国际物流管理案例分析

国际物流管理案例分析（精选8篇）

篇1：国际物流管理案例分析

###公司的物流成本管理案例分析

姓名：###学号：###班级：物流管理131/132 摘要：供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升?不同的企业有着不同的体会。本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。主要内容：

2007年10月成立的同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。丰田物流模式的特点

整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点：

月度内的物流量平准； 设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示；

月度内物流点和物流线路稳定；

物流准时率要求非常高。物流承运商管理原则

TFGL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。TFGL对物流承运商的管理原则如下： 为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。为此，TFGL采取了一些必要的措施：

(1)TPS评价

TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。TPS(Toyota ProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。

(2)必要的风险控制

在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。

对物流承运商进行循序渐进的培养。

在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。出现问题并不是坏事，需要找到引发问题的主要原因。在TFGL的监督和指导下制定具体措施，同时，在逐步改善过程中，承运商的运行管理能力得到了提高。

建立长期合作的伙伴关系。

对入围的物流承运商，TFGL秉承丰田体系一贯的友好合作思想，不会因为运输事故多或物流价格高就更换承运商，而是采取长期合作的方式，共同改善。主

(1)承运商的物流车辆初期投入大，需要较长的回收期：

(2)TFGL视承运商的问题为自己的问题，更换承运商并不能从根本上解决问题；

(3)长期合作的承运商能更好地配合TFGL推进改善活动，如导入GPS、节能驾驶等。丰田的物流成本控制

在维持良好合作关系的基础上，TFGL通过以下方法科学系统地控制物流成本，具体如图2所小。

成本企划

每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。TFGL在前期企划中遵守以下原则：

(1)自始至终采用详实可信的数据；

(2)在综合分析评价后，分别制定一种或几种可行方案，并推荐最优的方案；

(3)各方案最终都归结反映为成本数据：

(4)向企业说明各方案的优劣，并尊重企业的选择。

从以上几点可以看出。方案中的数据大多涉及到丰田的企业战略，所以TFGL和企业之间必须充分互信，而且要有良好的日常沟通渠道。原单位管理

原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成本控制的基础。

丰田把构成物流的成本因素进行分解，并把这些因素分为两类，一类是固定不变(如车辆投资、人工)或相对稳定(如燃油价格)的项目，丰田称之为原单位；另一类是随着月度线路调整而发生变动(如行驶距离、车头投入数量、司机数量等)的项目。称之为月度变动信息。

为了使原单位保持合理性及竞争优势，原单位的管理遵循以下原则：

(1)所有的原单位一律通过招标产生

在企划方案的基础上，TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标。把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商，并提供标准版的报价书进行原单位询价。

由于招标是非常耗时费力的工作，因此只是在新类型的物流需求出现时才会进行原单位招标，如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整，原则上沿用既有的物流原单位。

(2)定期调整

考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大，而且在运行总费用中的比重较大，TFGL会定期(4次／年)根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。对于车船税、养路费等“其他固定费”项目，承运商每年有两次机会提出调整。

(3)合理的利润空间

原单位项目中的“管理费”是承运商的利润来源。合理的管理费是运输品质的基本保障，TFGL会确保该费用的合理性，但同时要求承运商要通过运营及管理的改善来增加盈利。并消化人工等成本的上升。

月度调整路线至最优状态

随着各物流点的月度间物流量的变动，区域内物流路线的最优组合也会发生变动。TFGL会根据企业提供的物流计划、上月的积载率状况以及成本KPl分析得出的改善点，调整月度变动信息，以维持最低的物流成本。成本KPI导向改善

对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标，TFGL建立了KPI体系进行监控，并向丰田进行月次报告，同时也向承运商公开成本以外的数据。其中成本KPI主要包括：RMB／台(台：指丰田生产的汽车／发 动机台数)、RMB／km*m3、RMB／趟等项目。通过成本KPI管理，不仅便于进行纵向、横向比较，也为物流的改善提供了最直观的依据。协同效应降低物流费用

TFGL作为一个平台，管理着丰田在华各企业的物流资源，在与各企业协调的基础上，通过整合资源，充分利用协同效应，大大降低了物流费用。例如，统一购买运输保险，降低保险费用；通过共同物流，提高车辆的积载率，减少运行车辆的投入，从而达到降低费用的目的。在共同物流的费用分担上，各企业按照物流量的比率支付物流费。在具体物流操作中，TFGL主要从两个方面实现共同物流：不同企业在同一区域内共同集货、配送；互为起点和终点的对流物流。

以上措施表明，丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制，对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。

篇2：国际物流管理案例分析

（二）》

1.采购管理(1)供应商评估

对供应商的考查与评判 供应商评估与选择(2)采购管理存在的问题 职责分工

对采购的绩效管理 对供应商管理 2.库存管理(1)ABC分析 计算 分类结果

进一步的策略（采购、控制）(2)库存订货 定货频率与订货量 生产计划调整的影响 改进措施（JIT/VMI）(3)销售预测 误差的计算 误差大的原因 新品上市时预测问题(4)库存问题 表现 原因 改进 3.物流与供应链(1)仓储盘点 库存准确率 不准确的影响 误差产生的原因 盘点方式的特点(2)物流效率

物流能力与效率的计算 效率低下的原因 如何改进(3)连锁零售企业 服务水平订货与补货 第三方物流管理

考前复习重点

信息系统 改进 4.物流成本(1)盈亏平衡点固定成本与可变成本平衡点的计算因数变动的影响(2)仓储成本单位成本核算仓储总成本的计算成本降低的措施 重点复习案例 第一章 第二章案例1 第四 章案例1 第五章案例1、2 第六章案例1、2 第七章案例1 第十三章案例1 案例报告撰写 第一步：前言 第二步：现状分析 指出目前存在的问题 第三步：原因分析 分析问题的根本原因合理的推测和判断 第四步：改进建议与措施针对原因合理可行 第五步：结论

篇3：国际物流管理案例分析

关键词：第三方物流企业,物流金融,流程梳理,风险管理

0 引言

在国内, 由于中小型企业存在着信用体系不健全、操作融资授信业务缺乏经验等问题, 造成了融资渠道贫乏, 生产运营的发展资金压力大等诸多问题。为了解决中小企业融资难、担保难的问题, 融合了物流服务和金融创新的物流金融应运而生。该业务允许中小企业以自有存货、仓单、应收账款等作为担保物, 向金融机构申请贷款, 并由物流企业提供专业的货物质押、监管服务。货款到期时, 若中小企业无法还款, 担保物作为第二还款源, 可保证金融机构的信贷资金安全[1]。因此, 物流金融服务的提出, 可以有效支持中小型企业的融资活动, 较好地解决中小企业融资难、担保难的问题, 加快中小企业生产销售的周转效率, 为金融机构提供安全稳定的投资渠道。

本文利用风险管理理论, 以第三方物流企业的视角, 对我国目前较为适用的统一授信担保业务模式下物流金融的整体操作进行流程梳理, 并对其业务操作过程中存在的风险进行辨识和分析, 找出产生风险的主要因素, 分析它们对业务造成的影响程度, 衡量其可能造成的损害程度, 提出相应的风险事件。然后根据自身的实际情况, 分析自身的风险承受力, 选择合适的风险处理方法, 提出风险的控制和防范方案[2]。

1 物流金融业务模式介绍

统一授信担保业务模式是一种创新的物流金融模式, 它以物流企业为主体。其运作流程是:金融机构根据物流企业的资信情况、业务模式、商业运作状况、行业主导力量等多方面情况进行综合考虑后, 与物流企业签订相应的合作协议, 将一定额度的信用资金授予物流企业;而物流企业则综合考察资金需求企业的状况, 与资金需求企业签订合作协议, 在资金需求企业提供相应的货物、商业订单抵押的情况下, 为资金需求企业提供一定的资金支持。资金需求企业根据签订的相关协议与合同, 分批次的向物流公司质押货物并分期偿还贷款。

本文以某大型物流企业为例, 介绍其物流金融业务模式在实际操作过程中的操作模式。其业务的主要模式图解如图1[3]。

2 物流企业业务流程梳理

所有企业在其运营过程中都会面临着各种风险, 而这些风险很大一部分体现在企业业务流程中。就第三方物流企业而言, 为了控制物流金融业务风险, 应对业务操作的每个环节进行有效的控制。

物流企业建立企业内部控制流程, 必须先从企业业务流程的梳理入手, 通过流程梳理, 将公司内尚未固化的隐形流程显性化, 或对描述不完整、不清晰、与实际运作不符而影响规范化管理的现有流程进行分析、清理与确认[4]。

通过对统一授信担保业务模式的分析, 结合物流企业的实际情况, 从总体流程来看, 从业务开始到业务结束, 一般经历以下几个环节:客户受理与考察、业务审查与审批、合同审批与签订、货款收付、货物出入库、日常管理、到期处理等环节。并以流程图的方式展示业务流程, 更加直观、完整、简明。流程图的描述可以采用Microsoft visio软件或ARIS软件。便于企业就复杂信息、系统和流程进行可视化处理、分析和交流, 典型的物流企业物流金融统一授信业务流程图如图2。

3 业务流程风险分析与控制

物流公司针对业务开展过程中所面临的风险, 为提高管理水平, 有效规范各项管理以及防范风险的发生, 首先要进行风险分析, 建立业务风险控制清单。

业务风险控制清单的建立有助于查找现有控制的差距和不足, 然后补充和完善现有控制措施, 将风险控制在可承受度之内, 以达到防范风险的目的。控制点是企业在实现控制目标时最容易发生偏差的业务环节, 这些业务环节发生风险的可能性较大, 因而需要特别控制, 减轻企业的风险。为了更好地体现业务流程与风险点对应控制关系, 可以针对部门流程采用相应的标识与流程步骤对应, 以便实际运转中按照控制要求进行操作。

表1是作者结合业务流程与物流企业实际风险情况分析的业务风险控制参考清单[5]。

4 风险监控

通过对物流业务操作流程的风险识别、风险评估、风险响应, 对全过程进行风险监视和控制, 保证风险管理达到预期目标。监控风险实际是监视相关业务的进展和业务影响的变化, 目的是及时发现风险管理运行过程中出现的问题, 核对风险管理策略和措施的实际效果与预见是否相同, 寻找机会完善和细化风险防范措施, 获取反馈信息, 及时调整控制措施, 使风险管理体系更健全、更符合实际。

4.1 建立完善的法律机制, 规范物流金融业务

为了规范物流金融业务发展的需要, 国家有关部门需要逐步建立和完善相关的物流金融法律法规, 并出台相应的实施细则[6]。物流金融业务中的物流企业应该积极完善自身的管理制度, 制定合理可行的实施细则, 使第三方物流企业健康发展。

4.2 合理规避信用风险

第三方物流企业应综合考虑业务对象的财务状况、信誉状况、成长潜力和信用状况等, 物流金融部门做好业务受理的前期考察工作, 并成立评审委员会, 对业务合作对象进行全面评审, 进行业务风险分析, 并填写相应的业务合作对象风险分析评估表。

4.3 规范业务操作流程

第三方物流企业在开展物流金融业务的过程中, 建立业务、合同审核制度, 在避免风险、满足业务合作对象要求的前提下, 保证物流企业的权益和合同的可操作性[7];物流金融业务相关单据的处理一定要规范, 要让相关人员有强烈的“签字意识”和“台账记录意识”, 做好银行、业务合作对象、监管人员、物流企业所有资料的交接工作, 并有相关人员的签字, 以明确各方的责任, 保护自身的合法利益。

4.4 关注商品价格波动, 控制价值评估风险

价值评估风险主要是因为在质押物质押期间, 物流企业对质押物的价格判断不准和价格波动所带来的损失[8]。建立先进的质押物价值评估体系, 准确的评价质押物的价值, 同时利用网络信息技术对质押物的资料进行全面的分析和实时监控, 实现对直接监控和担保过程中的货物全方位、系统化的管理。

5 总结与展望

本文以系统风险分析步骤为主线, 以统一授信担保业务操作模式为基础, 对物流金融的风险管理进行了系统的研究, 研究的侧重点在于:第一, 介绍了以流程梳理法为基础查找业务开展过程中的薄弱环节, 并以流程图的方式更清晰明了的呈现出业务流程, 明确各流程责任部门与责任岗位的职责, 强化已有业务的风险管理指导;第二, 业务风险控制清单的建立, 使业务开展过程中存在的风险进行实时掌控, 针对关键性风险产生的条件和发生的机理进行研究并采取有效地措施进行监控;第三, 本文按照风险识别、分析、评估、控制、监控的步骤层层深入, 较为全面地分析了物流金融统一授信业务模式风险管理的各个主要方面, 对于物流企业进行物流金融实践具有较强的参考价值。

由于物流金融目前属于一个新兴的研究方向, 其业务模式也随着社会发展在不断更新, 企业的风险管理需求的日益深入, 需要人们不断地完善企业的全面风险管理体系, 使企业管理更加专业化、系统化。

参考文献

[1]张璟, 朱金福.授信融资下物流金融的运营和风险管理问题研究[D].南京:南京航空航天大学经济与管理学院 (博士学位论文) , 2011.

[2]韩弢, 杨肇夏.物流金融业务模式及风险管理研究[D].北京:北京交通大学 (硕士学位论文) , 2011.

[3]佚名.Enterprise Risk Management—Integrated Framework[M].The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2004.

[4]罗洪威, 等.过程流程图的画法及应用[J].中国质量, 2005 (10) :82-84.

[5]乔华锋, 郭恩才.XX港X公司物流金融风险管理研究[D].大连:大连海事大学 (硕士学位论文) , 2012.

[6]盛立新, 等.物流风险管理研究进展[J].物流技术, 2007 (4) :1-5.

[7]包耀东.第三方物流企业运作物流金融的风险及其防范措施[J].物流科技, 2011 (6) :39-41.

篇4：企业物流成本管理分析

关键词：企业物流成本管理；现状分析；完善思路

所谓物流成本管理，就是通过成本去管理物流，即管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。成本作为物流管理的手段是因为，一是成本能真实地反映物流活动的实态；二是成本可以成为评价所有活动的共同标尺。就第一点而言，一旦用成本去掌握物流活动，物流活动方法上的差别就会以成本差别的形式明显地表现出来。就第二点而言，用成本这个统一的尺度来评价各种活动，可以把性质不同的活动放到同一场合进行比较，是有效管理物流的一种新思路。物流成本管理的目的是物流成本的控制和降低。

一、企业物流成本管理现状分析

1.企业内部物流体制没有理顺

虽然不少企业对自身物流体制进行了改革，但并没有真正理顺，体制设计缺乏科学性、前瞻性，与社会物流的发展与分工不协调，没有从供应链的角度，整合供应物流、生产物流和销售物流，在职能制或直线职能制的框架下，依然是条块分割、部门分割。物流一体化的组织结构依然是难以达到的目标，企业物流中心的构建还有很多困难，内部配送难以实现。

2.传统的物流服务已经不能适应现代企业的生产运作模式

当前，由于竞争的加剧，企业越来越倾向于大量的定制化生产，对物流的要求也倾向于实行多批次、小批量配送和适时配送。而大多数企业只是企图在过去物流系统的基础上降低物流成本，尚未建立适应现代化生产运作的物流系统，以适应多批次、小批量物流和及时配送的要求，导致了物料不能立即进入生产线，产成品也无法即时流通，增加了企业的物流成本，降低了整体盈利能力。

3.物流意识、理念落后

企业讨论的发展重点通常都是关于生产领域的，而缺乏对物流的关注，“大采购、小批发”、“重商流、轻物流”的观念在人们头脑中仍有较深的痕迹。企业对物流的理解大多仅限于运输、仓储等低增值业务，而对物流系统设计、物流合理化、开发信息系统等高增值业务缺乏应有的了解。没有树立现代物流意识，没有充分认识到现代物流管理是降低生产总成本、增强企业竞争力的重要手段。更为严重的是中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。另外，在物流的服务意识等方面也与发达国家存在巨大的差距。而企业所建立的物流结构体系正是基于其自身所持有的物流理念，落后的观念必然导致的落后的物流体系和物流管理，当然也就无从谈到降低物流成本。

二、完善物流成本管理的思考

1.物流合理化

物流合理化就是使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本获得尽可能好的物流服务。根据物流成本的效益背反理论，物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑，必然会造成物流成本的增大，造成物流费用的极大浪费。对于一个企业而言，物流合理化是降低物流成本的关键因素，它直接关系到企业的整体效益，也是物流管理追求的总目标。物流的合理化要根据企业物流流程的实际情况来设计、规划，不能单纯地、片面地强调某个环节的合理、有效、节省成本，而是必须系统考虑。

2.提高物流速度

物流速度是影响物流成本的重要因素。提高物流速度，节省时间资源，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低库存费用，从而节省物流成本。充分体现了“时间就是金钱”。提高物流速度可以从提高各个物流子系统的速度入手，比如，提高采购物流的速度，提高生产物流的速度、提高销售物流的速度，来缩短整个物流周期，提高资金利用率。

三、完善物流成本管理的思路

1.建立现代企业物流组织结构

要从根本上解决企业内部物流职能分散，物流活动难以协调的问题，必须从改造企业的组织结构入手，建立现代的企业物流组织结构。目前，企业的物流组织结构主要有几种可供选择：第一，传统组织结构模型。基本是基于传统的职能专业化分工，按职能设置部门，而物流活动实际上分散于各个相关的专业活动中，由上级主管部门进行协调。在职能分工中，全部物流职能直接由采购、制造、财务、市场营销等部门负责监督管理，简单直接。但是实际中各部门可能从各自的利益出發，很难使物流系统的运作协调一致，企业整个物流活动缺乏连接，容易出现断流现象。第二，功能集合型组织结构。是在传统的基础上，将各专业部门内的物流功能进行整合，使物流活动在组织中凸现出来，以便于各部门进行计划、控制、协调。这种组织结构对于外部环境较为稳定，采用常规技术，重视内部经营效率，员工专业素质不高的中小规模企业比较适合。

2.构建高效率的物流系统

根据物流成本效益背反理论，物流成本得以降低的关键在于从物流的整体来考虑，而不是片面的强调某一环节。也就是说要把物流的各个环节联系起来看成一个物流系统进行整体设计和管理，以最佳的结构、最好的配合，充分发挥其系统功能、效率，实现整体物流合理化。物流系统包括商品补充、仓储、保管、库存管理、物流作业、出货、配送、信息管理等物流有关的一切活动。显然，对于提高物流质量、加快物流速度、降低物流费用、减少不必要的浪费和损耗，从而降低整个企业的物流成本来说，企业构建物流系统并使之高效率的运作是其必不可少的手段。

参考文献：

[1]张鲲：《试析沃尔玛物流信息系统的内部控制模式》，《物流技术》，2004年第3期

[2]傅桂林编著《物流成本管理》中国物资出版社，2004年1月第1版

[3]潘锦华：《自控高手海尔》，《环球供应链》，2004年第5期

篇5：国际工程项目管理案例分析

姓名： 学号： 班级：陈凯

201003020103 建管（2）班

国 际 工 程 项 目 管 理

——浅谈国际工程项目风险管理

作者：陈凯

【摘要】 所谓国际工程项目一般是指某种特定的建设工程，或指某一项具体的建设工作，它是跨国的，就某一国家而言分为海外工程和国内涉外工程，其参与者来自不止一个国家（或地区），它一般是需要按照国际上通用的项目管理模式通过国际性公开招标投标竞争取得参与资格，并进行建设的项目。

工程项目风险指的是在项目工程建设过程中存在影响工程项目目标实现的事件发生的可能性。

风险管理指的是通过风险分析减少项目决策的不确定性，使决策更加科学，以及在项目实施阶段保证目标控制的顺利进行，更好的实现项目的目标的过程。

【关键词】

国际工程项目管理、风险管理

当前，随着我国改革开放的推进，以及全球市场经济的高速发展，中国经济的国际化脚步加速，随着中国工程建设领域的腾飞，国际工程总承包的市场前景必将是更加广阔的，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战。在市场竞争中，国际总承包项目管理水平将最终决定工程公司的核心竞争力，项目风险管理也将成为各大国际工程公司的管理重点。中国的工程建设公司国际化进程高速前行，在众多采用总承包项目管理模式的国际化工程建设项目中，国内的工程建设项目总承包商逐渐意识到了项目风险管理在项目管理实施过程中的重要性和必要性。

在国际工程项目中，风险管理的重点是成本、进度、质量、健康、安全、环境和资源应等风险以及成本超支和工期延误风险等。

对施工项目，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，如果低估了工程量和资源数量，以及通货膨胀或变更（不管是否有业主或工程师的变更通知）的影响，成本超支就可能发生。管理成本超支风险主要存在于以下几方面：

一、人工、机械设备、材料的成本以及日常费用（包括维护与更换成本）；相关法规规定的费用；贷款的利息支付；应上缴的地方和国家税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇率波动；处理建筑垃圾和受污染土地的费用；现金流（资金的减少、如周转不灵，就会影响分包商和供应商的工作状况）；不必要的或过高的施工保函或担保；雇佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。

二、项目没有在合同规定的竣工日期前完成（考虑经协商同意或通知的工期延长）就是工期延误，该风险与施工合同条款密切相关，如果是由于承包商的失误造成工期延误，承包商就需要支付违约赔偿金或罚金。施工阶段特别是施工前期导致工期延误的主要原因有：合同不公平，合同管理不规范、设计或图纸的错误、变更过多或图纸供应延误、施工现场用地获取延误、施工错误（特别是设计复杂的情况下）、分包商或供应商的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施供应情况、施工方法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、机械设备或事故、规划许可或审批延误等。

我国某建筑安装公司于2006~2007年在南亚地区承包建设了一大型化工厂项目时，因风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行简单分析：

成本管理：对于成本管理，项目部也是牢牢抓住人、财、物这三个方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主线和关键项目，充分利用当地资源和施工力量，尽量减少中国人员。通过与当地分包商合作，在资金管理方面，项目部每天清算一次收入支出，以便对成本以及现金流进行有效掌控。在物的管理方面，如前所述，选择最合理的设备配置，加强有效保养、维修和培训，提高设备的利用效率，从而降低了设备成本。项目部还特别重视物流工作，并聘用专门的物流人员，做到设备材料一到港就可以得到清关，并能很快应用在工程中，从而降低了设备材料仓储费用。

质量管理：该项目合同采用FIDIC的EPC范本合同，项目的质量管理和控制主要依照该合同，并严格按照合同框架下的施工程序操作和施工。项目部从一开始就建立了完整的质量管理体制，将施工质量与效益直接挂钩，奖罚分明，有效地保证了施工质量。

设备投入：项目部为了保证项目的进度，向项目投入了近两亿元人民币的各类大型施工机械设备，其中包括挖掘机15台、推土机13台、45t自卸汽车33台、25t自卸汽车11台、装卸机8台、钻机6台和振动碾5台等。现场进驻各类技术干部、工长和熟练工人约150人，雇佣当地劳务约500人。

进度管理：在项目实施的过程中，影响工程进度的主要是人、财、物三方面因素。对于物的管理，首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率；其次是对设备采用强制性的保养、维修，从而使得整个项目的设备完好率超过了90％，保证了工程进度。由于项目承包单位是成建制的单位，不存在内耗，因此对于人的管理难度相对小；同时项目部建立了完善的管理制度，对员工特别是当地员工都进行了严格的培训，这也大大保证了工程的进度。

工程保险：在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，该公司通过在保险公司投保工程一切险，有效避免了工程实施过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑了合同额的6％作为不可预见费。

人员管理：项目上中方人员主要为中、高层管理人员，以及各作业队主要工长和特殊技工。项目经理部实行聘任制，按项目的施工需要随进随出，实行动态管理。进入项目的国内人员必须经项目主要领导签字认可，实行一专多能，充分发挥每一个人的潜力，实行低基本工资加效益工资的分配制度。项目上，机械设备操作手、电工、焊工、修理工、杂工等普通工种则在当地聘用，由当地代理成批提供劳务，或项目部直接聘用管理。项目经理部对旗下的四个生产单位即施工队实行目标考核、独立核算，各队分配和各队产值、安全、质量、进度和效益挂钩，奖勤罚懒，拉开差距，鼓励职工多劳多得，总部及后勤人员的效益工资和工作目标及各队的完成情况挂钩。

合同管理：该公司深知合同的签订、管理的重要性，专门成立了合同管理部，负责合同的签订和管理。在合同签订前，该公司认真研究并吃透了合同，针对原合同中的不合理条款据理力争，获得了有利的修改。在履行合同过程中，则坚决按照合同办事，因此，项目进行得非常顺利，这也为后来的成功索赔提供了条件。

案例

2、我国某建设集团在非洲地区承建某水电站项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重。该项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是美国某监理公司。

在该项目实施过程中，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，最终还是未能如期竣工。该项目监理工程师以违约为由，对中方施工单位进行了延期罚款。为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。同时，中方建筑公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低。下面对该项目中存在的风险进行分析：

在项目实施之前，尽管中方公司从投标到中标的过程还算顺利，但是其间蕴藏了很大的风险。业主委托一家对当地情况十分熟悉的美 国监理公司起草该合同。该监理公司根据非常熟悉当地情况，将合同中几乎所有可能存在的对业主的风险全部转嫁给了承包商，包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。中方公司在招投标前期做的工作不够充分，对招标文件的熟悉和研究不够深入，现场考察也未能做好，对项目风险的认识不足，低估了项目的难度和复杂性，对可能造成工期严重延误的风险并未做出有效的预测和预防，造成了投标失误，给项目的最终失败埋下了隐患。

随着项目的实施，该承包商也采取了一系列的措施，在一定程度上推动了项目的进展，但由于前期的风险识别和分析不足以及一些客观原因，这一系列措施并没有收到预期的效果。特别是由于合同条款先天就对中方承包商极其不利，造成了中方索赔工作成效甚微。

另外，在项目执行过程中，由于中方内部管理不善，野蛮使用设备，没有建立质量管理、保证体系，现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国内模式，不适合该国的实际情况，对项目质量也产生了一定的影响。这一切都造成项目进度仍然严重滞后，成本大大超支，工程质量也不如意。

外部风险：项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动活跃；当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；该国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项目的实施带来了不小的困难。

承包商自身风险：在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条件下，中方的施工、管理、人员和工程技术等不能适应于该项目的实施。

由上可见，尽管该项目有许多不利的客观因素，但是项目失败的主要原因还是在于承包商的失误，而这些失误主要还是源于前期工作不够充分，特别是风险识别、分析管理过程不够科学。尽管在国际工程承包中价格因素极为重要而且由市场决定，但可以说，承包商风险管理（及随之的合同管理）的好坏直接关系到企业的盈亏。

综上所述，在国际工程建设中，工程项目风险管理对企业的效益以及声誉起着举足轻重的重要作用。只有在工程项目实施过程中，项目组织管理者及时认真做好项目风险管理并得到落实，才能使该项目得到效益最大化，让企业步入良性循环，从而将企业推向另一个新的发展平台。

【注】①《国际工程合同与合同管理》，何伯森，中国建筑工业出版社，1999。

②《建设项目投资控制》，杨德华、顾韬，同济大学出版社，1995。

③《工程建设项目监理》王雪青、曹善琪，中国物价出版社，1994。④《工程项目风险与风险管理》王晓峰、吴秀丽，清华大学出版社，1996 ⑤《施工项目管理概论》，从培经，中国建筑工业出版社，1995。

陈

凯

201003020103

篇6：李宁公司物流管理案例分析

李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。

自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。

国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，李宁公司物流绩效的优秀由此可见一斑。李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘籍”，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信息化上都善打组合拳。

1、寻找最适合的物流商并科学管理

在选择物流公司时，国内的很多企业总是相信大型物流公司。而李宁公司不找最大的物流公司，只找最适合的。同时，李宁公司在物流承运合同中加上了一条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。在确定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，并对其进行绩效考核和追踪控制。李宁公司物流部会亲自监控每一个考核指标的完成情况。所有物流承运商都必须每天上报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、和事故分析原因等。与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构，专门负责电话追踪经销商、专卖店，形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，把数据报表向承运商公布，要求其针对不足限期整改。依靠这种严格的动态管理制度，承运商的服务水平不断提高。

这一点我相信很多公司都是可以借鉴的，只要选择了合适的物流商，加上物流商对自己足够重视的话，完全能够像李宁公司一样与其制定严格的管理制度，从而创造出有货即发，即发即到的高效率服务。

2、整合储运统一分拨

李宁公司在全国共有两个一级配送中心：一个位于北京五里店，负责长江以北地区的产品配送;另一个在广东三水，负责长江以南地区的产品配送。全国共有13个分公司，各自下辖的仓库是二三级配送中心。为了集中网络优势促销售，李宁公司一边把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行统一管理，一边推行按销售地入仓的做法。这种新做法试行一年之后，已经达到了三个目标：一是在广东生产的产品，一部分发北京，一部分到三水，分拨距离短、速度快。二是由于减少了运送环节，不仅成本降低了，在接到订单后，货物在36小时内可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。三是整车运输的成本低于零散运输的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。由于大部分里程都是长途干线运输，因此整车价格比小批量送到门店的成本要低得多。

也许很多中小型公司并不能像李宁公司一样拥有如此大的配送中心，但是就算是小的配送中心，也要选择交通便利的中心城市和合理的配送运输方式，才能将分

公司的物流低成本地联系起来，经济而又高效。

3、依靠科技提升仓储水平

和其他生产企业一样，李宁公司也曾一度面临这样的现实问题：减少库存可以在很大程度上减少成本，然而减少库存要在保证安全库存量的前提下进行，即配送中心必须有一定的储存量。因此，李宁公司决定以没有原料库、成品库为目标，在可控范围内压缩库存时间。经过一段时间试行，在反思了整个物流过程的各个指标之后，李宁公司发现其货物拣配时间比不上第三方物流公司。于是决定在货物拣配时，首先分清产品大类，然后再根据不同的款式、色码上架。另外，李宁公司投资改造了仓库，而且在改造过程中非常注重细节。比如为了选择合适的货架，不同的货架在仓库里按照不同的发货需求和货品属性依次排开。

分清货物的类别我想大部分的公司都能做到，可是要科学地区分，方便查找和运送，就得学习参照李宁公司在这方面的做法。

篇7：物流成本管理案例

长虹在销售物流上做“加法”。长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房，203个分公司库房。与国内家电企业同行相比，长虹销售物流的仓储点数量明显高于同行企业(同时期国内某家电品牌仅有53个RDC(区域物流中心)、另外两家知名家电品牌也只在全国设置了47个和78个RDC)。库房分布分散、过多过小，各销售分公司为了满足当地客户需求，不得不多挤占货源，导致整个销售物流库存居高不下，库存资金占用太大，也使仓储管理费用居高不下。从今年6月份开始，长虹将全国的203个分公司库房进行整合，建立了4个CDC和66个RDC(区域配送中心)，仓储、配送一体化运作框架基本形成。

在采购物流上做“减法”。长虹对采购模式进行了改革。以前，长虹采用的是传统的采购模式，需要什么材料，提前一两个月买回来，放在自己的仓库里，这样既占用仓库、又占用资金。长虹每年的采购额80多亿元，涉及到近3万种物料，物流上卡不严，多支出的钱可不是个小数目。现在，长虹已经与1100多家供应商中的900多家达成协议，由这些供应商在长虹各厂区周边建库房，长虹需要什么原材料，随时从这些供应商那里买。按照这个思路，如今，在长虹的仓库中，原材料存货下降61%，长虹的目标是压缩原材料存货72%。原材料减少了，库房也要减退，长虹在绵阳的外租库房有23万平米，现在，只剩下5万平米。

对物流系统进行信息化改造。“老物流系统+信息化=现代物流”，与长虹物流公司的负责人面对面，随着采访的深入，这个公式清晰地出现在记者脑海中。长虹家大业大，一个在中小企业看来非常容易统计的数据，在长虹要统计出来也并非易事。物流改革前，长虹每天卖出了多少产品?购进了多少原材料?这些数据要由各分公司发传真回来，总部几十个人紧张地工作一夜，才能确保第二天一早送到老总办公桌上。本次改革，长虹对整个物流系统进行了信息化改造，每天晚上，管理人员都可以在电脑上看到物流的各个数据。这个“加减法”，使长虹在短短10个月的时间里，物流的主要指标达到了同行业平均水平，市场反应速度大大加快。

篇8：国际应急救援管理的分析探讨

1 事件及救援情况

2014年3月8日8时44分马航官网发布声明,马航于凌晨2时40分证实,马来西亚航空公司一架航班号为MH370的客机在凌晨1时20分与管制中心失去联系。该航班载有人员239名,于3月8日0时41分由吉隆坡出发,原定于3月8日6时30分到达北京。24日晚上10点,马来西亚总理纳吉布对外宣称,失联的马航MH370客机在南印度洋坠毁,无人幸存。

此次MH370失联事件发生后,共26个国家参与了搜救。据报道,截至4月7日一个月内共耗资5 000万美元用于搜寻失联飞机,我国耗资最大,约占总搜救费用的50%,共调用了21颗卫星、超过13架飞机和15艘舰船参与行动。分析MH370失联事件的整个搜救过程,根据事件信息发布情况和搜救效果,可以将搜救过程分为三个阶段:

第一阶段:马方内部控制阶段。马航方面3月8日8时44分发表第一份声明称,MH370在3月8日凌晨1时20分与管制中心失去联系。而在从MH370失去联系到马航发布第一份声明期间,马航方面一直未对外发布任何消息,期间7h,马航一直控制MH370失联消息,试图独自搜寻MH370,直到过了飞机预计到达北京的时间,在马航方面搜寻未果后才对外公布MH370失联。

第二阶段:信息初步发布阶段。3月8日上午8时44分马航发布第一份声明后,马方逐步对外发布部分相关信息,甚至刻意隐瞒部分事实,直到3月15日马来西亚总理纳吉布对外承认,MH370应答系统被人为关闭,军方透露曾监测到不明身份飞机。在这个阶段中,搜索区域错误,搜救工作毫无进展。此阶段,共14个国家、超过25架飞机与直升机和40艘舰船,参与了搜索,根据马方提供的信息,将几乎所有的搜索力量集中在MH370失联前的最后位置的周围。

第三阶段:全面搜索救援阶段。从3月15日马方承认相关事实开始,相关真相逐步浮出水面,根据各种调查结果显示,MH370失联后穿过马来西亚朝西南方向飞行了约4h。在此阶段,全世界共26个国家参与搜救,但由于飞机失联时间太长,已经错过了最佳搜救时机,且搜救区域过大,经过近一个月全面搜救未果后,转而进入了漫长的常规搜索阶段。

2 经验教训

从上述简要介绍的搜救过程可以看出,此次突发事件的应急救援管理工作,有许多问题值得思考。

2.1 信息发布及预警不规范

2.1.1 信息发布不及时,贻误搜救时机

由于缺乏机制约束,在MH370失联的最初几个小时里,马方一直刻意隐瞒消息,贻误了最佳搜救时机,导致了后期搜索行动的被动与盲动。

MH370于1时20分与管制中心失去联系,但在MH370失联后的前7h内,马航方面一直没有对外公布失联消息,没有联合各方积极开展搜索,严重贻误了搜救的最佳时机,导致后期的搜索盲目而被动。一方面按飞机载油量和耗油速度计算,马航方面对外公布失联消息时,飞机燃油已经耗尽,即此时飞机已经坠落或者早已坠落,相对于飞机还在飞行中的搜索,此时的搜救难度已大大增加。另一方面,这几个小时中飞机可能朝未知方向飞行很远,造成搜索范围过宽。MH370所携带的油料足以比预定航行时间多飞行2h,即到马航方面公布消息时,飞机可能在失联后又飞行了7h,而在7h中,飞机足以飞行6 000km之多,在飞行过程中如果没有监测,在无法确定航向的情况下,搜索区域将是半径为6 000km的圆形区域,这对于后期搜索极其不利。

2.1.2 信息发布不完整,误导搜救工作

马航公布飞机失联后,在前期搜索过程中,马方出于自身原因的种种考虑,一直没有对外公布完整相关信息,导致在前期的黄金搜救时间里,所有的搜救力量都放在了错误的区域。从马航公布MH370失联消息开始,直至马来西亚总理承认MH370应答系统被人为关闭,军方也表明曾经观测到不明飞机之前,马方对于这些信息一直有所隐瞒,新闻发布过程中不断修订对外发布的信息,误导搜索方向。

虽然马来西亚军方在MH370失联后几个小时内,已经通过雷达数据了解到MH370已经转向飞过马来西亚,但军方一直未对外、也未对马航方面透露信息,这对失联前7d的搜索行动极其不利。在此过程中,共14个国家投入大批力量参与搜索,主要搜索区域全部集中在泰国湾,即马来西亚东北部海域,而这与MH370实际失踪方向完全相反。所以,前7d的搜索工作完全是错误和无用的,不仅浪费了大量人力物力,而且丧失了寻找失联航班的最佳时机。

2.2 救援协调联动机制不规范

2.2.1 救援主体不明确

MH370事故发生后,没有明确的国家或组织依法承担或参与搜救任务,这是导致此次突发事件应急救援工作效果不理想的一个重要因素。此次事故搜救过程中,共有26个国家参与行动,而参与的国家主要是航班所属国、事故发生地和主要乘客所属国。其他国家则出于各种其他原因参与搜救,或者出于国际救援主义精神,又或者出于其他国家意图。目前,并没有一个权威组织或者一个国际公约来组织和规范这种跨国公共事件的应急救援处置工作,没有明确的、常备的救援主体实施救援工作,完全凭借相关国家自由加入救援,大大地削减了应急救援效率。

2.2.2 救援力量之间缺乏协调机制

由于没有各国公认的机构组织或法律来规范国际大型公共危机事件的处置工作,导致在事故处置过程中,各个国家自由行动,互不隶属,缺乏统一的指挥协调。此类国际空难事故搜救区域涉及多个国家,由于没有法律规定和约束搜救国家及行动,参与搜救的国家不具有法定权利和义务,在参与搜救过程中,搜救国家与搜索区域所在国之间难免涉及安全和保密问题,对搜救带来诸多不便。一方面在分配搜索区域时没有较好的协调,极大地耗费搜救力量,往往存在重复搜索或者遗漏搜索的问题,如经常出现两个国家分别发现同一可疑物的报道。另一方面,参与搜索的国家缺乏统一的指挥,各自单独行动,很多资源和信息不能实现共享。

2.2.3 救援力量之间信息沟通渠道不畅通

参与搜救的各国之间由于缺乏制度约束,所有国家没有法定的权利和义务,因而各国之间各自为战,独立搜索,很难实现信息的沟通和协调。各国共同的搜救行动却更像是各国之间的博弈,参与搜救的国家一边搜索失联航班,一边极力挖掘一切可疑信息和内幕。而马来西亚方面却有所保留地向外提供信息,以引导各国的搜救行动,且马来西亚内部之间也不能实现良好的信息交流,如马来西亚军方曾发现失联航班的一些信号,却不通报马航方面,导致前期搜索将主要力量放在了错误的区域。

2.3 应急预案体系不完善

2.3.1 预案制定主体不明确

从此次马航失联事件来看,没有任何国家启动相应应急预案,而只有各个国家陆陆续续加入搜救行动的报道。此类国际性公共危机事件,一方面事件发生的概率极低,没有引起世界各国的共同重视,没有国家主动承担义务,制定相关救援预案。另一方面,事件发生的时间、地点不定,且事故发生后,应该由哪个国家组织救援,哪些国家参与行动和提供支援,也没有相关明确规定,因此没有国家制定相应预案。

2.3.2 预案演练难实施

即使各国制定了相关预案,由于事件涉及范围广,牵涉国家多,仍然存在预案演练难以落实的问题。一方面各国之间地位平等,相互独立,没有权威组织或国家能够领导各国,很难组织各国开展相关应急预案的演练。另一方面,无论在哪个国家实施演练,该国家必然存在其他国家军队进入该国家的安全和保密问题,没有哪个国家愿意承担演练的组织工作。

2.3.3 预案评估难开展

由于预案难以开展演练,无法验证预案的有效性,很难评估预案的实用性。预案制定后应该进行定期演练与修订,各国通过演练熟悉预案内容,发现预案中存在的问题。然而,由于各方面因素,难以组织各国进行有效的演练,导致无法对预案进行有效的验证和评估,不能对其进行熟悉和完善。

2.4 缺乏应急救援国际公约和机构

此类国际公共危机事件的应急救援中出现的问题,根本上是由于缺乏国际公约,以规范救援行动的具体事宜,且没有权威的国际机构领导和组织救援工作。MH370失联后,由于没有国际公约要求,马航方面虽然没有对外发布失联消息,但也并未违背任何国际公约或法律,而各国在参与搜救过程中,也可以根据本国意志自由行动,这些都极大地影响了搜救工作的实际效果。

3 思考及建议

针对上述分析的马航MH370航班失联事件应急救援管理存在的问题,笔者就如何应对和加强国际公共危机事件的应急救援管理工作,提高应急救援管理的水平和能力,提出以下几点建议:

3.1 树立“以人为本、生命至上”人道主义救援精神

灾难面前人人平等,人人都享有生存的权利。在进行救援时,各国应该抛弃种族、民族和政治偏见,将“以人为本、生命至上”作为指导思想,无论哪国发生灾难,无论受灾的是哪国公民,各国都应当伸出援助之手,尽力救援。但同时也应注意,进入他国领土实施应急救援必须得到东道主国家的同意,绝不能打着“人权高于主权”的幌子来侵犯他国主权。

3.2 制定和完善国际应急救援公约

各国要从根本上重视国际公共危机应急救援工作,加强国际合作,制定和完善应急救援公约,规范国际公共危机事件应急救援相关机制,有效组织各国共同参与应急救援行动。

制定和完善国际应急救援公约应注意以下几点:

(1)尽可能扩大缔约国的范围。缔约国数量的多少直接影响公约作用的发挥。此次搜救MH370行动,共涉及26个国家,只有把这些国家全部纳入国际应急救援公约的范围内才能最大限度发挥公约的作用,如果只在部分国家间生效,将大大影响公约的实用性。

(2)制定公约过程中要做到公平公正。制定国际应急救援公约要尽可能考虑到每一名缔约国的利益,尤其是发展中国家的利益,给予每一名缔约国发言的机会,充分体现公平公正,而不能仅靠几个在国际上掌握着话语权的发达国家决定整个公约的内容。

(3)增强公约的约束力。如果国际应急救援公约制定后对缔约国没有约束力,无异于一纸空文。公约中可制定一些惩罚性措施,如曝光违约行为、减少经费支持等,增加缔约国的违约成本,保证国际应急救援公约的有效性和权威性。

3.3 加强国际应急救援力量体系建设

国际公共危机事件往往破坏性强,救援难度大,需要投入大量的人力、物力、财力,若人员不足、物资短缺、装备不精,国际应急救援难以取得好的效果。因此,国际应急救援力量建设是做好国际应急救援工作的重中之重。

(1)加强国际应急救援机构建设。国际应急救援具有较强的专业性,可依托联合国下设的国际民航组织、国际海事组织等专业性机构组建相应的空难、海难救助机构,负责组织协调、指挥调度各国的应急救援力量,再在各国建立相应的分支机构,负责人员招募、装备管理等工作,形成一套完整的国际应急救援机构组织体系。

(2)加强国际应急救援队伍建设。参与国际应急救援的人员可从各个国家招募,建立国际应急救援队,实行准军事化管理,平时严加训练,确保关键时刻“拉得出,打得赢”;也可直接依托于各国的军队或救援队,选拔出精英,开展相关培训,在遇到国际公共危机事件时及时派出参与救援行动。

(3)加强国际应急救援装备建设。工欲善其事,必先利其器。国际应急救援尤其需要重视“器”的作用。以此次马航失联事件为例,为了搜救失联飞机MH370,各救援参与国动用了大量高精尖的搜救装备,如P-3C巡逻机、“雪龙号”考查船、光学地球观测卫星等。没有这些高精尖搜救装备的帮助,搜救人员只能“望洋兴叹”。因此,国际应急救援装备建设必须引起各国高度重视,既要努力开发现有军事或民用装备的用途,使之能在国际应急救援行动中发挥作用,又要努力研发应急救援专用设备,使救援行动更加科学化和专业化。

3.4 建立应急救援协调和联动机制

国际应急救援往往涉及多个国家,为了避免资源浪费、各自为政等现象,当前亟需建立一套国际应急救援协调和联动机制。

(1)建立重大灾难全球报警系统。该系统可借鉴世界卫生组织在2000年4月建立的“重大疫情全球报警系统”的成功经验,将各个机构和网络的人力、技术资源整合,通过制度性协调、合作,对世界突发灾难进行快速确认,做出反应。

(2)建立国际应急救援科学研究合作机制。国际应急救援具有高风险、高难度、高技术含量等特点,在救援前后以及救援过程中都需要不断进行科学研究和论证,并及时制定和调整救援方案。该机制致力于搭建各国科研机构交流、合作平台,起到分享经验、解疑答惑、合力攻坚等作用,最终达到用科学的理论和方法为国际应急救援扫除障碍、指引方向的目的。

(3)建立信息共享和监督机制。可依托国际应急救援指挥协调机构搭建信息共享平台,建立数据库,由各国应急救援分支机构及时上传相关信息,实现实时信息共享,如此能有效避免重复搜救、盲目施救等现象,降低救援成本,促使国际应急救援更加高效和便捷。同时,要引入信息发布监督机制,对于消极怠慢、隐瞒不报甚至恶意编造救援信息的行为要及时发现并予以严惩。

3.5 加强应急预案体系建设

国际公共危机事件往往是突发性灾难事故,事前很难预测,这对各国临时反应和处置突发事件的能力都是一次极大的考验,况且参与的国家和地区往往较多,更增添了救援行动的难度,如果事前没有建立预案和组织演练,到真正开展救援行动时就很可能会进退失据、场面混乱。此次搜救MH370行动说明加强应急预案体系建设的重要性。

(1)明确预案制定主体。国际应急救援指挥协调机构负责整体预案设计;各国际区域可由一国或多国牵头制定本区域的应急预案,如东亚地区应急预案、环太平洋区域应急预案等;各个国家也应制定符合本国实际情况的应急预案。

(2)明确各国的权利与义务。应在预案中明确各国的职责范围、权利义务,有争议的问题尽量在预案制定阶段予以解决,避免真正实施应急救援时权责不明、互相推诿、争功邀名,影响救援行动的正常开展。

(3)定期组织预案演练。预案是否合理、是否具有较强的操作性要靠实践来检验。定期开展预案演练,可以及时发现不足、修改完善,增强各国救援队伍的默契度,实际参与救援行动时方能沉着冷静,驾轻就熟。

3.6 加强国际应急救援组织领导

马航MH370救援行动给我们最大的启迪是,在当今社会国际形势日益纷繁、复杂多变的情况下,联合国及其各类国际社会组织,应当加快机构改革步伐,把工作重点放在事关全人类生命安全的保障上,切实承担起管理、协调等重大职责,借鉴世界卫生组织应对“SARS”和“上海合作组织”反恐协作的机制建设的成功经验,尽快建立健全全球国际应急救援组织领导、协调机构,切实加强国际应急救援的组织领导,统筹规划国际应急救援各项规划、公约,募集和管理资金、物资,组织制订应急救援预案与演练,协调全球应急救援行动,督促各个国家和相关国际组织切实履行国际应急救援义务,最大限度地提高国际应急救援效能。

4 结束语

马航MH370失联已成历史,经验教训弥足珍贵。在当今国际化社会中,我们应该秉持“以人为本、生命至上”的救援原则,树立“地球村”的合作意识;借鉴各国应急救援管理的成功经验,建立国际应急救援机构,加强组织领导,建立国际公约;规范应对国际公共危机事件信息发布和预警机制、协调与联动机制以及预案体系建设等,以有效提高国际社会的公共危机事件应急救援能力,为全人类的幸福做出应有的贡献。

参考文献

[1]托马斯·D·费伦.应急管理操作实务[M].林毓铭,陈玉梅,译.北京:知识产权出版社,2012.

[2]闪淳昌,薛澜.应急管理概论——理论与实践[M].北京:高等教育出版社,2012.

[3]沈荣华,赵鹏,商弘.政府大部制改革[M].北京:社会科学文献出版社,2012.

[4]闪淳昌,周玲,钟开斌.对我国应急管理机制建设的总体思考[J].新华文摘,2011(10).

[5]郭其云,赵桂民,夏一雪,等.依托消防部队构建应急救援力量体系研究[J].消防科学与技术,2011,30(9)829-833.

[6]夏一雪,郭其云.公共危机应急救援力量管理体系研究[J].中国软科学,2012,(11):1-10.