人力资源主管工作计划书

人力资源主管工作计划书（共12篇）

篇1：人力资源主管工作计划书

人力资源主管工作计划书

个人认为作为人力资源主管，上要对得起公司，下要善待员工，需先得自身道德修养品质好，其次是要做事公平，专业知识还排其后。既然是做人力资源，应以人为本，包括招人、用人、评人、育人、留人五如果本人有幸进入****公司，将全力以赴，努力认真地完成以下工作：

一、深入了解和掌握公司基本情况。通过参阅公司资料文件，与各部门管理人员沟通交流和深入一线现场等渠道和形式，对公司的基本情况、各部门人员的岗位职责和部门工作运行情况，公司生产经营状况和各项管理制度、公司的发展目标与方向等做基本的了解和掌握，为下步工作的开展奠定相应基础。

二、了解的同时切实做好本职工作。主要包括以下内容：

1、公司组织架构的评估及修订。

2、各部门及工作人员岗位工作责任制的制定。做到人尽其才，物尽其用。

3、做好现有公司所有职员人事档案整理工作，做到清清楚楚，一目了然。以及每位职员保险、证卡等的落实工作。

4、根据公司发展战略，做好人员需求及供给分析，提出人员储备规划。以及根据各部门人员需求，做好员工招聘、测评、面试、录用手续办理等工作。同时根据人员能力及公司发展要求，对现有人员进行不定期评估并据此进行合理的角色调整及配置。

5、建立公司培训教材库及培训体系，不断改进员工思想观念，提高员工素质和技能。包括新员工入职培训的组织、实施，在职员工岗位技能培训及提高等。

6、绩效考核制度及内容的制定。（因为电话里面提到要求我谈下绩效考核内容的问题，所以我就在此具体提下其中包含的主要几点）：

第一点：销售业绩。这个很好理解，在此不再赘述。

第二点：工作能力。（1）专业技能。包括对公司的了解，对所销售产品的了解，以及对顾客专业的服务能力。（2）组织协调能力。（3）沟

通能力。第三点：工作态度。即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面：（1）出勤率，具体也就是员工的考勤。（2）工作主动性。（3）工作积极性。（4）合作性。也即是业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务质量等。（5）工作责任感。

7、收集同行业薪酬信息，做好外部薪酬调查，为公司薪酬决策提供依据。做好薪资表的制定（薪资为基本工资+绩效工资）。

8、做好员工关系的管理和维护。包括以下几点：（1）代表公司与员工签订劳动合同。（2）劳资关系的维护。（3）建立顺畅的员工沟通渠道，了解员工工作及生活情况，掌握员工思想动态。（4）人力资源政策咨询和投诉问题处理。

9、做好公司企业文化建设。通过各种形式建立劲霸男装南充分公司企业文化体系，促成企业的核心价值观，提炼企业精神，发挥企业文化牵引作用。推动公司的文化价值理念，加强与员工各种形式的交流，做好员工的工作与生活辅导工作。

10、做好总经理及公司安排的其他工作。

篇2：人力资源主管工作计划书

为保证人力资源配置达到理想状况，并使人力资源能适应公司发展需要，针对人力资源配置中产生的差距，进一步分析其原因，可通过开展人力资源执行层面的诸环节进行诊断，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人” 与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。是帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。人力资源诊断的内容主要包括如下几方面：

一、人力资源政策和人力资源组织诊断。其诊断要点为：

1.企业有无明确的人力资源方针、政策；

2.人力资源管理组织是否适应企业特点和规模；

3.企业员工是否了解企业人力资源方针、政策；

4.人力资源管理制度是否健全；

5.人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。

二、人力资源考核诊断。其诊断要点为：

1、有无完整的考核制度和严格的考核规程；

2.人力资源记录是否完整、实事求是；

3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；

4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。

三、人才教育培训诊断。其诊断要点为：

1.人才培训是否在职务分析基础上进行；

2.人才培训是否与能力开发有机结合；

3.人才培训的重要作用是否被重视；

4.人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。

四、人力资源薪酬诊断。其诊断要点为：

1.工资总额诊断，包括①工资总额如何确定；②工资总额是否反映员工意愿；③是否考虑了人工费用的支付能力限度。

2.工资体系诊断：包括①工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致； ②是否能吸引人才、调动员工积极性；③存在的问题。

3.工资、奖金激励结果诊断，包括①工资奖金结构；②工资奖金能否体现职务差别；③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。

五、人员调配、任用诊断。其诊断要点为：

1.人员任用是否有计划依职务要求进行；

2.对新进员工如何管理、评价；

3.能否做到因事择人，人适其职；

4.对能力不适者如何处置；

5.是否实行能力晋升制度。

六、人际关系诊断。其诊断要点为：

1.企业经营目标是否得到员工支持；

2.是否经常进行员工意见调查；

3.各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调；

4.员工参与管理状况如何。

篇3：人力资源主管工作计划书

关键词：监理企业,如何确定,人力资源计划

知识经济时代, 人才作为一种特殊的商品进入市场, 人力资源管理在企业中的作用越来越重要。监理是属于管理偏重的一种服务性行业, 监理企业一般固定资产较少, 它所拥有的主要是人力资源, 而人力资源是企业无法用衡量固定资产的单位来衡量的一种最主要的资产, 它是企业的财富, 是利润中心。

公路监理企业人力资源管理计划制定措施如下:

一、人力资源计划实质上最主要的是如何比较准确的预测人力资源需求量

1、人力资源需求量的预测方法

由于公路监理行业的人员管理不集中, 所有监理人员都分布在不同省份的各个监理项目部内, 人力资源管理者应该根据合同约定在未来各个时期业务的增减情况, 提出各类人员的需求量, 这种方法可以称之为主观判断法, 同时结合经验系数法, 综合后确定人力资源需求量。

2、预测人力资源需求量的步骤

在监理企业里, 业主对人员要求持证上岗, 所以人员需要的对象是持证的监理人员, 一般情况下分两种类型:一种是通过考试交通部颁发的监理工程师证 (以下简称“部证”) , 一种是通过培训交通部颁发的培训证 (以下简称“培证”) 。每年都必须要制定人力资源需求计划, 人力资源需求预测主要分如下几步:

(1) 在建项目 (不含收尾项目) 人员履约情况统计, 准确掌握现有项目人员缺口数量, 如:山西**高速公路项目, 投标书中承诺的持部证人员为:9人, 持培证人员:13人, 实际到场持交通部监理证人员为3人, 持培训证人员:11人, 那么这个项目的人员缺口为:持交通部监理工程师证人员:6人, 持培训证人员:2人。其它项目以此类推, 将所有在建项目人员缺口数量累加在一起, 也就是目前在建项目的人员缺口总量。这是人力资源需求量指标一。

(2) 收尾项目人员统计, 用来抵消人员缺口数量的, 如:甘肃**高速路基项目于2009年4月完工, 目前在场的人员为:部证3人, 培证5人, 这两个数字在人员需求计划里就可以减掉用来抵消人员缺口数量, 所以收尾项目的人员数量在人力资源需求量计算中是负号。这是人力资源需求量指标二。

(3) 根据企业初步确定的经营计划, 预测经营任务量所需要配备的分类人员数量, 如:2009年度企业经营计划任务量为4000万元, 也就是说按照目前企业运转情况, 2009年度要完成4000万元的任务量才能保证企业正常运转。根据以往的经验, 及《公路工程施工监理招标文件范本》于2008年12月25日的出台, 公路工程监理服务费用全国各省的标准处于直线上升趋势, 监理行业里低价中标的现象一去不赴返了, 现在每个项目每个监理人员总服务费用标准基本上是28万元 (此系数标准仅限工期是2年范围内的项目) , 当然这是一个平均的本企业的经验数据。也就是说要完成4000万的任务量, 我们需要多少个28万元来组成呢?4000万元÷28万元/人≈143人。那么这143人如何分解呢?遵循以往的经验, 项目人员类型分配的比例为4:6, 即:持部证的占40%, 持培证的占60%。所以, 4000万元的任务量要由:143×40%=57个持部证的人, 143-57=86个持培证的人来完成。这是人力资源需求量指标三。

(4) 对未来流失人员进行预测统计包括:对预期内的退休人员进行统计。根据企业的历史数据, 对未来可能发生的离职率进行预测;最后将统计和预测结果进行汇总, 即得出未来流失人力资源的要求。这是人力资源需求量指标四。

(5) 企业整体人力资源的需求量:以上四项人力资源需求量指标之和等于企业整体人力资源需求量预测数量。

二、编制人员缺口招聘计划

1、计划确定人员招聘来源

一般招聘来源有:内部渠道、校园招聘和网络招聘。

2、确定招聘方式

内部渠道招聘一般就是通过内部职工横向介绍, 了解应聘人员的基本情况, 符合招聘条件即可参加面试。

校园招聘:招聘方派相关人员进行面试、甄选、择优录取的方式进行。

网络招聘:通过网络发布招聘信息, 应聘人员进行网上简历投递, 通过简历情况、电话了解情况, 确定参加面试对象。

3、招聘组成员的确定

三、在职职工的定期考核计划

1、确定职工考核对象

根据职工个人信息情况, 确定汇总、考核对象。

2、确定职工考核方式

考核方式分:电话考试、笔试、实操考试三种。

3、确定职工考核内容

考核内容根据个人工作岗位情况而定, 由考核领导小组织确定。

4、公布考核结果

考核结果:通过公司网站在考试专栏公布结果。

5、制定考核不合格办法

为强制性提高人员业务素质, 考核应制定严格的考试不合格的惩罚办法。

四、编制职工培训计划

篇4：谷歌新一代人力工作者培养计划

博克认为，谷歌要打造的人力资源从业者，要具备两个基本素质：第一，他们要知道自己的工作会产生什么样的后果并了解如何去应对这种后果；第二，他们了解哪怕是一位普通雇员的工作性质以及这种性质会给这些员工带来的变化。

“最佳人力资源管理者”

2006年3月26日，现年33岁的拉索尔•博克在谷歌开始了一系列的改革措施，这些措施对于谷歌而言是前所未有的。依靠这些新办法，这位谷歌的人力部门副总裁将他的名字镌刻在了这家网络巨人的发展史上。

履新之后的短短几个月内，其他企业仍在小心翼翼时，博克却破天荒地将当年的人事招聘计划由3000人扩大到21000人。这一措施不仅使谷歌高居“最受欢迎的雇主榜单”之首，更从正面支持了奥巴马总统职业复兴计划的推行。涌向谷歌的滚滚人才，不仅兑现了总统对广大民众的一个个许诺，更是避免了新政府在上台之初即陷入信任危机的窘境。

但是，以上这些业绩并不是博克荣膺“最佳人力资源管理者”的主要原因。最令业内人士对博克刮目相看的是，在他的主持下，谷歌开始了“新一代人力资源从业者”培养计划。

“拉索尔具备了当今人力资源管理者所应有的素质，可以说是起到了典范作用”，环球人力资源管理者招聘公司芝加哥分公司的管理主任杰森•霍纳德对我们发表了他对博克的看法，“如果他没有供职于谷歌，那么拉索尔一定是我们首要的物色对象。首先，在人才选拔上，拉索尔不会总盯住那些MBA们，因为他觉得谷歌作为一家网络公司，有必要在人力资源部门中加入科技人才的要素。更重要的是，他在工作上的革新精神和锐意进取的态度则更备受关注。”

霍纳德对博克的评价是有他的道理的。因为，霍纳德在环球人力招聘公司供职之前，就曾在谷歌与博克共事。当然，博克当时并不负责人力资源工作，可是，对于这位上司性格的了解使得霍纳德坚信，博克一定会给谷歌带来一些革命性的东西。

对于霍纳德的评价，谷歌的CEO埃里克•施密特深以为然，“创新与数据从来都是谷歌的发展核心，而拉索尔的最可贵之处便是将这两点运用于人力资源工作。”

施密特为我们举了一个例子：在谷歌，实际上每年都会有一次人力资源评估，这个评估往往会列出一个需要离职的人员名单。而博克刚一上任，便废除了这一做法。

“也许说废除不恰当，或者说改良更好些，当时博克对所有的员工表示，‘今天我们虽然取消了这个“黑名单”，但是如果我们任何一个人不能努力为谷歌工作，那么他就不配成为一名谷歌人！’”施密特如是说。

信仰自由的人力资源管理者

博克出生于罗马尼亚的一个匈牙利家庭。当他还是一个孩子的时候，由于家庭在罗马尼亚齐奥赛斯库发起的政治运动中遭受迫害，不得不向美国寻求庇护。在此期间，博克及其家人被安置在美国的难民营中。这一段时光博克印象很深，他经常对朋友回忆起当时家人对美国之行的义无反顾，“我们确信美国是我们的向往之地，我们，从骨子里是向往自由的，这也是我们选择美国而不是其他国家的原因。”

在克里夫波马纳学院自费完成了国际关系学三年的功课后，博克在耶鲁攻读MBA学位。在那里，他成功地进入了翰威特咨询，并在接下来的时间里又进入了麦肯锡公司。博克自己以为，这两家公司的供职经历让他受益匪浅，他不仅实践了自己在研究生阶段所学习的管理学习知识，更是进一步地熟悉了IT这个自己之前从未接触的领域。这都为他在谷歌的事业奠定了基础。

然而，在博克眼中，对自己帮助最大的，仍然是在通用公司担任人力资源部门副总裁的那段供职经历。

所以，我们如果研究他如今在谷歌的各项措施，就不能不回顾他之前所走过的求学与职业经历。而在他丰富的人生经历中，我们可以发现对其职业生涯影响最大的莫过于他对自由精神的崇拜。

“自由这个概念，是我希望给谷歌带来的东西。”博克在接受采访时对我们说道，“谷歌最核心的业务是网络搜索引擎，这项技术本身就是自由精神的一种体现，所以我要求谷歌的员工也必须拥有这样的气质，我们从事的工作，不是给用户增加一项项的限制，而是帮助他们获取自由的信息。这样，我们才有可能在强敌环饲的搜索引擎界得以生存。”

工作的自由和自由地工作

博克的自由精神从他2006年履新伊始便对外表露无疑，在刚刚接手谷歌时，他在公司驻克里夫总部的一次高峰论坛上对外发表了其自由价值论引导下的企业人力资源改革方案。

与之相对应的是，谷歌在那一年启动了一个巨大的事业拓展计划。因此，博克向社会推出了一个“巨额”的招聘计划，这一计划一经提出，谷歌每月可收到7000余份简历。较之企业最受欢迎的年份——2003年的记录，增加了4000余份。

由于可供选择的人员大增，博克在推行他的人力改革措施时，便不再受到数量缺乏的困扰了。可是，效率问题则浮出水面，即：如何在短时间内遴选出谷歌需要的合适人才。

“谷歌，这几年的发展是飞速的。”博克回忆了当时的情况，“正因为企业的迅速发展，我们才经历如此巨大的压力——在短时间内面对这么多应聘者，而且还不能让优秀的人才流失。”

为了解决效率问题，博克将招聘工作进行了细化。其中，最吸引眼球的便是由他所倡议建立的专家分析小组。这个小组由谷歌资深招聘人员，以及一批具有博士学位的心理学研究员和数据分析专家们组成。如果招聘是面向MBA进行的，则小组中还会添加社科专家。

专家小组的设立保障了招聘工作的科学性，使得聘用过程不仅有速度的优势，更有了质量把关的环节，从而能较好地解决招聘效率的问题。

另外一个问题则是如何让新员工尽快适应谷歌的企业文化。

“谷歌内部的管理本来就是很自由的，”一位人力资源的负责人透露道，“而这种氛围在博克到任之后变得更加自由了。”

在谷歌的工作场所，大量的桌上足球、“豆袋凳”等游戏设施被安放在了员工休息区，餐厅中的自助午餐也是免费的。

其中，最令员工们称道的则是谷歌开放自由的工作氛围。而新员工们最不能适应的，也正是这一点。因为他们往往把握不好“自由工作”与“工作自由”的区别。

“我们聘请员工，当然不是让他们来钻研桌上足球和享用免费午餐的。”当看到部分员工沉醉于各项福利措施而工作不力时，博克意识到问题的严重性，并开始布置应对措施。“谷歌和其他雇主在工作态度上的原则是一致的：你要留在谷歌，你就得拼命工作；否则公司失败，你也得走人。所以从这个角度而言，你没有工作自由。但是，我们的工作核心是讲究创新思维，而这不是能在办公桌上获得的，所以我们设置了许多‘灵感激发器’。因此，那些娱乐设施，不是供大家休闲的，而是供大家‘工作’的。这也就是谷歌所倡导的‘自由工作’理念。”博克预计，最迟在自己任期结束之前，新的谷歌文化便会初步形成。

但是，博克的压力并没有被完全排解，因为他之前所有的工作都要接受一个终极考验的检查，即谷歌能否发现人才，保留人才。

“现在与我们当年求职的情况相比发生了很大变化。”面对企业招聘遇到的问题和人才的流失，博克首先承认了问题的复杂性，“现在的年轻人，能力强、爱好广泛、个性鲜明，在他们眼中，从来也不会像我们那样渴望为一家公司长期服务。”

但是，博克的不凡之处在于，他在工作中不断引导年轻人去思考一些这样的问题：“你想过应该取得什么样的成就吗？”“下一步该如何发挥你的长处呢？”“你该如何成长？”……

博克和他的团队对每一位新员工都提出了类似以上的问题，没想到这些问题比提升福利待遇或改革考评机制更能留住人才。难怪博克曾对同事自豪地说过，“年轻人，其实还是比我们当年更会思考，所幸的是，我们把握了他们的思路，这比分股票、加工资更有用。”

除此之外，博克还利用人脉将董事会也纳入到了他的工作中。在他的倡导之下，谷歌的董事会秘书将公司各种重要会议的发言材料分发给董事会成员阅读，这样一来，无论是资深员工还是大学实习生，都有机会进入企业高层的视野。

以上措施很快扭转了谷歌人力资源的工作局面。一年后，谷歌CEO埃里克•施密特“钦点”博克进入谷歌执行委员会，并直接向他本人汇报人力工作的进程。

“在此之前，施密特从未安排任何一位人力工作者进入执委会，更没有任何人力工作者可以直接向他汇报工作。”博克的大一室友，现供职于谷歌克里夫测试中心的古斯•马特莫尔对我们说：“当然，这份权利可是建立在博克团队努力工作的基础之上的，不过我们都没有没想到谷歌人力会这么快地进入企业的核心管理圈。”

“三三制”革新措施

在博克的诸多革新措施中，最神秘的当属“三三制”，它也是在博克的倡导下被引入到谷歌的人力建设体系中的。用博克自己的话说，“要改革别人的工资、福利、去留等问题，首先要从自己的改革开始。”那么，博克是如何运用三三制来进行人力部门的改革的呢？首先我们要了解这个制度的运作方式。

在博克的口中，“三三制”其实很简单，“我们的新人力部门，是由以下三部分的人员构成的：来自管理层的高管、各职能部门的专业人员以及人力部门自己的工作人员。但是，它并不是简单的人员整合方案。这个制度的根本目标是对谷歌的人力工作进行‘模块化’管理。从人员构成可以看出，原来人力部门的工作人员只占三分之一，这些人的工作是负责日常的考评、招聘和调研。而另外三分之二，则由管理人员与专业人员充当。其中，来自管理层的高管们主要为我们协调与其他部门的关系；而具备各种专业知识的专家，则是为我们的措施提供分析上和数据上的支持。”

博克认为，“三三制”的首要优点在于大幅度提高了人力资源工作的科学性。

“人力部门不再是闭门造车的小圈子，这个团队也不再只有人力资源从业者自己的声音。这对我们的工作是至关重要的。”

其实博克并不知道，“三三制”改变的不仅是人力部门，更是影响到了整个谷歌。

有人研究过博克上交的人力资源工作报告。分析家们认为，自从“三三制”实施之后，博克的述职报告其实就不仅仅在本职工作中发表意见了。比如说，在2009年的总结报告中，只有36%的部门是单纯地讨论人力工作，而有28%的文字被用来分析战略部门，另有36%的部分则是针对了咨询和信息部门。

“有人说我是‘多管闲事’，但我认为这些人都不明白人力工作的性质，”博克向我们分析了自己报告中“喧宾夺主”的原因，“人力资源部门的工作，实际上是一个企业最核心的工作。这是一个简单的逻辑：研发，市场，管理包括人力资源本身都是由‘人力’二字衍生出来的。只不过人力的运用形成了具体的职能部门；而人力的组织与管理，则是现在意义上的人力资源工作。所以，我觉得新一代人力资源从业者培养计划，一定要跳出传统的界限。人力团队的组成要多元化，人力工作的范围要扩大化，人力资源的作用要战略化、核心化。所以我的报告不能只谈人力的组织和管理，而不谈人力的具体运用。”

基于以上认识，博克认为，谷歌要打造的人力资源从业者，要具备两个基本素质：第一，他们要知道自己的工作会产生什么样的后果并了解如何去应对这种后果；第二，他们了解哪怕是一位普通雇员的工作性质以及这种性质会给这些员工带来的变化。

谷歌CEO施密特对于人力部门的影响是认可的，“我感觉最显著的是两点，”在接受采访时，这位网络巨人的领军人物兴奋地说道，“首先是我们的人力工作中出现了新元素，特别是对于分析方法的运用上，很明显他们借鉴了企业战略分析部门的工作方法。这使得人力工作的起点很高，措施很有力，影响也很长远。其次是我们不少职能部门也学会了组织、运用、培养人才的技巧和方法。招聘、考评、激励，这些工作不再是人力部门的专利。总而言之，现在的谷歌，分派任务的人少了，解决问题的人多了。”

除此之外，学界的专家们还为谷歌算了一笔账：一个年轻人，有志于在品牌推广上有所作为，那么当然他最好的去处是宝洁。但是，作为一名初出茅庐的大学生，他能够像哈佛、耶鲁那样的精英一样得到进入宝洁工作的机会吗？很难说。那么千千万万像他一样的年轻人就应该并且可以进入谷歌。

“因为你会在谷歌学到一切！”马特莫尔向职场新人们如是保证，“谷歌就是一所职场大学，不论你是什么专业出身，如果你愿意，都可以在这里找到你所向往工作的实践与学习机会。”

然而，与谷歌人力的成功相对应的是，很少有企业学习谷歌的经验。对此，博克并未表示惊讶，“我们的做法是革命性的。当其他企业还在反复犹豫‘到底要不要给人力人员、人力部门，甚至是其他部门的普通员工足够的自由’时，我们已经将自由主义当做一种精神贯彻进了我们的工作之中。或者换句话说，那些把人力资源看做边缘化事务，把员工当做生财工具的企业，永远也学不会谷歌的做法。因为我们的目标不仅是打造一支强大的团队，更是要把持未来人力资源工作的走向，培养未来人力资源工作的精英。而且，从谷歌这些年的实践来看，我们有理由相信，这个目标并不遥远了。”

篇5：人力资源工作计划书

根据这两个月的工作情况，发现人事方面存在很多的不足，现就结合目前公司发展状况和今后趋势，特制定以下人事工作计划：

1.进一步完善公司的组织架构图，确定和区分每个技术主管与技术员的权责，争取做到组织架构的科学适用。基于稳定、合理、健全的原则，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有组织架构中的运行良好、管理规范、不断发展。

2．完成公司各职位的工作分析，为人才招聘与评定薪资、绩效考核提供科学依据（职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各职位的任职资格、工作内容，从而使公司的工作分配、工作衔接和工作流程更加精确，也有助于公司了解各个区域的发展情况）。

3．完成日常人力资源招聘与配置。尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，考虑到公司目前正处在发展阶段，人事行政对人事招聘与配置工作需要做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。

4．推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；

5．充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6．大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

注意事项：

1、人力资源在制订目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。

2、人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，共同做好的工作项目较多。因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。所以人力资源部在制定目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。

具体实施方案：

1．确定职位调查项目和调查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间，各职位对担当此职位人员的全部要求，目前担当此职位人员的薪资状况等。

2．2010年9月底前完成公司现有组织架构图、职位说明书、公司人员编制方案，人力资源负责整理成册归档。

3．行政人员应根据公司人力需求预测数量做好后勤保障的准备。

4．我觉得总公司与项目部有区别，薪酬管理就要以能激励员工、提高士气、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则，所以前期工作要做扎实，确定职位工资，要对职位进行评估，确定技能工资。这样，有助于公司对职员的工作进行适度有效的监督和评估，使员工有一个心理上的平衡。

5．乌当项目绩效考核工作存在着很多不足，我建议对现行的《绩效考核具体要求》进行相关的修改，目标管理与绩效考核分离，平行进行。建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，在操作过程中注重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

6．乌当项目部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集培训公司的讲师资料、培训课目资料，结合本身的需求，不定期地向有经理推荐相关培训课题信息。但是培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外出培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达，把培训资料交回项目部人事存档。项目部要注意员工培训后工作绩效观察，考核结果存入员工个人档案，这可以作为员工绩效考核、升迁和调薪的依据之一。

7．全保证与涉及相关工作的每一位员工签订员工聘用合同，并严格按合同执行。

篇6：人力资源工作计划书（定稿）

1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；

3、完成日常人力资源招聘与配置

4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。

7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；

9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。注意事项：

1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。

2、人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多,因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。所以人力资源部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。

3、此工作目标仅为人力资源部2003年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，人力资源部将按调整后的目标完成年度工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。

2004年度人力资源部工作目标之一：完善公司组织架构

一、目标概述公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部在2003年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。

二、具体实施方案：

4、2003年元月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查；

5、2003年二月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事会审阅修改；

6、2003年三月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。

三、实施目标注意事项：

1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐；而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。

篇7：人力资源主管工作计划书

为深入贯彻党的十八届三中、四中全会精神、市委市委十一届八次全会、省市人社工作会议要求，围绕“民生为本、人才优先”工作主线，坚持稳中求进，突出改革创新，统筹兼顾，量质并重，现制定如下年度事业发展计划。

一、积极推动实现更加充分更高质量的就业。城镇新增就业1.68万人，城镇登记失业率控制在2.8%以内，净增就业1.2万人，城镇失业人员再就业0.6万人，就业困难人员就业500人，新增转移农村劳动力0.4万人，基层平台“433”工程建设达标率100%，城乡人力资源实名制准确动态管理运行率均达100%，高校毕业生年末总体就业率95%以上，离校未就业高校毕业生实名制登记率100%，离校未就业高校毕业生(有就业服务需求)服务率100%，开发高校毕业生就业见习岗位400个。新增创业1万人，扶持城镇劳动力自主创业800人，扶持农村劳动力自主创业500人，创业培训4000人，引领大学生创业225人，小额担保贴息贷款5000万元，劳动密集型企业贴息贷款3000万元，创业孵化基地建设/其中特色规模创业孵化基地12/2个。人力资源服务业从业人员培训300人。城乡劳动者就业技能培训1万人，城乡新成长劳动力技能培训0.3万人，企业职工岗位技能提升培训1.8万人。

二、加快完善社会保障全覆盖。全市企业职工基本养老、城镇基本医疗(含城乡居民医疗保险)、失业、工伤、生育保险参保人数分别达到17.7万人、60.2万人、14.6万人、19.1万人、13.9万人，城镇职工基本医疗保险参保人数达到27.5万人，城乡居民社会养老保险参保人数达到4万人，基础养老金发放率100%，续缴费率达92%。企业职工基本养老、城镇职工基本医疗、失业、工伤、生育保险基金征缴收入分别达到15.67亿元、9.17亿元、0.61亿元、0.83亿元、0.23亿元。企业职工基本养老保险参保缴费率达到95%，清欠额达到500万元。企业职工养老金确保100%按时足额发放，企业退休人员社区管理服务率达到98%，工伤康复人数、试点地区预防培训人数分别达到50人和人，机关事业单位养老金社会化发放率达到100%。

三、大力加强人才队伍建设。新增专业技术人才2100人，专业技术人员知识更新工程培训12000人次，引进高层次人才210人，新增留学回国人员、新引进长期外国专家分别达到45人、5人。新增高技能人才3500人，职业技能鉴定取证(不含统考)1.1万人，参加职业技能鉴定统考400人，参加计算机高新技术统考1000人,机关事业单位工勤人员职业素质提升培训考核200人。

四、深化人事制度改革。组织开展公务员各类培训，提升公务员队伍能力素质。公务员在职培训3000人次。加强人事考试安全管理，人事考试命题、试卷管理、考务、阅卷、信息发布等全过程零差错、零事故，确保安全率100%。全市事业单位岗位聘用完成率100%，事业单位聘用合同签订率达到100%。

五、构建和谐劳动关系。规模以上企业劳动合同签订率保持在98.5%以上，已建工会企业集体合同签订率提高到95%以上。人均主动监察用人单位90户，联动平台举报投诉动态录入率达到100%，联运平台案件按期运行率达到99%，劳动保障专职监察人员持证在岗率达到100%。仲裁委立案处理案件结案率达到96%，各类调解组织调解劳动争议案件占当地劳动争议案件总数比达到70%。

篇8：人力资源主管工作计划书

在构建激励机制时还需要遵循“激励兼容原理”, 激励兼容与激励计划偏差所呈现的激励冲突是对应的反义词。激励兼容原则要求激励实施主体在满足被激励人需要的同时, 促使被激励人按照激励实施主体的意愿行事。基于以上所述, 笔者就文章主题展开讨论。

一、对人力资源管理中激励机制的解构

结合笔者的工作体会, 以下从两个方面来对激励机制进行解构:

(一) 激励机制设计所遵循的理论框架。作为内容型激励计划的主要理论框架———马斯洛的“需求层次理论”, 在很大程度帮助了激励设计主体合理选择激励内容。该“需求层次理论”是建立在两大假设基础之上的, 即H1:人的需求具有非饱和性;H2:人只有在满足了所在层次的需要, 才会产生更高一级需要。在此假设条件下, 人从低级需要到高级需要分别是:生存的需要、安全的需要、情感的需要、尊重的需要、自我价值实现的需要。本文的考察对象为医院中的专业技术人员, 他们大多处于“情感的需要”到“自我价值实现需要”之间。从而, 这就为纠正激励计划偏差提供了理论视野。

(二) 激励机制设计所遵循的原则导向。公立医院随着内在机制、体制的变革, 成为了兼具经济效益和社会效益目标为一体的组织。在这种组织类型下仍保留着传统事业单位的文化痕迹, 即追求内部“和谐”。然而, 这种和谐在某种意义上便是“论资排辈”和“平均主义下的大锅饭”。这样以来, 便使得在激励计划的制订下未能遵循激励兼容原则。在医院党委、人力资源部门的共同策划下, 激励计划反映在绩效奖金的发放上仍存在着违背“按劳分配”的地方。因此, 在强化内部竞争激励的同时, 还应在激励计划的公平性上下工夫。

二、解构基础上的激励计划偏差分析

在上述解构基础上, 医院激励计划偏差可从以下三个方面进行分析:

(一) 激励计划的目的偏差。不难理解, 现阶段医院激励计划偏差属于系统性偏差, 它首先发端于激励计划制订者的主观意识偏差。不可否认, 激励计划制订者在面对这项工作时, 一定是朝向鼓励先进、鞭策后进的目标而进发的。然而, 在传统的薪酬体制安排下, 他们却未能跳出“和谐”的禁锢, 在建立分层化的绩效奖金制度时没有充分考虑与劳动贡献对等奖励的要求。另外, 专业技术人员还有尊重的需要和自我实现的需要, 这种基于精神层面需要并没有被激励计划制订者所重视。

(二) 激励计划的手段偏差。这里着重来考察绩效奖金问题, 绩效奖金的发放需要建立在科学、合理的绩效考核活动之上, 而在当前却因诸多技术问题存在着挑战。首先, 各个科室的专业技术人员在工作特征上存在差异。其次, 诸多医院采取的两级考核措施, 即医院考核部门、部门考核内部医生的做法, 在很大程度上存在着人为因素干扰, 而难以形成切实的激励效果。

(三) 激励计划的结果偏差。所谓激励计划的结果偏差, 则是指向激励效果的评价问题。笔者发现, 医院建立了激励计划效果的反馈通道, 但在认真研究这些问题和解决问题的力度上明显不够, 或者说存在着实质的情况。这样一来, 将可能导致医院部分专业技术人员采取“非暴力不合作”的工作态度来对待岗位职责, 其后果是不堪设想的。

三、对策构建

根据上文所述并在分析基础上, 解决激励计划偏差的对策可从以下四个方面来构建:

(一) 深化对激励计划偏差问题的认识。医院党委和人力资源管理部门, 应深化对激励计划偏差问题的认识。认识的逻辑路径包括:专业技术人员的需求特点, 这里可根据职称结构、年龄结构进行分层认识;绩效考核实施办法中的不妥之处, 以及激励计划偏差信息的反馈机制等方面。笔者建议, 应通过问卷的调查、部门调研、个别交谈的形式来进行问题认识。为了提高效率, 医院可在网页上设计出问卷调查的对话窗口, 由专业技术人员根据自己情况进行选择。

(二) 拓宽激励计划的内容设计和实施。拓展激励计划的内容设计和实施在于, 需要关注专业技术人员在精神层面的需要。随着近年来社会上医闹事件的陆续发生, 使得医生在职业上逐渐缺少成就感, 甚至还有些许的不安全感。针对这一实施, 还应在满足他们安全的需要、尊重的需要、自我价值实现的需要上下工夫。这里还须指出, “安全的需要”应理解为心理安全的需要, 对此应在心理干预和医院组织文化建设下来实施。针对自我价值实现的需要, 则可以设计出针对专业技术人员的学历提升计划和进修计划。

(三) 改善绩效考核中信息不对称问题。医院在实施激励活动时的主要内容, 便是发放绩效奖金。实践表明, 绩效奖金在数量上占他们总收入的绝大部分份额。因此, 专业技术人员对于绩效奖金发放的公平性极为敏感。为此, 针对不同科室的工作特点, 医院人力资源部门应在降低信息不对称现象的影响上下工夫。

(四) 完善激励计划实施效果反馈机制。完善激励计划实施效果的反馈机制是十分重要的, 这不仅为纠正激励计划偏差提供了现实保障, 也在疏导医院专业技术人员的情绪上起到了重要作用。这里需要完善的地方便是, 反馈通道的搭建应基于互联网平台, 以及人力资源管理部门应对反馈信息做出及时回应。

四、今后激励计划工作中还应重视的问题

受到业内竞争的影响, 专业技术人员几乎都有不断提高自身业务水平的主动性。然而, 在个体意识的作用下, 他们往往存在着团队合作意识弱的现状。针对这一缺失, 在构建绩效管理模式时需要重视以下两个方面的问题。

(一) 建立科室绩效考核制度。根据目前规定, 须将绩效工资的30%作为年终考核。这一制度的实施, 须在针对“个人工作绩效和科室工作绩效”的共同考核之中。前者是绩效考核的本质, 意在激励个人的工作主动性、积极性。但是在大量需要团队合作的工作下, 这种考核难以满足激励兼容原则的要求。因此, 还应建立以部门、科室为单位的团队考核机制。医院管理者可以根据物理元理论设计出可以量化的指标, 通过一系列的反馈渠道来对各科室打分。作为年终发放余下30%绩效工资的依据之一。

(二) 建立同行业务互评制度。建立同行业务互评制度在于, 增强余下30%绩效工资发放的透明度和公正度。与此同时, 该制度的建立还为医院管理者实施精神激励奠定了前提。在同行业务互平中取得高分的技术人员, 将有机会获得事业单位年终考核的优秀证书 (这将有助于相关人员职称的评定) ;并且, 医院在开展争先创优活动时, 还能在仪式性活动上对先进工作者给予表彰。

五、小结

本文通过对激励机制理论的解构, 以及对当前激励计划偏差的分析, 对策可围绕着:深化对激励计划偏差问题的认识、拓宽激励计划的内容设计和实施、改善绩效考核中信息不对称问题、完善激励计划实施效果反馈机制等四个方面来展开构建。

具体而言, 应通过问卷的调查、部门调研、个别交谈的形式来进行问题认识;还应在满足他们安全的需要、尊重的需要、自我价值实现的需要上下工夫;针对不同科室的工作特点, 医院人力资源部门应在降低信息不对称现象的影响上下工夫;反馈通道的搭建应基于互联网平台, 以及人力资源管理部门应对反馈信息做出及时回应。

参考文献

[1]齐现波.医院人力资源管理的现状和改革路径研究[J].知识经济, 2014.1.

篇9：人力资源主管工作计划书

世界发展历史表明，在国家或地区的人均GDP处于1000美元至3000美元的发展阶段，往往对应着人口、资源、环境、效率、公平等社会矛盾的瓶颈约束最为严重的时期，也往往是“经济容易失调、社会容易失序、心理容易失衡、社会伦理需要调整重建”的关键时期。中国作为世界经济增长最引人注目的地区，目前正处于这种瓶颈约束最为严重的时期，出于维系稳定性和持续性的紧迫需求，不论是政府还是企业，关注社会的稳定，关注企业内部劳工关系的和谐，是一个必然的趋势。从行业来看，在华尔街金融风暴之后，服务领域的诸多行业企业竞争加剧，劳资冲突越加尖锐，妥善管理好员工关系，积极构建和谐劳动关系，营造企业文化氛围，是做好人力资源密集型服务企业管理的有效举措之一。在这个关键时期，员工援助计划（EAP）应运而生，这将对于促进企业的稳定发展具有重要的实践意义。

一、员工援助计划概述

1. 什么是员工援助计划

EAP员工援助计划是一项为工作场所中个人、组织提供咨询的服务项目。它帮助管理者识别员工所关心的问题，并且提出解决方案。需要强调的是，这些问题通常会影响到员工的工作表现，甚至影响到整个组织的业绩。

员工援助计划的服务涉及三方面内容：个人生活、工作问题和组织发展。个人生活方面涉及健康问题、人际关系、家庭关系、经济问题、情感困扰、法律问题、焦虑、酗酒、药物成瘾及其他相关问题；工作问题涉及工作要求、工作公平感、工作关系、欺负与威吓、人际关系、家庭/工作平衡、工作压力及其他相关问题；组织发展涉及的是具有企业发展战略的服务项目，比如给组织带来一定的效益，通过组织措施、系统的人力管理方法，使组织从员工援助计划中获得最大益处，比如组织变革过程中员工对于裁员的适应等，这完全是根据组织的情况和要求来进行的量身定制式设计。

2. 员工援助计划（EAP）的起源

员工援助计划概念最早起源于美国，早在1917年，美国企业就开始提供员工援助计划（EAP）的支持，以提高工作绩效，这些得到支持的问题往往来源于个人生活。R.M. Macy公司和北洲电力公司最早意识到了员工对EAP的需要，并建立了EAP服务体系。到了20世纪40年代，大多数的EAP服务主要针对当时一些企业白领的酗酒问题，后来，还专门建立了职业酒精依赖项目（Occupational Alcoholism Program，OAP），这可以视为员工帮助计划的雏形。对EAP的大量应用始于60至70年代。1972年，酒精滥用和酗酒联邦研究所职业项目办公室提供的联邦资助，大大提高了EAP项目的数量。随着全球化带来的跨国公司在世界各地的发展，以及各国军队驻外、国际学术交流和留学生的交流，员工援助计划被引入欧洲及其他地区。这种引进在20世纪80年代得到了迅速的发展，同时，EAP员工援助计划在英国、加拿大、澳大利亚等发达国家均有了长足的发展和应用。据统计，在世界500强企业中，80%以上的企业都建立了EAP服务体系，而美国本土有近四分之一企业的员工享受到EAP服务。

二、员工援助计划（EAP）在我国的实践

根据调查和实践总结，员工援助计划（EAP）在我国的实践成效主要体现在如下方面。

1.劳工关系与人际协调

随着企业产权关系的多元化和劳动关系的市场化，在追求利益最大化的同时，企业必须有大量的投入来慎重处理劳工关系问题。EAP的基本作用就是调整劳工关系，以提高企业的竞争力。人本主义是EAP实施的基本出发点，EAP必须与劳资冲突的化解结合起来，体现雇主（企业）的社会责任。

2. 压力管理与健康疏导

工作压力影响人的身体和心理健康，更影响工作效率。英国Cooper和Cartwright（1997）的研究显示，精神健康的问题导致了每年八千万工作日的损失，相当于三十七亿英镑的价值，直接削弱了企业的竞争力。因此，需要通过预防性压力管理、工作家庭关系咨询、暴力预防、工作关系咨询等策略来解决这些问题。

3. 组织变革与心理辅导

转型时期的组织兼并、重组、裁员、新管理手段的运用等带来的冲击使得组织内员工长期处于心理亚健康状态。工作不安全感与工作倦怠的不断滋生，已经成为危及员工个人健康与组织健康的关键影响因素。EAP员工援助计划包括员工沟通流程的设计、对于各种危机行为的预防和及时处理。

4.职业发展与生涯指导

成功是员工职业生涯发展的基础，建立职业生涯成功员工的胜任特征模型（Competency Model）是实施职业生涯设计和指导的前提。这样，就可以在企业的组织战略设计、招聘录用、绩效管理、人力资源规划、员工培训、薪酬设计等多个方面全面体现职位和组织的胜任特征要求，为员工职业生涯设计提供依据。

5.文化建设与创新管理

EAP服务就是要全方位地了解管理者和员工的主观幸福感，促进员工的工作幸福感，进而提高其工作绩效，从而增强企业内部的凝聚力，营造更好的、利于创新的组织文化，这样可以避免冲突，重整士气，使员工对公司保持忠诚，增强企业的核心竞争力。

三、国家员工援助师的职业资格培训

为了进一步加强企业的员工援助计划服务的队伍建设，将“员工援助师”正式纳入国家职业资格培训标准，有关专家做了大量工作。国家员工援助师的职业资格培训在内容设计方面，针对个人、家庭、工作场所和环境变化中存在的健康、情绪、压力等问题，并在对员工援助师的工作分析的基础上，提出了该职业从业人员必须具备的10项职业能力的胜任特征模型，具体包括：心理诊断能力、监控干预能力、心理疏导能力、职业辅导能力、团队建设能力、冲突管理能力、协商谈判能力、法律援助能力、社区关爱能力和危机应对能力。国家课程发展中心组织编写完成的职业资格鉴定教材，在编写模式上体现了职业能力定向、密切联系实际和注重案例分析等特点。员工援助师（又称员工关系管理师）教程由中国科学院大学时勘教授担任主编，邀请了清华大学、北京师范大学、中国科学院心理研究所、中国人民大学、中央财经大学、北京回龙观医院等国内员工援助计划领域内最有代表性的心理学、人力资源管理、临床医学、劳动法、危机管理的学者和管理专家，结合我国国情的实验研究成果编制而成。

我们相信，在企业界、政府和心理学界的大力支持下，员工援助计划（EAP）事业一定能够得到更大的发展。

更多信息查阅网址：http：//www.eap.evq.net；作者联系方式：shik@paych.ac.cn。

篇10：人力资源工作计划

以下是一篇人力资源工作计划范文，文章通过开创工作新局面和制定16年工作目标这两大方面内容的阐述，体现了人力资源部门对公司发展的前进的美好憧憬以及对本职工作的认真负责。下面让我们一起来看看吧！

根据公司发展规划和人力资源工作要求，人力资源部将紧紧围绕公司整体工作指导思想和发展计划，结合公司实际情况，为全面完成公司下达的各项任务，特制定本计划。

一、端正思想，开拓创新，努力开创人力资源工作新局面

2016年人力资源部将根据公司的统一部署，认清形势，大胆创新，不断完善，在总经理室的正确领导下，按照公司制定的16年工作指导思想和发展目标，认真做好人力资源管理工作。建立健全人力资源管理体系，完善员工招聘、培训、晋升和绩效考核工作的制定与实施、人才的引进和培养。使人力资源工作发挥出应有的作用。

二、制定15年工作目标，确保人力资源工作有序开展

为确保人力资源工作能得到有效的发展，发挥在企业中的重要作用。2016年人力资源部将紧紧围绕“*[*]1号”文件精神，认真贯彻执行公司下达的各项工作任务，具体工作目标如下：

1、建立和完善公司组织架构

16年人力资源部将根据公司“二五”规划和*年发展目标合理建立和完善公司组织架构，组织架构将结合旭旺公司实际情况和人员结构状况来合理设置，并根据总经理室的要求增加和减少部门设立，作到每个部门都能充分的发挥其应有的作用。因为组织架构的建立是开展人力资源工作的根本基础。

2、根据组织架构设置编制各部门岗位责任制和岗位目标责任书

16年公司将对各部门各岗位编制部门责任制和岗位目标责任书，来明确和细化岗位职责和目标任务，以此来考核和确定各部门工作职责和工作内容，并根据实际情况编制部门目标责任状，来激发和约束每个管理人员和一线员工的责任心和紧迫感，年终将根据目标责任状实际完成状况进行年终考核。岗位责任制将公布上墙，接受各部门的监督和公司内部考核。

3、根据公司发展要求认真作好员工的招聘工作

16年是公司的发展之年，规范之年，人力资源部将根据总部发展规划，制定和落实好公司人力资源的招聘工作。通过各种宣传渠道，加大公司的品牌和人才引进政策的宣传，来组织和实施人员招聘工作，继续实施门店组织实施，人力资源部把关的招聘流程来加大招聘力度。认真细致的考察每个应聘人员的调查了解工作，确保每一个新进人员在公司都能称职的完成公司的任务。引进和吸收大批优秀人才进入公司。

4、切实做好新进员工的培训和跟踪考核工作

16年人力资源部将对每个员工，每个管理人员认真组织和落实和新进人员的培训和跟踪考核工作。*年我们将根据员工整体状况和公司实际情况，加强员工业务技能培训，着重加强课长一级管理人员的培训，全面提高课长管理水平和业务技能，然后再采取岗前培训和在职“一带一”的培训方式，进行全面系统的对员工进行针对性的培训，这样就可以使我们员工的整体业务技能得到进一步的提升。人力资源部将对每个管理人员和每个员工跟踪考核，并将其培训情况和表现情况建档备案。为公司储备人才收集第一手资料。

同时，将选拔优秀管理人才和优秀员工外派参观学习，通过此种参观学习培训，让他们看到其他同行的优点，找出自身的差距，通过学习，来提高我们自身的管理水平和业务技能。

5、建立和健全我们公司的绩效考核机制，激发员工的积极性

人力资源部将根据公司全年工作目标制定绩效考核标准和实施办法，完善绩效考核流程和内容，并根据各店实际情况将绩效考核表制定后下发到门店。

绩效考核流程：

建立绩效考核体系----分解考核指标---落实绩效考核实施情况-----编制工资报表-----年终绩效

考核总结----兑现绩效考核结果

绩效考核主要是通过销售业绩与员工工资相挂钩，来提高和激发员工的主观能动性和责任感，打破平均主义，切实体现“按劳分配”的原则，真正实现“三个不一样”。使管理人员和一线员工的工资都充分拉开距离。

6、制订

人力资源规划，培养和储备优秀管理人才

人力资源部将根据公司发展规划和人才需求状况，不断培养和储备各类优秀管理人才，来满足企业发展的需要，2016年人力资源部将重点加强课长和店长的招聘和储备，通过各种渠道来引进和挖掘人才，对有管理能力和营运能力的人才将大力的吸收，对现有的优秀员工也不断加强培训力度，并积极和一些人才公司建立合作关系，通过他们来寻求高素质的管理人才。

篇11：人力资源工作计划

(一)全力做好疫情期间援企稳岗工作

一是社保“减免缓”落实到位。暂停清收全市企业涉及社保历史欠费。刚性落实企业社保减免政策。二是“真金x”发放到位。向企业发放稳岗补贴、技能提升补贴，为失业人员发放失业保险金、临时价格补贴等等。三是“线上+线下+跨区域”招聘服务到位。开展线上线下招聘活动，组织企业为求职者提供就业岗位。

(二)建立城乡有序流动的人口迁徙制度

市人社局根据x市产业发展定位，多次召集发改、公安、教育、民政等部门反复论证并初步形成工作方案，重点从“城乡一体化户籍制度”“农业转移人口市民化保障机制”“人才入乡激励机制”和“‘新村民’‘新农民’引育机制”四个方面进行探索试验。强化公共就业服务，构建多元化供给体系、多渠道供给机制，全力打造x旅游消费中心，以产业发展带动就业需求，鼓励和支持更多劳动者创新创业。稳妥有序放开落户限制，完善创业就业人才在原籍地或就业创业地落户相关政策。鼓励人才返乡就业创业，引导规划、建设、文创等设计人员返乡就业创业。建立“岗编适度分离”“双向流动”“县管校(园)用”灵活用人管理机制，探索从根本上打破专技人才“流而不动”的制度缺陷。

(三)产业功能园区人事制度和薪酬制度改革

持续推进产业园区人事、薪酬制度改革，加强与市委组织部、市委编办、市财政局、三个产业园区沟通对接，重点就产业功能区管理机构设置、人员管理和薪酬管理等配套制度建设定期进行交流。推行市场化、企业化的选人用人模式，指导、联系各产业功能区就创新用人机制方面研究提出工作建议。下一步将协调监督指导三个产业功能区完成自主设岗、全员竞聘、自主招聘、继续推行员额内人员薪酬制度总额管理、健全考核机制工作。

(四)协同推进成渝两地人社事业发展

认真贯彻落实中央关于推进成渝地区双城经济圈建设战略部署，树立人社事业协同发展理念，打造成渝人社事业协同发展品牌，为两地实现经济社会同发展、共进步、更繁荣，提供人力资源和社会保障服务支撑，系统梳理汇总协同合作项目xx项。前期已与x市x区、大足县多次联系，拟近期签订框架合作协议，分别从开展人才互联招聘合作、建立人才互补交流机制、共享人才引育培养平台、拓宽技能人才提升合作、促进公共服务协同共享、加强就业创业活动共享、推动农民工权益保障合作等方面开展协同合作。

二、下一步工作安排

(一)促进就业创业

常态建立重大投资促进项目用工联动机制，深化跨区域人力资源合作，突出重点群体就业服务，对就业困难人员实行托底帮扶。深入实施优秀人才回引，加大创业孵化基地培育力度。牵头做好建立城乡有序流动的人口迁徙制度工作。

(二)推进人力资源协同

深入开展全民技能提升工作和落实终身职业技能培训制度，拓宽人才招引服务通道，推进人才评价体系创新，深化国企内部劳动人事分配制度改革，有序推进大学生志愿者招募工作。

(三)提升社会保障水平

贯彻落实被征地农民参保政策，稳妥推进被征地农民参保工作。按照上级统一安排部署，推进机关企事业单位退休人员基本养老保险待遇调整、机关事业单位退休“中人”养老保险待遇兑现工作，做好社保扶贫工作。

(四)构建和谐劳动关系

加强企业劳动关系风险隐患监测，常态化开展根治欠薪工作，妥善化解劳动争议案件，积极创建xA级x市模范劳动关系和谐区(市)县。

(五)深化人事制度改革

篇12：人力资源工作计划

很多人经常问人力资源管理是否有一条清晰的线索，可以把人力资源绩效薪酬、人力资源开发和人力资源的激励串联起来。回答是肯定的。月度人力资源规划便可以把这几个方面有效地联于一体的。

例如，某企业准备给员工制定的薪酬月度规划是由去月的4100元上调到4500元，也就是要把员工的基准工资提升5个等级。要想实现这一规划目标，员工的月终综合考评得分就必须≥56分(假设);要想≥56分，员工就必须保证每月的绩效考核都要达到a等或a等、b等兼有。例如，a等对应的得分为5分，b等对应的得分为4分，员工必须得到12个a等或者是11个a等和1个b等、10个a等和2个b等、9个a等和3个b等的组合。接下来，企业就要考虑如何才能使员工得到a等和b等的考核绩效。按照我在《8+1绩效量化技术》一书中的有关说明，达到a等的要求必须是每月的考核得分为≥110分(最高配分为120分)，达到b等的要求必须是每月的考核得分为≥100分。员工要想达到这一目标，就必须完成每月的各项考核指标;要想完成每月的各项考核指标，就必须在平时做好各项日常工作;要想使日常各项工作得以顺利且保质保量地完成，就需要加强定期和不定期的培训(不断开发、提升员工的能力素质也是企业发展所必须的投入)。

这样，通过一步步地目标激励，使人力资源管理的各个模块串联起来并且向着良性的方向发展，这就是我们平常所说的人力资源管理的一条整体线索。

一、企业月度计划

企业月度计划是针对企业在某一月度为了达到预定目标而制定的计划，也就是要明确企业在一月内要达到一个什么样的目标。它较多地考虑了企业目前的发展状况以及相关的经济微观因素。

有不少从事人力资源的工作者曾经问我：企业的月度计划能否与企业的中长期规划结合在一起?回答是肯定的。随着现代商业经济的迅猛发展，企业所处的内外部环境正发生着巨大的变化，因为有很多不确定的因素存在，企业要想做相当长时期的规划是比较困难的，但月度的目标计划还是应该很明确的。

二、月度人力资源计划

企业制定了月度计划后，就可以开始制定月度人力资源计划了。

(一)月度人力资源计划制定步骤

制定月度人力资源计划一般有三个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给和编制人力资源计划。

1.收集有关信息

主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。内部信息主要包括：企业发展计划、企业憧憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等。

2.预测人力资源需求与供给

根据收集来的信息，运用一定的方法，就可以较正确地预测企业在未来一月内人力资源的数量和质量的需求与供给。如果供给大于需求，就要考虑分流出一部分人力资源;如果需求大于供给，就要考虑引进一部分人力资源。当然，培训员工、改变计划、调整薪酬等也是可以运用的手段。

3.编制人力资源计划

一份完整的月度人力资源计划至少应该包括以下几个方面：计划达到的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定的时间。

另外，编制月度人力资源计划一定要附上行动计划。 行动计划是月度人力资源计划中的一个重要方面。缺了这一块，企业的月度人力资源计划是不完整的。

人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。有若干个项目就应该有若干条项目细则。

当然，制定好月度人力资源计划后，关键是实施。但是，是否制定了一份科学实用的月度人力资源计划是实施的前提。

(二)确立人力资源管理月度绩效标准

人力资源月度绩效标准的有效确立是科学制定月度人力资源计划的前提。绩效标准是否合理，是决定能否完成绩效指标的最重要一环。人力资源管理的月度绩效目标应该从公司战略目标纵向分解而来，而不是上级或部门领导的随意指定。

企业提出下一月人力资源绩效目标时，要对有关人员的工作提出明确的界定，使他们明白要做什么，做到什么程度;通过逐级分解，让员工了解企业对人力资源管理方面的期望;有关责任人要对整个流程进行跟踪，考察目标完成情况和存在的问题，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整，做出合理的考核结果;建立绩效档案，以记录有关人员的绩效表现，及时反馈绩效表现，不断做出调整，以更好地完成绩效目标，保证管理者所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评的公正;最终将绩效结果和激励机制挂钩。