知识产权战略与商业生态系统的研究论文

知识产权战略与商业生态系统的研究论文（精选6篇）

篇1：知识产权战略与商业生态系统的研究论文

一、商业生态系统基础理论

(一)商业生态系统是什么

1993年，Moore教授首次提出了“商业生态系统”的概念，他指出，商业生态系统(Business Ecosystem)是以组织和个人等商业世界的有机体相互作用为基础的经济联合体a。1996年，他再将自然生态系统的理论引入商业竞争并系统阐述了商业生态系统的构成b，强调了商业生态系统的共生性和动态性c。2002年，Marco and Roy两位学者在《共赢》一书中将商业生态系统的理论进一步发扬光大，并提出，处于生态系统中的企业之间互相依存、共生共长，并最终促使组织和整个商业生态系统获得持续成功d。2004年，Mirva and Elisa则给出一个更加完整的定义，他们认为，商业生态系统是具有一定关联的组织组成的一个动态结构系统，这些组织包括企业、研究机构、政府机构等与系统有关的组织，并表现为竞争、合作以及协同进化等特征e。

国外研究最大的贡献是将自然生态学引入商业领域并构建了商业生态系统的基本理论框架，但对商业生态系统中最重要的价值链要素研究不够。在一个商业生态系统的价值链要素中，如果把敏捷生产供应作为显性链条，那么专利与标准就是藏在其后的隐性链条，它们界定了生态系统的边界，还提供了生态系统成员间价值分享的框架和通道，是整个生态系统运作的基石。供应链为骨骼，知识产权为筋血，二者合力才能把整个商业生态系统的各要素齿轮都串联和咬合在一起，保证商业生态系统的成功运转。因此，作者认为，所谓商业生态系统应是一个由组织和个人编织的动态价值网络，它以商业组织为核心物种，以全球供应和专利标准为价值链，以商业模式和产品为基础要素，通过组织间的开放合作而形成的共生共长的商业价值体系。

(二)商业生态系统的要素和特征

类比自然生态系统，一个跨国的商业生态系统包括商业组织(生物)、价值链(食物链)和市场(自然环境)等要件：商业组织是商业生态系统的主体、发起人和构建者，组织的质地决定生态系统的成败。一个跨国的商业生态系统往往有一家居于行业霸主地位的核心企业，它掌握了行业的国际技术标准，是生态系统的中心物种;价值链实质上是组织间分工合作的商业体系，价值链条中只要有一个环节遇阻，则整个链条中的技术和商业都无法得到广泛应用;行业市场是影响商业生态系统形成最重要的外部环境，一般来说，自由和法治的市场环境是商业生态系统生长的沃土。

商业生态系统具有开放、共生、竞争等基本特征：商业生态系统必须保持开放，只有通过不断与系统外部的信息、资金、人才的交互，才可以保持理念的先进和系统的最优状态;共生性是一个商业生态系统成功的关键，生态系统各要素彼此的依赖性很强，处于一种共存共生、共同进化的生态关系f;竞争性即优胜劣汰，生态系统之间以及生态中各个要素互相竞争、适者生存。

(三)商业生态系统的重要性

在全球大生产的背景下，各行业的分工合作越来越细化和紧密。没有一家企业可以从产业链的首端吃到末端，也没有一家企业(无论他多庞大)可以单独为用户创造价值。当今，一个产品技术的最终成功开发和应用，离不开配套性产品技术的同步开发和应用，一个企业要获得大的发展，更离不开整个技术开发和应用的大环境。比如，因当时触摸屏技术尚不成熟，虽然爱立信和摩托罗拉比苹果早十年左右推出智能手机，但是因为用户体验较差并未获得市场认可，没有享受到智能手机的大发展g。现代企业就是处在一个个生态系统中，竞争由单个企业之争演变成为区域供应链之争，进而升级为跨国生态系统之争。

一个商业生态系统的能量之大会超出大部分人的想象，比如它的大数据分析能力有时比政府机构的能力还强大和精准。对于一个国家来说，商业生态系统关系到国家的政治和经济安全，越来越多的国家开始将商业生态系统的建设提升为国家战略。对于一家企业来说，商业竞争的成败越来越依赖于他们所在的商业生态系统。因此，无论对企业还是对国家而言，建立或参与到一个持续创新的生态系统中都至关重要，它不仅能促进技术创新，更重要是它为创新理念提供了一套完整的商业上的实现方案，提升了整体竞争力。

二、知识产权与生态系统的关系

(一)从长虹案例说起

从2005年开始，四川长虹前后在等离子项目上的投入超过40亿人民币，希望通过此项目称霸全球面板业，然而该项目在2014年最终以6000多万的价格转让清盘。事实上，等离子无论技术还是成本都优于液晶，长虹的惨败不是输在技术上，而是在生态系统的判断上出现了严重失误，等离子生态输给了液晶生态。背后的原因在于，以松下为首的日系厂商掌握了等离子的核心技术，而他们所坚持的专利封锁却让等离子错过了最佳发展时机。相比之下，韩系厂商掌握的液晶面板技术为争夺市场份额，相对较为开放，参与厂商很多，产业很快形成规模经济，成本下降速度比等离子快，价格上很快占据了竞争优势h。长虹的走麦城深刻提示了知识产权与商业生态系统的反作用。其实，类似的案例不胜枚举，例如在通信领域，由于在2G通信时代，CDMA的应用要求用户缴纳数目不菲的知识产权费用而受到限制，相对开放的GSM迅速占领了全球市场，CDMA则只占不到1/4的市场份额i。

(二)知识产权对生态系统的作用

首先，知识产权有利于生态系统的协同整合。衡量生态系统价值的一个重要标准是生态系统中各方信息与商业价值的互利互换，而要实现此目标，标准，特别是国际标准和专利发挥着不可替代的作用，大大提升了生态系统供应链连接和智能程度j。商业生态体系只有在专利标准的指导下进行技术创新，才能发挥系统的协同整合功能，为客户提供整套解决方案k。

其次，知识产权有利于营造良好的市场环境。商业生态系统的实力决定国家的竞争力，在全球国家竞争力评级指标中，知识产权保护体制赫然在列，成为重要指标l。强有力的知识产权保护为商业生态系统提供了良好的行业和市场环境，给生态系统成员和投资人极大的安全感，为商业生态系统带来大量的外来投资。

第三，知识产权有利于控制商业生态系统的风险。商业生态系统风险极高，巨大投入后开发出的产品如果因专利侵权无法卖出，就无法带动整个生态系统成员获利，前期的所有投入有可能打水漂，严重的话，生态系统也会因此坍塌。为避免这样的系统风险，就要进行知识产权的全程风险控制，例如通过强大的专利检索和分析工具，可以为生态系统提供源源不断的行业内外最尖端的技术和产品信息，随着行业边界的消失，这种看似无关的信息可能成为未来商业生态系统的关键商业要素。

第四，知识产权可以提升生态系统的竞争力。商业生态系统的较量虽然最终表现为企业的生存和盈利能力，但在过程中常常见到的是生态系统之间的专利较量。这种较量一方面表现为国际专利标准制高点的争夺，另一方面表现为生态系统之间的专利战争，知识产权借助合法垄断的力量已经成为生态系统之间竞争的利器。

最后，知识产权可以推动亦可阻碍生态系统的变革和创新。一方面，知识产权可以有效呵护初创生态系统的创新优势，并为商业化提供源源不断的资金支持。特别是新产品市场化的开发，往往大于新产品研发的投入，许多新产品出师未捷身先死都是因为侵权泛滥和资金缺乏，这时，适当的知识产权策略可以有助于新产品的生命周期m。例如，爱立信每年在专利上都会有很多收入，这些收入又投入到研发和市场化中，都是在生态系统内，没有流出系统外n。另一方面，生态系统的开放性与知识产权的垄断性相冲突，专利权垄断限制市场竞争，损害自由公平的市场秩序o，妨碍知识信息的创造和传播，也不利于生态系统的创新和升级。

三、与商业生态系统匹配的知识产权战略转移

(一)德国工业4.0 的提示

2009年至今，欧洲深陷债务危机，德国经济却一枝独秀，作为工业4.0的旗手，推动了全球第四次工业革命的大发展。德国经济增长的动力来自其基础制造产业生态系统的竞争力。同时，德国也是一个高度法治的国家，在全球竞争力报告中被推选为知识产权保护最佳的国家之一。前瞻的知识产权战略规划和强有力的知识产权保护，不仅为德国带来大量外来的投资，带动了德国的创新经济，而且为商业生态体系提供了强有力的法律保障。如何建立与生态系统匹配的知识产权战略框架，德国以及德国企业为世界提供了一个优秀的范例r。

(二)商业生态系统的循环

1917年，美国生态学家Crinell提出了生态位的概念，生态位是指在生态系统中核心物种与其他物种相关联的时空位置和功能地位。在一个商业生态系统中，核心企业为了占据核心的生态位，有时可以通过合同和专利来获取s，但若使企业得到长久的发展则必须有完整的产品创新体系、专利标准化体系和供应体系。一个生态体系的基本战略模式从协同开发开始，然后建立技术标准合作，通过源创新输出符合市场需求的新产品，通过合理的供应体系实现资产到利润的转变，然后生态内成员分配利润并将一部分投入到新的开发创新当中。创新产品、专利标准、资金利润就这样在生态系统体内循环往复，形成一个对外开放、对内闭环的系统。

以美国经济保持强劲生命力的商业逻辑为例：一个成功的商业生态系统需要公平和相对稳定的知识产权规则，良好的知识产权系统(如专利标准)会推动更多的技术创新，更多的技术创新则会推动更多的产品交易，有了更多的技术创新和产品交易，就会有更多的竞争，更多的竞争会推动更多的创新和知识产权，更多的创新和知识产权又可以推动更高的经济增长，经济增长的循环就变成更多的贸易、更多的创意、更多的竞争、更多的创新和更多的知识产权，这样就形成一个非常优化的生态环境t。

(三)知识产权战略的调整和转移

新兴商业生态系统的内在循环和不断进化使基于传统经济模式的知识产权战略已经过时，旧有的战略模式已经无法适应生态系统的发展，无论对于政府还是商业组织来讲，向与商业生态系统相匹配的知识产权战略转移都是当务之急，并且该项工作很难一劳永逸。

战略转移一：从资产到利润

以传统的知识产权战略讲资产，从专利的挖掘、布局、储备、授权去规划企业的知识产权工作，从而形成庞大的无形资产是标准的工作范式。以现代的知识产权战略讲利润，如何将大量沉睡的无形资产转化为可见的利润，并且将这些利润在生态系统内实现良性循环被设定为战略的追求目标。

四、结 语

各种迹象表明，世界经济动力和创新的源泉开始重返美国，而在10年前，除德国外的欧洲国家还可以倚赖诺基亚、爱立信等大公司营造的商业生态系统与之抗衡，但如今，美国人仅凭苹果IOS、谷歌android、微软WP三大超级生态系统就可以笑傲全球。商业生态系统已经站到了国家和企业竞争以及变革的最前沿，而知识产权充当了生态系统之间不确定性和冲突的急先锋。当美国人基本完成了自己的商业生态系统构建以及与之匹配的知识产权布局时，其他国家才恍然大悟，但显然美国人在商业生态系统的知识产权储备和布局上已经略胜一筹。

未来的竞争不是知识产权的竞争，真正展开竞争的是其背后的商业生态系统，知识产权只是提升生态系统竞争力的一个支撑工具而已。如果把知识产权战略当成发展目标，就会将自己陷于一个不易被识别的逻辑误区，在知识产权战略支撑下的生态系统才是发展的重中之重。生态系统也不仅仅就是物竞天择、适者生存，事实上，商业生态系统的运转过程不仅是驱逐弱者，相互依存的物种在无穷的交互圈中互惠共生、共同进化，对整个生态系统的进化同样起着非常重要的作用，时代的变迁要求结合对手各自的贡献，共创技术标准，形成新的竞争与合作规则，使大家生存在一个丰富而协调的动态系统中@8。

先有商业生态系统，才有知识产权，只有商业生态系统大发展，才会有知识产权的大发展。生态系统成就了知识产权，知识产权反过来保障生态系统的垄断地位，这个顺序不能倒过来。我们应客观看待知识产权的价值，过分夸大或者贬低的态度都不利于生态系统的发展。知识产权是生态系统创新的成果，同时反过来又推动生态系统的创新。生态系统的模式灵活多变，但知识产权的形式确会相对稳定，没有一成不变的生态系统，也没有经常变化的知识产权。应利用知识产权的相对稳定性去固化生态系统每个阶段的创新结果，并与时俱进地推动商业生态系统的变革。

理清以上的认识误区，当我们转向目前的知识产权制度设计时，就很容易发现目前商业生态系统发展的制度障碍。现行的知识产权制度并没有如当初设计者想象的那样起作用，结果专利垄断阻碍了技术创新，专利诉讼和授权的成本压倒了一家家正在成长的企业，专利军备竞赛产生大量的垃圾和问题专利，越来越多的知识产权蟑螂成为实体企业的梦魇，这都严重破坏了知识产权制度的初衷@9。因此，确立怎样的知识产权制度，才能既保证创新者能获得足够的激励，又有利于社会知识信息的传播和共享，以培育强大的商业生态系统，从本文可以获得某些启示。

篇2：知识产权战略与商业生态系统的研究论文

一、商业生态系统基础理论

(一)商业生态系统是什么

1993年，Moore教授首次提出了“商业生态系统”的概念，他指出，商业生态系统(Business Ecosystem)是以组织和个人等商业世界的有机体相互作用为基础的经济联合体a。，他再将自然生态系统的理论引入商业竞争并系统阐述了商业生态系统的构成b，强调了商业生态系统的共生性和动态性c。，Marco and Roy两位学者在《共赢》一书中将商业生态系统的理论进一步发扬光大，并提出，处于生态系统中的企业之间互相依存、共生共长，并最终促使组织和整个商业生态系统获得持续成功d。，Mirva and Elisa则给出一个更加完整的定义，他们认为，商业生态系统是具有一定关联的组织组成的一个动态结构系统，这些组织包括企业、研究机构、政府机构等与系统有关的组织，并表现为竞争、合作以及协同进化等特征e。

国外研究最大的贡献是将自然生态学引入商业领域并构建了商业生态系统的基本理论框架，但对商业生态系统中最重要的价值链要素研究不够。在一个商业生态系统的价值链要素中，如果把敏捷生产供应作为显性链条，那么专利与标准就是藏在其后的隐性链条，它们界定了生态系统的边界，还提供了生态系统成员间价值分享的框架和通道，是整个生态系统运作的基石。供应链为骨骼，知识产权为筋血，二者合力才能把整个商业生态系统的各要素齿轮都串联和咬合在一起，保证商业生态系统的成功运转。因此，作者认为，所谓商业生态系统应是一个由组织和个人编织的动态价值网络，它以商业组织为核心物种，以全球供应和专利标准为价值链，以商业模式和产品为基础要素，通过组织间的开放合作而形成的共生共长的商业价值体系。

(二)商业生态系统的要素和特征

类比自然生态系统，一个跨国的商业生态系统包括商业组织(生物)、价值链(食物链)和市场(自然环境)等要件：商业组织是商业生态系统的主体、发起人和构建者，组织的质地决定生态系统的成败。一个跨国的商业生态系统往往有一家居于行业霸主地位的核心企业，它掌握了行业的国际技术标准，是生态系统的中心物种;价值链实质上是组织间分工合作的商业体系，价值链条中只要有一个环节遇阻，则整个链条中的技术和商业都无法得到广泛应用;行业市场是影响商业生态系统形成最重要的外部环境，一般来说，自由和法治的市场环境是商业生态系统生长的沃土。

商业生态系统具有开放、共生、竞争等基本特征：商业生态系统必须保持开放，只有通过不断与系统外部的信息、资金、人才的交互，才可以保持理念的先进和系统的最优状态;共生性是一个商业生态系统成功的关键，生态系统各要素彼此的依赖性很强，处于一种共存共生、共同进化的生态关系f ;竞争性即优胜劣汰，生态系统之间以及生态中各个要素互相竞争、适者生存。

(三)商业生态系统的重要性

在全球大生产的背景下，各行业的分工合作越来越细化和紧密。没有一家企业可以从产业链的首端吃到末端，也没有一家企业(无论他多庞大)可以单独为用户创造价值。当今，一个产品技术的最终成功开发和应用，离不开配套性产品技术的同步开发和应用，一个企业要获得大的发展，更离不开整个技术开发和应用的大环境。比如，因当时触摸屏技术尚不成熟，虽然爱立信和摩托罗拉比苹果早十年左右推出智能手机，但是因为用户体验较差并未获得市场认可，没有享受到智能手机的大发展g。现代企业就是处在一个个生态系统中，竞争由单个企业之争演变成为区域供应链之争，进而升级为跨国生态系统之争。

一个商业生态系统的能量之大会超出大部分人的想象，比如它的大数据分析能力有时比政府机构的能力还强大和精准。对于一个国家来说，商业生态系统关系到国家的政治和经济安全，越来越多的国家开始将商业生态系统的建设提升为国家战略。对于一家企业来说，商业竞争的成败越来越依赖于他们所在的商业生态系统。因此，无论对企业还是对国家而言，建立或参与到一个持续创新的生态系统中都至关重要，它不仅能促进技术创新，更重要是它为创新理念提供了一套完整的商业上的实现方案，提升了整体竞争力。

二、知识产权与生态系统的关系

(一)从长虹案例说起

从开始，四川长虹前后在等离子项目上的投入超过40亿人民币，希望通过此项目称霸全球面板业，然而该项目在最终以6000多万的价格转让清盘。事实上，等离子无论技术还是成本都优于液晶，长虹的惨败不是输在技术上，而是在生态系统的判断上出现了严重失误，等离子生态输给了液晶生态。背后的原因在于，以松下为首的日系厂商掌握了等离子的核心技术，而他们所坚持的专利封锁却让等离子错过了最佳发展时机。相比之下，韩系厂商掌握的液晶面板技术为争夺市场份额，相对较为开放，参与厂商很多，产业很快形成规模经济，成本下降速度比等离子快，价格上很快占据了竞争优势h。长虹的走麦城深刻提示了知识产权与商业生态系统的反作用。其实，类似的案例不胜枚举，例如在通信领域，由于在2G通信时代，CDMA的应用要求用户缴纳数目不菲的知识产权费用而受到限制，相对开放的GSM迅速占领了全球市场，CDMA则只占不到1/4的市场份额i。

(二)知识产权对生态系统的作用

首先，知识产权有利于生态系统的协同整合。衡量生态系统价值的一个重要标准是生态系统中各方信息与商业价值的互利互换，而要实现此目标，标准，特别是国际标准和专利发挥着不可替代的作用，大大提升了生态系统供应链连接和智能程度j。商业生态体系只有在专利标准的指导下进行技术创新，才能发挥系统的协同整合功能，为客户提供整套解决方案k。

其次，知识产权有利于营造良好的市场环境。商业生态系统的实力决定国家的竞争力，在全球国家竞争力评级指标中，知识产权保护体制赫然在列，成为重要指标l。强有力的知识产权保护为商业生态系统提供了良好的行业和市场环境，给生态系统成员和投资人极大的安全感，为商业生态系统带来大量的外来投资。

第三，知识产权有利于控制商业生态系统的风险。商业生态系统风险极高，巨大投入后开发出的产品如果因专利侵权无法卖出，就无法带动整个生态系统成员获利，前期的所有投入有可能打水漂，严重的话，生态系统也会因此坍塌。为避免这样的系统风险，就要进行知识产权的全程风险控制，例如通过强大的专利检索和分析工具，可以为生态系统提供源源不断的行业内外最尖端的技术和产品信息，随着行业边界的消失，这种看似无关的信息可能成为未来商业生态系统的关键商业要素。

第四，知识产权可以提升生态系统的竞争力。商业生态系统的较量虽然最终表现为企业的生存和盈利能力，但在过程中常常见到的是生态系统之间的专利较量。这种较量一方面表现为国际专利标准制高点的争夺，另一方面表现为生态系统之间的专利战争，知识产权借助合法垄断的力量已经成为生态系统之间竞争的利器。

最后，知识产权可以推动亦可阻碍生态系统的变革和创新。一方面，知识产权可以有效呵护初创生态系统的创新优势，并为商业化提供源源不断的资金支持。特别是新产品市场化的开发，往往大于新产品研发的投入，许多新产品出师未捷身先死都是因为侵权泛滥和资金缺乏，这时，适当的知识产权策略可以有助于新产品的生命周期m。例如，爱立信每年在专利上都会有很多收入，这些收入又投入到研发和市场化中，都是在生态系统内，没有流出系统外n。另一方面，生态系统的开放性与知识产权的垄断性相冲突，专利权垄断限制市场竞争，损害自由公平的市场秩序o，妨碍知识信息的创造和传播，也不利于生态系统的创新和升级。

三、与商业生态系统匹配的知识产权战略转移

(一)德国工业4.0 的`提示

至今，欧洲深陷债务危机，德国经济却一枝独秀，作为工业4.0的旗手，推动了全球第四次工业革命的大发展。德国经济增长的动力来自其基础制造产业生态系统的竞争力。同时，德国也是一个高度法治的国家，在全球竞争力报告中被推选为知识产权保护最佳的国家之一。前瞻的知识产权战略规划和强有力的知识产权保护，不仅为德国带来大量外来的投资，带动了德国的创新经济，而且为商业生态体系提供了强有力的法律保障。如何建立与生态系统匹配的知识产权战略框架，德国以及德国企业为世界提供了一个优秀的范例r。

(二)商业生态系统的循环

19，美国生态学家Crinell提出了生态位的概念，生态位是指在生态系统中核心物种与其他物种相关联的时空位置和功能地位。在一个商业生态系统中，核心企业为了占据核心的生态位，有时可以通过合同和专利来获取s，但若使企业得到长久的发展则必须有完整的产品创新体系、专利标准化体系和供应体系。一个生态体系的基本战略模式从协同开发开始，然后建立技术标准合作，通过源创新输出符合市场需求的新产品，通过合理的供应体系实现资产到利润的转变，然后生态内成员分配利润并将一部分投入到新的开发创新当中。创新产品、专利标准、资金利润就这样在生态系统体内循环往复，形成一个对外开放、对内闭环的系统。

以美国经济保持强劲生命力的商业逻辑为例：一个成功的商业生态系统需要公平和相对稳定的知识产权规则，良好的知识产权系统(如专利标准)会推动更多的技术创新，更多的技术创新则会推动更多的产品交易，有了更多的技术创新和产品交易，就会有更多的竞争，更多的竞争会推动更多的创新和知识产权，更多的创新和知识产权又可以推动更高的经济增长，经济增长的循环就变成更多的贸易、更多的创意、更多的竞争、更多的创新和更多的知识产权，这样就形成一个非常优化的生态环境t。

(三)知识产权战略的调整和转移

新兴商业生态系统的内在循环和不断进化使基于传统经济模式的知识产权战略已经过时，旧有的战略模式已经无法适应生态系统的发展，无论对于政府还是商业组织来讲，向与商业生态系统相匹配的知识产权战略转移都是当务之急，并且该项工作很难一劳永逸。

战略转移一：从资产到利润

以传统的知识产权战略讲资产，从专利的挖掘、布局、储备、授权去规划企业的知识产权工作，从而形成庞大的无形资产是标准的工作范式。以现代的知识产权战略讲利润，如何将大量沉睡的无形资产转化为可见的利润，并且将这些利润在生态系统内实现良性循环被设定为战略的追求目标。

四、结 语

各种迹象表明，世界经济动力和创新的源泉开始重返美国，而在前，除德国外的欧洲国家还可以倚赖诺基亚、爱立信等大公司营造的商业生态系统与之抗衡，但如今，美国人仅凭苹果IOS、谷歌android、微软WP三大超级生态系统就可以笑傲全球。商业生态系统已经站到了国家和企业竞争以及变革的最前沿，而知识产权充当了生态系统之间不确定性和冲突的急先锋。当美国人基本完成了自己的商业生态系统构建以及与之匹配的知识产权布局时，其他国家才恍然大悟，但显然美国人在商业生态系统的知识产权储备和布局上已经略胜一筹。

未来的竞争不是知识产权的竞争，真正展开竞争的是其背后的商业生态系统，知识产权只是提升生态系统竞争力的一个支撑工具而已。如果把知识产权战略当成发展目标，就会将自己陷于一个不易被识别的逻辑误区，在知识产权战略支撑下的生态系统才是发展的重中之重。生态系统也不仅仅就是物竞天择、适者生存，事实上，商业生态系统的运转过程不仅是驱逐弱者，相互依存的物种在无穷的交互圈中互惠共生、共同进化，对整个生态系统的进化同样起着非常重要的作用，时代的变迁要求结合对手各自的贡献，共创技术标准，形成新的竞争与合作规则，使大家生存在一个丰富而协调的动态系统中@8。

先有商业生态系统，才有知识产权，只有商业生态系统大发展，才会有知识产权的大发展。生态系统成就了知识产权，知识产权反过来保障生态系统的垄断地位，这个顺序不能倒过来。我们应客观看待知识产权的价值，过分夸大或者贬低的态度都不利于生态系统的发展。知识产权是生态系统创新的成果，同时反过来又推动生态系统的创新。生态系统的模式灵活多变，但知识产权的形式确会相对稳定，没有一成不变的生态系统，也没有经常变化的知识产权。应利用知识产权的相对稳定性去固化生态系统每个阶段的创新结果，并与时俱进地推动商业生态系统的变革。

篇3：知识产权战略与商业生态系统的研究论文

一、协同进化和商业生态系统理论的回顾

(1)协同进化理论。协同进化的研究内容极为广泛,包括竞争物种间的协同进化、捕食者与猎物系统的协同进化、寄生物与寄宿主系统的协同进化等。[1]协同进化的概念广义上可以理解为多个种群的演化进化,种群之间彼此相互影响。狭义上是指一个物种的性状作为对另一个物种性状的反应而进化,而后一物种的这一性状本身又是作为对前一物种性状的反应而进化。协同进化理论在本质上和达尔文进化论有很大的不同。达尔文进化论把生存斗争当作进化的唯一动力和普遍的原则,而协同进化论认为生物进化既有优胜劣汰的生存斗争又包括相互受益和相互制约的机制。生物进化的历史表明——竞争和协同作用是普遍存在于生物个体或种群之间的两种表现行为。和达尔文进化论仅仅强调适者生存不同,协同进化论更重视人类社会维护生物多样性、生物圈的协同进化及同自然界和谐、协同发展。[2]

(2)商业生态系统理论。詹姆斯·穆尔1993年发表了《捕食者与被捕食者:一种新的竞争生态学》,[3]1996年出版了其专著《竞争的衰亡:商业生态系统时代的领导与战略》,[4]首次提出了“商业生态系统”的概念,认为商业生态系统就是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体,该系统超越了传统价值链,也不局限于行业部门,而是涉及供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补产品制造商,甚至包括竞争对手、客户和监管机构与媒体等等对公司经营产生直接或间接影响的诸多因素。商业生态系统理论提出后引起了很多专家学者的重视。穆尔·杰夫里(Moore Geofrey)认为生物生态系统(biological ecosystems)为我们提供了独特且强有力的视角。[5]詹姆斯·迈天在其《生存之路——计算机技术引发的全新经营革命》中,描述了计算机化的商业生态系统:“一个生物生态系统是由一个有机体之间,有机体与环境之间相互作用、相互影响而形成的社会。而一个计算机化商业生态系统也是一个由计算机化企业之间、企业与环境之间相互作用、相互影响而形成的社会。”[6]哈佛商学院教授Marco Iansiti,Ray Levien认为,商业生态系统中的每家企业最终都与整个商业生态系统共命运,他们将系统中企业担任的角色分为三种:骨干型企业、主宰型企业和缝隙型企业。[7]Stephan E.Gothlich和Hagen R.Wenzek也发表文章阐述了商业生态系统理论的基本思想以及系统中企业的角色和策略选择等问题。[8]

二、商业生态系统中的企业协同进化机制

(1)企业与竞争对手之间协同进化机制。在商业生态系统中,企业若没有竞争对手,就不可能进化。从这个意义上说,竞争对手的存在是企业进化的一个重要驱动力。企业的某些战略性变革行为正是对竞争对手行为的一种反应,而企业的行为进一步影响了竞争对手的行为,由此,企业与其竞争对手之间是一种协同进化的关系,在相互竞争和合作中不断进化。海尔提出的“与狼共舞”的理论,正是对这种协同进化机制的一种表述。在商业生态系统中,企业的竞争关系是“大同社会”模式——全面合作关系。

(2)企业与供应商之间的协同进化机制。在日益快速变化的环境下,企业要想不断成长,就必须与商业生态系统中的供应商构建成协同进化网络,随着网络的发展、进化而进化。在商业生态环境下,企业与供应商的协同进化网络已经演进到了网络层级关系阶段。核心企业根据自己的能力和供应商的能力对自己的企业边界进行界定或再界定,供应商的技术和管理能力也逐步得到提高,使得他们可以只关注自己所认定的战略性能力,大多数核心企业已经实现了向研发和信息中心转变。一些供应商在企业协同进化网络中的地位随之不断提高,成为具有一定国际知名度的主要配件或最终产品的生产专家。

三、企业协同进化战略的构建

所谓企业协同进化战略,就是各企业从价值网的角度重新审视企业的业务流程、重新规划整个流程的运作,各个结点企业相互协作,协调价值网上的各个环节,构建协同进化机制,实现价值创新,以达到商业生态系统各价值主体(企业、竞争对手、供应商和顾客)的共同生存、共同进化。下面将从三个方面来构建商业生态系统中的企业协同进化战略。

(1)选择合适的生态位,构建商业生态系统。这个阶段的任务是各个企业寻找有强大生命力的新商业生态系统,并根据各自的竞争优势选择合适的生态位,通过有效的资源互补,进行价值重组,为市场提供高效价值。作为商业生态系统中的生命有机体,生态环境与企业间存在着相互推动与制约的强劲互动性。各结点企业应努力寻找适合于自己的生态位,准确认识、发挥自己的潜在优势。评价企业的生态位势主要从以下几方面来考虑:(1)评估每个企业的核心能力;(2)商业生态系统的范围、进展及维持时间的长短;(3)商业生态系统中各个结点企业就各自的任务目标所达成的协议;(4)评估每个企业创造的价值及对商业生态系统的贡献。核心企业和边界企业的定位方式是不一样的。

(2)提升系统核心能力,创建协同进化机制。这一阶段的主要策略是建立商业生态系统的共同愿景,组建核心团队,促进系统内的学习,提升系统的核心能力,创建协同进化机制,让成功的范式加以推广,吸收更多的供应商、分销商、竞争者和顾客等参与协同进化,扩展商业生态系统。商业生态系统的共同愿景是构建商业生态系统协同进化机制的保证。

(3)对系统进行协调管理,推动企业不断进化。商业生态系统适宜环境的压力、潜在的竞争压力和商业生态系统持续发展的愿景构成了推动商业生态系统不断协同进化的动力。在协同进化的过程中,核心企业必须理顺商业生态系统的组织框架,协调好各结点的利益分配,激发各结点的创新能力,规避运行风险。

四、需要进一步研究的问题

经过了多年发展,在国外企业进化理论已经取得了一定的研究成果,但是企业进化与商业生态系统相互结合的研究,仍然处于比较初期的阶段。在国内,对于企业协同进化的理论与战略研究都还处于起步阶段,主要是对国外的研究成果进行介绍和模仿,目前还存在概念使用欠规范统一、缺少良好的实证分析等诸多问题。我们认为,今后对商业生态系统中的企业协同进化战略研究应该在以下几个主要方面做出努力:采用先进的研究工具,构建企业协同进化程度和进化速度的衡量指标体系,对企业协同进化的路径依赖性、进化机制、进化规律等问题进行实证和模拟分析,以及结合中国的特殊情况对商业生态环境下中外企业进化的不同特点进行比较研究,为我国企业不断进化、参与国际竞争寻找和提供合适的理论依据。

参考文献

[1]Aldrich,H.Organizations Evolving[M].Beverly Hills:Sage.25-39.

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篇4：知识产权战略与商业生态系统的研究论文

[关键词] 商业生态系统 水电勘测 战略模式

一、前言

随着经济全球化和网络信息经济的迅猛发展，新技术以及消费者行为的改变在不断开启着新的竞争领域，原有的行业界限在不断模糊甚至消失，“行业”的概念已很难准确描绘出企业所处的动荡环境。于是出现了用生态视角看待企业的发展和其所栖息的生态系统间的互动关系，以扩大企业的战略管理的新理念。

在日益全球化和网络化的现代商业中，企业仅凭单打独斗是无法立足的。任何一家企业的产品从最初的构思、生产到最终交付，都要与多家企业发生千丝万缕的联系。相辅相成、互为依赖的各类企业编织成庞大的商业网络——商业生态系统。如今，商业竞争已经从单个企业之间的竞争转变为供应链之争，逐渐地，这个转变还在继续——企业的成败越来越依赖于它们所在的商业生态系统，企业之间的竞争演变为生态系统之争。

水电勘测设计企业是一些以水电勘测设计研究院的形式存在，主要负责水利水电规划、设计、科研试验、咨询、环境评价、地质勘探、测绘、水文测验，基础工程施工的企业。水电勘测设计企业与水电开发企业之间的关系是相辅相成，互不相离的：水电开发企业在开发建设水利发电站之前，必需要经过水电勘测设计企业的勘测、规划和设计，而水电勘测设计企业的主要服务对象是水电开发企业，两者是共生的。

本文探讨了商业生态系统的基础理论思想，总结了在一个商业生态系统中的六种基本互动关系：共生、共栖、偏害、互利共生、竞争、捕食，并研究了水电勘测设计企业依附于水电开发企业这样一种共生关系，从而得出水电勘测设计企业发展战略应该选择缝隙型企业的战略定位。

二、商业生态系统理论

商业生态系统超越了传统价值链，也不局限于行业部门，而是涉及供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补产品制造商，甚至包括竞争对手、客户和监管机构与媒体等对公司经营产生直接或间接影响的诸多因素。

商业生态系统（Business Ecosystem）概念的提出最早源于对企业之间过度竞争的反思。这一理论的代表人物James F. Moore（1999）指出，商业生态系统是由个体、组织和子系统组成，以组织和个体的相互作用为基础的经济联合体，组织和个体是商业生态系统中的有机体。它是客户、供应商、主要生产厂家以及其他有关人员组成的群体，它们相互配合，共同生产商品和服务。那些提供资金的人以及有关的行业协会、掌管标准的组织、工会、政府和半政府组织以及其他有关主体也包括在商业生态系统中。这些群体在一定程度上是有意识建立的、在很大程度上是自行组织的、甚至是由于某种原因而偶然形成的。但结果却是其成员作出的贡献能够相互完善、相互补充。

由此可见，商业生态系统企业战略思维有以下一些主要特征:(1)在商业环境日趋融合的情况下，竞争来源于企业所属的商业生态系统之间的竞争，单个企业是特定商业生态系统中的一个成员;(2)商业生态系统以相互作用的组织和个体为基础的经济群落，随着时间的推移，他们共同发展自身能力和作用，并倾向于按一个或多个中心企业指引的方向发展自己;(3)商业生态系统具有大量的松散联结的参与者，每个参与者都依靠其他的参与者，以取得各自的生存能力和效果。生态系统中的各参与者彼此命运攸关：如果生态系统健康，那么所有参与者都能够繁衍生息；如果它不健康，所有参与者都会深受其害。

判断一个商业生态系统的健康状况有三个标准:(1)生产率，一般以投资收益率来衡量;(2)生命力，即系统抵抗各种干扰和破坏的能力，可以根据系统中企业数量的多寡来判定;(3)缝隙市场的创造能力，即能否不断创造更多的细分市场。

三、商业生态系统中企业的互动关系

在商业生态系统中，企业为了获取生产要素市场上的稀缺资源或是为了占领产品市场空间以求得生存和发展，必然和其他企业及生存环境存在着互动关系。根据企业间的仿生联系，将这种互动关系分为企业共生、企业共栖、企业偏害、企业互利共生、企业竞争、企业捕食六种关系：

企业共生:共生是物种之间一种相依为命的一种互利关系，如果失去一方，另一方便不能生存。企业共生是指在两个企业之间，其中一个企业的生存水平直接受到另一个企业的影响。企业共生关系又可以分为正连接关系和负连接关系两种。在商业生态系统的进化过程中，企业之间的负连接关系不断减弱，而正连接关系会趋向增强，这是因为在企业长期的博弈中，符合缓和企业的生存压力和双赢的需要。通过企业间功能的互补，企业间的相互调节会逐渐恢复和提高，适应环境的整体水平。

企业共栖:共栖是指两种物种在一起生存，对一方有利，对另一方无利也无害的一种种间关系。企业共栖是指一个企业（A）对另一个企业（B）有正连接关系，而另一个企业（B）不影响其所依赖的企业（A）的生存水平。

企业偏害：偏害是指两种物种在一起生存，对一方有利，而对另一方有害的一种种间关系。企业偏害是指一个企业（A）对另一个企业（B）有负连接关系，即A企业的生存水平提高，则B企业的生存水平下降，但是B企业不影响A企业的生存水平。

企业互利共生：互利共生是指对双方都有利的一种种间关系，同时这种关系是一种相依为命关系，如果解除这种关系，双方都不能正常生存。企业互利共生是指两个企业之间互相具有正连接关系，即一个企业（A）的生存水平提高会使另一个企业（B）的生存水平提高，而B企业的生存水平提高也能影响A企业的生存水平提高。

企业竞争：当两个物种利用同一确定短缺资源时，就会发生竞争，竞争的结果是一个物种战胜另一物种，甚至导致一种物种完全被排除。企业间的竞争关系是指两个企业间互为负连接关系，即一个企业（A）的生存水平提高会使另一个企业（B）的生存水平降低，而B企业的生存水平提高也能使A企业的生存水平降低。

企业捕食:捕食是指一个物种吃掉一个物种的关系，也是生物相互关系中最基本的现象之一，企业捕食是指企业A基于企业B的生存而生存，但是企业A的发展会导致企业B的消失。

针对水电勘测设计企业来说，水电勘测设计和水电开发是水资源开发利用的两个不可或缺的关键步骤，没有水电勘测设计企业前期的地质勘测、规划设计，则水电开发企业的开发建设工作就没有基础和依据，而水电开发企业的工程建设和电力开发工作是水电勘测设计企业具体商业价值实现的最终体现。从外部环境层面、业务层面以及资本层面等多角度来看，水电勘测设计企业与水电开发企业之间的关系都是互利共生的，是不可分割的。因此，可以说水电勘测设计企业的生存和发展离不开水电开发企业，而水电开发企业的发展也需要水电勘测设计企业的支撑。

四、基于商业生态系统理论的水电勘测设计企业发展战略模式选择

与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的每一家企业最终都要与整个商业生态系统共命运。因此，在制定公司战略时，不能只着眼于公司本身，还应从全局考虑，了解整个生态系统的健康状况，以及公司在系统中扮演的角色。基于生态系统的战略不仅使公司自身得利，而且使所有系统成员共同受益，从而形成商业上的良性循环，使公司得以持续发展。

采取什么样的战略来促进商业生态系统的健康和稳定，同时也保障自己的生存与发展，取决于企业在生态系统中的定位。企业一般在商业生态系统中担任三种角色：

1.骨干型企业（Keystone）：如微软和eBay等，在系统中占据中枢位置，为系统成员提供共享资产，找到行之有效的创造价值的方法，并与其他成员分享价值。骨干型企业创造的价值对整个系统至关重要。

2.主宰型企业（Dominator）：这类企业往往在系统中拥有关键位置，不论是否控制系统中的资产，它们都力图最大限度地从中攫取价值。实物资产主宰型企业（如早期的IBM）除了榨取价值，至少还创造价值；而价值主宰型企业（如安然公司）为系统创造的价值极其有限，却不断地从系统中拼命榨取价值。主宰型企业最终将导致整个生态系统的崩溃，从而也断送自己的命运。

3.缝隙型企业（Niche Player）：这类企业构成了系统的主体。为数众多的缝隙型企业采取的是高度专业化的战略，对其他企业有一种天然的依赖。只有依靠别的企业提供的资源，才可能有能力专注于某一特定的细分市场，以差异化求得生存和发展。

水电勘测设计企业的发展战略应该向缝隙型企业发展，通过高度专业化、差异化的战略获得良好的生存环境，原因有三：

(1)水电勘测设计企业的规模较小，无法成为生态系统中的骨干型或主宰型企业。一些比较大的水电勘测设计企业一般都是以设计研究院的形态存在，如长江水利委员会长江勘测规划设计院、国家电力公司成都勘测设计研究院等，既然是研究院，顾名思义应该是水电开发主体公司的研发单位的研发机构，它是附属于主体水电开发单位而存在的，因此这类企业的主要服务对象就是其所对应的水电开发企业。在水电开发系统中，水电开发企业在生态系统中处于主导地位，是骨干型企业或主宰型企业，而水电勘测设计企业则没有能力和实力成为骨干型或主宰型企业，因此在一个商业生态系统中，水电勘测设计企业只能成为缝隙型企业。

(2)水电勘测设计企业的业务来源主要是水电开发企业，在生态系统中不可能成为业务的主要发起源，因此不可能成为骨干型或主宰型企业。一般而言，骨干型或主宰型企业通过控制价值链上的关键客户，从而掌握价值链的主导权，这类企业总是最贴近客户的企业，他们了解客户的需求，从而能够提出业务的需求。而从水电开发的价值链实现过程来看，水电勘测企业主要完成的工作是水电开发企业水电建设前期的工作，水电规划能否正确地反映客观规律，将直接影响到水电建设布局的合理性和科学性。而水电开发企业能直接将电力投入市场，实现最终的商业价值，可以说水电勘测设计企业的工作价值是通过水电开发企业的运作实现的。因此，水电勘测设计企业本身在价值链的后端，不掌控直接的客户，不具备成为骨干型或主宰型企业的条件。

水电开发的价值链实现过程示意图

(3)水电勘测设计企业属于咨询类的企业，其本身具有差异化的条件。咨询类企业的关键资源是人才资源，不同的人对某一问题的解决方案是不同的，因此，凭借人才这一关键资源可以使水电勘测设计企业提供的设计方案和咨询结果具有差异化，从而使水电勘测设计企业在商业生态系统中找到自己的细分市场，从而得以不断发展。

五、结论

在水电开发商业生态系统中，由水电勘测设计企业、水电开发企业等一系列与水电开发相关的企业组成，在这个系统中，水电勘测设计企业是水资源开发利用过程中一个不可或缺环节，没有水电勘测设计企业前期的地质勘测、规划设计，则水电开发企业的开发建设工作就没有基础和依据。然而，受到水电勘测设计企业本身的规模、业务以及企业类型等因素的影响，水电勘测设计企业在商业生态系统中的战略选择只能选择缝隙型企业的战略发展路径。

参考文献:

[1]Marco Iansiti，Keystones and Dominators: Framing Operating and Technology Strategy in a Business Ecosystem，Harvard Business School；Roy Levien，NERA

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[3]梁运文谭力文:商业生态系统价值结构、企业角色与战略选择.南开管理评论，2005年第8卷第1期:57～63

[4]潘军 黄昕:一种新的视角——商业生态系统观.生态经济，2004（8）:172～176

[5]范保群王毅:战略管理新趋势：基于商业生态系统的竞争战略.商业经济与管理，2006 年3月:3～10

篇5：知识产权战略与商业生态系统的研究论文

1 商业生态系统中企业间的关系

马克·扬西蒂等将商业生态系统中的企业划分为骨干型企业、主宰型企业、缝隙型企业[1]。骨干企业又被称为核心企业, 在生态系统中扮演至关重要的角色。商业生态系统中每个参与者都依靠其他的参与者, 以取得各自的生存能力和效果。核心企业通过提供一套稳定的、具有可预测性的共享资产来改善系统的整体健康状况, 并积极的与系统中的其他成员分享价值, 而其他类型的企业则可以利用这些资产来创造和改善自己的产品与服务[1]。在商业生态系统中, 每个企业都是独立的经济实体, 他们既在合作中竞争, 又在竞争中合作。核心企业是商业生态系统的构建者和调控者, 通过塑造和协调生态系统中其它企业的商业活动, 维持生态系统的健康, 最终实现仅靠自身无法完成的企业发展目标[4]。主宰型企业和缝隙型企业凭借其专业技术在特定的业务领域参与商业生态系统的价值创造, 通过分享价值实现生存与发展。因此, 商业生态系统中的企业具有多赢的互惠共生关系。这种互惠共生的关系是商业生态系统中企业间战略协同的基础。商业生态系统中企业间的战略协同, 对于促进商业生态系统持续健康发展, 长期保持竞争优势具有十分重要的意义。

2 商业生态系统中企业间战略协同

2.1 商业生态系统中企业间战略的关系

核心企业是商业生态系统最终产品的生产者, 为便于分析我们把其他企业分为子系统制造商、模块制造商和零部件制造商。因此, 商业生态系统中的企业形成金字塔型的网络结构, 不同层次间企业的战略关系。在核心企业战略的引领下, 相邻层次企业间的战略协同形成的生态系统战略为发挥商业生态系统的潜能, 获取竞争优势提供了战略保障。

2.2 战略协同的内涵及其目标

协同的概念源自系统科学中的协同学理论, 是指在复杂大系统内, 各子系统的协同行为产生出的超越各要素自身的单独作用, 从而形成整个系统的统一作用和联合作用[5]。在战略管理领域, 协同是一个非常重要的概念[6]。战略管理之父伊格尔·安索夫在《公司战略》一书中提出的战略构成四要素中就包含了战略协同, 他指出企业中两种或两种以上要素的有机结合就可以取得超出它们单纯相加的效果[7], 获得协同效应, 即“2+2=5”[6]。商业生态系统是介于科层组织与市场之间的“中间性组织”。战略协同的思想可以超越单个企业的范畴, 适用于商业生态系统的战略管理。商业生态系统中的企业在制定战略时, 尤其是核心企业, 必须使其战略与具有直接交易关系的企业的战略相匹配。

商业生态系统中企业间的战略协同是指核心企业通过外部环境和市场需求分析后制定一个战略需求, 而处在不同生态位上的主宰型企业和缝隙型企业, 根据自身资源和能力在研发, 制造, 管理等方面制定相应的战略, 并且使企业的战略与核心企业的战略需求协调一致, 最大限度的发挥企业的资源和技能, 通过协同效应实现单个企业无法实现的成本和收益率[8]。构建商业生态系统中企业间战略协同体系, 可以使企业的有限资源在实现战略的进程中发挥最大的效用。协同将最大程度上消除阻碍企业外部各个部分组合的障碍, 在整个商业生态系统价值链的各个创造价值的环节上消除无价值增值的活动, 使整个价值链上价值最大化, 在协作系统内实现优势互补、资源共享, 降低生产成本, 提高资源利用率和收益率, 从而相对于竞争对手获得难以模仿的竞争优势[9]。

2.3 商业生态系统中企业间如何实现战略协同

在核心企业的统领下, 建立共同愿景和目标, 形成战略需求—响应体系是商业生态系统中企业间实现战略协同的关键因素。商业生态系统中企业间战略协同必须有实质性的共同愿景才能在企业间建立起战略需求—响应体系, 保障企业间在战略的制定和执行过程中保持协调一致, 以避免目标和利益上的冲突, 降低经营风险, 实现协同效应。

核心企业从商业生态系统的愿景和目标出发, 根据外部环境和内部条件确定战略层面上对合作企业的需求, 然后将战略需求传达给子系统制造商, 子系统制造商据以制定响应战略。在战略设计阶段, 核心企业要对各子系统制造商战略部门做大量的沟通和指导, 核心企业的决策层也要与子系统制造商决策层反复讨论达到共识。在战略执行阶段, 核心企业需要保持对子系统制造商的有效监控, 确保协同战略的经营计划被有效地执行了。然后子系统制造商将战略需求传达给模块制造商, 模块制造商据以制定响应战略, 模块制造商再将进一步的战略需求传达给零部件制造商, 零部件制造商根据需求制定相应的研发和制造等战略。在上述过程中, 不同层次的企业形成了战略需求与响应的关系使商业生态系统中企业间的战略有机衔接, 实现战略层面的协同。

3 商业生态系统中企业间制造战略的协同

3.1 商业生态系统内的生产网络

为了满足市场需求、降低交易成本、减少管理费用、提高供应效率, 商业生态系统中的企业之间, 形成了分工协作的纵向整合式的生产网络体系。每个企业都在最终产品的形成过程中贡献价值。但是, 作为独立的经济实体, 每个企业依然有其各自的经济利益。因此, 系统内部的生产过程由两部分组成, 即企业内生产过程与企业间交易过程。企业的生产分工不同, 在生产网络中所处的位置也不同。如果按集成度把产品分为成品、子系统、模块、零部件, 那么相应的生产企业可分为成品制造商、一级供应商、二级供应商、三级供应商等。因此, 商业生态系统中形成的典型的生产网络如图所示, 成品制造商是骨干企业 (核心企业) , 是市场需求产品的研发者和最终产品的生产者;少量的一级供应商扮演者主宰企业的角色, 与核心企业间关系稳定, 负责产品子系统的生产任务;众多的二级供应商和三级及以下供应商具有缝隙企业特点, 它们向上一级供应商提供模块或零部件。

3.2 商业生态系统环境下企业间制造战略的协同

制造战略作为企业战略的组成部分, 是企业获得竞争优势的有力武器。对商业生态系统而言, 制造战略具有同样的作用。生产产品是商业生态系统的基本活动之一, 制造战略的协同对于形成整体竞争优势, 实现商业生态系统战略目标具有重要的意义。核心企业是商业生态系统最终产品的生产者, 生产目标的实现不仅取决于自身的努力与系统中其他企业配合。因此, 核心企业制定的制造战略为系统中其他企业的制造决策提供导向与依据, 使系统中企业间的在制造资源的获得与配置、生产系统的设计、运行、控制, 以及管理模式等一系列决策上协调一致。

商业生态系统中企业间制造战略协同, 首先是核心企业通过对市场环境和需求的分析制定其制造战略, 然后通过战略需求与响应过程使生产网络中各层次企业间的制造战略实现协调一致。例如, 在以丰田汽车公司为核心企业的商业生态系统中, 丰田采取了准时生产战略。丰田的准时生产战略在质量、成本、交货期等方面对生态系统中的企业提出了明确的要求。丰田商业生态系统中的企业在战略和战术层面上按照丰田的需求构建准时生产系统, 保证生产活动的有序、高效的进行, 使零部件、模块和子系统等的生产在质量、成本和交货期等方面满足丰田的要求。

4 商业生态系统中企业间研发战略的协同

产品研发是商业生态系统的重要活动。在商业生态系统中, 具有研发能力的企业通常参加核心企业的产品研发活动。商业生态系统中研发活动是在核心企业主导下进行的。市场需求是研发战略的起点, 核心企业通过对市场需求制定产品研发战略, 为参与研发活动的企业制定研发战略提供依据。研发战略层面上的协同可使核心企业充分整合、利用商业生态系统中的研发资源缩短产品的研发周期, 降低研发成本, 分散研发风险。核心企业的研发团队根据市场需求等形成产品应该达到的功能以及关键技术参数等, 并进行产品总体设计, 确定产品应该包含哪些功能构件以及构件之间的接口约束关系。在生产网络中, 子系统供应商参与核心企业的产品研发活动, 部分模块供应商参与子系统供应商的研发活动。核心企业把产品研发任务分配给子系统供应商。子系统供应商再把某些研发任务分配给参与研发活动的模块供应商。在产品研发过程中, 参与研发的企业间建立信息交换与沟通机制, 及时解决存在的问题, 确保按质、按量、按时完成研发工作。信息技术的进步为企业间协同开展研发活动提供技术基础。计算机技术和网络通讯技术可以把参与研发的企业连为一体, 通过整合和优化企业之间的研发活动实现协同。

5 结语

基于商业生态系统理论的企业间战略协同思想突破了传统的企业战略理论局限, 使企业在制定战略时, 不能仅考虑自身的发展, 还要关注企业所处的生态系统的影响, 才能够保持可持续发展。商业生态系统是一种中间型组织, 企业间的战略协同能够使商业生态系统更具有适应性, 充分发挥整个商业生态系统的协同效应, 对经营环境变化的做出合理、快速的反应, 长期保持竞争优势, 促进商业生态系统持续健康的发展。

摘要：本文运用商业生态系统理论和协同学理论分析了商业生态系统中企业间战略的关系, 阐述了战略协同的内涵和目标, 对商业生态系统中企业在研发战略和制造战略的协同进行了分析, 为商业生态系统中企业的战略管理提供理论支持。

关键词：商业生态系统,战略协同,核心企业

参考文献

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篇6：商业生态系统的特性研究

【关键词】 商业生态系统;特征;进化

“三鹿”事件更使得“三聚氰胺”成为许多中国家庭的噩梦,也使得中国乳业遭遇一次 “汶川”产业大地震。此时,“可持续发展”再次成为众人口中的关键词,引发大家对“生态产业”的渴望。如何“重建家园”,如何创建可持续发展的“生态商业”成为我们关注和讨论的焦点,这也恰恰为企业的前进点亮了一盏明灯——商业生态系统战略。

一、商业生态系统的含义

所谓“商业生态系统”,从广义上讲就是由组织和个人所组成的经济联合体与其所处生态环境形成的相互作用、相互依赖、共同发展的整体。经济联合体包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者和有力的成员,在一定程度上还包括竞争者。这些成分之间构成了类似于自然生态系统中的价值链,不同的链之间相互交织形成了价值网。物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。企业所处的生态环境指企业生存与发展所处的自然与社会环境,它包括:自然环境、市场环境、政策环境、科技环境等。狭义的商业生态系统指由组织和个人所组成的经济联合体,即不包括其所处的生态环境。相对于商业网络、价值网络等类似的概念,商业生态系统的内涵更加丰富,更加突出了企业与企业外部环境之间的相互关系,更加体现了20世纪末以来经济社会的动态性和系统性特征,为研究新经济条件下的企业发展战略提供了更加有利的支持。

二、商业生态系统的特性

商业生态系统是一个复杂的开放系统,作为一个系统,商业生态系统具有系统的全部的“共性”,又有其复杂、独特的“个性”,必须多加重视。本文主要研究了商业生态系统的特性:

1.网络特性

首先,商业生态系统创造了一个相互依赖的网络关系,把企业联系起来,并使其相互影响,这种网络关系打破了行业界限,边界模糊。具体表现在:(1)每个商业生态系统由内部多个小商业生态系统组成,同时它本身又是另一个大的商业生态系统的组成部分,固其边界是根据实际需要而定;(2)某个企业可同时在多个商业生态系统生存,比如它是A商业生态系统的核心企业,同时在B商业生态系统中扮演竞争对手的角色,还有可能是C商业生态系统中的直接顾客。该企业可以同时依托不同的生态系统生存、成长。

其次,从宏观上来看,商业生态系统网络具有整体性。一是商业生态系统是一个有机整体,这种有机性是通过系统各组成部分之间物质、能量、信息的流通、相互作用而实现;二是它具有只有商业生态系统本身才拥有的整体结构和整体性质,这种整体性质是组成它的成员本身所不具有,具有不可还原性;三是商业生态系统具有整体功能,如商业生态系统可以作为一个整体与环境进行输入——输出关系地交换,也可以作为一个整体参与商业生态系统之间的竞争。总之,商业生态系作为一个整体表现出这个系统的“个性”,并在其所在的更大的系统中所发挥特殊作用力,表现系统自身的存在价值。

再次,商业生态系统具有明显的层次性。核心商业系统包含了四个层次的子系统,一个相对完整的商业生态系统又由三个层次组成,作为一个整体的商业生态系统又被更高层次的系统所涵括。

2.进化特性。商业生态系统具有进化性,即商业生态系统在系统内外部的相互作用下不断发展,系统逐渐由简单到复杂的进化特性。由于当代社会环境瞬息万变,对于商业生态系统来说,根据环境的变化相应地调整自己的结构、决策和操作过程、甚至产品和服务是极其必要,这直接关系着该系统的生死存亡,商业生态系统要随环境变化而不断进化。企业必须为自己培养以发展为导向的战略协作性伙伴。很多专家学者都认为,商业生态系统的本质就是协同进化。商业生态系统中的成员企业彼此协作,为着共同的目标,联合成为一个统一的有机整体,共同进化。每个成员企业在自我发展的同时,又要时刻关注系统中其它成员,并与之配合。这种配合既保证了新商业生态系统的建立和优化,又确保了“共赢”的实现。

3.适应性。商业生态系统的进化特性,主要来自于其强大的适应性,它能够根据环境自我调整和自我优化。自然进化的过程本身就是一个学习的过程,可以根据来自环境的反馈随时进行调节。商业生态系统也一样,它能够通过自我调节机制,主动地适应环境,推进与环境的良性、协调发展。竞合共存是商业生态系统自我调整的驱动力,也是商业生态竞争优势的突出表现。充分自治的协同分工使得成员企业之间那种“你死我活”的竞争变为“共赢”的竞争合作,这种特有的竞合关系一方面使商业生态系统为目标顾客创造更多价值,以及在商品竞争、价格竞争等方面迸发出极大的长期稳固的竞争优势,另一方面也使得成员企业对这种竞争优势和整个商业生态系统产生依赖,在寻求自身发展的压力下,更加激发了成员企业之间的相互适应,故而,这种作用从系统整体上表现出明显的相互“适应性”。

4.人为管理。有别与自然生态系统,商业生态系统作为一个人工生态系统,由于其组成部分及环境都有极强的人为色彩,故而呈现独特的“人为管理”。人的能动性在商业生态系统中具有举足轻重的作用。一方面商业生态系统之中,管理层的理性产生局部最优与全局最优的矛盾;另一方面由于人类的情感、偏好、意志等非理性的存在使得商业生态系统的复杂性大大增加。这种人的能动性表现为商业生态系统主体的智能化。由于商业生态系统的成员是企业、组织、科研院校等相关经济利益体,他们创建的学习型组织具有规划未来的能力,通过学习、创新等手段可以保持生命力。正是这种智能化使得企业可以“主动进化”,表现出强有力的“适应性”,并实现价值创造。

5.角色定位。作为当今社会发展的重要载体,商业生态系统虽然复杂,但也有序可循。企业生态位分离是就是商业生态系统研究的重要基础,生态位是指一个种群在自然生态系统中,在时间空间上所占据的位置及其与相关种群之间的功能关系与作用。当两个生物利用同一资源或共同占有其他环境变量时,就会出现生态位重叠现象,由此引起竞争。企业生态位是指一个企业与其他企业相关联的特定市场位置、地理位置和功能地位。商业生态系统中的企业与自然生态系统中的物种一样,各占有一定的生态位。面对相对稀缺的资源,生态位极易发生重叠,导致竞争出现。为了减少正面冲突,获得宝贵的资源,企业也必须发展与其他企业差异化大的生存能力和技巧,找到最能发挥自己作用的位置,实现企业生态位的分离。有一点是要强调的是,企业生态位不是静态的概念,只有该企业在此生态位上拥有其竞争对手所不能仿制、替代或超越的资源比较优势时,企业才有持续的竞争优势。企业生态位的分离不仅减少了竞争,更重要的是为企业间功能耦合形成超循环提供了条件。企业在必要时应当调整自己相对于其它成员的角色和关系。

作为经济载体的企业,实现企业自身长存与发展是企业管理者的重要职责,更是为社会和国家作出贡献的中流砥柱。在做好内部管理的同时,审时度势、自我定位也是管理者实现企业目标的重要手段。所处的商业生态系统就是企业发展的根基,了解并把握商业生态系统的特性,对于企业把握时代脉搏、抢占市场先机有着至关重要的作用。本文关于商业生态系统特性的研究希望能为企业的发展添加一点助力。

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