固定资产管理公司

固定资产管理公司（通用8篇）

篇1：固定资产管理公司

公司固定资产管理办法

为加强本公司固定资产的管理，促进固定资产管理工作的制度化、规范化，及时对固定资产进行维修与更新，保证各项业务工作的正常开展，提高工作效率，特制定本办法。

一、固定资产管理与归属

1、公司固定资产管理由公司综合管理部负责。

2、公司固定资产包括：桌椅、电脑、文件柜、空调、打印机、传真机、投影仪、电话等公司固定财产。

3、综合管理部定期进行公司固定资产的数量清点、报修、折旧、维护等管理。

二、固定资产的管理程序及要求

1、固定资产的购置应由各部门向公司报送呈批报告，明确购置该固定资产的理由、价格、型号、数量、功能等；由部门领导逐级呈批，主管领导审批后递交计划财务部按计划进行购置。

2、固定资产的购置，由需要购置的部门向上级主管领导提出申请，由分管领导向总经理报送呈批，总经理审批后由计划财务部或者综合管理部进行购置。

3、固定资产的购置，应本着“货比三家，质优价廉”的原则，以最大限度地提高资金的使用效益。

4、固定资产购置后，由经办人转交综合管理部，经综合管理部资产管理员核查、验收入库后，经办人凭有关发票和购货清单到计划财务部办理报销事宜。

5、固定资产根据需要由各部门写出《固定资产申领单》并上报，经批准后，由综合管理部资产管理员统一分发，并及粘贴固定资产标签，并指定部门内负责人保管。

6、固定资产的日常维护、保养工作由综合管理部负责，并定期进行清查和盘点。

7、公司定期会同计划财务部对公司各类固定资产进行一次全面清查，并将清查结果列表、附说明报告报送公司主管领导。

9、固定资产报废应由使用部门提出报告，经有关部门共同鉴定后，由公司领导进行审核并做出相关是否报销及处理决定。

10、由于个人原因造成固定资产损坏、丢失的，应由有关责任人进行赔偿。如发现有故意破坏公司固定财产行为的，将对其严格惩罚，除将按被破坏资产购买价格双倍赔偿外，并扣除该员工当月工资。情节严重者除对该员工给予开除处分外，还将追究其法律责任。

11、固定资产报废清理后，如有收入应如数上缴计划财务部。

12、员工在调离或辞职后，应将个人领用、借用的各类固定资产退交综合管理部并办理退还手续，凭相关文件到各部门办理调离或离职手续。

13、本办法将于发布之日起实施。

篇2：固定资产管理公司

（2014年8月7日起试行）

1、目的：加强公司固定资产的管理，规范采购审批、使用管理、维护管理、账务管理、报废处理等工作职责，保障公司资产使用效率和安全、完整。

2、适用范围：适用于固定资产的购置、使用、保管、转让、报废、处置等活动。

3、定义：使用周期在1年以上或价格在2000元以上的有形资产（维修项目除外）。

4、管理职责：公司采用财务部、设备工程部/办公室、使用部门三级固定资产管理方法。

4.1财务部：

4.1.1负责公司固定资产的统一核算，建立健全公司固定资产的管理帐务。

4.1.2审核并办理固定资产新增、转移、调拨、报废等财务手续。

4.1.3监督执行固定资产的清查盘点工作。

4.2设备工程部：

4.2.1负责组织固定资产的维护、维修，保证固定资产使用状况和效率；

4.2.2负责固定资产使用中的专业指导、监督检查，保证使用安全；

4.2.3负责建立健全生产设备、设施、仪器、厂房等档案资料和台帐，采购/建设、使用、调拨、报废等帐务完整、清晰；

4.2.4负责固定资产的统一编号工作；

4.2.5参与固定资产的盘点工作；

4.2.6负责厂房、设施、生产设备的大修计划。

4.3办公室

4.3.1负责办公用固定资产的统一管理，包括申购、调拨、报废等；

4.3.2负责建立健全办公用固定资产的档案资料和台帐，从采购、使用、调拨、报废等帐务完整清晰；

4.3.3参与办公用固定资产的盘点工作；

4.4使用部门

4.4.1建立部门固定资产使用、维护、保管等责任制度，保证使用安全、资

产安全和使用效率；

4.4.2建立部门固定资产台帐和设备管理标识，帐、卡、物一致；

4.4.3定期进行固定资产的盘点，掌握固定资产的状况并及时上报；

4.4.4协助设备工程部制定年度生产设备、设施的大修计划。

5、固定资产购置

5.1申请：由使用部门提出申请；

5.2审核：由部门负责人审核后，办公用固定资产交办公室专业审核，办公用以外的固定资产交设备工程部专业审核，审核其合理性、必要性和可调给性；

5.3审批：由分管领导先审批，再经总经理和董事长审批；

5.4采购：使用部门将审批报告按办公用固定资产交办公室，除此之外的交设备工程部，由职能部门按采购管理制度进行采购。

6、固定资产的验收登记

6.1验收：分别由办公室、设备工程部负责组织使用部门到货验收，需要进行试运行或相关验证后才能验收的，应完成相关工作后才能正式验收并开具“验收单”；

6.2入库手续：验收完成由办公室/设备工程部负责办理“入库单”，“入库单”作为财务部门付款凭据；

6.3领用手续：使用部门开具“领用单”，公共资产由办公室/设备工程部/生产管理部代为领用；

6.4登记台帐：由使用部门领用并投入使用正常后一周内到办公室/设备工程部办理登记使用台帐，台帐内容应包括：资产名称、规格型号、资产编号、价值、厂家、购置时间、验收人、使用部门、存放地点、使用维护情况等。

7、固定资产使用与盘点

7.1由使用部门负责制定使用管理办法，做到安全、规范使用和日常维护，专业内容应经设备工程部门审核或审批；

7.2设备工程部门有责任对固定资产的使用进行监督检查，有权制止、纠正不正当使用行为；

7.3使用部门或操作人员有义务及时报告异常情况；

7.4固定资产盘点：

7.4.1使用部门应至少每季度组织盘点一次；

7.4.2办公室/设备工程部应至少每半年组织盘点一次；

7.4.3财务部应至少每年组织盘点一次；

7.4.4盘点要求：

7.4.4.1帐、卡、物是否相符；

7.4.4.2资产是否处理正常状态；

7.4.4.3管理中的漏洞和不足

7.4.4.4出具盘点报告和管理建议；

8、维护和维修

8.1使用部门负责日常的维护、保养，并责任到人，建立相关的制度；

8.2专业维护或修理由设备工程部负责；

9、调拨

9.1公司内调拨办公用固定资产由办公室负责，除此外的固定资产调拨由设备工程部负责；

9.2流程：由使用部门提出调拨申请，经办公室/设备工程部审核后，经分管领导批准办理调拨手续，双方办理“仪器设备调拨单”一式四份，双方留底一份、办公室/设备工程部一份、财务部一份；

9.3调帐：办公室/设备工程部根据“仪器设备调拨单”进行台帐调整，财务部根据“仪器设备调拨单”进行账务调整；

9、报废处理：

9.1申请：使用部门负责提出，详细说明具体原因；

9.2审核：由办公室/设备工程部负责审核，提出处理意见，财务部最后审核；

9.3审批：由分管领导审批后再经总经理和董事长审批；

9.4处置：由办公室/设备工程部根据审批报告负责处理；

篇3：集团公司固定资产管理的思考

固定资产指的是企业在进行正常生产经营过程中能够长期持有和使用的实物形态物资,企业的固定资产具有使用年限长、周转速度慢、占企业比重大和价值高等特点, 一般包括房屋、建筑物、机器、运输工具以及其他与生产经营活动有关的设备、器具、工具等。

随着社会经济的发展和市场经济体制变革的深入,企业在获得良好的发展机遇的同时, 也承受了更大的风险, 各类企业之间的竞争日益加剧,对外开拓市场空间,对内提高生产经营效率、效益,成为企业竞争力的来源。 而物联网和大数据等一系列的产业和信息革命进一步压缩了企业利基市场的发展空间, 并降低了各行各业的进入门槛。 因而向内挖掘企业内部的运营效率、提高资产的使用效益成为增加企业竞争力的必然。

固定资产管理是企业财务工作管理的一个重要组成部分,一般占企业总资产价值比例在50%以上,具有价值高、使用期较长、存放地点分散等特点,其管理的好坏对企业内部运营效率具有十分重要的影响。

但目前我国许多集团公司固定资产管理常常忽略集团公司的统筹规划作用,集团成员单位本位经营管理现象严重,认识上存在片面性,制度不健全,购置上存在重复性,管理上存在随意性等,常常造成固定资产重复投资、更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩,导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费等情况。

基于此,结合笔者的实践,本文从以下几个方面阐述了如何在集团公司范围内开展固定资产管理的思考。

二、集团公司固定资产管理的特点

集团公司是指以资本为纽带,为了一定目的而组织起来的、以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构形成的法人联合体。 集团公司一般都经营着规模庞大的资产和众多的生产经营单位,并且涉足多行业。 因而,相对于其它形态的企业或机构,集团公司的固定资产管理有其独特的地方。 以下基于集团公司视角,对集团公司的固定资产管理特征进行简单探讨。

1、采购量大、种类繁多

集团公司一般遵循“ 技术同心”或“ 市场同心”原则设置其内部产业经营单元, 其成员单位至少在二个以上,由于集团公司拥有众多生产经营机构, 且一般会涉及多行业、多品种的综合经营模式,为了满足其生产经营活动的需求,其固定资产的采购量必然很大,且采购种类繁多。

2、监管难以到位

从内部组织来看,集团成员单位具有独立法人资格,具体负责本单位的生产经营活动, 集团公司以股权为纽带, 主要职权是把握集团成员单位实行的战略发展方向和协调各单位的资源,难以且无需深入到成员单位的具体业务过程。 因此,集团公司对集团成员单位的固定资产管理一般注重预算、采购和退出几个关键环节,忽视固定资产的具体使用、维修等业务流程,且对集团成员单位的固定资产的管理方式常常仅限于企业财务报表的单一管理形式。

3、对管理人员素质要求高

从管理人员的素质要求来看,为满足多行业、多品种的经营模式,集团的固定资产采购必然量大且繁杂,对管理人员的专业水平要求高。 随着先进的科学技术和管理方式的融入, 原有的固定资产管理方式受到一定的冲击,对固定资产管理人员的素质提出新的要求。 然而,国内各类企业相对落后的管理观念和管理手段,以及相对落后的人员配置,必然导致固定资产管理过程难度的加大,影响固定资产运营效率。

4、管理成本高

从管理成本来看, 面对集团繁杂和庞大的固定资产, 要清晰的把握住资产的运行情况,资源消耗带来的效益难以衡量,且清查的周期通常会很长。 从成本收益角度来看, 加强固定资产的管理力度因企业而异。

三、集团公司固定资产管理存在的问题

复杂的企业组织形态,多行业、多品种的生产经营模式,必然带来不一样的固定资产管理难题。 但就笔者的实践来看,集团公司的固定资产管理问题主要集中在以下几个方面。

1、没有制定集团公司层面统一的固定资产管理和核算制度

主要表现在:第一,集团内各级企业对固定资产的认定、分类标准不一致,没有建立全集团综合的固定资产目录,同类固定资产之间的信息缺乏可比性,集团固定资产管理部门对固定资产无法实施综合管理。 第二,集团公司内各级企业自行制定固定资产核算的会计政策,是从本企业的立场出发,针对会计科目的设置、采用何种折旧方式、 固定资产如何区分资本化和费用化支出、资产减值评估等重要环节有不同考虑,这样各行其事的结果对集团公司管理固定资产以及核算合并固定资产账面价值和会计利润是不利的,容易导致固定资产的计价基础不统一,造成会计信息失真,误导决策。

2、集团公司存在跨产业、多企业、产品繁多的特点,固定资产管理的组织难度较大

现实中许多集团式企业没有制定集团层面的固定资产内部控制制度,固定资产采购业务常以领导人的意志为采购依据,未经适当审批或超越授权审批,经常出现任意采购、重复采购的现象,造成资产的使用效率低,出现严重的浪费,更有甚者,可能因重大差错、舞弊或欺诈而直接影响固定资产管理的安全性。

3、集团公司固定资产管理没有与预算管理相结合,管理效率低下,重复投资和资源浪费的现象严重

具体表现如下:第一,集团公司对各级企业的固定资产新增投资项目缺乏统一规划,对投资和购置固定资产项目的可行性缺少研究和分析, 导致固定资产新增不合理, 投资浪费;第二,固定资产日常管理不科学,集团公司在管理过程中没有建立定期上报及盘查制度保证对各级企业固定资产存量配置、使用状况、使用效益的记录和评价,导致集团整体层面的固定资产信息数据不全,不能准确了解固定资产管理的问题及不足,导致无法合理预计固定资产未来可能发生的管理支出,包括日常维护费、大修费、更新改造支出等。

四、对集团公司固定资产管理的思考

1、制定集团公司统一的固定资产核算制度,确保会计政策一致性

( 1) 按照本集团实际经营管理的情况 ,参考国家相关政策的要求, 统一定义本集团范围内固定资产的概念、分类标准、使用年限,并制定统一编码规则。 这是推进集团内部固定资产管理一致性的必要条件,便于归类反映和监督各项固定资产的增加、减少、使用、盘点等情况。

( 2) 规定本集团范围内统一的固定资产折旧方法 。 折旧是在固定资产使用年限内,按照规定的方法对应计折旧额进行系统分摊, 其折旧额不仅对当期费用产生影响,也影响企业所得税的计提和缴纳,对现金流有一定影响。 如果没有统一的固定资产折旧政策,会造成集团内各企业计提折旧的会计政策不同,影响集团合并报表数据的合理性和可比性。 更有可能让内部企业利用折旧政策的不一致, 操控利润、粉饰业绩,使集团公司各级子公司的业绩考评不能保持公平性, 对集团整体的经营发展带来负面的影响。 集团公司制定固定资产折旧方法,应从固定资产分类标准、 现行的会计准则和税法的规定等方面统筹考虑,统一制定集团内固定资产的折旧方法。

( 3) 统一规定集团范围内固定资产的会计科目设置及帐务处理办法,包括固定资产新增、折旧、减值、报废、转让等环节。 保证集团内会计政策的一致性,有利于集团内各企业之间会计信息的汇总统计、对比分析,为集团公司各级领导进行经营决策提供数据支持。

2、完善固定资产内部控制流程,防范固定资产损失风险

由于集团公司一般会涉及多行业、多品种的综合经营模式,资产种类、数量以及价值较大,建立严谨、合理的资产管理环节内控程序和操作流程,对集团公司防控资产安全风险尤为重要。

( 1) 明确固定资产控制目标 。 根据企业发展的不同阶段制定固定资产的控制目标。 当企业处于不同发展时期时,资产的控制目标会有不同的侧重点。 如果企业处于上升期时,部门和使用人员相对较少的时候,资产管理的重点是如何利用资产效能实现企业经济效益的最大化,固定资产管理环节和措施也会相对简单; 而企业进入成熟期后,部门层级增加,使用人员较多,同时固定资产可能种类繁杂、价值较大、存放地点分散,固定资产的安全风险增加, 故而企业对固定资产的控制目标就侧重于实施多层次、全方位、分环节的控制方法和措施,涵盖固定资产业务的各个方面,确保资产的安全完整。

( 2) 设立资产管理部门及职责 。 固定资产管理实行分级负责和归口管理, 建立固定资产业务的岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责、权限。 集团公司本部设立资产管理的总部部门, 专门负责全集团范围内固定资产管理, 建立集团公司固定资产目录,监督集团内各级企业固定资产使用状况和内部控制环节的执行情况。 集团公司下级各子公司设立本公司资产管理机构,是集团预算资产管理处的对口部门,贯彻执行集团公司制定的各项固定资产管理制度和内部控制流程要求,完成集团公司安排布置的各项工作。

( 3) 完善全面控制措施体系 。 建立健全不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等控制体系,通过手动控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法,运用相应的控制措施,将固定资产管理风险控制在可承受度之内。 如:全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务,并在内部控制办法中明确规定业务涉及的不相容岗位,实施相应的分离措施,形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制;建立固定资产授权批准体系, 根据常规授权和特别授权的规定, 明确授权批准的方式、 程序和相关控制措施,规定审批人的权限、责任和经办人的职责范围和工作要求,严禁未经授权批准的机构和人员办理固定资产业务。

3、制定固定资产各管理环节的内部控制操作流程

基于集团公司固定资产管理的复杂性,笔者重点阐述以下几个关键环节的内控流程。

( 1) 在资产新增环节,存在外购、自建、股东投入、捐赠 、 划拨转入等增加方式,针对资产增加的方式,集团公司应制定不同情况下资产新增的内部控制流程。 关键控制环节有:对资产新增需求的真实、合理性审查,投资方案的制定, 外购业务和自行建造的管理要求,验收阶段的验收要求。

集团公司内各级企业产生的固定资产新增需求,集团公司资产管理部门应综合考虑新增资产的价值、对企业经营影响的程度等因素。 审查新增申请是否符合集团年度经营计划和预算的要求,并对集团范围内现存资产的使用状况进行分析,判断是否在集团内部企业的同类资产之间进行调拨,避免固定资产重复投资,造成成本浪费。 有关的职能部门( 资产管理部门、投资、财务、纪检等) 和资产使用部门的负责人和专业技术人员,应参与对固定资产新增投资的方案策划工作。 在满足经营管理的前提下,制定拟新增资产的技术指标和未来对企业经济效益的影响指标,计算资产新增投资所必须的资金流,评估投资回收期。

在固定资产投资新增方式的选择阶段, 集团制企业, 特别是国有独资和控股的企业,对资产采购环节应严格执行比质比价的流程控制,对达到规定限额以上的资产采购业务,应遵循统一招投标的公开采购方式,重大项目必须上报国有资产管理部门进行审批。

资产验收环节,应严格按照投资方案制定的技术标准和采购合同的相关规定,由相关技术人员根据验收结果评价技术数据是否与标准相符,只有达到技术标准要求的固定资产才可以确认验收合格。

( 2) 针对固定资产日常管理的内部控制流程 ,关键控制环节是资产的维修与保养,实物盘点,资产减值的评估计提。 企业应当结合固定资产预算管理要求,建立固定资产的维修、盘点、保险及减值的内控流程。

各级资产管理部门应定期检查资产状况,对需要进行资产修理及改造的,由使用部门提出维修改造申请,资产管理部门评价改造申请的合理性及结合预算要求,按规定流程审批后执行实施。

集团公司应制定固定资产实物盘点规定,定期进行内部各级企业的资产盘点检查。 规定盘点时间、参与部门及人员,盘点方式以及盘点结果的处理办法。

从保护固定资产安全,防止偷盗、灾害等事故风险,集团公司应统一为各级企业固定资产进行投保,按规定程序审批后,资产价值巨大的,应采取招投标方式选择保险公司。

资产管理部门发现固定资产存在可能发生减值迹象的,应当评估预测其可收回金额,计提减值准备,避免资产价值的会计信息失真。 集团公司内部控制流程中应规定减值项目的审批流程、减值金额的计算方法,评估中介机构的选择办法。

( 3) 固定资产处置的控制流程 ,关键控制环节是固定资产不同处置方式的确定。 固定资产针对正常到期处置、 非正常报废、资产出售、投资转出不同情况,制定相应的固定资产处置办法和审批流程。 固定资产的处置应由独立于固定资产管理部门和使用部门的其他部门或人员办理。 固定资产处置价格应选择合理的方式,经企业授权部门或人员审批后确定。 国有独资或控股的集团公司应遵守国资委要求的企业资产流转审批要求,按照《 中华人民共和国企业国有资产法》 、《 企业国有产权转让管理暂行办法》 等有关文件的要求,进行逐级审批,处置资产价格超过规定限额的,聘请专业的资产评估机构进行评估,再报国资委审批。 转让的应通过联合产权交易所公开进行挂牌交易,确保资产交易的公开化和公平性。

五、展望

针对集团式企业固定资产管理的复杂性,集团公司的固定资产管理不能仅停留在制定统一的固定资产管理制度和内部控制流程, 更要在实际经营管理中得到严格执行,能够提供资产管理的分析与决策功能,使资产管理的决策水平更加科学先进。 在科技发展日新月异的今天,新的管理理念和技术不断涌现。 展望未来的集团式企业的固定资产管理,通过建立固定资产信息化平台,应用一套高效合理固定资产管理软件, 能够和企业应用的财务软件、 ERP系统互相协同,涵盖固定资产从购入、使用到增损、转移、调拨、维修、退出的完整生命周期,从而实现对资产整个生命周期的动态跟踪与管理已经是大势所趋。

参考文献

[1]李坤:中小企业运用科技信息手段实现固定资产动态化管理[J].财经界(学术版),2014(24).

[2]刘杰:对当前企业固定资产管理现状及改进对策的思考[J].经济师,2014(3).

[3]高晓龄:探究当前企业固定资产管理使用现状及创新策略[J].经济策略,2013(2).

[4]蒋莉芳:企业固定资产的结构化及其管理科学性研究[J].中国商贸,2013(27).

[5]郝继军:对当前企业固定资产管理现状及改进对策的思考[J].现代经济信息,2014(20).

篇4：固定资产管理公司

【关键词】供电;固定资产;管理;问题;对策

供电企业是技术、资金密集型企业，固定资产数量多、金额巨大，资产折旧通常是其最大的生产成本项目，固定资产管理一直是供电企业财务管理工作中的重点。资产管理的实物管理、价值管理，以及信息化的程度是资产管理的主要表现方式。但由于供电企业固定资产分散性、系统性和变动频繁性的特点，使得供电企业往往在固定资产管理上处于“短板”的状态，容易出现以下问题：

1、固定资产界定不清

供电企业的固定资产由于比较分散，很容易出现资产界限不清的问题，主要表现为二种形式：一是供电企业之间的资产界限不清。如供电营业区调整而相关资产没有相应的调整;联络两个供电企业的线路产权属其中的一方，另一方却对线路进行改造或调整，造成账实不符或虚增资产。比如芜湖市沈巷、二坝、汤沟等江北供电营业区2013年由无为县供电公司划归芜湖市供电公司管理，需要对资产作移交，实际上移交的时点与交接不同步，划归后虽然资产没作移交但由于电网偏弱又由市公司投入进行改造。二是供电企业与用电企业之间的资产界限不清。供电企业与用电企业通常会在用电企业围墙外确定资产分界点，小用户会在计量表计前后确定资产分界点。此外，还有一种比较普遍的现象就是居民住宅小区的公用配电设施，投资者是小区开发商，而最终的资产分界点是每一只居民电表，公用配电设施的维护责任自然转移到供电企业，因此供电企业也就成了资产的所有者。

2、固定资产价值管理与实物管理脱节

固定资产价值管理是指从价值形态及时、准确地反映固定资产的增减变动情况，从而真实、客观地反映固定资产的价值状况，保证账面上的固定资产的真实完整状况。固定资产实物管理是指从实物形态及时、准确的反映固定资产增减变动情况，按技术要求对固定资产实施管理，以保证固定资产安全完整和有效使用。

负责资产价值反映的财务部门和资产使用部门对于资产的价值和存续状况的信息都是孤立的。财务部门如果得不到资产管理部门对于资产变更的信息，会造成固定资产信息在双方部门的不一致性，出现了价值管理与实物管理的脱节。

这种难以保持一致对应关系的情况一方面表现在实物管理部门没有及时传递资产变更信息给价值管理部门，另一方面表现在现实中通过传统的手工更改很难完成频繁的资产更新信息。主要表现在供电设备如变电设备、输电线路、配电线路、配电设备在运行中有可变性，组合灵活，改造频繁，特别是配电线路。

3、固定资产全寿命财务管理欠缺

资产全寿命财务管理，就是利用寿命周期费用（life-cycle cost，简称LCC）技术，通过对资产设备从规划、设计、构建、投运、维护、直到报废回收的全过程进行经济核算、技术分析等各方面的因素综合起来对资产寿命一生实施有效的财务管理，在满足规定的可靠性、安全性和维修性的前提下，实现資产设备全寿命所耗资源最节省，即资产寿命周期费用最低化。

资产全寿命财务管理从项目开发时就强调资源的节约，而从源头开始抓起是最有效的。实行资产全寿命财务管理能避免盲目决策，改变管理层的短视行为，实现以性能为中心的质量观转变为以效能和LCC为中心的质量观，实现长期费用节约和效益的提高，提升公司资产全寿命管理的有效性。

与国外发达国家比较，我国电力企业在LCC技术和资产全寿命财务管理方面的发展步伐缓慢，应用面不广，尚未形成整体规模与效应。

要解决上述问题，应当从推进固定资产管理的理念创新、固定资产管理流程的优化改进、开展固定资产全寿命财务管理、推进和加强固定资产信息化建设的应用等方面着手解决。

3.1 推进固定资产管理的理念创新

要抛弃只重先期投入，不重后续管理的落后思想，因为固定资产作为供电企业的重要经济资源，其管理价值和重要意义不言而喻，资产管理水平的高低与公司经济效益和供电服务质量密切相关，应该树立系统管理理念来管理固定资产，改变过去各部门分散、独立管理的局面。资产使用部门、实物管理部门和财务部门应充分发挥其职能作用，始终保持密切协作、及时沟通的工作作风，从全局出发，树立固定资产管理工作要为全局服务的新理念。

3.2 开展固定资产全寿命财务管理

要推广应用LCC技术，实行电力资产全寿命财务管理，要从以下几个方面着手：一是要加强宣传和培训，转变观念，树立LCC和资产全寿命财务管理的意识。二是要加强组织领导，制定推行LCC和资产全寿命管理的发展战略。公司高层的推动十分重要，要制定长远发展规划、方针政策和实施步骤，有计划地推广应用。三是要重视资产设备工作循环过程中的信息反馈，注重实践经验总结和基础数据积累分析。四是要加强信息管理系统的建设。如果依托先进的网络信息技术，通过开发流程一体化的资产全寿命信息管理系统，就可以建立完善的资产电子档案。

3.3 推进固定资产管理的信息化建设

国家电网公司固定资产信息化建设的总体目标是运用先进的经营管理思想，推行现代化财务管理制度，结合计算机、网络等现代信息技术，在ERP系统中建立以价值链为主线、以预算管理为核心、财务信息与业务信息高度融合，财务部门和实物管理部门信息同步、实现共享的固定资产信息管理体系，对公司所拥有的固定资产资源进行合理有效的配置、管理、控制和优化，提高固定资产的综合管理水平，实现公司价值最大化。

ERP系统通过设置对象变动单的方式，让每个资产管理职能部门从源头发起变动，系统完整全面记录资产变动信息，包括变动时间、地点、人员、价值等，使资产变动有据可依，保持空间和时间的一致，这对于传统的资产管理是个重大突破。ERP通过模块间耦合相连的关系，解决了财务管理系统与生产系统联系不紧密，数据无法共享的缺陷，方便了财务人员能够实时监控设备情况，在技术手段上确保了账、卡、物完全一致。

在基于共享和集成思想而设计的电力资产管理业务解决方案中，我们可以看到系统中所有的资产卡片信息、资产业务处理流程都不是孤立存在的。通过系统，可以很方便的利用唯一、共享、集成的各类管理信息建立一个信息网。

ERP系统运行后，体现在资产管理层面将会有一套统一、共享的资产信息系统，由各相关部门按权限共同管理维护和使用，确保数据的一致性和实时性，只要责任到位可以避免出现卡、物不符现象。该系统运用可以促进供电公司实现资产现场管理，全面把握资产设备空间的分布情况、使用情况及合理使用，真正做到卡、物相符，体现出现代企业的管理理念，实现各信息技术之间的相符联结和发展，在促进自身更新发展的同时促进GIS生产数据的及时更新和维护，为创建强大的电网打下良好基础。

4、结语

篇5：公司固定资产管理办法

第一条  为加强********************有限公司（以下简称“****”）机关固定资产的管理，促进固定资产管理工作的制度化、规范化，及时对固定资产进行维修与更新，保证****机关各项业务工作的正常开展，提高工作效率，特制定本办法。

第二条  本办法所称固定资产指：产权归****机关所有的车辆、计算机、复印机、传真机、打印机等使用年限在2年以上、单位价值在2000元以上的`设备。

第三条  ****机关的固定资产管理工作归口总经理办公室，财会部协助管理；总经理办公室指定专人负责此项工作。

第二章  管理程序

第四条  固定资产的购置应由各部门向总经理办公室报送需求年度计划，计划中应说明需购置该固定资产的理由、价格、型号、数量、功能等；由总经理办公室向****领导报送签报，主管领导审批后按计划进行购置。

第五条  计划外固定资产的购置，由需要购置的部门向总经理办公室提出申请，由总经理办公室向总经理报送签报，总经理审批后进行购置。

第六条  固定资产的购置，原则上由总经理办公室负责，特殊情况经总经理办公室负责人同意后，可由各部门自行购置。

第七条  固定资产的购置，应本着“货比三家，质优价廉”的原则，以最大限度地提高资金的使用效益。

第八条  固定资产购置后，由经办人与总经理办公室专管人员共同填写“固定资产验收单”，各有关人员应在“固定资产验收单”中相应栏目内签字。经办人凭“固定资产验收单”和有关发票到财会部办理报销事宜。

第九条  固定资产验收完毕后，由总经理办公室专管人员同时填制“固定资产卡片”和“固定资产备查账”并进行分类管理。

第十条  固定资产的日常维护、保养工作由使用部门负责，并定期进行清查和盘点。

第十一条  年终总经理办公室应会同财会部对****机关各类固定资产进行一次全面清查，并将清查结果列表、附说明报告报送****主管领导。

第十二条  固定资产报废应由使用部门提出报告，经有关部门共同鉴定后，由总经理办公室进行审核并填制“固定资产报废申请单”，有关人员应在“固定资产报废申请单”中相应栏目内签字，经****主管领导审批后办理注销手续。

第十三条  由于个人原因造成固定资产损坏、丢失的，应由有关责任人赔偿。

第十四条  固定资产报废清理后，如有收入应如数上缴财会部。

第十五条  员工在调离****机关前，应将个人领用、借用的各类固定资产退交总经理办公室并办理退还手续，凭总经理办公室开具的通知书和其它证明文件到人力资源部办理调离手续。

第三章  附则

第十六条  本办法未尽事宜由总经理办公室负责解释。

篇6：公司固定资产管理规定

一、固定资产的采购

二、固定资产的领用、编号管理及保管

三、固定资产的转移

四、固定资产的盘点清查

五、固定资产的清理报废

六、固定资产互换交易的处理

为了更有效的对公司的固定资产进行管理、核算和监督，保证公司资产的安全完整，特制定固定资产管理规定。

固定资产的确认标准为：为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的，使用年限超过一年，单位价值较高的有形资产。包括房屋及建筑物、机器设备、运输工具、办公设备等与生产经营有关的设备、器具、工具等。固定资产单位价值标准暂定为1000元，低于1000元的资产除特殊耐用设备外，均在财务上作为物料消耗品管理。

一、固定资产的采购

1、申请和审批权限：

各部门因工作需要，需购买技术设备、办公设备等固定资产，应至少提前一个月提出请购计划，填写《固定资产购置申请单》，报经总经理审批。

2、询价：

采购计划经批准后，采购部门需进行至少三到五家的经销商询价，并从中选择一个最低报价，报部门负责人确认。

3、采购预算：

采购计划经批准后，采购部门需将采购预算在月底时报送财务部，以便于下月固定资产采购资金的安排。

4、采购合同：

金额超过500元的固定资产采购必须签定购销合同，以保证资产的安全性和良好的售后服务保证。

5、采购负责人：

一般办公设备和设施由人力资源行政部统一负责采购；特殊专业设备由各申请部门负责采购。

6、财务付款手续：

各部门预算内固定资产采购在办理付款手续时应在相应付款单据后

面附已经总经理签批的《固定资产购置申请单》方可办理。

固定资产采购原则上必须列入财务预算才可以付款，特殊情况未列入

预算的固定资产付款必须由总经理特批。

二、固定资产的领用、编号管理及保管

1、固定资产领用登记手续：

各采购部门经办人采购完毕并取得正式销售发票以后，应到行政部办

理资产验收领用手续。由经办人填写一式四联《固定资产购置验收领用

单》，并由部门负责人及人力资源行政部签字验收。《固定资产购置验收领用单》由人力资源行政部、使用部门及财务部各留存一联，第四联由经办人与发票一同附报销单后，作为报销凭据。

2、编号管理：

固定资产的编号由行政部负责。人力资源行政部根据《固定资产购置验收领用单》及报销单填制《固定资产统计表》，依据固定资产的分类标准录入该项固定资产的相关内容，同时完成固定资产编号。人力资源行政部将新编号制成统一标签，贴在相应的固定资产实物上，以便于分辨、管理及核查。

3、保管负责人：

财务部负责固定资产的帐务管理；

行政部负责固定资产的实物管理；

固定资产的保管落实到各部门及保管人。各部门经理及资产使用人

有责任对所使用的资产妥善保管，以保证资产的完好。

对因工作失误造成资产的丢失或人为毁损，将根据具体情况追究相

关人员的责任。

三、固定资产的转移

1、固定资产的内部调换：

各使用部门及个人不得擅自调换已领用的固定资产。当部门或个人之间准备调换电脑或其他固定资产设备时，应事先向行政部提出申请，填写《固定资产转移单》，经部门负责人及人力资源行政部签字确认后方可进行资产的内部调换。

2、固定资产的外借：

固定资产原则上不得外借，特殊情况需外借使用的，必须经总经理批准，填写《固定资产转移单》后方可办理。

3、资产变动的单据管理：

人力资源行政部应于每月25日前将本月《固定资产转移单》交财务部。财务部依据《固定资产转移单》所示的资产变动情况进行帐务处理，相应变动固定资产明细帐目。

四、固定资产的盘点清查

固定资产的盘点工作由人力资源行政部及财务部共同负责。原则上每年进行一次，具体时间根据公司要求确定。

人力资源行政部依据财务部盘点前期末固定资产明细帐与固定资产实物进行清点，核对资产编号、存放地点及使用情况，并由资产使用人或部门负责人签字确认。特别是对于存放于公司外部的资产（如：存放于主机托管处的服务器等），须由相关部门的负责人签字确认，以保证帐物相符及资产的完整可靠。

盘点结束后，对于资产的变动情况要及时处理。对所发生的资产盘盈，登记帐外固定资产明细表；资产盘亏需查明原因，填写《固定资产盘亏申请表》，经总经理批准后，由财务部进行相关帐务处理。盘点清查后财务部需出具盘点清查报告，报送总经理签字备案。

五、固定资产的清理报废

1、固定资产发生清理报废的几种情况：

1）当各部门或个人使用的固定资产发生非人为性损坏，在技术人员维修

后仍不能正常使用的资产。

2）资产已到了更新换代的年限或闲置时间过长，经技术人员确认已无法

适应目前的工作需要。

3）固定资产完好，但闲置时间已超过2个月，经相关部门确认对公司已

无使用价值。

4）固定资产发生丢失或人为毁损。

各使用部门或个人如发生以上几种情况，应对固定资产执行清理报废手续。

2、固定资产非人为性损坏的处理：

发生以上1）-2）的情况，经技术人员或人力资源行政部维修仍不能正常使用的固定资产，使用部门或个人需填写《固定资产清理报废申请单》，由行政部签字确认，财务部填写资产相关数据后，报送总经理批准。经批准后，行政部与财务部将进行相关实物的处置及帐务核销。

3、闲置固定资产的处理：

固定资产发生第一条第三种情况，闲置时间超过2个月以上的，原资产使用人要及时通知人力资源行政部。人力资源行政部根据公司内部需求仍无法进行内部调配的，需填写《固定资产清理报废申请单》，经公司领导确认，资产对公司确无使用价值的，由人力资源行政部对资产进行变卖处理。同时，由财务部进行相关实物的帐务核销。

3、固定资产丢失、人为毁损的处理：

固定资产发生丢失或人为性毁损，需由固定资产使用部门或使用人提交

书面报告说明情况。人为毁损、丢失责任的确认,原则上由于不可抗力造成的损失不追究个人责任,由于主观故意或工作过失造成的损失，应当责成当事人提出相应的赔偿措施，并依照公司规定酌情给予相应处罚。处理结果经总经理批准后，由责任人或部门填写《固定资产清理报废申请单》，办理固定资产实物和帐务注销手续。

六、固定资产互换交易的处理：

1、固定资产实物互换的原因：

主观性需求：为减少公司现金流支出，需要用产品或服务互换满足固定资产需求；

客观性要求：因客户资金、库存方面的原因而提出以固定资产支付某些应付款项。

2、固定资产实物互换流程：

1）主观性需求应填写《固定资产购置申请单》，按照公司固定资产采购流程执行。

2）公司相关需求部门联系实物互换厂商或根据客户要求提出互换申请。

3）主观性和客观性实物互换均需填写《互换交易审批流程表》，经部门经理、财务部和实物使用部门签署意见后，由总经理审批同意后方可进行。

4）互换固定资产入库后领用、编号、保管、转移、盘点清查、清理报废等

篇7：公司固定资产管理制度

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（四）根据总部行政部的要求定期组织固定资产的盘点，做到帐、表、物三相符。

（五）各机构的综合内勤及前台负责本机构内固定资产明细统计。各部门、各事业部、各机构负责人负责本机构内固定资产调配和设备管理。

第四章 管控说明

第五条 固定资产的购置、验收、登记、领用

（一）各机构购置标配外固定资产，必须提前向各事业部提出申请，报总部行政部审核，经分管副总批准后，方可安排购置。如需购置固定资产采购价格超过人民币伍万元，则还需报经总裁审批。

（二）发货流程

1）发件部门应自行清点及打包好物品,最大程度上保证在运输过程中安全可靠，涉及到电子类产品的，应由总部信息中心在发放前统一检查和核实，对电脑进行格式化，重装操作系统，确保设备的正常使用。对重装系统后的电脑进行登记，包括资产标签和主机序列号。所有邮寄的办公设备由资产管理员及库管员共同确认物资完好后，在出库单上签字；涉及IT类资产，应由信息中心设备管理员签字确认；

2）发货部门成功将货物寄出时，应第一时间通知指定接收人；

3）物品到达收货职场时，收货人应立即与物流公司共同开箱确认物（资）料齐全、完好后方可进行签收，如需代签，由代签包裹人进行开箱检查，并签字确认； 4）收货部门及收货人在接到物（资）料如发现损坏、不符合接收标准的，应立即联系发货部门告之情况，并及时协调物流公司予以解决； 5）每周二集中向各职场寄送办公设备；

（三）总部财务部更新固定资产账册，通知总部行政部，总部行政部对资产进行统一编号，后将编号告知相关职场资产管理员。

（四）资产领用人需填写资产领用单，经确认无误后签字。资产管理员需实时更新固定资产明细表，并于每月 25 日（遇节假日顺延）上报给总部行政部备案。第六条 固定资产的调配与转移

（一）未经相关部门、事业部、机构负责人确认、总部行政部审核报备，未获得公司分管副总和总裁批准，任何部门不得擅自调配、转移、出借或出售。

（二）总部各部门、事业部、机构内部资产的调配和转移，必须经相关负责人同

（二）固定资产每月清查一次，清查结果报财务部及行政部审核，备案。

（三）遇有下列情况，应当对有关固定资产进行全部或部分的临时清查。1）资产管理员变更； 2）机构搬家变址；

3）主管部门根据工作需要决定进行的临时抽查；

第九条 根据固定资产清查的范围和任务，成立由总部财务部、总部行政部、使用部门、事业部、机构、资产管理员参加的清查小组，定期或不定期对公司资产进行清查盘点。

第十条 固定资产清查前，资产管理员应当将所管理的固定资产进行整理，对尚未点验入库和应当调拨出库的固定资产，尽可能做好入库和出库手续，避免发生重点、漏点等差错。

第十一条 固定资产清查应当逐一点清实物，包括查明固定资产的实有数与账面结存数是否相符，固定资产的保管、使用、维修、报废和转让等情况是否正常等等。如发现盘存数与账存数不一致的时候，应该及时查明原因并由资产管理员做出书面报告，必要时进行复查。在清查中发现毁损情况，应当查明毁损的程度、原因和责任，在清查表内加以注明，并提出处理意见。对租赁、代管的固定资产，都应当进行清查，并分别填制清查表。

第十二条 对固定资产清查以后，根据清查的结果填制清查表单。清查表单经过审核无误以后，由参与清查的人员和资产管理员共同签名盖章。清查表单共三份，由资产使用各部门、各事业部、各机构、总部财务部和总部行政部各留存一份。第十三条 对清查出的固定资产短缺和多余，经查明核实以后，逐级上报审批。总部财务部根据审查核实后的清查表和审批意见，按照会计制度的规定，做账务的调整，使账簿记录与实际盘存的资料一致。

第十四条 为严肃财经纪律，对违反固定资产管理制度，擅自赠送、变卖、拆除和故意破坏固定资产的行为，要严格追查责任，并交由人力资源部按公司规定处理。

篇8：固定资产管理公司

一、国外电力公司固定资产全寿命周期管理实践

(一)英国NG公司的先进经验介绍

英国NG公司将资产生命周期划分为电网资产绩效表现评估、资产策略制定、网络规划/设计和电网建设四个阶段。该公司强调这四个阶段是不断循环、完善最终融合成为一体化流程的阶段,固定资产管理要从流程上将资产管理的整个过程纳入统一管理。不仅要统筹考虑资产和相关的人力资源、资本性投入、资产采购、运维成本等之间的关系,而且要充分利用合理的信息系统支持收集所有技术和财务基础数据,才能进行定量的评价与科学决策,促进资产管理流程的优化与提升。

(二)加拿大Hydro One公司的先进经验介绍

加拿大Hydro One公司建立企业管理体系和资产战略联盟,以克服总部与区域两层分散的管理方式的不足。1995年以前,该公司的固定资产管理方式是定期检修的维护策略。1999年开始,该公司为所有资产引入可靠性概念,通过设计新资产管理流程服务于资产管理者与服务提供商,有选择地采用外包方式扩大使用外部人员,同时以可靠性为中心思想进行职责界限的明确,统一项目的工作程序,保障电网管理和电网服务的战略一致性,提升工作质量。具体实施中,Hydro One公司不仅变革了组织机构,而且调整了信息系统,通过不断强调公司整体利益优于局部利益,保障公司资金能覆盖所有计划检修项目,保障专业人员能够集中精力收集和分析资产状态数据,保障各项工作的标准化和综合度。

在资产健康状态评估方面,Hydro One公司建立了资产健康评估方法,将资产健康状况用合理的科学指标体系进行量化,并按照资产健康状况决定是否延长设备使用寿命。该方法采用资产健康指数这个评价指标来判断固定资产是否已经老化或者达到维修状态。通过资产健康指数很差的状态数量占总资产数量的百分比,公司可以评估出设备老化趋势,确定固定资产的维修和检查重点。

在风险评估确定资产排序方面,Hydro One公司侧重从财务、可靠性与客户影响、竞争力、声誉、法律和健康与安全等六个方面开展风险评估,建立了基于风险管理的核心业绩指标评估体系。首先判断核心业绩指标的重要程度与风险容忍度,然后测算出风险值大小,最后据此排序资产重要性。

(三)澳大利亚Powerlink公司的先进经验介绍

澳大利亚Powerlink公司通过有效管理创造了优秀的资产维护绩效,曾获得2007年国际输电运行维护研究协会授予的“对标综合绩效最佳实践公司”称号。它的资产管理流程包括策略定位、资产管理策略、资源计划和绩效审查四个方面,涵盖了计划编制和资产投资、资产运行维护和改造、资产到期庚子年与处置等三个阶段。

在策略定位上,该公司主要考虑利益相关方的要求、公司策略和服务水平这三个因素。在资产管理策略上,一方面计划并投资新资产,以满足电网用户的长期需求。另一方面实施合理的维护策略,保障资产的安全、可靠和经济运行。同时,在决策阶段实施革新策略,保障资产到期后及时得到替换和合理处置。

在资源计划上,不仅针对公司内部的人力资源,也对外部施工、调试和维护承包商的人力资源进行计划,通过标准化设计、严格的程序管理和供应链管理、内部和外部员工的合理配置来推动管理水平提升。

在绩效审查方面,通过运用综合资产管理系统、强迫停运数据库、实时数据库系统、事务处理系统、能量管理系统、运行广域网来实现对公司新增设备和现有资产的数据收集和分析,奠定资产投资阶段、执行阶段以及可控运行成本方面绩效管理基础。

(四)国外电力公司固定资产全寿命周期管理经验总结

从国外电力公司对资产全寿命周期管理的应用情况来看,资产全寿命管理不仅使得电网资产管理得到优化,满足监管机构要求,而且具有以下优势:

第一,在资产管理过程中坚持以可靠性和电能质量作为重心,树立先进的电网规划理念,强调贯彻闭环管理理念,科学制定长期的综合项目计划,有助于实现资产全寿命周期范围内成本最低。

第二,通盘考虑资产管理的各个环节,优化资产管理流程,适时使用风险评估方法规避潜在风险,注重开展积极的状态检测和检修,有助于消除资产管理隐患,大幅度提高资产工作效率。

第三,强调整合信息系统,充分利用先进的支持工具将资产全寿命周期管理的各个阶段和主要业务流程整合为一个整理,实现信息共享,有助于提高固定资产决策的科学性与准确性。

二、对国内电力公司的启发

在国家电网公司提出“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”战略发展目标的背景下,加强固定资产管理的研究,深入推进固定资产全寿命周期管理成为我国供电公司的一项重要工作。目前,我国供电公司开始摒弃难以适应经营管理新形势需要的传统的基于部门职能的固定资产分段管理方式,依托SAP信息系统对固定资产从规划、投资、设计、采购、建设、运行、维护、检修、技改到报废进行全过程管理,一定程度上提高公司资产经营效率和效益。但是,由于供电公司固定资产具有类别繁多、自动化程度高、分布范围广泛、技术含量高、数量庞大、更新迅速等独特之处,其固定资产全寿命周期管理体系的成功建设不是一朝一夕的事情,在实际工作中存在前期规划缺乏整体观念、固定资产投资结构不合理、实物管理与价值管理脱节等诸多问题。因此,我们可以借鉴国外电力公司的先进理念和做法,从以下几方面着手,力争降低电网设备全寿命周期成本,保障电网资产优良。

(一)完善机制建设

供电公司固定资产全寿命周期管理是一项复杂的系统性工程,离不开全方位的相关培训,也离不开相应的组织保障。首先,多层次的全员培训有助于供电公司员工全面地了解固定资产全寿命周期管理的关键环节和重要流程,转变传统的片面管理观念,促进管理方式、工作机制、考核办法和企业文化等创新,形成一支责任心强、专业水平高和管理理念先进的固定资产管理队伍。这是保障固定资产数据真实可靠的重要力量。其次,供电公司应建立以分管领导为组长,以生产技术部、发展建设部、安全质量监察部、财务资产部、人力资源部等相关部门主任和专责为主要成员的固定资产全寿命周期管理委员会,专门负责研究固定资产全寿命周期管理的发展战略,引导和协调各部门的标准差异,指导规划、设计、采购、建设、财务、管理等环节中固定资产全寿命周期管理的策略和工作流程,制定全寿命周期管理的评估指标,确保管理制度协同和各部门基础数据统一,保障固定资产全寿命周期理念的实践活动顺利开展。

(二)深化流程管理

供电公司目前所采用的EPR信息系统是现代企业管理思想一体化的体现,它穿透了职能管理的壁垒,引入了流程管理的理念,促进固定资产管理在线可控、在控。但是,制定符合企业实际管理需要的本土化流程是实现固定资产管理协同高效运转的必要条件。除了细化规划设计和物资采购流程,严控项目投资流程之外,特别值得注意的是供电公司固定资产使用效率高,运行维护任务重,安全性能要求高,所以发生固定资产新增、报废、退役、技改和大修等的情况频繁。因此特别需要从人员培训、绩效考核、专责监督、指标体系等各方面促进流程实时流转,而且需要不断修补流程管理漏洞和空白点,才能真正实现资产全寿命周期的各个阶段纳入流程统一管理。

(三)设置考核指标

为保障固定资产全寿命周期管理整体目标和各阶段目标的实现,及时发现固定资产全寿命周期管理中存在的薄弱环节,促进公司资产结构和级次得到优化,供电公司应认真梳理财务、生产、安监等多个部门资产管理数据需求,积极应用成熟套装软件数据仓库功能,建立科学多维的资产全寿命周期管理管理指标分析体系,对固定资产全寿命周期管理的综合成效、安全水平、效能水平和周期成本进行不定期统计和定期分析。在加强跨部门跨业务协作和流程交接方面,也要注意系统数据的长期积累与保存,关注系统内各单位数据和技术标准的实时变动,寻求最优的指标参数和评估模型,建立完备的资产全寿命管理最优数据库,才能全面提升资产全寿命周期管理的信息化水平。

(四)优化信息系统

SAP系统是实现资产全寿命周期管理的有效技术手段。供电公司从规划、可研、初步设计、招标采购、建设、运行维护到报废等资产全寿命周期管理的各个阶段都采用SAP信息系统管理,通过一体化流程管理衔接,协调各种业务之间的关系,突破职能条块化管理的壁垒,实现计划、工程、物资、财务和生产模块的信息共享和相关指标的量化与细化,监控全寿命周期各环节成本发生情况,促进设备与资产的实时联动,逐步完善闭环管理机制。因此,不断优化系统功能,根据实际管理需要增设业务流程,弥补目前资产全寿命周期管理中的漏洞,不断扩展SAP系统与其他信息系统的耦合度,打破信息孤岛现象,建立一个功能强大的资产全寿命周期管理最优数据库,是实现固定资产全寿命周期管理的信息保障,有助于供电公司固定资产的全过程控制和整体优化。

三、结论与展望

深化固定资产全寿命周期管理是新形势下实现供电公司全面、协调、可持续发展的迫切需要。我国电力公司必须认清本土化公司的特点,积极研究国外先进做法,不断利用成熟套装软件固化管理流程,加强战略层、管理层和执行层的协同一致,及时发现固定资产购建、使用、折旧和处置等环节存在的问题,修订企业资源计划,引入科学决策,优化管理策略,优化业务流程,提高管理水平,强化队伍素质,才能实现对供电公司资产管理的全过程控制和整体费用优化,保证全寿命周期管理的功能实现。

摘要：电力公司具有资产密集型特点,资产管理水平高低直接关系到企业安全运行和生产经营水平的高低。为了争取市场份额和保持竞争优势,国内外电力公司纷纷在固定资产全寿命周期管理上加强投入,但是国内开始研究的时间较晚,研究成果也较落后,因此本文旨在通过分析国外电力公司固定资产全寿命管理先进经验,为本土电力公司的固定资产管理改革指明方向。

关键词：国外,电力固定资产,全寿命周期,启示

参考文献

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[4]蔡爱兰.发电企业固定资产管理之我见[J].现代商业,2011(27).