决方案[EB/OL].http://www.ninesun-soft.com/article_38.aspx.

[2]李寒, 覃远军.当863遇到ERP[J].电子商务, 2003, (7) .