企业运用erp案例分析

企业运用erp案例分析（共8篇）

篇1：企业运用erp案例分析

【摘要】近年来，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，IT技术的飞速发展，人类已从工业经济时代跨入了知识经济时代。在知识经济时代，企业所处的商业环境已经发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这些构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：顾客、竞争和变化（简称3C）。内控制度是企业适应3C变化，规避经营风险，提高管理效率的有效手段，而ERP正是落实内控制度的技术工具，是具有现代化先进管理理念的管理模式，它将推动企业管理观念的更新，促进企业经营机制的转换，提高企业管理水平，促进现代企业制度的建立。本文旨在简要介绍ERP的形成，ERP的作用及不足，探寻完善ERP在企业管理中的应用。

【关键词】 企业管理ERP应用

一、ERP的形成背景

ERP最初是由本世纪60年代MRP（物料需求计划）,发展到80年代的MRPIl（制造资源计划）,到90年代中后期，现实社会开始发生革命性变化，即从工业经济时代开始步入知识经济时代，企业所处的时代背景与竞争环境发生了很大变化，企业资源计划ERP系统就是在这种时代背景下面世的。

ERP中文意思是企业资源规划。ERP是将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。其核心管理思想主要体现在以下三个方面：一是体现对整个供应链资源进行管理的思想；二是体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想；三是体现事先计划与事前控制的思想。

二、ERP在企业管理中的作用

1、规范了企业基础管理工作。ERP理顺和规范了企业业务流程，消除业务处理过程中的重复劳动，实现业务处理的标准化和规范化，促使企业从“人治”走向“法治”，使得企业管理的基础工作得到加强，工作的质量进一步得到保证。

2、提高了企业运行效率。ERP提供集成的信息系统，实现业务数据和资料共享，通过准确和及时的信息传递，使得企业能对人、财、物、信息等资源进行有效管理与调控,提高了资源运作效率。

3、降低了企业运营成本。使用ERP系统，管理人员减少10％，企业库存下降30％～50％，企业的采购提前期缩短50％。这些库存费用下降，劳动力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低，从而使企业管理水平明显提高。

4、改变了企业管理方式。使用ERP系统以前，企业内部各自为政和管理滞后现象的屡见不鲜。ERP系统是高度集成化的系统软件，它强调企业的整体观，把生产、财务、销售、工

程技术、采购等各个子系统结合成一个一体化的系统，使各子系统在统一的数据环境下工作。ERP系统的使用，一是使得企业整体合作的意识和作用加强了，每个部门可以更好地了解企业的整体运作机制，更好地了解本部门以及其他部门在企业整体运作中的作用和相互关系，从而改变了企业中的部门本位观。二是实现了事前控制和及时反映。ERP通过流程再造，优化了企业业务流程，使得每一个控制点能得到及时控制，同时对每一环节所存在的问题都可以随时反映出来，系统可以提供绩效评定所需要的数据。

5、提高了决策质量。使用ERP系统以后，企业的各种数据处理是由系统自动完成，一方面减轻了工作强度，促使企业管理人员从繁琐的事务处理中解放出来，用更多的时间研究业务过程中存在的问题；另一方面企业的决策层能适时得到企业动态的经营数据和ERP系统的模拟功能来协助进行正确的决策。

三、ERP对企业内控制度的影响

1、内控制度形式的变化。企业使用ERP系统之前，企业内部控制制度主要是通过人工控制来实现。ERP系统使得原手工操作下一些内控制度措施转移到计算机内通过会计软件来实现，计算机系统的内控制度也由手工条件下的单一人工控制转为人工控制和程序控制。

2、内控制度范围的变化。ERP系统是一种程序软件，传统的企业内部控制主要包括:管理控制和会计控制，而在我国则特别强调了会计控制。引入ERP之后，内部控制则除了上述两个控制内容外又增加了IT控制，3、职责权限的变化。授权是一种常见的、基础的内控制度。在以往的内控制度中，对于一项经济业务的每个环节都要经过某些具有相应权限人员的签章，自然形成了层层复核、道道把关，具有严格的审核复查机制。但使用ERP系统中，可通过书面授权，在权限指引的控制下，可由计算机自动完成控制，审查、复核等控制就被削弱。

四、ERP系统应用的不足

1、存在投资风险。ERP系统项目应用是一项高风险、高投入的工程，在考虑ERP软件的具体功能时，要结合企业的经营环境和具体业态的特点、企业的业务流程、组织形式、组织结构、岗位设置、职责分工等，才能确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，从而实现组织扁平化、小型化、网络化管理，提高管理效率和对市场的快速反应能力。而目前的ERP系统一般是以一种预先固定好的模式结构提供给用户，企业在建立其管理系统时，软件无法灵活地适应地个性化的企业管理流程要求，这就不得不要求企业管理流程需按ERP系统中的固有模式去运作，否则要经过二次开发才能使用。因此，企业选用ERP软件系统时存在设备选型不合理，软件、硬件不配套等投资风险。

2、存在技术风险。一是ERP系统管理模式与软件系统不相分离，一旦ERP系统实施完毕，企业在需要进行管理与业务流程重整时，很难真正达到从组织结构、生产流程、业务流程全面重整的效果，即现有的ERP系统结构与功能制约了企业的动态重整过程。二是ERP系统的发展起源于制造业并主要应用于制造业，而ERP在服务业的应用，特别是在跟踪客户服务和实现在线客户服务方面，难以实现对客户服务需求的快速响应和高满意度。三是ERP系统在企业内部或企业供应链上如何建立知识管理体系与管理手段方面还是一片空白。四是ERP系统中的工作流程与ERP系统功能组成的业务流程并没有紧密融合在一起，从而没有形成对业务处理过程的控制与管理。

3、存在管理风险。一是ERP实行的是流程化的管理，会打破原来的条块分割，势必导致企业组织结构的改变，甚至是对业务流程的重新思考。二是ERP系统使用会改变企业员工的职权。这种工作角色的转变和适应过程同样具有不确定性，当外部环境需要他或她自身改变时，就容易出现抵触情绪。三是个别流程执行不到位，影响ERP系统整体功能的发挥。ERP系统流程化的管理进一步密切了部门与部门之间的关系。过去职能化的管理也许还有绕过变通的方法，而使用了ERP系统就非得通过每个流程。在这种情况下，任何一个环节出差错，就直接影响到后续流程的实施，显然风险特征与过去大不相同了。四是ERP系统使数据的捕捉一次性完成。所有的数据采取一次性单点输入，数据输入过程中如果出现差错，将会生成错误的结果。

4、存在安全风险。ERP系统的使用涉及到整个企业的业务流程。ERP系统的特点一方面使企业员工以更大的灵活性去处理问题、提高效率，但另一方面如果对这种灵活性缺乏有效的控制，那么ERP的高度集成性和分布式的系统技术结构同样会为企业带来风险。一是ERP系统中高度集成的功能模块使得任何一点出现问题都会影响到其他模块的正常运行。二是传统的ERP系统采用的是客户端/服务器结构。但是，这种分布式的技术架构使系统管理的难度增大，系统更容易暴露在有意和无意的系统攻击的风险中。三是ERP系统任何数据的输入都是单点的。这一方面保证了ERP系统数据的一致性和减少重复劳动，使各个部门能够共享信息。另一方面，在这样的环境中，数据的所有权和维护成为一个问题。如果存在不合适的访问权限的定义，缺乏有效的法规对系统使用的控制，那么系统中的一些机密数据将会变得非常透明，将会导致企业的重大损失。

五、完善ERP在企业管理中的应用

1、完善ERP功能。ERP是一个管理软件，管理软件需要根据企业发展和经营环境的变化不断调整和完善功能，这样才能真正发挥管理软件的作用，使管理软件与企业发展相适应。

2、加强ERP系统日常操作管理控制。ERP系统操作管理控制主要表现为操作权限控制和操作规程控制两个方面。操作权限控制就是要求每个岗位的人员只能按照所授予的权限对系统进行作业，不得超权限接触系统，以保证系统的安全。操作规程控制就是要求系统操作必须遵循一定的标准操作规程，操作规程应明确职责、操作程序和注意事项等等。标准操作规程还包括：软、硬件操作规程、工作运行规程、上机时间记录规程等。

3、加强ERP数据日常监控。ERP系统是一个高度集成的管理软件，并且任何数据的输入都是单点的，ERP数据如果录入信息不准或出现差错，那么ERP提供的也是一个错误的分析。因此，ERP系统应用过程中要加强系统数据的日常监控和管理，尤其是对虚拟库存、应收账款等数据要严格监管。

4、加强ERP系统维护控制。ERP系统的维护就是日常为保障系统正常运行而对系统硬、软件进行的安装、修正、更新、扩展、备份等方面的工作。系统维护包括：硬件维护和软件维护。硬件维护主要包括对硬件定期进行检查并做好记录，在系统运行过程中出现故障要及时排除并做好故障分析记录。软件维护包括正确性维护、适应性维护和完善性维护。在软件修改、升级过程，要保证实际会计数据的连续和安全，并由有关人员进行监督。

5、强化ERP系统网络的安全控制。ERP系统的网络安全控制主要是ERP数据和程序控制。ERP数据控制的目标是要做到在任何情况下数据都不丢失、不泄露、不被篡改。通常采用的控制包括接触控制、丢失数据的恢复与重建等，而数据的备份则是数据恢复与重建的基础。程序的安全控制是要保证程序不被修改、不损毁、不被病毒感染。常用的控制包括接触控制、程序备份等。接触控制是指非系统维护人员不得接触到程序的技术资料、源程序和加密文件，从而减少程序被修改的可能性；程序备份则是指有关人员在注明程序功能后备份存档，以备系统损坏后重新安装之需。程序的安全控制还要求系统使用单位制订具体的防病毒措施，包括对来历不明的介质在使用前进行病毒检测，定期对系统进行病毒检测，使用网络病毒防火墙等。

6、加强人员队伍培训。ERP系统的每一模版的每一项基础数据都需要人工输入，如果录入不及时或录入错误，那么ERP集成的数据将得到一个错误的结果。加强人员培训既要加强业务培训，通过培训关键用户来培训和指导每一名操作用户，确保每一项数据的录入及时、准确，从而提高整个员工队伍的综合素质。同时又要注重员工职业道德教育，增强员工的工作责任心。

【参考文献】

[1] 冯仁德、邵传毅、刘海英：实施适宜的ERP系统提升企业竞争力［J］.商业研究，2002

（5）.[2] 2001中国内地ERP市场联合调查活动报告［Z］.电子商务技术，2002（1）.[3] 张福海：用ERP促进企业管理变革与创新［J］.企业管理，2002（5）．

篇2：企业运用erp案例分析

【提要】实施ERP的企业、非凡是生产制造企业，可以提高企业效益15%左右。ERP已成为发达国家的企业治理、交易方式和业务拓展的最佳平台。研究适合于我国企业的ERP实施办法，对于加强企业治理水平，提高经济效益将大有裨益。

【要害词】企业 ERP 治理

研究表明:实施ERP的企业，非凡是生产制造企业，可以提高企业效益15%左右。发达国家85%以上的企业都实施了ERP，ERP已成为发达国家的企业治理、交易方式和业务拓展的最佳平台。

一、国内外ERP发展的历史及现状分析

ERP是Enterprise Resource Planning 的缩写，中文含义是“企业资源计划。”它是MRP II的基础上扩展了治理范围，给出了新的结构。在ERP系统设计中，考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供给商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供给链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势;同时也考虑到企业为了适应市场需求变化，不仅要组织“大批量生产”，还要组织“多品种小批量”生产。

ERP是基于生产方式的治理变化而发展起来的，ERP的发展离不开生产方式，生产方式又离不开市场经济，所以，ERP的发展历史是随市场经济的发展而发展的历史。中国的ERP也是伴随改革开放而产生的。中国的ERP与国外ERP一样都经历了四个分阶段，但两者发展的过程与内容完全不同。

（一）国外ERP循序渐进的发展过程

第一阶段:20世纪60年代的MRP（Material Requirements Planning）系统时期

MRP中文意思就是原料需求计划。当时市场竞争优势在于生产的产品成本是否低于竞争对手，降低产品生产成本的有效途径之一就是进行库存优化治理。人工治理下的物料订货点法无法解决何时订货的问题，为了解决订货点法存在的缺陷而提出MRP。MRP系统最主要的目标是确定每项物料在每个时区的需求量，以便为正确地进行生产库存治理提供必要的信息。

第二阶段:20世纪70年代闭环式MRP系统时期

由于在MRP系统的应用中，需要人工介入较多。而且MRP系统也没有涉及车间作业计划及作业分配，这部分工作仍然由人工完成，因此，也就不能保证作业的最佳顺序和设备的有效利用。为了解决以上问题，MRP系统在20世纪70年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除物需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。

第三阶段:20世纪80年代的MRPⅡ（Manufacturing Resource Planning）系统时期

闭环MRP系统的出现，使生产活动的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的治理中，生产治理只是一个方面，它所涉及的是物流，与物流密切相关的还有资金流。而在许多企业中资金流是由财会人员另行治理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。

于是人们想到，应该建立一个一体化的治理系统，去掉不必要的重复性工作，减少数据间的不一致性现象和提高工作效率，实现资金流与物流的统一治理。这就要求把财务子系统与生产子系统结合到一起，形成一个系统整体，使得闭环MRP向MRPⅡ前进了一大步。

第四阶段:20世纪90年代的ERP（Enterprise Resource Planning）系统时期

20世纪90年代，随着全球经济一体化进程的加快，IT技术非凡是Internet技术的出现与广泛应用，人类社会经济发展发生了重大变化，从过去的工业经济时代进入到知识经济时代或电子商务时代（有人又称之为新经济时代）。ERP系统提供了可对供给链上所有环节进行有效治理的功能，这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务治理、人事治理、实验室治理、项目治理、配方治理等。

（二）ERP在中国的发展过程

从1981年沈阳第一机床厂从德国引进中国第一套MRPⅡ至今，ERP在中国的应用与推广已有20多年的历史，大致可分为以下四个分阶段: 第一分阶段:20世纪80年代的引入期

当时，我国机械制造工业人均劳动生产率仅为发达国家的几十分之一，交货周期长，库存占用资金大，设备利用率低。为了改变这种落后局面，机械行业在大量引进国外先进设备的同时，也引入了国外的MRPⅡ软件，如沈阳第一机床厂、北京第一机床厂、第一汽车制造厂、广州标致汽车公司等。当时引进的MRPⅡ软件与同时代从国外引入的设备一样，照搬照抄，只是当作一项技术，而不是当作一种治理理念。所以，当时所引入的MRPⅡ的使用效果并没有预想的好。

第二分阶段:20世纪90年代的ERP观念的导入期

随我国经济的不断发展，企业治理水平的提高，人们对ERP的熟悉也不断提升，由原来的把ERP当作一项技术，逐渐演变为一种治理理念。ERP软件的实施和应用所涉及的领域也从机械行业扩展到其他行业，比如航天航空、电子家电、制药化工等。而且大多数ERP用户都或多或少获得了收益，这样更加有利于我国ERP软件及产业发展。

第三分阶段:21世纪初的大发展期

21世纪之前，我国企业所使用的ERP软件基本上来自于国外，这可能也是ERP在我国发展的初级阶段比较艰辛的原因之一。20世纪末、21世纪初，ERP软件市场上出现了中国的自主品牌，如用友的U8系、金蝶的K3等。我国自主品牌的ERP提供商多数是从事财务软件的主流厂商，他们所拥有的大量财务软件用户，为其ERP软件产品迅速推广奠定了销售网络基础。由于国内ERP提供商所具有的得天独厚的条件，使得ERP在我国迅速展开。短短几年时间，其发展速度比前20年的总和还多。ERP软件用户涉及各行各业，由原来的以大型企业用户为主，逐步扩展到中小企业。

第四阶段:2004年至今的普及期

最早提出ERP普及理念的是用友公司，用友公司的提法得到了ERP理论界、国产ERP软件供给商以及ERP软件用户的赞同与支持。有关ERP的读物、教材越来越多，有关ERP普及的活动广泛展开。ERP的观念与知识，逐渐被一般大众所认知，不再是少数人的专利。ERP有关课程，被高校广泛纳入教学范围。越来越多企业认可并实施ERP。

二、国内外ERP发展对比分析

由上述分析可以看出，虽然中国ERP的发展过程与国外ERP的发展过程都经历了四个阶段，但是起点不同、过程不同、动力不同、内容不同。

（一）起点不同

国外ERP的起点是MRP，而我国ERP起点是MRPⅡ。起点上国内高于国外，但是起点高并不等于效果好。国外的MRP是基于物料需求计划而产生的，而国内的MRPⅡ是照搬照抄国外的MRPⅡ。国外的MRP应用是成功的，而国内引入MRPⅡ可以说是不成功的。

（二）过程不同

国外ERP的发展过程是循序渐进的，由简单到复杂，由易到难，无论是经验的积累还是人才培养，都是逐渐的。从MRP，闭环MRP，MRPⅡ，到ERP，基本上十年一个阶段。而国内ERP发展过程从MRPⅡ一下到ERP，缺少了MRP和闭环MRP阶段，甚至缺少MRPⅡ阶段。因为，MRPⅡ是引进国外的，不是水到渠成的自然需要的结果，而是拔苗助长的人为结果。实质上，国内ERP发展过程只有一个阶段。由于国内ERP发展过程中不是循序渐进，因此缺乏ERP实施经验的积累，又缺乏人才的积累。目前，西方国家85%企业应用了ERP，而我国大部分企业对ERP还缺乏基本的熟悉。国外由于长期的积累，实施ERP的人才数量、结构、水平可以满足企业的需要。但是，中国实施ERP起步晚，人才严重匮乏。据用友、金蝶国内两大ERP提供商的统计，ERP供给商本身ERP各类人才缺少20%左右，使用ERP软件的企业更加缺乏ERP人才。

（三）动力不同

发达国家企业实施ERP一般是出于自身的迫切需要。因为西方国家的人力成本在产品总成本中所占的比重越来越大，假如不上ERP，生产治理主要靠人工，则需要增加的人力越来越多，刚性的职员薪资是不断上升的。所以，企业要想降低产品成本，只有减少人员，以自动化代替人工。而中国的劳动力成本相对较低，不实施ERP一样可以生存。虽然，民工荒、西方国家越来越多对中国产品实行反倾销的措施等都给中国的企业，尤其是中小企业敲响了警钟，但是，企业还没有到不提高治理水平就生存不下去的时候。

三、中国发展ERP存在的问题和对策

（一）存在的问题 1.政府重视不够

ERP的推用目前主要是由ERP供给商进行的，政府对此无所作为。2.税收政策对ERP的负面影响

我国的税收政策对ERP的发展具有很大的负面影响，其问题是企业税负过重，税收征管执法不严。根据有关部门的测算，我国企业的平均税负是15%左右，内资企业更高达33%，远高于西方国家10%左右的税负水平，这为企业逃税提供了诱因。企业假如上了ERP，做假变得非常困难，上ERP所带来的利益远不如偷逃税所带来的利益大。所以，多数企业不会主动上ERP。

税收征管不完善是阻碍企业实施ERP的另一个原因。ERP用于生产制造企业，效果最为明显。生产制造企业交纳增值税，交纳增值税的企业根据税法规定分为一般纳税人和小规模纳税人。一般纳税人，不增值不征税、贬值下期少交税。按理这对企业是公平的，企业理应普遍申请一般纳税人。但事实并非如此，不少企业达到了一般纳税人的申请条件也不申请一般纳税人。原因是税务部门对一般纳税人监管较严。所以，不少企业宁可作为小规模纳税人。例如，小规模纳税人生产企业是按销售收入的6%征增值税，商业企业是按4%征收，但目前很多商业批发企业的毛利还达不到4%，企业不偷逃税根本无法生存，为了便于偷逃税，他们不愿使用ERP软件来提高治理水平。3.ERP软件的复杂性

ERP软件的复杂性也阻碍了中小企业的使用。无论是国外的ERP软件，比如SAP、Oracle、SSA、Fourth Shift等，或是国内的ERP软件，如用友UERP、金蝶K3ERP、新中大ERP等都比较复杂，就是专业人士，要想非常精通ERP各模块的内容没有一年以上的专门研究是不可能的，假如要想将ERP软件很好的用于企业的实施没有一、二个项目的亲身经历也是不可能的。对专业人士如此，对一般的企业员工难度可想而知。4.高校人才培养不足 目前，全国的高校中大部分已经开设了ERP的有关课程，非凡是财经类的院校。但是，我国高校专业系列中没有ERP的专业设置，一般高校对ERP的研究也很不够，多停留在理论上，而没有进入实践阶段。

（二）发展对策

1.政府应像推广电算化那样推广ERP。2.对企业税收进行减负

目前，已经有了一个好的开端，企业所得税内外已经合一，而且降为25%。税务部门还应对增值税、营业税等税种进行研究，看是否存在税负过重的情况，应该采取什么措施来降低企业的税负。税负过高，大部分企业偷逃税，实际征收额远远低于按税法规定的征收额，这样的税法只能是形同虚设。3.税收征管部门应该严格执法

在税负合理情况下，对于偷逃税的企业应重罚，对于责任人要绳之于法。企业都在同一税收水平下进行竞争，企业就会想尽一切办法降低成本，提高治理水平，而不是靠偷逃税来降低企业成本。自然，企业会想到使用ERP软件来提高企业治理水平，尤其是生产制造企业，可能更为迫切。

4.实施人性化的软件策略

篇3：企业运用erp案例分析

随着经济的发展, 中国企业原有的经营管理方式早已不适应竞争日愈激烈的市场的要求。面临越来越激烈的竞争环境, ERP由于具有更多的功能而渐渐被企业所青睐。它可为企业提供全面质量管理、运输管理、人力资源管理、项目管理等, 企业能利用这些工具来扩大经营管理范围, 把握瞬息万变的市场动态, 参与国际市场的竞争, 获得丰厚的回报。

ERP (Enterprise Resource Planning, 企业资源计划系统) 是指在应用信息技术的基础上, 以系统化的管理思想为指导, 通过对企业办公自动化、进销存、生产管理、财务管理、人力资源管理、模拟市场考核、互联网应用、决策支持等系统进行优化, 从而实现企业效益最大的平台。ERP是由MRP (Manufacturing R esou rces P lan ning, “制造资源计划”) 发展而来的新一代的集成化管理信息系统, 集信息技术以及先进的管理思想于一身。ERP是企业在人、财、物等资源方面达到优化配置的重要工具。

20世纪八十年代ERP开始引入我国。DJ集团公司在我国属于较早引入ERP的企业之一, 并且ERP在该企业中得到成功应用。那么, ERP在企业管理中到底起着什么样的作用, 如何才能实现ERP在企业管理中的有效运用呢?DJ集团公司成功运用ERP的经验值得我们做认真的分析。

二、案例分析——山东DJ有限公司成功运用ERP

(一) 背景介绍

山东DJ集团有限公司成立于1997年8月, 是集纺、印染和服装加工于一体的国有大型企业集团, 随着集团生产规模的不断扩大和管理工作的不断完善和细化, D J集团公司对计算机管理信息系统的需求越来越强烈。其时DJ集团公司面临的问题主要有:尚未形成全集团公司统一的计算机网络系统, 信息不能有效搜集、传递和共享, 基础薄弱, 决策过程没有充分的信息支持, 员工思想观念比较陈旧, 信息的上传下达过程迟缓, 对市场变化的响应相对滞后。

2005年3月, DJ集团公司与某软件有限公司签订了有关ERP合作协议, 该协议规定利用该软件刚那个死现有产品和技术, 结合DJ集团公司的经营管理特点, 建立DJ集团公司ERP系统;完善生产经营管理体系、促进观念改变、提高员工素质、加强市场开拓, 通过对信息的更全面、更及时、更有效的分析运用, 来提高企业管理的时效性、应收账款的健康性、库存控制的合理性和生产计划的可适合性, 实现业务处理电子化、数据传输及时化、资源共享网络化、经营决策科学化, 解决企业存在的实际管理问题, 以期贯彻先进、规范的管理思想和获得管理水平及企业竞争能力的全面提高, 从而有助于实现集团公司的战略目标的实现。

到2008年6月份, DJ集团公司引进的ERP初见成效。

(二) DJ集团公司成功运用ERP

DJ集团公司在成功引进ERP过程中有许多经验值得其他企业借鉴。

1、DJ集团公司是集团公司的龙头企业, 该公司于八十年代就开始微机应用, 1995年组建内部NOVELL网, 覆盖企业管理的生产、劳动人事、销售、原料、成品、物资、财务等方面, 集团公司下属子公司恒丰纺织有限公司, 在1998年建成内部NT网。在应用先进的信息技术管理本企业之初, DJ集团公司对于各子公司实现了六个统一, 即统一财务管理、统一大宗物资采购、统一进出口业务、统一人事管理、统一发展规划、统一信息化建设。这些科学、规范、完善的管理制度和管理方法为ERP的顺利实施奠定了坚实的基础, 另外, ERP本身是一套信息管理系统, 它的运行必然要以先进的信息存储及处理设备为前提, 而DJ集团公司组建之前的各个子公司内部已经运用微机管理企业生产经营活动。在正式开发适合该企业的ERP系统时, 在规范的管理制度以及良好的基本信息技术的基础上某软件公司从采购管理、销售管理、库存管理与核算、账务处理、生产管理几个方面带领DJ集团公司率先实现管理信息系统化建设。

2、ERP在企业内的成功运用离不开领导决策层的强力支持和监督, 更离不开企业各部门成员的积极参与。DJ集团公司的领导决策层理解并接受了ERP, 明白ERP的有效运用能够提高企业的效益, 从而对信息化有着强烈的要求, 反映了决策者非凡的洞察力以及预见性。DJ集团公司在引入ERP之前完成了对员工及管理层的基本培训工作, 并使其认识到ERP是有利于企业的更好更快发展。

3、DJ集团公司在选择合作机构之后与其进行了良好的沟通, 为自己量身定制了适合的ERP系统, 根据企业自身的特点和能力为企业选择了适合的ERP软件。企业要选择适合本企业的ERP不仅要了解本企业的内部情况, 更要了解企业的外部宏观环境以及本行业的发展, 这就需要企业在充分利用内部信息的同时还要重视对专业咨询机构的咨询, 以选择适合本企业的ERP产品减少系统实施过程中的困难, 促进企业节约成本, 提高企业经营管理的效率和效益。

4、D J集团公司在实施E R P的过程中, 采用对各个系统优化攻关评审的方式, 促进了ERP软件应用水平的提高。通过各子公司之间的互联应用攻关, 企业改善了工作人员传统的工作习惯, 加深了公司之间系统应用的经验交流, 对于ERP的实施和应用起到了良好的促进作用。

三、结论

总之, 作为一种管理工具, ERP向人们传递的是一种精益化的管理思想。但是仅仅将其看作一种工具是远远不够的, 它包含了现代企业管理思想、方法、信息技术以及项目运行前的教育培训工作, 对其加以合理的运用一定能够促进企业的经营管理, 一旦运用不当, 企业也将面临非常大的风险。

参考文献

[1]、盖巧杰.运用ERP实现企业效益最大化.财会信报, 2009.8

篇4：运用ERP工具实现企业精细核算

纪实型案例。

流程示意、图表分析、比较对照、实地调查法。

关键词：ERP工具;DST-PDCA手法；精细管理；精益核算。

引文

现代企业面临许多棘手的问题，市场占有降低，而原材料成本上升，设备老化急需投资。而最令财务人员头痛是，基础数据真实性差，核算工具老化，企业预算无法完成，财务分析举步维艰，控制形同虚设。现代企业需要摈弃传统经营理念，注入科学理念，而ERP信息系统正是解决财务人员面临困惑的管理工具。

正文

本文运用 “DST- PDCA”手法，引入ERP系统工程。



一、 Draw（描绘理想），我们的目标

运用现代ERP企业资源平台，在预算、核算、控制与决策的管理循环中，协调及统一企业的物资流、资金流、信息流。实现成本削减、效率提升，创造世界一流的产品和品牌的目标

二、 See（看清现实），公司现状与面临挑战

××通用事业有限公司，是由中国××工业股份与日本××株式会社共同投资的合资企业。主要从事生产、销售通机及其售后服务，具备年产通机200万台的生产能力。公司对预算核算、物流制造、财务核算分析、控制决策等关键领域进行诊断

(一) 预算购买领域：预算缺乏执行刚性，购买成本需削减。

(二) 物流制造领域：产品品种工序愈加复杂，存货积压资金严重、周转率低，产品BOM搭建不完善。

(三) 核算分析领域：预实分析脱节，信息传输不及时，数据真实性差，核算分析工具落后。

(四) 内部控制领域：没有统一联动数据平台，内控功能丧失，决策权威性差。

三、 Think（考虑应该做些什么），ERP方案实施

我们运用了本田哲学“P-D-C-A”管理循环实施实施企业资源ERP平台方案。

四、 Plan（计划），ERP方案实施计划纲领

由“一把手”日方总经理牵头，组成有财务、物流、制造、采购以及内控部门的项目组，体现了“领导重视、全员参与”宗旨。

五、 Do(措施、实施)，ERP方案措施推进

(一) 实施规范、制度、系统多管齐下，并对症下药，重点实施。

1. 实施前准备工作细化，领导动员，全员参与，并加强宣传工作。

2. 成立ERP项目组，负责拟定计划和制度，维护系统运行、反馈收集信息、搭建模块。

3. 培训工作落实，实地模拟操作。操作界面人性化，兼顾作业效率与质量。

4. 投资大量的电脑网络等硬件设施，实施全流程、信息化、无纸办公。

(二) 预算、购买纳入系统管理，授权监督与不相容职务分离，并推进流程简化工作。

1. 预算系统初始化，兼顾预算与核算科目、项目、部门匹配。

2. 搭建预算、订单、入库验收的系统流程，授权与业务办理分工。

3. 建立完善供应商、采购员、物料编码、库存地等基础数据，并固化进入ERP系统。

4. 确定零部件、作耗用品在ERP的合同价格、计划价格，建立流水日志基础规范。

(三) 物流、制造领域ERP导入切换措施。

1. 系统初始化物流从属情报，编制物料编码、库存地、库管员、纳入批量先行度等。

2. 导入库存定置、明示标示、批次控制、先进先出管理子系统。

3. 设计内外部物流流程, 搭建细分产品BOM结构,并以此派发采购订单，生产工单，引导并统帅订货、物流、生产、消耗、核算。

4. 建立存货库龄管理数据库，制定库存抽查盘点规范，减少减资金占用，削减存货积压。

(四) 财务核算、成本管理与ERP推进措施：

1. 依据物料入库水单、合同定价日志数据系统，建立往来支付管理模块。

2. 依据库房、工段物料库存收发，建立存货管理模块。

3. 依据工段物料工单消耗，汇总月度消耗实绩，归集产品对象成本，搭建成本核算模块。

4. 设计接口管理程序，衔接ERP物流消耗支付系统与财务核算软件,优化简化账务工作。

(五) 财务分析、内部控制在ERP系统实施推进：

1. ERP系统不仅设计各种标准财务分析报表，还按企业实际新增各种内部分析图表，效率和规范是手工记账无法比拟的。

2. 设计存货库龄分析与警告、存货盘点分析、资金占用报告、成本消耗分析、预算实绩分析等子系统。

3. 设计各种业务流程、实现业务授权分工与不相容职务分离等内控原则。

4. 数据追溯性强、涵盖范围宽、全员参与，全程跟踪，提升了内部控制设计运行有效性。

六、 Check（检查分析），实施效果检验

我们还进行了一系列检查、总结工作，企业面貌发生很大改善。

(一) 总体而言，企业流程规范了，工作效率提升了，数据准确及时，舞弊浪费减少。

(二) 随着ERP实施深入，物流管理精度得到全面提升。

1. 物资盘点差异巨大的痼疾得到了根本性医治。物流部门实施ERP后，库存结帐迅捷，盘点效率提升，盘点差异得到了有效控制。

表2××通用事业有限公司部门历史棚差比较（元）

2. 积压物资显著下降。实施ERP方案后，减少无序定货，缩短定货周期， ERP系统建立 “先进先出”、“库龄预警”制度，有效的防止库存物资积压。

3. 物流成本下降明显。

(三) 核算领域ERP推进实施，财务控制变得更加有效.

1. 月度结帐与支付结算工作大大缩短。随着诸如采购、生产、物流等业务流程纳入ERP平台，使得会计人员从整理和统计工作解脱出来，效率和精度有了质的飞跃。

2. 物料消耗管理精度提升。生产实绩、材料消耗、折旧计算、人工费用、辅助消耗，交给ERP人机系统处理，追溯性、传输及时性，呈几倍、几十倍提高。

3. 成本核算管理改善明显。借助IT技术和ERP平台，细分产品对象、卷积消耗数据、归集成本数据。财务人员做的工作就是对过程的监控，对例外的处理，对流程的优化。

4. 作业办公用品削减明显，费用波动得到控制。

5. 财务分析有了系统数据支持，各种工具得到了广泛的运用，分析工作有了质的升华。

6. 业务流程经办、审核分工合作，内部控制设计和运行有效性加强。

七、 Action （改善、标准化），ERP方案改善标准化推进

图5ERP项目与企业方案标准化

总结语

ERP的成功实施就是要：精细管理，精益核算。

一、 正确认识ERP。作好市场以及企业本身的调研工作,实施之前正确认识ERP。清楚它所能达到的功能及需要的实施基础，界定好实施范围和系统边界。

二、 对症实施策略。根据企业实际情况，对症实施策略。如果是想借助实施ERP机会来拉动整个公司管理水平的提升就一定要控制好ERP推进的节奏，到什么阶段需要什么样的软硬件配套就一定要在在该阶段把它补齐。

三、 规范、计划、制度多管齐下。各项操作规范、培训计划、稽核奖惩制度要同时颁布。并明确归口管理责任部门，教育推广与监督考核工作也要实时跟进，这样才能确保执行到位。

四、 基础数据及作业规范是奠基石。基础数据及作业规范要有一套标准的模版，任何数据和操作作业都必须严格按照模版录入，在实施开始我们就必须制定好完善的差错纠错措施。

五、 “一把手”重视与全员参与。“一把手”的重视与全员参与是整个项目推进执行力的第一保证。领导重视是任何企业改革成败的关键；另一方面， ERP的推进行为少了全体员工的参与，自然是不能成功的。

六、 重点实施，整体规划。每个阶段的工作重点一定要清楚、突出。同时要经常性的阶段总结，总结阶段工作成果与不足，适时地调整工作方式方法与工作思路。（嘉陵-本田发动机有限公司财务科；重庆；401120）

参考文献

［1］ 张雁翎、扶青，《财务管理系统教程》，清华大学出版社，2006年5月。

篇5：企业erp成功案例

5月31日，福州马尾区的飞毛腿工业园厂房因意外发生火灾，大部分存货及生产原料均被销毁，惟其大部分生产线并无受到波及。

从飞毛腿公司发生火灾到确定赔付金额，只用了不到半年的时间，这让飞毛腿公司的总裁郭泉增很是欣慰：“之所以能这么快确定赔付金额，信息系统功不可没。”

据估计，飞毛腿公司因火灾损失达2.2亿元左右，火灾发生后，承保方太平洋财产保险福建分公司与飞毛腿共同委托了罗便士保险公估公司对此次事故损失进行查勘理算，通过三方共同努力，209月底就确定了5220.8万元的赔付金额。这也是福建省保险市场上单一事故赔付金额最多的理赔案。

据郭泉增介绍，由于公司的信息系统对存货的管理十分规范，因此，在罗便士保险公估公司对事故损失进行勘查理算时，公司相应的损失一清二楚，这也是理赔金额能够这么快确定的重要原因。

飞毛腿也跑不快

信息化让飞毛腿公司在火灾之后的理赔中受益，显示出飞毛腿管理的规范。不过，在过去，飞毛腿公司的发展并不总是像它的名字所形容的那样又快又好。

飞毛腿公司成立于，公司真正迎来快速发展是在之后。那时候，国内手机市场日渐蓬勃，市场对手机电池的需求给飞毛腿带来了跳跃式发展。

人们接触飞毛腿电子有限公司大多是从一块手机电池开始的，很多人在买手机的时候，都会被赠送一块飞毛腿的电池，如果仔细看一些名牌手机的原装电池，上面也印有飞毛腿制造的字样。

最初，飞毛腿公司的组织机构为金字塔式的职能型层次结构，机构较臃肿，管理人员配备较多，严重影响了办事效率。

让飞毛腿电子有限公司头疼的还有业务流程的弊端，“10月份左右，车间物料囤积成堆，仓库物料堵塞，连带销货、计划、采购、财务都变得不很顺畅。”信息管理部经

理陈耀书说。为此，飞毛腿公司以财务管理为中心组建了管理会计部，可是每个业务部门依然是自主运行的模式，对业务流程的梳理也不够彻底。由于业务流程不规范，飞毛腿公司对成本的管控也存在问题。公司内部管理尚且如此，更不用说对营销的管理了。

“谁控制了成本，谁就控制了整个行业”，那时候，公司是建立在以Excel、Word和财务软件之上的流程平台，已显得不堪重负，导入ERP系统的需要变得迫切起来。

从定性管理到定量管理作为国内电池行业的高新技术民营企业，飞毛腿除了为知名手机厂商OEM(贴牌生产)还拥有自己的品牌产品。

对于不同的产品线，起初飞毛腿公司的管理模式并不统一。不同的产品部门所用的管理方法也不一样，从计划到生产按照统一的规范来管理成为飞毛腿必需解决的问题。

“不过这只是开展信息化管理的基础层面，更重要的是，通过信息化手段，我们在定性管理到定量管理上迈进了一大步。”郭泉增说。比如，目前公司的库存产品有多少，大约有多少原材料等，都可以随时从系统里查出来。

以年5月的那场火灾为例，正是因为ERP里面的库存数据准确率很高，第三方评估机构才能这么快确定损失情况，过去保险界需要一到两年才能确定的理赔金额不到半年就确定了。有了这次经历，郭泉增更加坚定了将信息系统推行下去的决心。

信息化能有今天的成效，这也是陈耀书始料未及的。20，飞毛腿公司计划上马ERP项目，虽然早在，公司已经上马了财务系统，可是如此大规模地进行信息化建设对于飞毛腿来说还是第一次。陈耀书回忆说：“当时，飞毛腿还属于比较小的一个企业，公司年销售额还不到4亿，由于是第一次接触管理软件，公司领导心里也没底，引进也是想试一试，如果真能解决企业的问题再投资。”

7台打印机事件

虽然只是抱着试一试的想法，但飞毛腿的领导们并没有放松要求。尽管如此，飞毛腿也在实施ERP项目的过程中遭遇了不小的困难，ERP项目也差点因此搁浅，7台打印机事件就是其中的一个小插曲。

在8月易飞ERP系统上线运行前，公司开展了两个多月的培训。“那时候，我一个星期组织他们开一次会，把难点一项项讨论解决，项目实施组各成员也同时在每个部门奔忙。”郭泉增说。比如，以前没品号，而现在需要建立品号，这就等于把仓库管理重新进行梳理，基础工作量很大。

更大的困难还在后面，在ERP系统上线一个月之后，系统运行失败。飞毛腿公司请来咨询顾问对ERP系统中运行的数据进行了一次盘查，发现原因是操作人员无法抛开手工作业习惯，对维护系统数据不重视，因此，系统不能产生真实准确的数据。

据了解，当时飞毛腿公司董事局开会讨论，有意中止整个ERP项目的继续实施。是坚持还是放弃?摆在ERP项目经理面前的是一个艰难的抉择。最终，他选择与ERP共进退。209月1日，ERP经过对数据的重新修整，第二次正式上线。

为了确保二次上线的成功，ERP项目小组决定抛弃以往的“一单制”方式(即在同一张进货单上由各个部门人员填写审核或检验意见并记帐)，增加品管部门的职责(不单检验质量，还清点数量)，对流程中每一步完成的操作都要求打印出书面单据。

为满足打印工作的需要，飞毛腿公司还专门投入资金在相关环节购买了7台针式打印机用于书面单据的打印，前后花费3万余元。后来这个经历也被ERP项目组戏称为“7台打印机事件”。

经过这件事之后，管理层和员工开始真正意识到公司高层推行ERP的决心。在年底公司已经完全抛弃手工作业，ERP系统的运行也逐步稳定了下来。

数据增长带来新挑战

，飞毛腿进行战略调整，并投入巨资实现公司产品从OEM向自主品牌的转型。 ，公司的销售额已经从年的三、四亿增加到十几亿，材料也从ERP刚上线时的8千多个上升到21万多个。而每个月都有新手机出来，飞毛腿要跟上市场的脚步就要不断地推出新的电池和充电器。“这样一来，过去用起来很顺畅的系统开始变慢了。”信息管理部的一位工作人员说。

在这一年，飞毛腿还计划在香港上市，原有的系统已经开始无法满足公司的快速增长，系统升级问题日益突出。陈耀书认为，目前，在国内ERP行业，软件功能的更新往往跟不上企业的迅速发展。

于是，飞毛腿开始寻求新的软件解决方案，月，飞毛腿公司ERP系统升级。新系统不仅解决了数据增长带来的挑战，由于新系统的代码是对企业开放的，在飞毛腿公司，只要生产管理部门向信息管理部提出某种个性化的需要，信息管理部就可以跟据需求进行定制开发。

从2003年到，飞毛腿的ERP系统已经应用了四年多的时间，企业也积累了强大的数据。如何利用这些数据对整个企业的前期经营情况进行分析，为后期企业发展做一个预测，成为飞毛腿ERP要解决的新问题，为此，飞毛腿已经开始转向BI(商业智能)的应用，希望把历史数据利用起来，作为飞毛腿进行集团决策的依据。

根据以上案例，分析回答以下问题：

1、 该公司在实施ERP之前，面临哪些问题?

2、 该公司第一次实施ERP没有成功，是因为什么原因?

3、 针对第一次实施ERP失败，第二次上线运用ERP时，公司做了哪些工作?

4、 结合本案例，简述高层领导的重视程度对ERP实施产生的影响。

5、 叙述实施ERP的基本步骤。

6、 结合本案例，讨论哪些因素会对ERP实施的成功与否造成影响。(即ERP实施过程可能

会遇到哪些问题，以及如何防范或解决)

篇6：企业ERP实施现状分析及对策

摘要：企业ERP系统的成功实施对于提高企业的竞争力具有十分重要的积极意义，其实施的成功受到多方面因素制约，都能左右和制约ERP项目实施成败，应引起重视。本文分析了ERP系统实施中存在的一些问题，并提出了一些解决问题的对策，这对企业实施ERP系统有一定的借鉴意义。

关键词：ERP系统；实施；问题；建议

一、ERP系统简介

企业资源计划系统，指的是以信息技术为基础，通过系统化的企业管理思想，为企业的经营决策者和员工提供决策运行服务的管理平台。ERP的应用，可以实现企业资源的最佳组合，将与企业生产经营有关的人、财、物的办法所有资源恰当的组合在一起，对企业的生产经营过程进行系统的规划，从而提高企业的市场竞争力。ERP的上马实施很可能对企业目前的管理流程和作业习惯进行全部或部分改变。因此ERP系统的成功实施具有一定的难度。

二、ERP系统实施中存在的问题

（一）很多企业对ERP的认识存在误区，在ERP的运用和实施上存在盲目性。ERP系统不止是一个单纯的计算机网络和软件实施问题，它是一场涉及企业重组和创新的活动，很多企业在实施前缺乏对企业现状和经营管理问题的足够正确和深入的认识，对ERP系统抱有过高的期望值，而对其艰巨性、复杂性认识不足。

（二）ERP系统选型不合理。ERP系统实施成功的前提就是选择合适的系统，一个合适的ERP系统不能保证一定会实施成功，但是，如果选型失败，所选ERP系统的功能与企业生产管理实际不匹配，或者，选择了一个综合性能差的ERP系统，那么，ERP系统实施是不可能取得成功的。

（三）企业管理基础薄弱。ERP系统的成功还依赖于企业良好的经营管理基础。如果企业规章制度不健全，管理混乱，就会为ERP系统的实施带来很大的阻碍。如果企业不重视基础数据的管理，忽视基础数据的积累维护，那么会导致基础数据的准确性比较差，会为ERP系统的实施带来额外的分析和评估。

三、ERP实施方法各阶段的主要步骤

在基于中小企业自身的ERP实施方法中，每个阶段都包含有一些指导性的步骤，企业按这些步骤，一步步的走下去结合实施阶段中需要注意的管理思想就可以完成ERP系统的成功实施。在每个步骤都应该产生相应的文档来对所发生的事件进行记录。以下对EIMEC实施方法各阶段的实施步骤进行分析，企业在具体实践的时候可以根据自身实际情况有所取舍。

(一)前期规划阶段

很多的ERP项目之所以失败就是因为前期规划做的不好，或是在不恰当的时

期进行了实施，或是和企业自身发展战略相背。所以在条件允许的情况下做个详细的IT规划对企业的战略来讲十分必要。

此阶段包括：

1、成立领导小组：由高阶决策者和各部门决策者组成，成员需对ERP的基本知识有所了解，还需了解管理变革、流程重新设计过程、系统整合可能的结果等。主要任务在于规划和设定改变的范围，以及支持、领导项目进行，并随时听取项目进度报告。

2、企业现状分析：对自身的内外部环境以及自己的竞争优势、劣势、财务状况等进行分析，寻找一个实施ERP系统的最佳时机。

3、企业发展战略审核：领导小组重新审视企业的发展战略，若是以前没有这次就重新制订，如果是和目前企业的状况相差较大就做出适当的调整。

4、结合企业战略制定总体IT规划：检查项目是否符合企业战略目标，确认企业的愿景、IT规划和当前实施ERP系统的目的5、拟定实施进度和目标：制订现阶段企业的信息化进度和实施目标

6、成立项目实施小组：聘请有经验的项目经理，主要由项目经理确定小组成员，需要包括有经验的IT技术人员、主要使用者、熟悉各部门业务的人员组成项目实施小组，负责项目的执行。需要控制项目实施小组成员的流动率，尤其是主要成员，以避免知识掌握的不连续而造成实施延误。

(二)业务蓝图

此部分工作主要是在领导小组授权指导下，由项目小组来具体完成，对企业内部的所有流程进行重新的审视，找出核心业务流程，发现存在的问题以及必须改进的业务流程，由项目经理负责进度，向领导小组汇报。

(1)准备调研问卷：将指导性的调研问卷发给各个业务部门填写，以对部门的业务状况做整体了解，为下一步调研工作做好准备。

(2)当前业务调研：针对企业各个部门的现状和需求结合前期的调研问卷做面对面的调研，对企业当前的业务流程进行梳理，找出企业的主要业务流程、需要改进的流程、以及特殊的业务流程。

(3)业务需求分析：结合调研情况对业务流程进行优化，此步工作相当重要，是企业真正提升竞争力的阶段。

(4)特殊业务流程处理：对特殊的业务流程用特别的手段加以处理。

(5)基础资料的准备：对企业内部的物料编码，部门、供应商、客户，仓库等基础资料做详细的讨论并确定。

(三)蓝图实现

此部分的主要工作是根据上个阶段所调研的内容结合企业的战略规划与实际情况，共同制定出优化后的方案。

1、业务流程方案初步确定：将业务调研的流程整理并形成初步的解决方案。

2、小范围业务流程测试；将项目小组的成员召集在一起，通过若干张模拟订单演示初步确定的业务流程是否能满足企业各业务部门的需求。

3、进一步讨论确认最终方案：小组成员针对演示的业务流程提出问题并讨论，以最终确认业务流程方案。

(四)上线准备

这个阶段企业所要做的就是积极配合顾问方进行系统的实施，需要全程参与，做好知识的转移工作，使最后得到的不仅仅是一个系统，而是一套流程和方法。为日后的自[转贴于:论文大行维护做好准备。

1、差异分析：进一步分析ERP厂商的软件流程与企业的业务流程间的差异。标明差异以及发生差异的是否为主要业务流程。

2、用户培训：培训的工作应该是贯彻始终的，包括各个层次的培训，尤其是在顾问方仍在企业内工作的时候。

3、初始数据准备：数据整理的过程也是对企业自身一个盘点的过程，“三分软件，七分实施，十二分数据”说得就是这个道理，数据准备工作是关系的实施效果以及成败的一项重要工作，必须十分重视。

4、系统测试；包括软件原型测试，关键用户的测试，最终使用者的测试。而且在实施配置的过程中需要让对背景了解不多的最终使用者参与测试，这样可以及早发现问题。

(五)运行维护

1、系统模拟运行：系统需要配置开发的工作做好之后需要进行一段模拟运行，这个期间要做好数据的备份工作，包括手工备份，以防万一出现意外造成比较大的损失。另外就是在模拟运行中需要多进行意外测试，以便及早发现问题。

2、成立内部支持小组：主要由参与系统实施的人员组成，来进行企业内部培训以及解决突发的问题。需要规划支援小组的主要任务、人员配置、支持方式等

3、正式上线运行：企业的日常业务流程正式切换到新的系统中，享受信息化给人们带来的益处。

四、结束语

篇7：企业运用erp案例分析

一、基础数据编码不规范

原材料、半成品、成品缺乏统一编码，无法建立起企业的基础数据库，通过计算机实现生产管理就更加无从谈起。在缺乏基础数据情况下，产品及物料分类、命名较混乱，许多名称所包含的内容冗长，不能简明扼要地表述零部件及产品，从而造成三元达生产管理过程效率低下。

二、不能有效控制物料

管理层缺乏对公司生产状态的全面、系统、快速的了解，由于原有系统的不完善，导致各部门之间生产信息不共享，管理者不能及时和准确的掌握各部门围绕生产的运作情况。

面对基础数据的不充分，公司管理者不能准确、全面掌握生产所需物料的量，有些部门需凭借工人的经验确定部分所需物料。各部门物料的名称不统一，经常出现错误，许多物料甚至没有编码，企业内部沟通存在较大难度等现状。整理并统一基础数据、有效控制物料成为三元达急待解决的问题。

三、库存的动态监控

公司各地库存的物资种类规格多达几百种，如此庞大的数据源，仓库保管员每天都要面对大量的数据，仅仅依靠手工的方式，使得数据处理成了仓库管理的一大瓶颈，月仓库盘点及报表生成都需要花费大量的时间，也使报表失去了最基本的实效性。此外，手工账无法及时准确地反映异地库的入库、上线数，异地库的管理方也不能按公司要求及时提供数据，致使公司无法实时掌握异地库的实际库存，并最终导致无法有效追查异地库存损失。

四、产品设计工作繁重,客户需求多样化

三元达公司的订单多为小批量、多品种，产品中有大量的元素需要客户最终确定，例如颜色，电源线欧标还是美标等等，而且客户还常常有其特殊需求，造成了产品设计部门的工作繁重，BOM的编制困难。

五、产品设计变更管理困难

三元达公司的产品中材料共用性非常高，而材料本身的变化性也很大，加上订单变更频繁，这使得产品设计变更的管理变得非常困难，容易产生生产材料短缺或库存呆滞。

正是这些问题的存在使得三元达公司的高层看到企业迫切需要一些新的理念和新的管理工具，打破三元达原有的管理模式，公司决定还是从上线ERP入手，以ERP为平台将企业的现有数据和资源进行彻底整合。

三元达的ERP选型考查了多家国内ERP公司，在经过慎重考虑后，最终选择了已有二十多年的制造业实施经验、在同行业拥有众多成功客户的神州数码易飞ERP产品。

多方协协

基于对三元达公司的具体业务流程的了解和对其主要需求的调研，在整个实施过程中，神州数码ERP的项目小组紧紧抓住了三条主线：信息流、物流、资金流。ERP系统的实施应用就围绕着如何对这三者进行有效和迅速的整合而展开。

第一阶段：时间5月1日--208月31日

本阶段主要完成的工作：(1)制定项目的章程,明确系统实施的策略和方法;(2)成立项目实施小组并明确各成员的职责，制定详细实施计划，规划系统实施必备的各项资源;(3)建立系统测试和培训环境，组织员工学习，完成标准教育训练;(4)进行当前组织机构与业务流程的整理与分析，并进行重组;(5)建立用户权限策略和各用户权限;(6)初始数据的收集、盘点及一些基础数据的录入，

第二阶段：时间年9月1日--5月31日

本阶段主要工作：(1)完成系统的正式上线运行;(2)对系统上线运行的效果进行全面评估;(3)对系统上线后发现的各种问题进行分析解决;(4)不断维护和完善系统。

第三阶段：时间206月1日--年12月31日

本阶段主要目标：(1)完成“ERP管理系统”的后期巩固、完善和提高，系统运行正常，验收合格;(2)公司的生产经营管理因本项目的应用收到明显成效，取得良好的经济效益和社会效益。

成效显著

通过ERP的实施，三元达公司内部管理能力得到了有效提升和改善,主要体现在以下几个方面:

(1)资金流是企业的生命，通过ERP的实施，建立了严谨的信用额度管理，在信用额度的判断上完全覆盖了与客户交易的全过程，包括订单、出货、结账、付票、兑现，上线六个月后应收款由一千五百万降至一千二百多万，达到基本合理的比例。

(2)通过ERP的实施，进一步规范了企业供应商的管理体系的同时，由系统锁定通过应收款判断应付款支出的管理系统，有效地降低了企业的经营风险。

(3)通过ERP的实施，建立了一套行之有效的领用料管理模式，除提供按批领料，依工序，依仓库，依料件特性等不同的领料方式外，还使用的倒扣料以及现场仓库管理。不仅订单的材料成本的核算更清晰、更完备，而且极大的降低了仓管人员的劳动强度。

(4)规范并细化了仓库管理，包括产品名称和种类(含包装规格和类型)，批号或序列号，责任方及联系电话，该批产品的数量、发货日期和发货数量，有效控制了各类库存资源，为产品标识和可追溯性(RECALL)的建立提供了保证，从而提高了对客户的服务质量。

(5)按预测备料和按订单生产，通过ERP的导入，企业根据销售预测、已接订单、已发采购单，取替代材料，安全存量、半成品库存量、损耗等情况先行给出备料建议并可直接发放为采购单，以便提早采购长交期的材料。等真正来了订单以后，再根据该订单展开生产计划及短交期材料的采购计划。

三元达通讯建成了覆盖全国的营销网络和工程服务网络，并设立了分公司、办事处，形成了一个遍布神州大地的服务网络体系。国内三十余家中国移动、中国联通、中国电信、中国网通的省级营运商、广电系统采用三元达通讯提供的产品和网络优化覆盖解决方案，东南亚、欧洲等国家和地区都有三元达通讯的产品在网运行，有信息系统的帮助下，三元达“技术创新”和“市场开拓”的两个轮子必将带动三元达领跑于信息通信行业。

公司背景

福建三元达通讯股份有限公司是一家集研发、生产、销售及服务于一体的移动通信和移动电视网络优化专业厂商，致力于为客户提供移动通信网络延伸覆盖、网络优化、室内分布系统、系统集成、无线接入系统、数字电视网络覆盖、通信软件开发以及ICT综合信息服务等产品和服务，是国家火炬计划重点高新技术企业和软件企业。

研究结论

篇8：企业运用erp案例分析

关键词：ERP系统,企业管理,发展前景

随着WTO的加入以及近几年来来国内企业的快速发展, 我国一些大型企业都逐渐处于国际化的竞争环境中, 重构发展战略, 采用国际先进的管理工具和管理理念, 便成为21世纪各大企业管理的新标准。ERP系统作为企业管理与信息技术的结合产物, 已逐渐成为各类企业管理的法宝之一。本文就试图从以下几个角度来分析ERP系统在大型企业管控中的应用。

一、ERP系统简介

目前, 各大企业内部所需管理的业务大致包括财务、物流、生产等三大核心模块。ERP系统是适于在全公司范围内使用的一种高度集成的系统。数据在上述提到的各大业务系统之间进行共享, 所有的源数据资源只要在某个业务系统中输入一次, 无需重复或分批输入, 高度的共享性同时也保证了数据资源的一致性, 有效地防止了分歧的产生。同时, ERP系统还能优化公司内部的管理过程和各业务流程, 使一些主要的业务流程实现了自动化, 有效地节省了人力、物力等资源。ERP系统产生信息时代, 是计算机最新的主流技术和体系结构的应用, 只要在能通信的地方就可以方便地进入到该系统中来, 利用空间的优势大大缩短了管理的时间。因此, ERP系统是集统一性、集成性、完整性、开放性和先进性为一体的新型企业资源管控系统。

二、大型企业实施ERP系统的方法

尽管目前很多大型企业都已开始采用ERP系统进行企业的资源管理工作, 但笔者认为采用合适的方法实施ERP系统是该系统成功的至关重要的一步。有不少企业在准备实施或正在实施ERP系统的过程中并不清楚ERP系统的实施方法和模式, 这通常给实施过程带来一定的阻碍。ERP系统软件与一般小型应用软件不同, 它必需要通过正确的实施方案才能够进行工作。对ERP系统而言, 正所谓“三分靠软件, 七分靠实施”。所以ERP系统软件应用的成功与否关键在于实施过程是否正确。这里我对如何有效实施ERP系统提出几点见解:

首先, ERP系统的实施需要得到高级管理层的承诺。在对ERP系统进行实施操作时一定要得到相关高级管理层对该项目所作的承诺。得到高级管理层的承诺后, 企业的管理层及下方各层人员才能够对该项目给予足够的重视。同时, 在实施ERP系统软件项目的领导委员会中一定要有企业的管理高层, 并且能够同实施人员一起参与项目的管理, 对项目的实施做出必要的领导工作。高级管理层地参与不仅能够体现项目实施的重要性, 还能够保证项目的顺利实施, 并能够对重要的流程改变和业务处理等规范工作进行评估和决策。

其次, 就是要有切实可行的项目计划和预算。明确的项目计划和预算不仅能为企业节省到大笔的资金, 还能够确保项目实施的顺畅, 保证项目的顺利完成, 以便ERP系统能够较快的投入使用。

再者, 是合理的安排人力资源及必要的授权工作。尽管在项目实施有企业高层管理人员的参与, 但毕竟不是能够参与到具体的每项工作。所以有一定权利的授权人员还是有很大的必要的。在实施的过程中, 将每个模块的实施成功与否作为对相关部门经理的重要考核指标, 派遣部门经理参与实施工作, 一点带面, 全面促进ERP系统的安全、有效地实施。

三、大型企业实施ERP系统的意义

首先, 实施ERP系统能够有效地帮助企业各部门明确其相应的权责, 提高高企业内部物流链的管理效率。ERP系统运作的本质是“计算机技术+管理”, 它将整企业管理理念、企业内部的基础数据、企业的业务流程、人力物力等和计算机的软硬件结合在一起, 以一个整体的姿态来实现对企业内外部资源的优化配置。

其次, 实施ERP系统后的企业能够享受到企业内部资源共享的服务, 信息传递得更加及时, 企业的管理过程也能够得到相应的提高。ERP系统能够使信息实现共享, 而且数据输入不存在重复的情况, 所有的源数据资源只要在某个业务系统中输入一次即可供其他各部门共享, 信息传达的速度得到提高, 工作效率也进一步得到提升。而且, 高度的共享性同时也保证了数据资源的一致性, 有效地防止了分歧的产生。

再者, ERP系统是在计算机应用的基础上产生的, 因此实施该系统后企业可以实现会计电算化, 提高了会计对信息的处理和决策的效率。ERP系统中的财务会计模块具有比传统财务软件更强大的功能。它使自动生成凭证、结转制造费用、生产成本以及分析应收应付款的账龄、自动汇总凭证到生成财务报表等一系列过程能够一次性的连续得到实施。并且通过计算机的处理还可以加快审核和分析总账的速度, 大幅度地提高了会计处理和分析业务的效率, 为企业提供最新的会计信息, 使企业能够及时地做出相应决策。

四、ERP系统在大型企业管控中的发展前景

尽管目前有很多大企业都开始采用ERP系统对企业进行资源管理, 但仍然存在一些问题和不足。除了上文中提到的很多企业对ERP系统的了解不够, 以及实施过程不受重视外, 国内企业的组织结构松散、营运目标不明确等缺点也使得ERP系统的使用效率大大降低。因此, 综合以上, 在短时间内无法较大改变目前企业现状的情况下, 要使ERP系统发挥其管理创新体制, 达到其应用的最大功效存在一定的难度。

但归根结底ERP系统软件是一种先进的管理工具, 具有深远的发展空间, 是我国各大企业实现管理体制创新, 提高自身竞争力的必不可少的工具之一。在今后对ERP系统软件应用的过程中, 一方面我们应不断地借鉴国外的优秀经验和成功的案例, 培养更过的先进管理人才;一方面应对国内的软件市场进行有效的规范和管制, 这样ERP系统才能够更好的服务于企业, 服务于我们的经济发展。

参考文献

[1]陈启申.ERP从内部集成起步[J].北京:电子工业出版社, 2004