企业领导者的用人之道

企业领导者的用人之道（共8篇）

篇1：企业领导者的用人之道

文章标题：一个成熟领导者的用人之道

知人而后善任

晏子曰：“国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。”一个国家如此，一个企业也是这样。自古以来，大凡智者都十分注重知人善任。善用人才是一个领导者成熟的主要标志，也是一个企业领导人能否将企业“引航前行”，在市场经济的汹涌波涛中驶向胜利

彼岸的关键条件之一。

善用人才首先要知人，善任以知人为前提，不知人只会盲用。知人之道很多，三国时的诸葛亮将知人之道概括为“七观”：(1)问之以是非而观其志。目的在于通过其对是非的判断来了解其志向；(2)穷之以辞辩观其变。目的在于通过一连串的追问来了解他的应变能力；(3)咨之以计谋而观其识。通过征求其谋略意见来了解其知识水平；(4)告之以难而观其勇。通过承担复杂困难的工作来了解其胆识；(5)醉之以酒而观其性。通过其酒醉后的表现来观察了解他的本性；(6)临之以利而观其廉。给其以得到财物的机会来观察是否廉洁；(7)期之以事而观其信。嘱咐其办事来证明他是否守信用。

战国时期的李构提出了“识人五法”，即：(1)居视其所亲。看一个人平常都与谁在一起：如与贤人亲，则可重用，若与小人为伍，就要当心；(2)富视其所与。看一个人如何支配自己的财富：如只满足自己的私欲，贪图享乐，则不能重用，如接济穷人，或培植有为之士，则可重用；(3)达视其所举。一个人处于显赫之时，就要看他如何选拔部属：若任人唯贤，则是良士真人，反之，则不可重用；(4)窘视其所不为。当一个人处于困境时，就要看其操守如何，若不做苟且之事，不出卖良心，则可重用，反之，则不可用；(5)贫视其所不取。人在贫困潦倒之际也不取不义之财，则可重用，反之，不可重用。人类社会发展到现在，虽然政治、经济、文化、科技发生了很大变化，但在知人、识人方面，现代社会倡导的德能勤绩廉与古人的标准却有异曲同工之处。

知人之后，重要的是用人。拿破仑说过，最难的不是选拔人才，难点在于选拔后怎样使用人才，即让他们的才能发挥到极致。因为发现人才，识别人才，选拔推荐人才，都是为了善用人才。善用人才的标准有五条：

一是用其所长，避其所短。这是用人艺术之核心。俗话说：“瓜无滚圆，人无十全。”任何一个人都不可能十全十美。萧何与张良都是刘邦的谋士，他们出谋献策，帮刘邦打败项羽，但如果让他们横刀立马，统兵千万，冲锋陷阵，就不如韩信。因此，“坚车能载重，渡河不如舟”。聪明的领导在于扬其长，避其短。

二是量才使用，才尽其用。饭盒用来盛饭，脸盆用来洗脸。如果调过来，作用不是不行，可能要带来很大麻烦。用人也是如此，不同的工作岗位，对人才有不同的要求；不同的人，对岗位也有不同的适应性。量才用人，需要根据不同人才的素质才识，安排相应的岗位。既要防止大材小用，浪费人才，也要防止小材大用，虚占其位，贻误事业。

三是明责授权，信任人才。俗话说：“用人不疑，疑人不用。”既然你认为对方是人才，就要明责授权，大胆使用，切不可既用又疑，授责无权。这方面，刘备是榜样，他“三顾茅庐”请出孔明后，就不顾关羽、张飞的非难，将“实权”交于孔明。结果，孔明佐助他，成就了三国鼎立的伟业。现代企业各项工作千头万绪，一个领导人不可能包办一切，一定要大胆、充分地使用人才。

四是组合人才，聚放效应。人才不仅有一个量才使用的问题，还有一个合理组合发挥其集聚效应的问题。现实生活中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，但如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起(如一个当书记，一个当经理)，很容易“碰撞”、“不团结”；但如果一柔一刚、一老一少地加以组合，结果可能就大不一样。因此，一个领导者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化，使群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到“1 1＞2”的效果。

五是庸才愚才及时淘汰。人非圣贤谁能无过。在用人过程中，再高明的领导者也有失误的时候，这并不可怕。关键是要一旦发现庸才愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换。然而，如果在你的任期内，频繁地更换下属，那可能就是你的责任了。发现庸才愚才不及时撤换，或频繁地更换下属，既影响工作与事业，又会给领导人带来负面影响，还容易起到不良的导向作用。

总之，一个企业的领导者，一定要有爱才之心，识才之眼，选才之德，谋才之脑，提才之能，用才之胆，容才之量，护才之魄，育才之法和集才之力。

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篇2：企业领导者的用人之道

《史记》里有个经典故事，讲了汉文帝与两位丞相的对话，如今成了我们MBA（工商管理硕士）都要学的重要的一门课。帝益明习国家事。朝而问右丞相勃曰：“天下一岁决狱几何？”勃谢不知。又问：“一岁钱谷出入几何？”勃又谢不知，惶愧，汗出沾背。

上问左丞相平。平曰：“有主者。”上曰：“主者谓谁？”曰：“陛下即问决狱，责廷尉；问钱谷，责治粟内史。”上曰：“苟各有主者，而君所主者何事也？”平谢曰：“陛下不知其驽下，使待罪宰相。宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时；下遂万物之宜；外镇抚四夷诸侯；内亲附百姓，使卿大夫各得任其职焉。”帝乃称善。

著名企管专家谭小芳老师表示这是一个关于找对人、做对的事的经典案例。德鲁克也举过一个决定美国历史的关键的用人之道。南北战争的关键人物之一，就是北军的格兰特将军。当林肯总统任命格兰特将军为陆军总司令时，有人来密告说，格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯却回应：“假如我知道他喜欢什么酒，我会送他几桶。”

林肯在用了几位大将来完成任务之后，才学会了用人之道，当然林肯总统不是不晓得酗酒可能误事，但他更清楚在北军诸多将领中，只有格兰特能够运筹帷幄、决胜千里。后来的事实也证明，格兰特将军临危受命，正是南北战争胜负的转折点。

古人云：“金无足赤，人无完人”，“君子用人如器，各取所长”。着眼于人的优点和长处，就能发现人才，用好人才，留住人才。当领导的，若求全责备，对下属总是横挑鼻子竖挑眼，在巨大的压抑之下，就会人心离散。而只有用其所长，各得其所，大家才能心情舒畅，团队效率自然会不断提高。

谭小芳老师表示用人是一门学问，是一门艺术。善用人者，人皆可用。有一部书上说:“会用人才的领导只能算称积，会用偏才的领导仅懂得一点门道，会用庸才的领导才算掌握了用人的真谛。”作者的潜台词是说用人难，能成为一名真正高明的用人者更难。但是难，虽表示路会曲折，并不意味着不能取得成功。

首先，要能够发现下属的长处。员工的长处不是一眼就能看出来的，需要你去发现，这是用人所长的前提。有几个方法可供参考：借助素质测评的工具和方法；注意在日常工作中观察员工，看他们什么事情干得又好又顺手，什么事情则做起来费力又没有成效；倾听员工的意见；给员工充分的发挥空间来自我发现；多授权，“是骡子是马拉出来溜溜”。

其次，量才适用，力求最佳和最合理的人力资源配置。每个人的能力都呈现出一定的倾向，就是说，在一些领域能力表现突出，而在另一些领域里能力表现一般或低下。作为领导者，应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。

比如：长于空间思维能力而人际能力较差的人，适合技术性的岗位；有较强计算能力的人适合做会计、投资类工作；统筹能力强、头脑清晰的人适合做生产调度；有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等工作等。

古人还讲到“为职择人则治，为人择职则乱；任人唯贤则兴，任人唯亲则衰；用当其才则安，用非其才则怨：用当其时则佳，用失其时则废；异质互补则强，同性相斥则弱”。这就是说要根据岗位的需要来合理选人，择优用人，尤其是对基层主管的年龄、文化、能力、性格等因素结构要进行优化配置，以充分发挥其最大的效能和作用。

领导要学会因事用人，意味着善于调动每个员工的工作积极性，使他们把商号的经营当成自己的事，产生强大的凝聚力与敬业精神，其表现就是非常独特的“顶身股”制度在经营活动中的广泛运用。它使每一个员工都知道，只要勤奋肯干，就能成为商号的股东，参与账期的分红，而不仅仅是小小的打工者。

在用人方面也有一套自己的制度。深知“疑人不用，用人不疑”的道理，即使遇到年终结算发生亏赔，只要不是人为失职或能力不足造成的，财东不但不加以责怪，反而多加慰勉，立即补足资金，令其重整旗鼓，以期来年扭亏为盈。

这种充分的信任，使经理们确立了“受人之托，忠人之事”的行为准则。这是企业的人力资源管理中最宝贵的资源，它更具有长远性、整体性、全面性和战略性。而要做到这一点，就必须通过有效的管理，大胆的授权，良好的双向沟通，充分的信任和重视等手段才能得以实现。

谭小芳老师认为领导用人有“方”、“圆”之分。“方”指用人的原则性，包括用人的规范和范围；“圆”指用人的灵活性，包括用人的技艺和策略。前者是用人的内在要求；后者是用人的艺术形式。领导用人的方圆艺术即“方”与“圆”的辩证统一，也即原则性与灵活性的有机结合。

篇3：浅谈企业领导者的用人之道

关键词：企业领导,用人之道,误区

一、用人理念的几个误区

人力资源是现代经济社会生产要素中最活跃、最关键的因素, 而人才资源则是生产力的核心。只有通过人才资源的合理配置和最优组合, 才能同时发挥其他资源的最大效用。因此, 现代企业的竞争归根结底为人才的竞争。目前在企业领导者眼中, 还存在一些误区:

(一) 盲目注重高学历

随着高等教育日趋大众化, 人才市场进入买方市场, 许多企业在选拔人才时随波逐流, 形成了明显的追求高学历的倾向。在有些领导者眼中, 高学历、高职称就等于高能力。从目前的公司招聘情况可明显看出, 大大小小的性质不同的公司, 都有相同的倾向:对应聘者学历的要求越来越高。有些公司甚至不惜成本, 招聘高学历人员参与机械的简单的低附加值的劳动。

(二) 不重视人才合理配置

不少企业领导者在招聘人才时费尽心机, 用尽一切办法, 采取各种措施, 不惜四处挖墙脚, 但一旦人才到岗以后往往就以为功业圆满了。有些领导者要么长期将人才积压在繁琐的日常小事当中, 大材小用, “高射炮打蚊子”;要么没有发挥专长, 驴唇不对马嘴, 在人才配置出现较大的问题, 造成很多人才资源浪费。

(三) 过分注重物质激励

“经济人”假设是市场经济发展的前提, 物质激励也是用好人才资源的有效手段, 但现阶段相当多的企业领导者在人才激励活动中过分追求物质奖励, 不了解部分高层次人才的真正需求, 既付出了超高的报酬, 也在一定程度上造成了人才资源的浪费。

(四) 不重视人才培养开发

相当多的企业领导者认为, 花大力气招聘进来的人才就应当具有满足企业需要的能力和经验, 应该拿来就能上手, 怎么还需要培养开发呢?人才能力的提升与开发应当是人才自己的事。其实, 随着知识和技能更新的加快, 和企业发展, 很多人才长期在某一类岗位上, 自身的知识深度和广度都在慢慢退化, 就渐渐不能满足企业发展的正常需要。

二、领导者的用人之道

(一) 要慧眼识才

选拔人才不能单单看什么家庭出身、社会关系、学历高低等等粗浅的个人资料。更重要的是他本人的性格、才能、见识、道德等, 通过人才所在的岗位的工作实绩来考证。一般来说, 都希望招聘反应敏捷的人才, 反应敏捷意味着善于接受新事物, 及时掌握所学知识, 适应环境和变革的能力强。高素质的人才除了个体的综合苏浙较强, 能迅速与工作相适应之外, 员工的个性还能与公司的企业文化、价值观、组织目标等相匹配。真正有才华, 有能力, 道德素质高, 责任心强的人都有比较良好的个人特质, 都能在自己的岗位上务实高效的完成认为, 完成良好的业绩, 为企业创造出超额利润。

(二) 要爱惜人才

企业的事业不是私人财产, 而是千百名职工的共同福祉, 需要全体职工不遗余力地付出。对待不同的人才, 必须把握不同人才的优缺点, 取长补短, 知人善任。要爱惜人才, 以诚相待, 始终给人才一个良好的发展平台。另外, 每个人都不是完美的, 都有或多或少的缺点, 人才也不例外。对待人才身上的缺点, 要宽容、理解、体谅, 及时的指出来, 帮助改正, 以免缺点越来越放大。企业领导者, 一定要爱才, 礼贤下士, 才能将众多的人才凝聚在身边为己所用。

(三) 要善于用才

作为一个领导者, 应当了解每一个下属的工作能力和特长, 在安排工作时扬长避短, 合理配置。在使用人才上, 领导者的主要任务是选用自己直接管理的干将, 明确分配工作任务并进行监控指导。哪一层的人员应该履行哪种职责, 承担哪种责任, 都应明确告知。员工就做员工的事, 经理就做经理的工作, 不能鸠占鹊巢。比如总经理主持大局, 主要任务之一就是为副总和部门经理树立榜样, 公司各类事务涉及不同的领域, 总经理必定不能事必躬亲, 否则就陷入了因小失大的误区。部门主管对于不同的下属, 根据其性格和工作能力, 放置于不停的工作岗位, 发挥人才最大的效用。

(四) 要容忍人才

人无完人, 不论哪类人才都有长处, 也必有其缺点。企业领导者就应抛弃生活工作中的私心杂念和个人恩怨, 先公后私, 营造一个宽松的用人、容人环境。当然, 容忍人才不是对他的缺点不批评, 不帮助, 而是要讲究方式, 动之以情, 晓之以理, 解决缺点于无形之中。胡适说过, “容忍是一切自由的根本。”不容忍的态度是基于‘我们的信念不会错’的心理习惯, 容易养成过于自信, 眼高手低的毛病。让不同专业的人才发挥不同的作用, 让不同性格的人在不同的业务领域内做出自己的贡献。容忍是工作中最难得、最不容易养成的好习惯。

(五) 要培育人才

在当今信息社会和知识经济时代, 知识更新快, 节奏变化快, 特别要加大人才培养和开发的力度。企业领导者应该充分认识到人才培养对提升企业核心竞争力的作用, 顺应转变的需要, 有针对性地加强企业人员的培养。企业既要重视高文化、高素质人才培养, 更应重视提高员工整体知识素质和技能素质, 重视对员工的培训。在实现转变过程中, 员工不仅需要通过学习来掌握新材料、新技术、新工艺, 更需要通过不断更新观念, 吸收先进的管理思想和经营理念。事实证明, 建立系统的人才培养计划, 形成独具特色的完整的人才培养机制, 落实到具体的职业生涯规划上来, 对企业的发展会起到积极的推动作用。

总之, 作为企业领导者, 必须牢牢把握时代发展的脉搏, 深谙现代企业管理之道, 深入研究识人用人之道, 引领团队成员的思想动态、工作状况和日常表现, 以一颗宽容心、平常心地对待下属的职业生涯发展, 努力营造宽松和谐的用人环境和团结协作的干事氛围, 为推动企业健康持续发展创造积极的条件。

参考文献

[1]李鲁英, 国有企业人才流失对策, 施工企业管理, 2002年第3期

篇4：领导者的选人用人聚人之道

一、识人之智：把合适的人选放到合适的岗位

有道是：骏马能历险，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。人各有所长各有所短，领导者要选用合适的人，用当其才。

选用合适的人需要领导者独具慧眼，善于发现合适的人，并把合适的人放在合适的岗位。一位著名的银行家曾说：“我的成功得益于鉴别人才的眼力，这种眼力使得我能把每一个职员都安排到恰当的位置上，并且从来没有出过差错。”天下没有无用之物，只有用之不当之物；世间没有无用之才，只有用之不当之才。

选用合适的人需要领导者综合地观察人、全面地评价人，避免晕轮效应。晕轮效应指的是人们对人的认知和判断往往先从局部出发，然后被扩散为整体印象。一个人如果被赋予某种好的特征，他就会被一种积极肯定的光环笼罩，并被赋予更多其他好的特征；反之亦然。晕轮效应最大的弊端是一叶障目、以点带面，仅仅根据对象的个别特征，就对对象的本质或全部特征下结论。克服晕轮效应的副作用，领导者必须要学会从各个角度全面地考察人，综合地评价人。三国时的诸葛亮将识人之道概括为“七观”：问之以是非而观其志——目的在于通过其对是非的判断来了解其志向；穷之以辞辩而观其变——目的在于通过一连串的追问来了解他的应变能力；咨之以计谋而观其识——通过征求其谋略意见来了解其知识水平；告之以祸难而观其勇——通过让其从事复杂困难的工作来了解其胆识；醉之以酒而观其性——通过其酒醉后的表现来观察了解他的本性；临之以利而观其廉——给其以得到财物的机会来观察其是否廉洁；期之以事而观其信——嘱咐其办事来证明他是否守信用。

选用合适的人需要领导者用发展的眼光看待人，避免因第一印象左右对一个人整体评价的“首因效应”。首因效应常使领导者陷入先入为主的思维定式，形成以偏概全的经验主义，导致趋炎附势的人乘虚而入，而那些富有个性的、富有时代感的创新型人才很难被选中。

二、用人之能：抓住关键的少数

善用人者能成事，能成事者善用人。领导者要善于用人。

要善用骨干人员。19世纪末20世纪初，意大利经济学家兼社会学家维弗利度·帕累托研究发现，在意大利80%的财富为20%的人所拥有，并且这种经济趋势存在普遍性。后来这个原理演变成当今管理学界所熟知的“80/20原理”，即80%的价值是来自20%的因子，其余的20%的价值则来自80%的因子。“80/20原理”同样适用于人力资源管理，一个组织的的生产效率和未来发展往往取决于少数关键性的人物。海尔集团的CEO张瑞敏认为：人人都是人才，但骨干使企业不败。领导者要善于抓住关键的少数，实施骨干管理，这样，就可以产生四两拨千斤的效果。

要善用强于自己的人。领导用人大致可分为三种境界：第一种境界是只能用比自己本领小的人，这叫武大郎开店，个儿高的进不来，这是最低境界；第二种境界是能用和自己本领相当的人，这种境界居中；第三种境界是能用在某一方面超过自己的人，这是领导用人的最高境界。美国著名企业家、钢铁之父安德鲁·卡纳基的墓碑上刻着这样的墓志铭：“这里安葬着一个人，他最擅长的能力是把那些强过自己的人，组织到他服务的管理机构之中。”这句话概括了卡纳基的成功之道：敢用并善用强于自己的人。汉高祖刘邦登上皇位后，在述其战胜项羽的经验时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下。”刘邦虽然不善于“将兵”（率领士兵），但善于“将将”（率领将军），故能成就大业。

要敢用“偏才”。俗话说“瓜无滚圆，人无十全”。领导者要敢用“偏才”，并将“偏才”合理搭配组合，就可以构成更大的“全才”。唐太宗李世民讲究用人之道。房玄龄处理国事总是孜孜不倦，于是太宗任用房玄齡为中书令；魏徵常把谏诤之事放在心中，耻于国君赶不上尧舜，于是唐太宗任用魏徵为谏议大夫；李靖文才武略兼备，太宗就任用李靖为刑部尚书兼检校中书令。房玄龄、魏徵、李靖共同主持朝政，取长补短，发挥了各自的优势。此外，李世民发现房玄龄能提出许多精辟的见解和具体的办法，但却对自己的想法和建议不善于整理。而杜如晦虽不善于谋事，但却善于对别人提出的意见做周密分析，精于决断。于是，唐太宗将其二人合理搭配，辅佐自己，从而形成了历史上著名的“房（玄龄）谋杜（如晦）断”的人才结构。

三、聚人之艺：做正确的事而不是正确地做事

古人云“泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深；王者不却众庶，故能明其德”。一个优秀的领导者，既是带路人，更是凝聚人心之人。

要靠环境聚人。尊重珍视每个员工的价值，为其营造良好的成长环境。管理学中有个经典的寓言故事《石头的价值》，讲的是一块不起眼的石头，因被人珍惜而提升价值。人也可以被很好地任用而提升价值。作为领导者，应该通过强调员工积极的东西——重视。欣赏和表扬员工做得好的事情，强化员工“把事情做好”的意识，这有助于让他们以更加积极的态度对待工作。

要靠放权聚人。被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰·科特说：“领导者努力解放人与能量。”解放权力释放能量是领导力的核心所在。一位著名企业家到某单位做报告，当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”“圈”“未完成的事业”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”如果领导者事必躬亲就会扼杀下属的智慧，长此以往，下属容易形成惰性，责任心大大降低。领导赋予下属更多的责任和权力，可以满足下属实现自我价值的需要，取得让你意想不到的成绩。

作者：中共河北省委党校管理学教研部主任、教授

篇5：企业以德为先的“用人之道”

对于选择高层团队的经营者来说，首先考虑的是选择一位优势与您自己互补的人，第二确定他是长于逻辑思考的“分析型”人?还是热爱规划，管理工作的“组织型”人?亦或是具有创新才能，综合力强的“整合型”人?要不就是个善于表达，乐于与人往来的“沟通型”的人?只要框定这四类型的人才就一定不会犯除了“ 道德”之外的用人错误，

个人领导力绝对不是团队领导力的成就所能比拟，不能发挥团队领导的经营者除了自己劳心劳力之外，什么都没有大家都明白优秀人才的重要性，但能够容忍优秀人才的各种缺点就不是大多数经营者所能做到的，

中小企业的领导者一定要学会运用愿景来打动优秀人才，用人才魅力吸引优秀人才，用事业发展来留住有用人才。这时候企业家的胸怀、真诚、魄力和勇气是区别企业成长和衰退分水岭。人事的变革是企业发展中最大的变革，也是风险最大的变革。

用人之道――以德为先，到底什么是“德”，什么是企业需要的“德”?什么是“德”的底线?对自己、对自己的亲人的“道德”标准是否一视同仁?许多时候经营者内心标准是模糊的，所以在企业中“德”是最讲不清楚的东西。我们只讲“道”、“法”、“情”。对“道”、“法”、“情”三个字能否正确地把握并自然发挥，这就是真正成功的“用人之道”。

用人之道贵在于“知”，知人善任，唯才是用这些大道理人人都懂，最关键的是如何科学、系统地“知人”，以能有效、公正地“善任”，说说总是比较简单的，而做起来又就不那么容易了。

篇6：企业管理十大用人之道

很多企业都存在严重的人才流失的现象。企业家很头疼。企业谈管理，就是管人管人的关键就是用人，那么，作为企业家，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去？我谈谈我十多年用人、育人的心得。

用人标准

基层看才能、中层看德行、高层看胸怀。

如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！

对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚！多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！

对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有体会的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，这样，才是合格的中层！

而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。万万千不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。

才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。

用人理念

讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格。用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来说，可以无理论，但必须有理念。在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。

一般的企业在用人理念这块，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。而在我这里的体会则不然，这些东西对我来说，不是完全正确。这些也要讲，但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，我更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。

所谓的文凭，就是学历，现在的教育背景下，很多人都为了学历而历学，好不容易大学毕业了，再问问小学的课本，早就不记得了！当今出来的本科生，连一个适合的工作都找不到了，还谈什么知识改变命运？理性想想，水平是不是比文凭更重要？

再说说职称。财会专业的本科生稍加复习就能考上堂堂的注册会计师，真让他去大公司，连个出纳都做不好。而真正称职的财务大总管，什么财务方面的事情都能理顺做好，您放心，让他去考注册会计师，他不一定考得上！这就跟真正的美国人考不过中国的英语6级考试一个道理。所以说有职称不能代表能称职！

说到阅历，确实很重要，但阅历相对能力来说，阅历是无力的。很多人以自己的阅历自豪，却忘了阅历只是过去，并不代表现在，更不能说明将来！企业是做出来的，是需要实际行动落地的，一切的辉煌仅代表过去，未来永远是空白。所以，可以用阅历去壮志凌云的想，但必须用能力脚踏实地的做！

很多地方论资排辈，那是短缺经济的年代，过剩经济的今天，有资历的需要讲的是奉献，要学会奉献，把机会、荣誉、掌声多让给年轻人，这才是成熟的表现-稻子成熟了，就该低头了。何不将阳光和雨露多奉献给年轻人，让他们茁壮成长呢？搞企业切勿出现鞠躬尽瘁却

死而不后己的人，有了资历更要奉献！

最后说到道德。什么是道德？以至诚为道，以至仁为德，方为道德。道德是做人必须具备的，而做企业的人除了道德之外，更讲风格。

我的用人理念可以归结为：“讲文凭更讲水平、讲职称更讲称职、讲阅历更讲能力、讲资历更讲奉献、讲道德更讲风格。”

用人心态

我的第一上帝是赏识的部下、我的第二上帝是尊敬的领导、我的第三上帝是忠实的顾客。说到心态，不只是对下属，而是作为企业来说，面对所有人的时候，应该用什么心态。企业不是政府，不是做学术研究，更不是慈善机构，所以在企业里的任何一个人，面对的人群大体上可以分为三类：第一是部下，第二是领导，第三是客户。

很多人说“您是我的上帝”，说客户是上帝，客户是衣食父母；这是改革开放初期的声音，随着与时俱进的今天，在企业家的内心深处，是否反思过，真正第一的上帝到底是谁？我告诉大家，真正的第一上帝不是别人而是自己赏识的部下。我一直提厚侍员工，为什么要这样做？因为我的第一上帝就是我赏识的部下。

真正想把人用好，就是把你想用的人当上帝！要说出来，更要做出来。我负责任地说，想要培养下属，先给下属做好下属，想要锻炼秘书，先给秘书当好秘书，想要有称职的部下，先给部下当好部下，想要下属做好服务，先给下属做好服务！不要摆谱，可以讲资格老，但绝对不能讲老资格！

作为一个企业的管理层，对部下，都须从思想到行为都表露出这么一个心态：“我能为您做点什么？我还能为您做点什么？您能让我为您做点什么？”这样的心态，才能符合企业的需求！举个例子，和团队一起吃饭，会有下属给你敬酒，而作为领导的你，能不能先给下属敬酒？能不能用实际行动为团队服务一次？

我做企业这么多年以来，都是把我赏识的部下作为我的第一上帝！只有这样，从内心出发，然后用实际行动去赏识你的部下，这样你的部下会为了这份赏识更加努力。必须用实际行动让部下做到“两袋”（口袋和脑袋）丰收！也就是物质文明和精神文明双丰收。

第二上帝就是我尊敬的领导！领导咋说我咋办，用脚踏实地去落实领导的壮志凌云。企业的领导是政府，那政府的领导发话，我们就必须把好的事情做得更好，麻烦的事情也做得尽善尽美。具体落了怎么做？定标准一丝不苟，树品牌十全十美，做项目百璧无瑕，抢进度千方百计，保安全万无一失！

我忠实的客户是我的第三上帝！做为决策层，外树一面醒目旗帜，内敛一支精英团队，做到最后，买方市场变为卖方市场，做到大精强优或专特精美，把第一上帝（赏识的部下）和第二上帝（尊敬的领导）服务好，第三上帝（忠实的客户）就自然有了。需要说明的是，客户虽然排在第三，但同样是上帝！

用人风尚

六分人才，八分使用，十分待遇

很多老板在用人方面都有一个定式，就是“你干多少活我给你多少钱”，这样的下属会是什么样的呢？下属只会“你给多少钱我干多少活”。到最后，企业不是做烂就是做死。心胸不够，风尚不行，如何能用好人？又如何能成就大企业？

你为什么不能厚侍员工？说白了就是太抠门！我曾说过“啥骄傲？牛呗！啥谦虚？装呗！啥节俭，抠呗！”抠抠搜搜连员工工资都舍不得发，待遇都不愿意涨，还做什么企业？为什么有人称我是华人企业厚侍员工第一人？为什么要发这么高的待遇？因为我的用人风尚就是：“六分人才，八分使用，十分待遇！”

你只有让六分的人，做八分的事情，给他十分的待遇，让他不断地在企业里用犯错（因为能力不相配）去进步，你才能真正锻炼出你适合的人才！我们企业犯错一次提拔一次，而

员工由于做不称职的事情，而又给了超出希望的工资，他一定会倍感珍惜，一定会加倍努力的做好每件事情，做到“做事无私也有畏”。

当员工被你锻炼的称职了，你又给他更高的岗位，给他更多的待遇，允许他犯更大的错，让他又一次成长、成熟，这样反复锻炼，最终只要是人物，就能打造出来！而其他的事你也就不用烦了。到最后，你拥有的团队是你一手打造出来而并非空降兵的时代，这都已经成为了你忠心的干将，同样也是你最忠诚的部下，能够和你在事业的道路上走到终点，那你的企业何谈不能做大、做精、做强、做优？对自己的部下在用人风尚这方面多厚侍一些吧！要说明的是，不只是厚待，而是厚侍！用厚博之举去侍奉员工！

用人方法

用人疑、疑人用，理性

“用人不疑疑人不用”那是短缺经济的年代，在过剩经济的今天是行不通的，在用人方法上，记住只要是人物，就都是有争议的，只要是人才，就都是个性的。很多国家在历届选举的时候，最后选出的总统，票数都不会过半，这就证明了领袖，都是有争议的。企业用人也应如此。

在用人上，只要有能力，人品没问题，就大胆的用！有能力的往往是有个性的，翻开历史的篇章，大家可以留意一下，有名的丞相、能干的将领，哪个不是有个性的？作为大企业，在用人上应该“关爱个性，尊重个性，保护个性”，要容得下能人，只要这个人心中是一个中心（一个中心为中，两个中心为患）。

人才难于用好，说什么“用人不疑疑人不用”？这是哪个年代说的话啊？那个时代早就一去不复返了！当今做企业，“用人不疑”是对企业最大的犯罪！在我这里则是“用人疑、疑人用；理性疑、感性用；公开疑、透明用。”这就是做企业最好的用人方法！

我风风雨雨走过来，也有过用人不当，下面的人多了，难免有人有经济问题，处分、开除、坐牢的人也是有的，而多少年过去了，只要是人才，在走过这段岁月后，我依然会让他们回来，让他们继续受到重用；在企业最困难的时候，也有人才离开了我们，而今企业做好了，他们想回来，我也让他们回来了。

好马能吃回头草，这对企业来说，不是好事吗？这证明人才在走了一圈后，最终还是认为这个企业才是自己的家，那我们为什么不给予他们归属感？只要做到“用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公开疑、透明用。”这样，下面的人才会做到“做人无私则无畏，做事无私也有畏”，最终既维护了企业又保护了人才。

只要企业（批一定规模的企业）采取这几个交叉式管理“董事会与监事会交，人性化与制度化交叉，家族化与社会化交叉”，那么就能做到真正的“公平，公正，公开”，这样才有可能基业长青。

用人技巧

善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用

首先发现能人的长处，然后呵护他们的观念，包容他们的个性，最后大胆给权，让他们拥有自己的舞台。这样的人才不仅能留住，更能把企业当家，把事情当事业做，这样的人才到最后，就能说主人话、办主人事、尽主人职。

用人胸怀

多赏识，少谴责；用其长，容其短；刀子嘴，豆腐心。

要知道赏识使人成长，谴责使人成熟。一流的企业是一流的商学院，如何让企业的员工能迅速成长？不断的赏识、表扬，让他们的脚步跟上心灵。而当到了需要员工成熟的阶段，就要用“刀子嘴、豆腐心”的态度去谴责他们，让他们的心灵等一等脚步。怎样算成熟？——“稻子熟了，就该低头了”。

用人境界

对基层——待遇留人、对中层——情感留人、对高层——事业留人。

如何留住人？在我这里，理顺为三个层面。对基层的人员，方式是用待遇留人，因为基层心地纯朴且待遇少，他们需要钱，能多厚待他们就尽量的厚待他们；人不能把钱带进棺材，那为什么不能多用之于民呢？让基层的人过更好的生活，使得基层人更努力的工作，这不是双赢吗？

对中层的人员，方式是用情感留人。单纯的物质文明已经满足不了他们的需要。只有用真感情去交往，把这些人当成家人对待，可以严厉，也可以宽容，可以赏识，也可以谴责。做到真正以员工为家人，这样，这个层面的员工才会以公司为家，会为了这个自己的家而投入更多的忠诚和心血。

对高层的人员，方式是用事业留人。这个层面的人往往都能独挡一面，也确实想有番作为，闯出自己的天空。待遇和情感的投入，还不能满足这类人。他们需要什么呢？他们需要的是一份事业的尊严！给他们平台和施展的空间，给他们财力和物力的支持，甚至让他们成为你的合伙人，又有何不可？

用人哲学

成长型，成熟型，成功型。

只要一说起哲学，很多人就会讲一大堆正确的废话，其实优秀的都是简单的，但简单的并不代表都优秀。我的用人哲学也很简单，还是分三个层面，即：成长型、成熟型、成功型。当今社会不能把“失败乃成功之母”一概而论，这是不理性的，也是不负责任的。对于成长型：既讲失败乃成功之母；对于成熟型：又讲成功乃失败之母；对于成功型：优劣鲜明乃母中之母。这就是我的用人哲学。

成功用人

敢于否定、勇于创新、善于善败、乐于取舍、成于归零。

篇7：民营企业家南存辉的用人之道

在一次集团中高层培训会上，南存辉突然问：“企业的企字怎么写？”弄得大家丈二和尚摸不着头脑，随后有人小声议论，不就是一“人”一“止”吗？南存辉接着问：“企业的企去掉了上面的人字，变成了什么？”

经理们恍然大悟：止！

“对，企业的‘企’字，是由‘人’和‘止’组成的，而且‘人’字在上，无‘人’则‘止’。一个企业要发展，关键在人，没有人，或者人心涣散，必然停滞不前。所以，我们必须重视人的工作，重视引进和培育各类优秀人才，尊重他们，善待他们，给他们提供大显身手的舞台，并将之视为企业最宝贵的财富！”

此语一出，令人豁然开朗。

而为“写”好这个“企”字，南存辉可谓呕心沥血。

两个故事引出“人才经”

12月26日晚，杭州之江饭店。

浙江省学生联合会第六次代表大会“知名专家、企业家成才报告会”气氛异常热烈。

一位学生代表问在台上做报告的南存辉：“如果有两个大学生同时到贵公司求职，其中一人理论功底扎实，但属于一心苦读圣贤书之类；另一人专业知识并不出色，但他（她）是一个组织能力、协调能力都很强的学生干部，你会选择谁？”

南存辉没有直接回答。

他讲了两个故事：一个故事说，造房的木匠师傅伐木，专选又直又大的树木，因为他要的是栋梁之材。而一个搞工艺美术的大师，则对那些奇形怪状的“歪脖子树”情有独钟，因为那正是做木雕、根雕艺术的理想材料；另一个故事讲的是，画家们要画出一个人的光辉形象，而被画的对象是一个少了一只眼、瘸了一条腿的人。很多人都被难住了，却有一个聪明的画家画了一个持枪打靶的姿势，令人拍案叫绝。由此说明，人才是多种多样的，社会的需求也是多种多样的。对于用人者，要尽可能用人之长，避人之短，使人尽其才，才尽其用。对于被用者，则要有种平常心态，正确认识自己，努力发挥优势，才能做出成绩。

最能系统体现南存辉用人之道的，是他发表在1月11日《浙江日报》理论版的一篇署名文章。在这篇题为《制胜之道在人才》的文章中，南存辉谈了三个观点：

第一，用人求专不求全。金无足赤，人无完人。一个人很全面当然好，但现实中却很难得到。在实际工作中，我们只能根据需要，选择某一方面有专长的人，而非完人、全才。重要的是对有专长的人使用得当，即所谓好钢用在刀刃上。领导者必须根据不同岗位，选择不同类型、不同层次的人才。选择人才还有个德才兼备的问题，这不仅仅是对党政干部的要求，民营企业用人同样如此。正泰在选择人才时，除了考虑其应有的思想品德外，还把能否接受“争创世界名牌，实现产业报国”的企业理念作为一个重要条件，要求受聘的人必须具有“中国心、民族情”。

第二，用人宜尊不宜怠。如何用好人，首先不是方法问题，而是态度问题。这态度就是对人才的充分尊重和信任。人才受聘于企业，如果得不到应有的尊重与信任，他的才干是无法充分施展的。我对人才奉行八个字：尊重信任，宽容谅解。当人才在工作中遇到困难、挫折和过失时，还应给予充分的理解、宽容和安慰，使其有机会改进工作，做出成绩。

第三，留人在钱更在情。人才难觅，人才难留，是众多企业的同感。有人为此开出了许多药方，如“高薪留人”等等。我认为，把人力当资本，给人才以高薪，这是理所当然的。人才既然进入市场，也如同商品，质量高的，价格自然也要高，这是符合价值规律的。然而，凡成为人才的，一般学历较高。知识分子有个特点，他们追求人格上的尊严比追求金钱上的满足更看重。另外，就是要给人才以大显身手的舞台，让他们有事业的成就感；要创造良好的生活环境、工作环境、人文环境。努力做到待遇留人、事业留人、感情留人、环境留人。

“有才有德是正品，有德无才是次品，无德无才是废品，有才无德是毒品！”

“感情留人人长留，事业留人人更多！”

南存辉脱口而出的一些话，成了正泰人耳熟能详的“人才经”。

“财神”出山记

“财神”姓吴，名纪侠，现任正泰集团公司总裁顾问。

“财神”之名，源于他对正泰营销工作的特殊贡献。

从某种意义上说，正是这位吴“财神”的到来，开创了正泰的大营销之路。

1993年，在乐清财税战线上工作了39年的吴纪侠刚刚退休回家，求贤若渴的南存辉便三顾茅芦请他“出山”。南存辉开诚布公地告诉他，正泰多么需要他这样的人才，希望他能加盟正泰，帮助正泰发展。吴纪侠爽朗一笑：“人才？我可算不上什么人才。不过，我可以向你推荐一个人，他是一个真正的人才。”南存辉急问是谁，吴纪侠说是他的顶头上司、当时的财税局长周敬东。他向南存辉透露了周局长即将退休的消息。南存辉喜出望外，对吴纪侠说：“周局长我要，你，我也要！”在南存辉的诚心感召下，周敬东、吴纪侠两人先后来到正泰。一个任副总经理兼财务中心总经理，一个先任财务部经理，以后任销售中心市场部经理。现在两人都成了公司的总裁顾问。

“财神”加盟正泰后，主张建立自己的营销队伍，在全国甚至全世界铺设营销网络。这一想法与南存辉不谋而合。迄今为止，正泰已在全国各地设立销售公司和特约经销处近2000家，初步形成了一个以省城和主要工业城市为中心、地级城市为重点、县级城市为辐射点的三级分销体系。并在国外设立了30多个销售机构。

若说吴纪侠没有过担心和顾虑，那不是事实。重要的是，有了南存辉的知人善任，有了他的鼓励，这种顾虑很快就被打消了。比如，随着营销网点的扩大，周转资金的数额也越来越大，吴纪侠有些害怕：“万一这垫出去的资金收不回来怎么办？”他向南存辉说出了自己的顾虑，南存辉当即明确表示：“钱能否收回来是我的事，不是你的事，你只管把网点铺大！”他后来常对人说，有了董事长的这句话，开展工作充满了信心……

面对风云变幻的市场竞争，吴纪侠总是成竹在胸。一旦发现市场变化，他会及时提醒公司作好决策，早作防范；每当网点出现困难，他又总能及时出现，指点迷津，让老板们大把地发财。所以，吴纪侠所到之处，都留下了“财神”的美名。

“财神”出山，成为正泰营销史上的一段佳话。

打工打出个“百万富翁”

在温州众多外来科技人员中，过润之是很幸运的。

十年“打工”，他不仅事业上进，担任了正泰集团公司副总裁，被推选为乐清市政协委员，而且成为打工族中令人向往的“百万富翁”。

1990年，有哈工大学历的过润之刚从江苏省机械厅退休，便欣然来到正泰集团的前身“乐清求精开关厂”，组织并参与了产品换证和技术开发等一系列工作，

到1994年，正泰产品的领证率达100%；技术开发也走出了传统模式，产品由当初的3个系列9个规格发展到59个系列3000多个规格。尤其是他领衔开发的CJX2系列交流接触器，给企业创造了巨大的价值。

此后，过润之先后受命担任正泰集团公司销售中心总经理、国际贸易公司总经理等职，为正泰新产品的推广和国内外市场拓展立下了汗马功劳。

也正因为如此，过润之被评为正泰集团“八五”期间先进科技工作者。在12月18日举行的庆祝正泰创业15周年大会上，他被授予“正泰集团年功一级奖章”。在获得丰厚奖励的同时，他还拥有了股份，成为正泰集团公司的大股东之一。

“让科技人员成为百万富翁！”南存辉说，只有让科技人员成为“百万富翁”甚至“千万富翁”，才能真正体现科学技术是第一生产力的价值，企业也才能不断地发展。

，正泰出台了《关于激励技术进步的十六条规定》，并开温州民企先河，定期召开企业科技大会，重奖科技进步有功之臣。

5月，在正泰集团第四届科技大会上，进一步完善技术进步奖励措施，制定了《正泰集团公司关于鼓励技术创新、加快科技进步的若干规定》（试行），其中包括：公司每年按上年销售收入的3%提取经费用于新产品开发、技术质量攻关、工艺改进和应用新技术、新工艺；公司每两年召开一次科技大会，对评选出科技进步一、二、三等奖的技术人员，进行表彰奖励；开发的科技项目，按其技术难易程度和专利的获得情况，分别给予集团科技进步一到四等奖，分别给予10～20万、5～10万、3～5万、0.5～3万元奖励；公司优先选派在技术工作中做出贡献，并有培养前途的工程技术人员，到高等院校或出国深造； 科技项目达到国际领先技术水平，获得发明专利，具有自主知识产权，根据项目产生的效益，一次性给予30～500万元奖励，其项目负责人的奖励金额，可转换为相应的岗位激励股份；对累计三次获得集团科技进步一等奖的工程技术人员，公司授予“正泰杰出员工”称号，并颁发金质奖章。

这一《规定》，充分考虑到了技术人员的“智力资本”。在按业绩进行一次性奖励的同时，期权激励、配置股份作为一种方式被明确下来。

更重要的是，这种“智力资本”已不仅仅限于科技人员。一些管理骨干和营销功臣也成为公司重点激励的对象。

据介绍，在正泰称得上“百万富翁”的不下100人，而类似过润之这样的科技人员、管理人员和营销人员在其中占了不小的比例。

“南董事长的可贵之处在于他能以心换心！”过润之坦言。

他十分推崇南存辉“待遇留人、事业留人、感情留人”的观点，认为这体现了一个高明的企业家对知识的尊重、对人才的尊重。而正是这种人格上的尊重和制度上的保证，使南存辉拥有了企业最宝贵的人力资源。

把员工“保”起来

民营企业搞社会养老保险，你可能不信。

民营企业推行全员社会养老保险，你可能更不信。

民营企业由私人投资，考虑的是利润最大化，谁还会掏腰包给员工搞养老保险？一个声音说。

一些国有企业尚且做不到全员保险，民营企业老板们会有这样高的觉悟吗？另一个声音说。

没有人回答。

回答的是活生生的事实。

南存辉最受推崇的举措之一，就是在全省率先推出了职工“全员社会保险”。

这项始于20末的工作，被誉为正泰集团的“人心工程”。

“企业讲究以人为本，全员参保是企业凝聚人心的重要措施，是企业应尽的社会责任，关乎国运，惠及子孙，恩泽本人，有利于企业的发展。”

基于这样的认识，南存辉遵照国务院《社会保险费征缴暂行条例》、《浙江省职工基本养老保险条例》等上级文件，积极推动全员社保工作，并将其视作企业吸引人、凝聚人、激励人、留住人的重要手段。到20底，集团总部所属各公司参保人数已达6000多人，集团为此支出了上千万元的资金。

全员社保体现了企业的关爱，稳定了员工的人心，激发了大家的热情，推动了企业的发展。2002年，正泰经济效益同比增长39%，取得了可喜的成绩。

南存辉对正泰员工的另一种“保”，就是积极维护员工的合法权益。在自己的员工受到不法侵害的时候，坚决地站在正义一边。而在员工们遇到困难时，他也常能慷慨付出，送去关爱之心。

有例为证：

来自四川的普通员工小郝，妻子到了预产期，入住某医院待产。由于种种原因，妻子难产，导致婴儿夭折。事后，他们认为造成婴儿死亡的原因在于医院，要求医院承担相应责任，而院方的解释是“没有责任”，并通过多方关系向家属施加压力。南存辉知道后，立即取消出差湖南长沙的安排，亲自组织集团党委、工会等部门负责人，与医院交涉，最后达成谅解。医院领导亲临慰问，并给了他们相应的经济补偿。

事后，这对夫妇写来了热情洋溢的感谢信。信中说：我们夫妻只是上万名正泰员工中普通的一员，但公司领导能够亲自过问我们的事情，并促成问题的解决，还我们以公道，真是难能可贵。从这件事上，我们深深感受到正泰大家庭的温暖，感受到了一名外来员工在这个大家庭中的份量，从而感受到了企业以人为本的力量，我们一定忠于正泰、扎根正泰，为正泰发展效力。

正泰集团建筑电器分公司的员工罗仕文，加班之后因有事去毗邻的虹桥镇，不幸遭到3名歹徒持刀抢劫。他在跟歹徒奋力反抗的同时，身上被砍伤20余处。在危及生命的情况下，他打电话向公司求助，公司领导立即赶到虹桥，将他送往医院救治，并为他垫付一切医疗费，随后又送来了慰问品。伤愈出院后，罗仕文投书报社说：“在茫茫的打工人群中，我只不过像大海里的一滴水，虽然我身在他乡―――乐清柳市，可是我并没有漂泊感，我已把她看成是我生命中的第二故乡，因为我有幸是正泰人，正泰就是我的家，公司领导和员工就是我的亲人。我为生活在这样的环境中深感自豪和骄傲。

江西籍员工张献福，发现自己脖子上长了个硬包，经医生诊断为甲状腺瘤。妻子陪他到江西医院做了切除手术。当时春节即将来临，因为考虑到公司同事有的请假回家，人手不够，他在术后身体还没有完全恢复就开始上岗值班。集团精神文明委员会主任叶逢林知道了他的情况，并了解到经济比较困难后，同集团党委书记兼工会主席颜厥忠、工会副主席赵顺龙一起磋商，及时给他送去了集团领导的关怀和祝福，送去了医疗补助费。他说，没想到，我这样一个普普通通打工者的病情，能得到集团领导亲人般的关爱，我为我是正泰员工感到无比幸福。

南存辉的“保”，“保”出了人心，“保”出了凝聚力，“保”出了企业源源不断的发展动力。

不错，“企”字是由人组成的。正是有了人，企业的“企”才被“写”得活灵活现，“写”得生动传神。（廖毅）

篇8：浅谈企业的用人之道

一、建立长效选人机制和选人标准

企业应逐步建立人力资源管理和配置的长效模式, 从传统的选人模式到制度选人, 调动员工的积极性和民主参与意识, 为创建学习型企业注入动力。同时, 也为员工提升自我能力、实现自我价值提供一个平台。孙子曾说:“将才, 智、信、仁、严、勇也”。把它引用到企业管理人才选拔的标准中, 也不乏现实意义。诚然, 不同的岗位, 对这几方面素质要求的程度和深度也不尽相同, 而且各有侧重。一个优秀的企业犹如一支有战斗力的军队, 仅有优秀的统帅和将才是远远不够的, 它只解决了决策和指挥两大功能。因为, 战术的具体执行和实施则有赖于作为普通员工“兵”, 而如何用好“兵”, 关键是怎样为他们配置人尽其才的岗位。因此, 我觉得首先应先破后立, 也就是破除以前以身份、文凭来划分的用人机制, 扎扎实实地建立起无论工人、干部都是企业员工的观念, 把他们放在同一起跑线上, 择优而用, 竞争上岗, 公开、公平、公正地选拔和使用人才;其次, 应建立为员工进行“职业生涯设计”的辅助机制, 为一些优秀的员工提供走向成才之路的桥梁和展示自身才华的舞台, 使员工能在企业中找到适合自己的理想位置, 使工作由原来的谋生手段变为实现自我价值、获得社会尊重的可之为奉献聪明才智和奋斗一生的事业。

二、加强员工培训, 提高整体素质

人才的培养, 是人力资源开发与管理的主要工作之一, 企业的发展要靠人来推动。对每一名企业员工来说, 培训是要使他懂得如何干好将要承担的工作, 并使其能不断适应发展的需要。尤其是要培养员工在新情况下去创造性地开展工作的能力。从更高的层次来看, 培养人才是对人的潜能的进一步拓展, 既有利于企业, 也有利于员工本身。对人才的培训应当因材施教, 每个人的素质、经历不同, 缺乏的能力和知识也不同。我们的人力资源管理部门应针对每个人的特点安排适当的培训计划, 或长期培训、或不定期培训、或兼职培训、或脱产培训。我们在这一方面也开展了卓有成效的工作, 大力实施了人力资源工程, 成立了职工培训学校, 建立了专职教师队伍, 培训力度进一步加大, 同时, 继续坚持“请进来, 送出去”的指导思想, 加强专业技术人员的再教育, 选送人员参加石油大学的网络教育。委托石油大学开办油气井工程项目研究生研修班。对技术工人开展了岗位技术等级达标培训和一专多能培训。开展了导师带徒活动和模拟法人资格培训, 以及工商管理和现代企业制度培训, 员工素质进一步提高。同时, 我们的人力资源管理部门应特别注意充分鼓励员工自学成才, 树立终身学习的观念, 在学习的过程中不断提高自身的认知、判断、推理等逻辑思维能力, 从而提高自身整体素质, 这也会潜移默化的在其工作中得到体现。

三、建立动态的用人管理机制

在人力资源管理工作中, 我们要坚定不移地克服“能上不能下、能进不能出”的旧体制下的弊病, 切实做到人才机制的“流水不腐”。在市场经济条件下, 这是企业人力资源管理的必然和必要方式。我们人力资源管理部门要逐步形成“事事有人管、人人都管事、事事有考核、考核有依据”的管理模式, 使每位员工都充满危机感、紧迫感, 从而充分调动其积极性并发挥其最佳潜能, 使整个企业朝气蓬勃, 充满活力。在这种体现竞争规律的动态人才管理模式下, 使员工不断地接受压力, 迎接挑战, 其结果可能是一部分人因此落后了, 或被淘汰了, 而另一部分人则“痛并快乐”地工作着, 在不知不觉中得到升华, 而这种升华又恰恰是实现自我价值和超越自我所必需的一种优良素质;同时, 我们的人力资源管理部门应建立起用人的“风筝”机制, 特别是对选用的领导干部, 应放心、放权, 属于其职权范围内的事, 不予干预, 真正做到责、权、利充分到位, 就像风筝一样, 让它飞得越高越好。企业所要做的就是把握手中放风筝的线, 建立起与之配套的一系列激励和约束机制, 使其不至于成为断线的风筝。只有这样, 我们的企业才会有不同管理思维和管理方式的碰撞, 才能形成扬长避短, 兼收并蓄, 不断提升管理水平的良好局面。

四、遵循市场规律, 优化留人机制

在市场经济条件下, 人才的流动充分体现市场经济规律, 这也是人才配置的前提条件。只有这样, 人才资源才能得到真正的优化配置。从这个意义说, 人才流动是中性的, 它是机会与风险并存。而我们的人力资源管理部门要考虑的是如何吸引企业想留住的人才。留不住人才, 不仅是企业的巨大损失, 而且会使竞争对手更强大, 长期留不住人才会使企业经营发展产生严重困难。吸引人才长期为企业效力的方法一般有以下几点:一是工作报酬。根据社会物质水平、生产力状况、同行业平均水平等多种因素, 制定具有竞争力的工资和薪金水平, 对优秀人才提供倾斜性的福利措施;二是人文环境建设。如果一个优秀员工在本企业中得到重用, 人际关系宽松、和谐、心情舒畅, 即使工资水平暂时较低, 工作条件较差, 也会心甘情愿地为企业做贡献, 这是由于人除了低层次的需求之外, 还有高层次的需求, 如自我实现的需要, 受人尊重的需要, 友谊、感情、归属的需要等等。很多企业人才外流的原因往往就是由于企业人文环境不佳、工作不愉快。因此, 要留住人才, 企业一定要重视人文环境建设。人力资源是企业管理的主体。