咨询报告薪酬制度（共6篇）
篇1：咨询报告薪酬制度
《2014教育咨询师薪酬与激励制度》
（试行稿<修订版>）
教育咨询师的待遇由以下部分构成：（1）固定待遇 +（2）招生奖金 +（3）课时提成+（4）导师奖金+（5）退费责任
1、固定待遇：固定待遇中包含基本工资、一定额度的因公业务支出报销。
2、招生奖金： 咨询师在其任职期间，对由其新签约的学员所发生的课时(含续费产生课时)收入，按照以下比例核算招生奖金：
3、课时提成：咨询师根据其课时量任务完成情况，从其负责维护管理的学员实际产生的课时收入中，按照如下比例核算课时提成：
4、导师奖金： 处在辅导期的咨询师引导的学员由其导师签单，学员所有权归导师所有，导师一直获得招生奖金；学员的管理维护权归
受辅导咨询师所有，受辅导咨询师一直获得课时提成。详见《咨询师体系职位级别和职业发展管理办法》。/
55、退费责任：学员退费考核将纳入咨询师职级别评定，考核方式详见《咨询师体系职位级别和职业发展管理办法》。
6、固定待遇说明：
1）处在某个级别的咨询师享受固定的基本工资，于次月15日发放。
2）咨询师的定级和晋级降级管理，详见《咨询师职级别管理办法》。
3）新入职咨询师原则上一律按实习生/助理咨询员标准执行； 具备充分行业工作经验的咨询人才，经分公司咨询负责人审核后，可按咨询师标准执行；如需为新入职咨询师定在更高级别，须报总营销部审批，总人力资源部备案后方可执行。
4）业务费用报销项目包括：交通费、通讯费、书籍费，须严格遵照公司财务管理制度。费用报销额度经分公司人事部核准后，于
次月30日前到分公司财务部报销。如果咨询师月中离职，费用报销额度按月实际出勤天数核算。
7、招生奖金说明：
1）招生奖金的目的是对咨询师的市场开拓工作给予认可和奖励。与学员签订第一份合同的咨询师在系统中永久标注为此学员的“初始签约人”，其咨询师ID与此学员ID永久唯一挂接。之后此学员在学大教育所发生的课时收入(包括由初始签约人或其他人与该学员签订的续费合同中产生的课时)，只要初始签约人没有离开咨询师岗位并且满足本制度所规定的条件，都有权从中获得招生奖金。
2）学员年级认定标准为新签学员报名缴费时的所在年级。暑期签约学员以9月1日前所在年级标准签约。
3）招生奖金于次季度第一个月15日核发。咨询师必须完成季度招生任务量，方可在次季度第一个月领取当季度招生奖金；如未
完成，当季度招生奖金为零。2011年新签招生任务量为15名学员/季度。
4）新入职咨询师从入职后的第二个考核周期开始考核招生量任务，入职日所在考核周期内发生的招生奖金100%发放。
5）咨询师如果被学员投诉或要求更换，则从该学员正式递交投诉或更换申请之日起，该学员发生的课时不再给签约咨询师计发招
生奖金；学员完全结课或全额退费100天后再次签约，计入再次签约咨询师的招生人数，但不对初始签约人和再次签约咨询师
核发招生奖金。
6）咨询师离职（离开学大教育集团），先核算咨询师当季度是否已经完成季度考核招生任务量，如果完成则可获得截止至离职当
日发生的当季度招生奖金，如果没有完成则没有这部分奖金。
7）咨询师离职（离开学大教育集团），即永久失去从其新签的学员在其离职后发生的课时中再获得招生奖金的资格。如果咨询师
复职，只能从其当次复职之日后新签的学员发生的课时中获得招生奖金。
8）如果咨询师因内部调动而离开咨询师岗位（跨公司或校区调动但是岗位不变的咨询师不在此列），可发放截止至调岗当日产生的当季度招生奖金，这部分奖金不考核该季度招生任务量，100%发放。
9）如员工调整回咨询师岗位，可以重新从其入职后新签的学员在其复岗后产生的课时中获得招生奖金。如果有多次入职或复岗记
录，以最后一次入职或复岗的时间为准。
10）本制度执行之日前新签和续费的合同在制度执行之日后产生的课时，对初始签约人核发课时收入0.5%的招生奖金。本奖金的实现必须以完成季度招生任务量为前提。
8、课时提成说明：
1）课时量任务中的“课时量”，是指咨询师管理的所有学员在某个周期内实际发生的课时的总量。
2）课时提成发放方式：次月15日发放上月课时提成的80%，余额于本考核周期结束后，根据课时量任务完成情况，在次季度的第一个月15日核算发放。没有达到本考核周期考核标准的，不予发放本考核周期课时提成的余额部分。
3）新入职咨询师从入职后的第二个考核周期开始考核课时量任务，入职日所在考核周期内发生的课时提成按月100%核算发放。
入职第一年的各个考核周期的考核标准是：本考核周期的课时量任务减去入职日所在考核周期的课时量任务。
4）学员完全结课或全额退费100天后再次签约，对再次签约的咨询师，按照新签约合同课时的提成比例核发课时提成。
5）咨询师离职（离开学大教育集团），先核算咨询师当季度是否已经完成季度考核课时任务量，如果完成则可获得截止至离职当
日发生的当季度课时提成的剩余20%，如果没有完成则没有这部分提成。
6）如果咨询师因内部调动而离开咨询师岗位（跨公司或校区调动但是岗位不变的咨询师不在此列），先核算咨询师当季度是否已
经完成季度考核课时任务量，如果完成则可获得截止至离职当日发生的当季度课时提成的剩余20%，如果没有完成则没有这部分提成。
7）助理咨询员在晋升为咨询师之前，不考核季度课时量任务完成情况，课时提成按月100%核算发放。
8）本制度执行之日以前签署的合同在制度执行之日后产生的课时，计入咨询师的课时量，但是不对咨询师核发课时提成。
9）咨询师离职，则取消其签约及管理的学员在其离职之日后发生课时的一切提成和奖金。
9、合同相关规定：
1）同一个学员同级别同年级的课时（课时级别指普通课时、3A课时、5A课时等）按照合同签订日期的先后顺序发生；
2）计算招生奖金和课时提成所依据的课时单价，是合同签订时约定的平均课时单价，计算方法是合同总额除以总课时数（包括赠
送课时在内）；
3）招生奖金和课时提成的核算，必须以合同被分公司审核部在系统中审核通过为前提；未经审核或审核未通过的合同所产生的课
时不计算招生奖金和课时提成，直至合同被审核确认后方可核算计发招生奖金和课时提成；
4）合同一旦经审核部审核确认后就不得再做任何修改；
5）如果合同发生退单或缩单的情况，仍以合同签订时约定的平均课时单价作为本合同招生奖金和课时提成的计算依据；
6）如果客户在原合同基础上追加课时，必须签署新的续费合同，不允许修改原合同课时数；
7）如果发现咨询师在签约操作过程中有任何舞弊行为，扣罚该咨询师在此合同中的所有奖金和提成，已发的奖金要全额追回，同
时按照公司相关规定给予相应处罚；
10、总部营销部和总部人力资源部拥有对本制度的最终解释权；对于本制度在实际运行过程中遇到的未尽事宜，总部将出台补充制度。
11、本制度自2011年3月1日起正式生效，原有相关制度自动作废。任何其他发布日期早于本制度的制度中，如果存在与本制度不符的条款，以本制度中的规定为准。
总裁办签批：日期：人力资源委员会代表签批：日期：
总部营销部/总部人力资源部 2011年2月28日
篇2：咨询报告薪酬制度
第一条 适用范围
本方案适用于x管理咨询公司全体员工。
第二条 目的制定本方案的目的在于使全员一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
第三条 原则
薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
第四条 依据
薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。
第五条 总体水平
公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
第二章薪酬体系
第六条 公司员工分成4个职系，分别为管理职系、财会职系、行政后勤职系、销售/营销职系。针对这4个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业经营业绩相关的年薪制；与绩效、季度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。
第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的副总，市场总监等。
第八条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括财会职系、行政后勤职系的员工。
第九条 实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售体系中的项目总监、项目经理、项目主管和销售/营销职系的员工。
第三章薪酬结构
第十条 公司员工收入包括以下几个组成部分：
（一）基本工资，也就是等级工资；
（二）浮动工资，包括绩效工资、项目分红、年底奖金、销售提成；
（三）附加工资，包括午餐补助、一般福利、企业为员工代交的个人收入所得税。第十一条 基本工资
（一）等级工资：按照岗位评价及销售额的结果确定四个等级，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。
第十二条 浮动工资
（一）浮动工资包括绩效工资、项目分红、年底奖金与销售提成几种形式。
（二）绩效工资与每月业绩及考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按月计算，若当月没能完成公司规定的业绩，不予支付。
（三）项目分红与该项目经营情况挂钩，是在项目整体经营效益的基础上对员工的一种激励。整个项目结束后给与支付。
（四）年底奖金与考核结果和公司经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。
（五）销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规定。
第十三条 附加工资
（一）附加工资 = 餐费+ 三险+个人所得税
（二）附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。
（三）餐费是公司为每一位员工发放的一种就餐补贴。每月100元，计入当月工资。
（四）三险包括：医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。
（五）个人所得税，在预定范围内由公司承担，超出范围的由员工个人承担。
第四章提成工资制
第十四条
提成工资制适用范围
提成工资制适用于管理职系中的销售中心。提成工资制的工资结构
提成工资=月销售额*提成（详见不同项目说明）
第五章工资调整
第十五条 第十六条
公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。
公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公
司效益与公司发展情况决定。
第十七条
个别调整根据员工个人职务、岗位变动决定。
（一）职务变动调整。若员工聘任职称发生变动，则员工工资等级变动到当前岗位相应职称系列的工资等级。
（二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位当前职称系列的工资等级。
第十八条
工资等级调整过程中，若调整前工资等级与调整前所在岗位、职称系
列对应的初始等级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、职称系列对应工资等级的基础上按照该级差相应提高或降低工资等级。
第十九条
工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的最
高档次，则工资等级不再变动。
第六章其他
第二十条
试用期工资标准
（一）试用期间所有员工工资按：工资=岗位工资+午餐补助+提成。
（二）试用期满后成为正式员工后按公司薪金制度执行 第二十一条 病事假期间工资发放标准
经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照22个标准工作日计算，计算基数为岗位工资。病事假工资扣除=请假天数*岗位工资/22天
第二十二条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和培训补助。第二十三条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。
第七章附则
第二十四条 本方案由人力资源部负责解释。
第二十五条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。
2008年公司方案体系薪酬制度
为完善方案体系的薪酬激励机制，确保公司战略目标实现，特制定本制度。
一、方案体系职级设置
各方案中心销售人员分为电话营销及客户服务两个序列，各序列职级设置如下表：
二、方案顾问薪酬结构：工资=岗位工资+午餐补助+绩效工资+提成三、方案经理薪酬结构：工资=岗位工资+午餐补助+绩效工资+业绩提成方案顾问季度业绩底量为1.5万，季度结束后，未达到季度业绩底量要求的组员，三、行政人事助理薪酬结构：底薪+补助+项目提成
1、组员：
新入职员工薪酬体系（试运行）
方案顾问薪资体系：（主管）
工资=岗位工资+午餐补助+提成工资=700+100+提成 人事行政助理薪资体系：
工资=岗位工资+午餐补助工资=800+100 讲师：
1、晋升路线
2、评判标准
3、培训合同
篇3：咨询报告薪酬制度
AT咨询公司成立于2003年,注册资本500万美元,开展业务长达12年,目前员工数量达到2 000多人。AT咨询公司在数字化、 咨询、技能和运营方面拥有先进的专业员工团队,能够帮助客户改善管理,使其成为卓越企业。
AT咨询公司薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬包括:1基本工资;2变动现金收入,变动现金收入包括语言补贴、热门技能津贴、员工推荐奖金、签约奖金、轮班制、加班工资;3两年、三年奖、 13薪、绩效奖金、年终分红。间接薪酬主要包括:1社会福利,包括五险一金、平安保险、GEI保险;2员工购股计划;3年假;4病假。
2AT咨询公司薪酬方案存在的问题
薪酬确定因素不够清晰,员工的工作价值未得到体现。在AT咨询公司严格的等级制度下,员工付出的价值都是以所处职务来确定的。员工工资多数情况下是部门领导经过主观考虑后根据该员工所处岗位的工资范围做出决定,这种判断事实上有失公允。
绩效评价体系不健全。AT公司的绩效奖金制度规定公司只有50% 的员工在年底能够拿到绩效奖金。
工资涨幅小,且工资提高通道单一。在AT咨询公司每年只有年底12月一次调薪,调薪的比例是根据绩效评价的等级进行分类的。
企业经营成果没有体现在工资分配上。AT咨询公司的工资涨幅比例比较固定,奖金比例也相对比较固定,没有与企业的经营业绩挂钩。
薪酬制度缺乏外部竞争。在对AT咨询公司员工的内部薪酬调查过程中发现,员工普遍认为公司的薪酬水平相比同行业较低,缺乏吸引力。
福利政策缺乏灵活性。AT咨询公司的福利项目不够完善,分配比例相对较低,缺乏灵活性和针对性。
3AT咨询公司薪酬方案设计
岗位分析能够帮助企业设计科学合理的薪酬方案。岗位评价是根据AT咨询公司的实际特点设计付酬因素评价方案,结合各个因素的重要程度,评价出相对权重,为薪酬方案的设计提供依据。
3.1基本工资
根据对AT咨询公司的实际调查和一些列的市场调查后发现, AT咨询公司比较适合宽带型的薪酬设计方案。
3.2变动现金收入
语言补贴。在员工入职时如果员工提供了相关证书,公司在对证书的真实性做了鉴定之后,就应该给予员工语言补贴。
热门技能津贴。为了能激励员工不断的充实自我提高工作技能,AT咨询公司应该时常跟员工做沟通,向员工介绍相关技能的课程以及培训,并告知如何申请津贴。
加班工资。调整后决定,加班费每半年结算一次,且加班补助的餐费调整到20元 / 次,车费报销上限调整到40元 / 次。
改善绩效考核方法。AT咨询公司的绩效考评流程应该变得公开化和透明化,对于能够获得绩效奖金的员工比例上调到80%,为了控制企业成本,AT公司可以把每个级别绩效奖金的获得比例下调,让更多的员工受益。
3.3公司福利
平安保险。为满足员工多元化的福利需求,公司与平安保险公司经过沟通达成协议,员工可以根据自身的实际情况选择适合自己的参保项目。另外,员工还可以以优惠价格在平安保险为其父母、 子女及配偶购买保险。
购买健康体检。为满足员工的健康需求,AT咨询公司会每年定期为其正式员工购买一次全身体检项目,以充分保证员工的健康水平。
AT咨询公司应增加针对个人的表扬机制。AT咨询公司鼓励员工提出工作创新建议,比如对现有工作流程进行改进,或对现有工作方法进行整理规范等方式。经部门审核通过的要给予一定的实物奖励。
培训。重新设定一年的完成培训小时数,提高培训内容的质量。 培训小时数每年设定完成目标为96小时。公司减少一半的内部培训,增加外部培训课时,邀请专业机构的培训讲师,针对行业需求找到适合本企业员工进修的培训。
4AT咨询公司薪酬方案实施的保障
要选择好时机。新的薪酬方案的实施时间点选择建议在9月份,此时间点是AT咨询公司的财务结算周期的开始,并且在9月AT咨询公司会大批量招收新员工,是进行新方案试运行的最佳时机。
企业领导要充分重视新方案的推动。新方案的实施基础是公司领导层对方案的充分认可,各部门的领导要全力对新方案进行推进实施工作,自上而下逐步接受新方案。
做好宣传沟通工作。人力资源部门要对各级的人员进行沟通, 让员工在最短时间内对新方案有充分的认识,熟悉新方案的整改工作,提高员工对薪酬方案的认同感。
要听取合理化建议。人力资源部门应该认真的与不同层次的员工进行有效沟通,针对薪酬改革方案对员工进行调查访问,对于员工提出的合理化建议应该充分肯定,合理采纳。
薪酬方案实施的评价反馈。在薪酬方案实施的初期要对薪酬方案的满意度进行跟踪调查。通过员工满意度调查得到论证,针对继续存在的问题要做到与员工充分沟通,对可以进行改进的地方及时做出调整。
摘要：本文针对AT公司薪酬方案存在的问题进行调查,并提出薪酬优化方案。期望能提高员工对薪酬的满意度,提升员工对企业的忠诚度,吸引和留住优秀员工。
篇4：高管薪酬制度“救赎”
瑞士银行2008年11月17日宣布对高管薪酬制度做出重大改革，并取消了该行级别最高的12位高管2008年的奖金，与此同时，公司其他2%—3%的最高级别员工的薪酬2009年也将修改，以体现对长期绩效的重点关注。瑞银由此将成为在薪酬改革上最为彻底的欧洲顶尖金融机构，并有望为其他银行树立基准。
无独有偶，美国国际集团出台了限薪措施，7位高管将无缘2008年的年底红利。欧美多家金融机构，包括苏格兰皇家银行、高盛、摩根士丹利等也决定取消或削减高管年终奖金。金融风暴肆虐之际，这些高管薪酬制度的改革，在一定程度上正是“救赎”。
高管薪酬制度问题大暴露
金融风暴祸及全球，许多国家、机构和个人的财富血本无归，而这一危机的肇事者却不用承担责任，甚至拿巨额补偿，这种“不道德的高收益”是华尔街奉行多年的旱涝保收的薪金制度造成的。美国国会听证会上，众议员亨利拿着雷曼兄弟董事长兼CEO理查德过去8年的个人收入表，厉声责问：“公司已破产，你却拿了4.8亿美元，这公平吗？”
面对公司业绩的大灾难，人们开始空前地反思高管薪酬制度。近年来，上市公司高管薪酬的攀升速度和“天价”水平超乎人们的意想，其合理性和透明性日益遭到质疑。高管薪酬的根本目的在于激励和约束职业经理人的经营活动，从而降低两权分离导致的代理成本。但在现实情况下，如果相应的薪酬机制不合理，薪酬不仅不能降低代理成本，反而会成为高管“掏空”上市公司和侵占广大股东利益的一种手段。哈佛大学的Lucian Bebchuk及柏克莱大学的Jesse Fried比喻其为“肥猫”（fat cat）现象，他们指出：公司不管业绩如何都允许高管收入不断上涨是完全错误的，合理的高管薪酬必须以合理的机制为依托。
然而，对金融业高管的薪酬激励机制明显地刺激了甘冒过度风险的经营行为。一方面，美国公司高管的薪酬水平已经高得吓人，千万甚至上亿的年薪不在少数，以普通员工年薪的中位数计算，高管平均年薪是普通员工的近200倍。高额的薪酬中固定的部分很高，约定的离职保障也很充足，最丰厚当然是与公司利润和股价紧密挂钩的奖金、分红与期权收益。这已经具备了冒险的基础和动机。另一方面，目前很多美国公司高管与业绩挂钩部分的薪酬大多不是以公司本年度与上年度相比较的业绩指标为确定依据，而是以是否达到或超出竞争对手当期业绩水平为确定依据。这种由纵向比较转化为横向比较的薪酬激励方式，极大地调动了高管的冒险精神和逐利行为。
金融风暴还暴露了薪酬机制的监管漏洞。首先，美国公司高管的薪酬机制、薪酬标准和支付依据只是由薪酬委员会及其委托的咨询机构专家们确定，不需要股东批准，一般股东只知公司披露的情况而并不知其所以然，他们可以“用脚投票”，但并不能加以有效的干预和控制。另外，由于大公司的决策与运行机制已变得非常复杂，现行信息披露和做账方式很难让股东及时准确地了解公司真实情况。其次，美国公司高管的薪酬是与公司的利润和股价表现紧密挂钩的，人们都已经习惯用利润和股价表现衡量公司业绩，却都忽略了公司安全性问题。第三，在对高管的短期和中长期激励中，公司的短期效益可让高管们拿到高额奖金或分红，大量的股票期权安排又让直接掌握内部信息的高管具有选择行权时机的充分自由度，甚至可以让高管在公司危机尚未显现的时候套利走人，而丰厚的离职金和退休福利也不会因为在职时的决策失误行为对公司长期业绩的滞后影响受到什么损失，这一切使高管各项薪酬的支付条件都显得过于宽松。
“救赎”从哪里展开
对这些经营不善却拿钱不少的高管，国会理应问责，但更重要的是要改革高薪制，加强监管。金融风暴不会否定高管薪酬机制的激励作用，却警醒必须从修补约束机制的漏洞开始，使薪酬机制更趋完善。
尽管美国政府不会像一些公众要求的那样直接干预公司高管薪酬，但可以通过经济政策和必要的救助措施，对薪酬决定和支付条件施加必要的影响，要求公司加强风险评估、业绩评估和相应的监管，要求公司在高管行为与薪酬支付方面加强自律，并在必要时加以限制。
在股票期权变得无利可图的熊市时，需要尽快改变高管的年度分红和奖金分配方式，目前可以选择的一种安排是将部分年度分红和奖金与公司中长期业绩挂钩，并采用递延方式支付。这一点在瑞银的改革方案中得到了体现，根据改革方案，高管们的现金和股票奖金将在3年内错开发放，而不是当年“现开销”。奖金还将把今后的亏损和盈利考虑在内，视公司业绩的变化而变化。
董事会和股东今后不应仅仅关注盈利水平和股价表现，而且也要关注账面利润的真实可靠性和公司运营的安全稳定性。企业可以对重要经营活动设置安全边界，风险及安全性指标，以及将必要的社会责任指标纳入高管业绩的评估系统，成为决定或限制薪酬支付的一种手段。
一些额外的措施可能也会有所帮助。签订相应的高管合同，必要时采用年度分红和奖金回追制度，一旦高管行为失当在来年被证实，且明显造成公司损失，股东和董事会可以要求讨回已经支付的分红和奖金，打破“落袋为安”的惯例。据报道，瑞银有意借助法律手段，要求数名做出投资美国次级抵押贷款市场决策的高管退还所获奖金，其中包括原董事长马塞尔。
应急降薪不如薪酬制度合理化
国内3G龙头企业亿阳信通（600289）11月22日公告：8名董事将主动降薪,董事长等月薪下调20％，总裁助理月薪下调10%。公告显示，公司前三季度营业收入、营业利润同比分别下降9.29％和13.3％。面对这样的压力，企业需要开源节流。董事主动降薪，将起到表率作用，这种与企业共渡难关的决心能提升投资者的信心。此前国内一些上市公司高管也曾表示主动降薪，但并未以公告形式发布。
金融风暴下欧美公司的高管薪酬制度正面临着来自更严格的监管、消极的投资者以及低迷的股市三方面的挑战。中国的高管薪酬制度是继续学习借鉴西方的模式，还是根据国情，探索自己的薪酬之路？实际上，薪酬绝对值的单纯降低更像是实体经济低迷背景下的权宜之计，薪酬制度的合理化设计才是关键。
首先，应当增强高管薪酬透明性。上市公司不应单单披露薪酬水平的绝对值，还应关注薪酬的组成结构、支付方式等，应在年报中对公司决定高管报酬的政策、报酬与公司业绩的关系，以及上一年度管理层报酬与公司业绩的关系做出详细说明。
其次，薪酬政策的制定过程中应避免短视行为。弱市背景下，如烫手山芋般的股权激励计划如今被企业弃之如敝履。近几个月来，已有超过20家上市公司取消或中止股权激励计划。
相关的，《中华人民共和国企业国有资产法》对于公众普遍关注国企高管薪酬如何确定，并未涉及。合理确定国企高管的薪酬标准之所以难以在法律中做出具体规定，症结就在于国企高管的“两栖身份”。只有打破“两栖身份”，才能建立真正合理的国企薪酬体系。
篇5：咨询报告薪酬制度
..薪酬定义
..集团薪酬管理现状
..薪酬管理体系的设计流程
..集团薪酬结构建议
..奖励体系建议
..回顾集团薪酬体系的设计原则
..实施建议
薪资总收入的定义
员工因为付出工作而从企业获得薪酬。具体地说，薪酬是指员
“作为雇佣关系的一部分所获得的一切形式的财务回报以及有形服务和福利待遇
固定薪酬 变动薪酬 福利
业绩奖金
加班费& 销售奖励 固定奖金 常规补助
税前总现金收入 住房 基本
公司车辆 工资
交通补助 保&休假
总报酬
薪酬体系
1、薪酬理念和定位
2、薪酬等级
3、薪酬结构
4、薪酬水平
5、薪酬成本控制
6、薪酬分配机制 „„
薪酬体系的主要内容
..薪酬理念是指公司关于支付薪酬的纲领性原则，例如：某著名跨国公司在年报 中披露的薪酬理念是：1）具有竞争性；2）与业绩挂钩；3）对有关利益方负责 ；4）长短期激励结合；5）税务有效性。
..薪酬定位是指公司根据战略目标、发展阶段、自身特点等确定的在同类人才市 场中的相对水平，例如：在同行业中处于第75排名（75P）的水平
..薪酬等级通常直接与职级挂钩，即：职级分为多少级，薪酬等级就分为多少级。根据实际情况的需要，每一个薪酬等级中可能还细分为若干个档次
..薪酬结构是指总薪酬中各种构成成分的比例关系，通常包括基本工资、福利、津补贴、绩效工资、奖金、长期激励等可以用货币表示的、支付给员工的各种报 酬，根据金额是否变动可分为固定薪酬和浮动薪酬两大类
..薪酬水平是指固定薪酬标准（即：每期固定的收入）和变动薪酬的基准水平（即：完成目标时的收入）。
..总薪酬成本的控制机制的目的在于加强公司对人工成本的控制力度，使总薪酬 成本的预算和实际开支与公司的经营状况相适应
..变动薪酬的分配机制与绩效考核紧密联系，该项工作的好坏直接影响到员工士 气和满意度，从而影响企业的核心竞争力。
薪酬体系是主要人力资源管理体
动系数 薪酬体系、职级体系和绩效管理体系是整个人力资源管理体系的三大部分。腾图集团希望通过这三体系的建立与完善，促进人力资源管理总体效率的提高。绩效管理体系
.绩效体系：集团绩效管理直接关系到员工的薪酬水平和晋升，是根据不同职级确定浮动薪酬的基准薪酬体系根据个酬体系是以职级人绩效整体考核个人考核整体考核 固定薪酬 浮动薪酬 系数基准系数
.职级体系：薪确定整体可供分配薪酬总
.薪酬体系：绩效管理的结果须通过薪酬体现出来
根据不同职级确定基薪和福利，从而强化绩效管理的力度
确定浮体系为基础的
根据个人绩效确定职级升降
实现薪酬制度和
职级体系
降职级安排升降 职级制度的工具
现状
分
..络公司、培训中心和资源中心现执行同一套薪酬..集团没有统一的薪酬体系，造腾图集团薪酬管理现状分析体系。员工共分21个职级，每一级别定有相应的薪酬水平，每一岗位均对应有相应的级别范围
..员工薪酬由基础工资、岗位工资、绩效工资、培训补助、交通补助、通讯补助、工龄工资7部分组成。
薪酬结构中全部为固定部分，其中绩效工资根据级别为100元、200元2档，实际操作中并未根据绩效结果，而是全额支付。公司至今无奖金发放，原因是没有作出承诺的业绩。
..因薪酬结构中级别和级别工资范围太小，有时在招人过程中不能完成按该体系执行,经常出现先定工资，对比工资定级别的现象，将顺序倒置
..文教公司最新制定了分公司总经理营销责任书，根据业绩发80%的剩余年薪。员工考核与奖励的发放由总经理负责（审批中）成各业务单元结构不一，缺乏内部公平
..因薪酬结构僵化，级别过多，弹性太小，不符合现代薪酬管理理
..薪酬结构中全部为固定薪酬，无浮动薪酬部分，不利于调动员工的积极
..员工收入与集团、业务单元、个人业绩脱钩，造成员工不关心企业发展和个人成长，建议
..实行集团统一的酬薪体系，体现内部的公平性
..结合市场情况决定具有竞争性薪酬结构，以便能够吸引高素质人..实行宽带职级体系，体现薪酬结构的灵活，加大管理弹性
..在保证员工基本收入的同时，增加可变薪酬部分，以激发员工潜能，激励员工最佳表现，从而提高生产力、增加企业收人等
..实行员工报酬与企业经营效益、业务单元绩效和员工个人表现相挂钩的奖励机..逐步实现固定薪酬、奖励机制、福利金等全面薪酬解决方案
建议腾图集团采取以岗位为基础的职级体
..根据下列特点，建议腾图集团采用以岗位为基础的职级体系：
.集团发展正在逐步步入成熟期，业务规模和人员规模不断庞 大
.集团的管理通过组织结构和业务流程的再造，内部分工和协作的作用增强，各岗位的工作职责比较清 晰
.虽然集团有多家子公司，岗位较多，但岗位的特征明显，易于划分类.集团的管理水平能够胜任复杂的岗位分析和岗位评价等一系列工
..为了配合绩效管理体系的实施，建议集团尽快建立以岗位为基础的职级体系.尽快推行的必要性：公司现已达到了一定的规模，管理跨度变大，公司最 高管理层已经很难亲自了解每个员工的能力和业绩表现并针对个人制定薪酬 水平，对员工的管理要求更加制度化和规范化，增强职级和薪酬体系的内部 公平性。
.尽快推行的可行性：公司经历了高速发展期后，业务和管理相对成熟和稳 定，界定部门和岗位职责成为可能；因此结合本次组织架构调整，以本次绩 效管理项目为契机，进行配套的职级和薪酬调整，将增加推行新制度的成功 系数。
高层次薪酬体系设计流程
集团公司来说，合理的薪酬体系不仅可以吸引、保留、激励人才，也同时淘汰不合格的、绩效表 不佳的员工。因此薪酬设计的原则是“对内具有公平性，对外具有竞争力”。
岗位分析岗位评估薪酬调查薪酬定位薪酬结构设计 薪酬体系实施.公司经营目标
.部门职责和职位关系.岗位分析
.岗位分析.选择竞争.外部因素.公司经营.实施.薪酬因素
对手或同
.内部因素 目标
.宣传沟通行业
.岗位评 估
.薪酬定 位
.部门职责.薪酬调查
和职位关.建立职位.比 对
系
等级体 系
.薪酬结 人力资源部
岗位分析是建立职级体系、确定薪酬的基础。岗位分析是基础
腾图集团刚刚完成组织结构设计调整，对各业务单元、集团职能部门的业务内容进行了重 新定位，发展方向明确、职责更加清晰，是进行岗位分析的最佳时机。结合集团、公司经 营目标，公司管理层要在业务分析的基础上，明确部门职能和职位关系，集团人力资源部 和各部门主管合作编写职位说明书。
工作日 志法 问卷分 析法 岗位分析
1、岗位的组织关系
2、岗位的目标
3、岗位的职责描述
4、岗位的决策范围
5、岗位的管理范围
6、岗位的关键活动
7、岗位的任职资格要求 观察法 访谈法 岗位说明书
岗位分析的结果是明确岗位的职责，为岗位评估 做好基础准备。岗位评估的目标是通过确定与薪 酬分配有关的评估因素，比较岗位之间的相对重 要性，从而建立集团内部职位等级体系。
岗位评估因素使岗位之间产生可比性，主要解决 薪酬设计中的“对内公平性”一面。
岗位评估的结
职位等级体系是基本工资等级的基础。
步骤1：岗位评估首先需要确定评估要素也就是薪酬因素，即集团付给员工薪酬的关键原因通 常由集团董事会或总裁决定
步骤2：根据重要性不同，需要进一步对各岗位评估因素制定不同的权重、分值
步骤3：然后集团组成薪酬委员会根据岗位评估要素，对集团范围的岗位进行评估，计算总分值 步骤4：根据评估的结果确定职位等级。一般大型企业的职位等级较多，中型企业多采 11-15级。
但目前的趋势减级增距，即企业内减少等级，加大薪酬距离
步骤5：根据集团组织发展和业务发展的状况的变化，薪酬因素需要定期修订
腾图集团职级体系建
根据腾图集团目前的组织架构和岗位级别，我们建议腾图集团的职位等级从原有 20多级减少到8 级，将重要性相似职位合并，并扩大每一职级的薪资距离。这种职级体系便于管理和操作，赋予管
理层更多权限。例如在确定某员工个人薪资时有管理层有更大的灵活性。集团总裁
集团副总裁
高层管理
副总经理
部门经理
高级行 政
/专业人员
行政/专业人员 员工 集团总 裁
岗位评估要素（例）
集团副总 裁
子公司总经理，集团总 监
子公司副总经理，集团职能部门经理，营销中心大区总监，资深专业技术 人员，子公司技术总 监
部门经理（集团职能部门中级经理，子公司部门经理、教学部主任 等)，大
项目经理，高级专业技术人员，销售分公司总经 理
主管，高级财务分析，中级专业技术人员，经理助理，总裁秘 书
专员，会计，财务分析，销售代表，初级专业技术人员
..决策的影响力20%
..财务预算责任的等级15%..对管理能力的需求15%..创新性、远见意识8%..分析、解决问题的能力8%..沟通和人际关系能力8%
..资产责任和导致风险的等级6%..工作经验5%..工作环境5%
..专业知识与技术资格10% 前台，出纳，文秘，录入员，初级销售代表，司机
注：专业技术人员包 括
-学科编辑、美术设计师、开发工程师、络工程师、软件工程师、硬件工程师
制定薪酬政策（1）
设计“对外公平、具有竞争力”的集团薪资政策需要进 行市场薪酬水平调查。
..一般情况下，选择同行业的直接竞争对手的薪酬水平为参照系 ；
..对比公司亦可选择类似规模和业务范围的企 业
..对比公司还可选择同样类型或性质的企业 ；
..对重要岗位，特别是高级管理岗位的市场水平的调 查也非常重要（如摩托罗拉公司使用的高级管理职 位的调查数据涉及到不同行业的272家公司）
..定期进行回顾和必要的调整。
在对本行业薪资状况作调查之后，集团需要决定希望 或能够具有怎样的竞争力，也就是说，集团需要制定一 项报酬政策来规定在整个市场环境中公司将怎样支付员 工报酬。
制定报酬政策是公司建设薪酬体系的关键步骤。如果 公司支付的薪资偏低，有可能造成招聘困难或员工离职 率高。如果集团支付的薪资偏高，则有可能造成人力成 本超支问题，严重时出现过高价格、薪资冻结、裁员 等。
制定薪酬政策（2）
..影响集团薪酬水平的原因是多方面的。从外部看，宏观经济水平，行业特点、人才供应状况 等因素影响薪酬定位和工资增长速度。从内部看，集团的发展阶段、人才稀缺度、招聘难 度、公司的市场品牌和综合实力等，也是重要影响因素。
..最终要通过财务测算验证公司是否具有负担该薪酬水平的财务负担能力，即：测算公司在完 成公司业绩目标时的财务能力能否支付员工的固定薪酬和浮动薪酬的基准值。如果可以，则 该薪酬水平可以予以确认，否则必须适当下调至公司可承受的范围内。行业特点 通货膨胀........................薪资定位 劳动力市场工 资水平行业竞争 内部人员素质 集团赢利能力 人才供应状况 支付能力
集团公司品牌
集团统一的岗位工资政策
工资Y8
Y7
中
位..根据岗位评估关键要素，将类
Y6
值
似岗位归入同一等级，确定员 工级
..岗位工资级差体现岗位的重要 Y5
X8 性与贡献大
X7..每一级别工资范围宽度不同： Y4
级别内工资差异将体现员工工 X6 作经验、岗位工作要求、学历 Y3
及市场供求情况的差
X5
.级别范围宽度＝
X4（最大值－最小值）／最小值 Y2
Y1 X3
X1 X2 级 别
12345678
集团薪资等级示例
图集团员工薪资等级示例
序列
职级
集团总裁
集团副总裁
高层管理
副总经理
部门经理
高级行 政
/专
业人员主管，经理助理，总裁秘书，高级财务分析，中级专业技术人 员 xxxxx-xxxxxx F% xxxx
行政/专业人员专员，会计，财务分析，销售代表，初级专业技术人 员
xxxxxxxx H% xxx 岗位
集团总 裁
集团副总 裁
子公司总经理，集团总 监
子公司副总经理，集团职能部门经理，营销中心大区总监，资深专业技术 人员，子公司技术总 监
部门经理（集团职能部门中级经理，子公司部门经理，办公室主任），大 项目经理，高级专业技术人员，销售分公司总经 理
工资范围(年)
xxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxx
xxxxx-xxxxxx
奖金范围(年薪)A%
B%
C%
D%
E%
福
xxxxxxxx
xxxxxxx
xxxxxx xxxxx
xxxx
注：专业技术人员包 括
-学科编辑、美术设计师、开发工程师、络工程师、软件工程师、硬件工程师
基薪，亦即日常所说的基本工资，是由职级相对应的薪酬 级别规定的。基薪的基本概念
一般来说，基薪是一个固定金额，一旦通过岗位评估和个人 分析过程确定下来，除了根据既定流程进行调整外，在年 度当中一般不随着绩效而浮动。
每一个等级的基薪水平是一个范围，一般来说有以下规律 ：
.不同等级的基薪中值通常是有规律地增长的，如： 上一级基薪中值是下一级中值的1.3倍；最高与最低 等级基薪中值的差距控制在企业文化可以接受的范 围内。
.每一个等级中围绕基薪中值的上下浮动范围也是有 规律的，例如：低级别上下浮动20%，中间级别上 下浮动60%，高级别上下浮动120%。
..相邻级别的基薪范围可能会有部分重叠。
123456789.基薪中值可以结合市场调查结果和公司薪酬政策来 制定。
根据人员规划和各职级薪酬 基准预算当年总人工成本
预算的总人工成本/ 主营业 务收入预算数= C% 否
调低C%的比例，重新进行 人员规划和调整总人工成本 集团是否能承 担主营业务收 入的C%作为总 人工成本？
一般而言，公司的总人工成本应该与公司业绩和股东回 报挂钩，此处采取[总人工成本/主营业务收入]指标为控
通过预算控制总薪酬成本
制总人工成本的关键参数。
总人工成本包括薪酬成本（如工资、奖金、福利等）、人力资源开发成本（如培训、招聘等）。
执行薪酬预算方
.下达固定薪酬定 是
.各部门人头预算限.确定工资涨
.确定市场薪酬定位
如何确定岗位工资个案
假设子公司A申请增加高级络工程师一名，并提出相应的岗位说明书和任职资格。
高级络工程师属于职级4系列，假设其薪酬范围（年基本工资）是3 –5万。人力资源部推荐 的候选人面试结束后，人员需求单位的部门经理或子公司总经理可以根据候选人的经验、资历、教育背景等，在这一范围内提出建议薪酬建议，如，年薪3.5万，由人力资源部根据其他实际因素，与候选人进行最后的薪酬谈判，报集团总裁批准。
需要注意的问题是 ：
.年基本工资是比较刚性的，实际下调的可能性较小，因此在定薪时，需要考虑将来的成长空间.集团人力资源部门需要平衡集团内各业务单元相同职级范围的员工工资差异
.为了防止业务单元提出薪酬范围内偏高的员工工资建议，集团可以将业务单元的利润、成本等作
为业绩目标。
提出人力招聘筛选/专业面试 / 了解薪 酬
薪酬谈判
资源需求
初试 期望
子公司/部门人力资源部（HR）子公司/部门人力资源部（HR）集团总 / HR总监
批准入职
员工总收入...＝
收入构 成简化薪酬结构，员工的收入 主要由基本工资、常规补助、福利、业绩奖金组 成增大可变收入，提高业绩奖 金占年固定收入的比例，使 员工之间收入合理拉开距 离
在工资与业绩奖金之外，对 特殊贡献人员授予特殊贡献 奖、培训机会、荣誉称号等 非物质奖励
基本岗位工资 ＋
＋
腾图薪酬结构设计方案建议 常规补助福利
业绩奖金 奖金
.原薪酬体系中的绩效工资变为 业绩奖金的一部分.在统一的原则基础上，根据工 作性质将员工分二大类，并分 别制定不同的奖励方案，将员 工的表现与公司的业绩相结合 ＊集团员工业绩奖金与公司业 绩、部门业绩以及员工个人表 现挂钩
＊营销中心分公司的销售人员 奖励方案按分公司营销责任书 执行
工资、补助与福 利
.根据岗位评估的结果，将集团 所有岗位归入八个等级，基本 岗位工资应限制在每个等级相 应的工资范 围
.简化工资结构，将原有的基本 工资与岗位工资合并为单一的 基本岗位工 资
.将各项补助合并为常规补 助
.除国家规定的“四险一金”外，集团根据管理特点，按岗位等 级提供不同福利待遇，如公司 车辆
经理
专业人员
员工
北京外资企业员工的薪酬构 731674 724816 674272
各项福利 基薪常规补贴
奖金 数据来源 ：
Willian M.Mercer 公司2001年薪酬数据调查。
.员工固定薪酬费用是企业成本中的固定支出，它不因企业经营之好坏上下浮动，为什么制定奖励体系
而因其累积效应逐年增加。因此，如果当业务不景气时，企业因不堪其固定薪酬 费用的负荷时进行减薪，还不如现在有效控制固定薪酬成 本
..审慎调薪规划--将固定本薪控制在企业无风险获利准线之内
..增大风险给付—将超出此部份准线的风险收入，根据企业承担获利风险之 大小，按一定比例给予员工奖 励
.奖金的意义是指通过激发员工潜能与创新意识，不断将企业不确定收入变现。业 主拿出一部分(超出业务安全准线)业务收入的获利，来酬谢所有参与这份努力的 员 工
.奖金是人力资源成本中的变动给付，它存在于或有或无的基础之上
.企业总收入=可预见收入+不确定收 入
.可预见收入：通过对客户资料与记录和市场前景的分析，对已趋于稳定、或者已 奖励资金的来
取得长期订单的业务收入是可以预测的。企业无风险获利的能力，决定员工固定 薪酬的支付能力，即决定员工固定收入水平
.不确定收入：随着市场环境的变化，与竞争的日益激烈，企业获利的风险加大，因此企业将采取激励给付（奖金）的形式，使员工与公司共同承担风险与硕.安全收入准线：企业无风险获利之准线，界定可预见收入与不确定收入的控制线。若集团过去经营情况已稳定、并且市场长期看好，企业可每年对业务安全准线 进行调整。若安全收入准线提升，可做为决定员工固定薪资调整比例的依.集团、业务单元完成可预测收入时，员工才有资格享受奖 金
.在达到业务安全准线之收入后，董事会可拿出不确定收入所产生的利润的一定比 例X%做为奖金，以表彰员工贡献
.随着收入风险的增加，企业可增大奖励比例以激励员工最佳表现
行政/秘书
普通员工
经理/专业人员
北京外资企业员工的目标奖金与基薪比例关系 111015 25 3030 基薪 可变薪酬
销售代表
销售主 管
销售经理
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140%
数据来源 ：
Willian M.Mercer 公司2001年薪酬数据调查。
..紧密联系集团和业务单元发展战略 腾图集团奖励体系设计的原
..充分利用预算体系，设定合理的、可达成的绩效目 标
..将集团、业务单元/职能部门、个人业绩考核与个人利益挂钩，促进全员参与意..充分体现奖金的激励作用，驱使员工努力达成或超过组织目..奖励与员工工资相挂钩，可使员工明确努力方向和可达成目..责任与利益相结合，调动员工积极性，鼓励员工制定职业发展计..具有灵活可变的特性，企业与员工分享利润，共担风险
奖金方案一：奖金中集团、各业务单元/职能部门、个人业绩权重分配比
员工个人收入与集团经营效益、业务单元目标完成情况和个人表现相挂钩
根据员工级别，对企业承担责任的程度，确定不同的业绩权重比例和风险收入比例 目标奖金率的确定可根据所设定目标的难易程度和市场操作实践，需具有竞争
岗位级别集团业绩 权 重
业务单元/ 职能部门 业绩权 重
个人业绩权 重
目标奖金 率
(基本 年薪的%）集团总 裁
100% 30% 集团副总70%30% 30% 6 高层管理裁30% 70% 20％副总经 理
30% 70% 15％部门经 理
20% 60% 20%15％高级行 政
/专业人 员
20% 60% 20% 10％行政/ 专业人 员
20% 20% 60% 10％ 1 员 工
20% 20% 60% 10％
.对于集团总裁，是承担集团业 绩主要责任的管理人员，其个 人表现和决策对集团总体业绩 产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现 在集团整体业绩结果
.对于业务单元级管理人员，其 个人工作表现直接影响该业务 单元运营结果，同时将其个人 利益与集团总体业绩挂钩以加 强各业务单元的团队合
.员工级别越低，其个人表现与 决定对业务单元与集团的影响 越小，而其对个人绩效结果所 负的责任越大。同时个人承担 部分公司绩效结果将促进员工 参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展 注：图表中的数据仅为示例
第一步：
集团业绩系数的确定奖金方案一
第二步：
确定业务单元/部门业绩系数
第三步：
根据个人绩效考核结果，确定个人业绩系数
第四步：
奖金系数=集团业绩系数×集团业绩权重＋业务单元业绩系数×业务单元业绩权 重＋个人业绩系数×个人业绩权重
第五步：
员工个人奖金＝奖金系数×该员工基本年薪×目标奖金率
..根据集团发展战略，由董事会和集团总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算 方案一：集团业绩系数的确
绩效考核指 标
占总奖金的比 例 利 润
80% 学校占有率20%（还可以有其他定量或定性考 核指标，如企业文化建设等）
利润指 标
(亿)
利润奖金比 利润奖金系
1.60%02.5 100% 0.8 4 125％ 150％
1.2
学校占有率学校占有率奖 金比
学校占有率 奖金系数
18000家0%0 25000 家
100% 0.2 40000 家
125% 0.25 50000 家
150% 0.3
注：图表中的数据仅为示例
示例：
假设集团完成利润指标4亿元，学校占有率为25000 家
方案一：集团业绩系数的确定
1.6 2.5 4 50 100% 125% 150% 利润（亿）利润 奖金比例 占有 率 奖金比 例
150%
125%
100%
学校（万所）
0
1.8 2.5 45
利润奖金系数=125%*80%=100%学校占有率奖金系数=100%*20%=20% 集团整体业绩系数=100%+20%=120%
注：图表中的数据仅为示
..由集团总裁与各业务单元总经理根据集团目标的分解，制定业务单元发展计划，并在 制定预算过程中设定整体绩效考核指标和考核标准，按超额累计计算
..对职能部门的整体业绩考核：通过完善内部流程管理，职能部门尽力设计定量考核指 方案一：各业务单元/职能部门业绩系数的确
标，其他定性的考核指标由集团总裁根据公司业绩和个人业绩对职能部门进行评
绩效考核指 标
占总奖金的比 例 利 润
80% 学校占有率20%（还可以有其他定量或 定性考核指标）
利润指 标
(亿
利润奖金比 利润奖金系 0.8)
0%01.25 100% 0.8 2 125％
2.5 150％
1.2
学校占有率学校占有率奖 金比
学校占有率 奖金系数
18000家0%0 25000 家
100% 0.2 40000 家
125% 0.25 50000家
150% 0.3
注：图表中的数据仅为示例
示例：
假设部门完成利润指标2.5亿元，学校占有率为25000 家
方案一：各业务单元/职能部门业绩系数的确定
占有 率
奖金比例
利润
奖金比例
150%
150%
125%
125%
100%
学校
利润 100%
（亿）0
（万所）
0.8 1.25 22.5 1.8 2.5 4 5
利润奖金系数=150%*80%=120%学校占有率奖金系数=100%*20%=20% 部门整体业绩系数=120%+20%=140%
注：图表中的数据仅为示
方案一：个人业绩系数的确
绩效管理流 程
绩效管理流程
个人表现
个人业绩考核结果
个人业绩系数
个人业绩 考核结 果
定 义
百分 比
个人业绩 系 数
A取得极大超过
目标的成绩5％1.2B 取得超过目标 的成绩20% 1 C 达到所期望的 目标50% 0.8
D 达到部分目标20% 0.5 E 没有达到目标5% 0
.根据定量与定性考核指标，得出5分制表示的员工个人 业绩考核结果（参见腾图员 工绩效管理文档.评出5%的优秀员工进行特 别奖励（物质或非物质，在 此只谈通用奖金政策），同 时评出5%左右表现较差的 员工实行淘.管理层可根据实际情况设计 个人业绩考核结果与个人业 绩系数之间的对应关系 注：图表中的数据仅为示例
示例一：假设部门经理A的级别为4级，集团业绩系数为120%，业务单元业绩系数 140%，个人表现评估结果为5分，则个人奖金的计算过程如下表所示：
方案一：奖金计算示
集团 业绩 系 数
集团 业绩 权 重
业务 单元 业绩 系 数
业务 单元 业绩 权 重
个人 业绩 系 数
个人 业绩 权 重
奖金 系 A120% ×
20%+ 140% ×
60%+ 1.2× 20% 1.32
A员工基本年 薪
目标奖金 率
奖金系 个人奖 A5000 ×12 ×
15% ×
1.32→
11880
注：图表中的数据仅为示
示例二：假设部门经理A的级别为4级，集团业绩系数为70%，业务单元业绩系数 60%，个人表现评估结果为3分，则个人奖金的计算过程如下表所示：
方案一：奖金计算示
集团 业绩 系 数
集团 业绩 权 重
业务 单元 业绩 系 数
业务 单元 业绩 权 重
个人 业绩 系 数
个人 业绩 权 重
奖金 系 A70% ×
20%+ 60% ×
60%+ 0.8× 20% 0.66
A员工基本年 薪
目标奖金 率
奖金系 个人奖 A5000 ×12 ×
15% ×
0.66→
5940
注：图表中的数据仅为示
方案二：奖金中公司、部门、个人业绩权重分配
员工个人收入与集团经营效益、业务单元目标完成情况和个人表现相挂钩
集团、业务单元完成即定业绩目标是员工个人获得奖励的前提，个人表现决定了奖励的多少 根据员工级别，对企业承担责任的程度，确定不同的业绩权重比例和风险收入比例
岗位级 别
集团业绩 权 重
业务单元/ 职能部门 业绩权 重
目标奖金 率
(基本 年薪的%）集团总裁100% 30% 7 集团副总70%30%30% 6 高层管理裁40% 60% 20％副总经 理
40% 60% 15％部门经 理
20% 80% 15％高级行 政
/专业人 员
20% 80% 10％行政/ 专业人 员
20% 80% 10％员 工
20% 80% 10％
.对于集团总裁，是承担集团业绩 主要责任的管理人员，其个人表 现和决策对集团总体业绩产生决 定性影响，也就是说，其个人绩 效结果将会全面体现在集团整体 业绩结果
.对于业务单元级管理人员，其个 人工作表现直接影响该业务单元 运营结果，同时将其个人利益与 集团总体业绩挂钩以加强各业务 单元的团队合
.在明确企业与员工共享利润，共 担风险时，可极大的激励员工参 与和个人的突出表现
注：图表中的数据仅为示例
第一步：
集团业绩系数的确定奖金方案二
第二步：
确定业务单元/部门业绩系数
第三步：
根据个人绩效考核结果，确定个人业绩系数
第四步：
奖金系数=(集团业绩系数×集团业绩权重＋业务单元业绩系数×业务单元业绩权 重)×个人业绩系数
第五步：
员工个人奖金＝奖金系数×该员工基本年薪×目标奖金率
示例一：（集团业绩系数、业务单元业绩系数、个人业绩系数的确定同方案一，略）方案二：奖金计算示例
假设部门经理B的级别为4级，集团业绩系数为140%，业务单元业绩系数为120%，个 人表现评估结果为5分，则个人奖金的计算过程如下表所示：
集团 业绩 系 数
集团 业绩 权 重
业务 单元 业绩 系 数
业务 单元 业绩 权 重
个人 业绩 系 数
奖金 系 A120% ×
20%+ 140% ×
80% ×
1.2→
1.63
篇6：法国企业薪酬制度考察报告
（摘要）
以国际劳工与信息研究所所长刘燕斌为团长的一行12人于2003年9月16日—30日赴法国就“市场经济国家收入分配”情况进行考察，走访就业和互济部、企业联合会、工会以及法国航空公司、国家铁路等部门、机构，并同法国有关方面的专家、官员进行了认真的讨论。同时，还收集许多有参考价值的资料。现将考察情况和建议汇报如下：
一、法国企业薪酬制度
（一）经营者薪酬制度。国有企业经营者的报酬收入由政府确定。法国国有企业如法国航空公司（AIR FRANCE）和法国铁等大型国有企业是政府公共部门的一个组成部分，经营者一般来自政府高级公务员，但也有从市场上选聘来的。从政府高级公务员中选聘的企业经营者，一般保留公务员身份，薪酬收入按其原在政府部门所任职务的工资标准确定。从市场中选聘的企业经营者，其报酬由企业董事会根据企业规模、经营目标和工作难度，以及市场中同类企业经营者报酬水平等因素，提出建议报国家行业部委确定。国有企业经营者的薪酬水平不一定是本企业员工中最高的，如法航董事长1999年的收入水平排在全公司第187位上。随着私有化进程，国有企业经营者薪酬已由过去的“工资+奖金”的结构逐步转变为“基本工资+奖金+长期激励收入（如股票期权）+福利（公司住房、公车、带薪休假、养老保险计划等）”的结构，例如法国人寿保险公司（AXA）经营者报酬结构分为四个部分（见下图）：基本工资占总报酬52%、奖金占7%、长期激励收入占21%、福利津贴占20%，薪酬的支付形式也由月薪转变为年薪。此外，政府对企业经营者职务消费，也作了十分细化、规范的规定。明确职务消费必须用于工作需要，费用支出预算必须按岗位职责制定，事前由个人垫付，事后凭票报帐，一经查出职务消费用于私人用途，有关责任人需付法律责任。
法国人寿保险公司经营者薪酬结构（2003年）:
福利津贴包括公车补贴（7%）、补充医疗保险（6%）及补充退休金（8%）
据法国金属制造业联合会介绍，2002年企业经营者平均报酬水平为20万欧元左右。
（二）公司员工的薪酬制度。法国企业员工的工资收入主要是由直接薪酬和间接薪酬两部分组成。直接薪酬包括固定工资和浮动工资。间接薪酬主要包括福利津贴（雇主支付各种保险费用包括医疗保险、养老保险、失业保险和工伤保险等社会保障，免费午餐等）。直接薪酬中的固定工资是行业协会确定的职务等级工资标准；如法国国铁普通员工实行的等级工资制——即4等12级制，按月发放：
1等
2等
3等
4等
1级
317.5
欧元
4级
411
欧元
7级
501
欧元
10级
601
欧元
2级
351
欧元
5级
441
欧元
8级
531
欧元
11级
641
欧元
3级
380
欧元
6级
471
欧元
9级
561
欧元
12级
681
欧元
从以上数据可以看出，固定工资差距不是很大，最低与最高之比为1：2.14。
浮动工资则是在基本工资之上的部分——统一奖金，年底一次性发放，奖金一般为工资收入总额的10%-15%。例如，法国公交公司三种普通员工的平均工资水平是，维修人员：2070欧元；公共汽车驾驶员2175欧元；地铁驾驶员：2320欧元。
基本工资
奖金
工资总额
维修人员
1800
270
2070
公共汽车驾驶员
1885
290
2175
地铁驾驶员
2020
300
2320
同一行业的职工执行同一标准的工资等级。对于同类国营企业和私营企业来说，一般雇员的奖金额度相当于一个月的基本工资。也有企业不设奖金而在年底发双薪。
（三）中层技术管理人员的薪酬制度。法国中层技术管理人员的工资结构与员工工资结构是一样的；即基本工资+奖金。但奖金占工资总额的比例比一般员工要高。
法航飞行员奖金占总收入的70%左右。以下是法航飞行员（2001年）的薪酬水平（基本工资+奖金）：飞行机械师：7800欧元/月；飞行员：9500欧元/月；机长：13000欧元/月；资深机长：14000欧元/月。据法航人事部介绍，飞行员的平均薪酬水平一般高于高管人员，甚至资深机长的薪酬水平超过了董事长。由此可见，象法航这样的国有大型企业，高管人员甚至经营者的报酬不是最高的，最高的是高级技术人员。
中层管理人员的奖金数额虽然比不上飞行员这样的技术干部，但也相当可观。法航2001年中层管理人员平均薪酬水平（基本工资+奖金）：一般管理人员：2700欧元/月；第一级干部：3300欧元/月；第二级干部：4200欧元/月；第三级干部（实行年薪制，每月工资=年薪/12）：6300欧元/月；法国国铁中层管理人员分为三个等级，其平均工资水平：一般干部为每月2878欧元；部门经理为4540欧元；高级经理为7020欧元。
基本工资
奖金
工资总额
一般干部
2500
375
2875
部门经理
3620
920
4540
高级经理
6100
920
7020
由此可以看出，不同行业管理人员的薪酬水平差距不大。
二、政府在企业收入分配中的作用
政府在调节企业收入分配中发挥着重要作用。政府为了调整劳动关系制定了一系列政策和法规来规范企业收入分配。
（一）最低工资。最低工资是为保障劳动者基本生存条件而建立的，同时它也是国家干预市场的重要产物，一直被视为现代社会经济的重要“缓冲器”和文明标志。法国最低工资也称为增长性最低工资，它是在1950年开始实行的，其目的是为了保护社会中从事生产率低下、报酬极低工作的工人的利益；如今法国国家最低工资的标准约为社会平均工资的50%，1400万雇员中大约有200万工人领取最低工资。国家最低工资标准是根据物价上涨的幅度和分享社会发展成果而逐年递增，一般每年增加一次。
法国最低工资标准分为两个层次。国家最低工资标准是由国家就业和互济部确定的；而行业各工种的最低工资标准则是由代表雇主的行业性企业联合会与代表员工的行业性工会谈判确定的。法国确定行业最低工资标准的原则主要考虑维持劳动者最低生活水平，同时也考虑公平工资原则，即对熟练程度、劳动效果和劳动条件相同的劳动，报酬也相同。此外，企业内部各岗位员工的工资标准是由代表雇主的人事部门与代表企业员工的工会的谈判决定的。随着社会经济的发展，一些企业在不违背行业最低工资标准的情况下逐步在推进“薪酬个人化”。
目前法国金属制造行业最低工资是1100欧元/月。由于法国国家法定最低工资往往高于行业最低工资标准，这就为行业企业执行国家法定最低工资带来许多问题；同时工作时间（38小时/周降低到35小时/周）的缩短相对提高了最低工资的水平，这就导致了：一方面企业成本上升、生产率相应低下，企业竞争力受到损害，结果是裁员增效，失业增加；另一方面最低工资概念的复杂化。
（二）制定集体谈判规则。在法国，企业的工资决策，主要是以集体谈判的形式决定，集体谈判的规则由政府制定。
1.集体谈判的主要内容。工资谈判是集体谈判中最重要的内容。工资谈判主要涉及的内容有：（1）通货膨胀对工人工资的影响；（2）企业效益增长与工人工资的关系；（3）工作岗位与工资的关系等等。
2.集体谈判的主体和过程。在法国等欧洲市场经济国家，雇主协会（或雇主）和工会（或工人代表）是谈判的两大主体。国家承认其为不同的利益集团，并创造条件使其通过谈判解决工资及其他有关问题。