国有企业物资库存管理与过程控制

国有企业物资库存管理与过程控制（精选8篇）

篇1：国有企业物资库存管理与过程控制

国有企业物资库存管理与过程控制

朱春芳

（中国石化茂名分公司物资供应中心计划项目科 茂名 525001）

摘要：为解决大型国企普遍存在的库存数量越来越大、结构不合理、积压严重等问题，本文以ERP为管理和信息平台，运用储备定额的方法，在建立建全完善的责任机制、激励机制和奖罚机制下，从根本上开展库存的减负工作，实现企业从内到外的信息共享、计划协同、工作协调，使得围绕核心企业的整个供应链都更加高效率低成本运作，进而降低企业成本，提高企业竞争力。

关键词：库存管理；过程控制

一、库存管理

（一）库存管理方法和目标

库存管理方法有很多，经典的有ABC分析法，批量采购法，比较现代的有寄售库存法，供应链库存管理法等。

ABC分析法：ABC分类法是根据事物在技术、经济方面的主要特征，进行分类排列，从而实现区别对待、区别管理的一种方法。

寄售库存法：寄售库存是一种供应链协作方式，指供应商根据企业的储备定额的要求，将物料存放在企业的库存中，在物料没有被企业使用之前，物料的所有权归供应商所有，企业只有在使用物料后才支付货款。一般来说，通用配件可采用这种方法，如普通垫片、螺栓、法兰、管件、包装物等等。

但是，并不是所有的物资都适用寄售库存法的，许多物资还是要靠传统库存的管理模式。因此，在管理上应该灵活应用，具体问题，具体分析。

然而，无论是那种方法，其最终目的都是用最小的库存，最小的资金占用，最大限度的保障企业正常生产的物资需求。这就牵涉到储备定额的问题。

（二）储备定额

下面以备品配件为例来说明储备定额的制定方法。

备品配件可分为一般配件和工况配件。一般配件是指通用性较强的，易于采购的配件。工况配件是指某设备专用、有特殊用途、需要定制的，采购周期比较长的配件。因此，备品配件储备定额也分为一般配件储备定额和工况配件储备定额。

1、一般配件储备定额

一般配件储备定额的计算。可以采用经常储备定额的方法。

经常储备定额是指企业在前后两批物资的供应间隔期内，为保证企业日常生产正常进行所需的储备数量。主要方法有：

（1）以期定量法 以期定量就是利用物资供应间隔期的长短来制定经常储备定额。主要由进料间隔和平均每日需用量决定。其公式为：

经常储备定额＝（进料间隔天数＋物资准备天数）×平均每日需用量

（2）经济订购批量法

经济订购批量法则是从用货单位利益出发，分析订购批量与单位时间订购费用和单位时间存储费用的关系，来寻求年总费用最小的订购批量。其公式为：

或表示为：

式中：Q * ——经济订购批量；K——每次订货费用；D——某种物资单位时间需要量；P——某种物资的单价；I——该种物资单位时间保管费用率； C——单位物资的单位时间保管费用。

2、工况配件储备定额

工况配件储备定额的制定比较复杂，总的来看要经过以下3个程序：（1）工况配件储备定额的计算。计算公式：

储备量（D）＝［系数（K）×备件拥有量（E）×供应周期（Z）］／平均使用寿命（C）由于零件的使用寿命（C）不易掌握，一般以实际消耗量（M）代替。

即： M= E/ C 这样上述公式可变为： D=K•M•Z 式中，备件平均使用寿命(C)是指同种单个备件从开始使用到不能使用为止的平均寿命时间，以月计算。计算C值需不断积累备件的实际消耗情况并密切结合企业的实际情况。备件拥有量(E)是指本企业所有生产设备上所装同一种备件的数量（不是指库存数量）。

备件消耗量(M)?D?D指在一定时间内同种备件的实际消耗件数，可用一个大修周期的实际平均消耗量来代替理论上的消耗量。

供应周期(Z)?D?D是指从提出申请至到货入库的时间，一般按月计，如3、4、6、8等。

系数(K)?D?D一般取值为1～1.5，它随管理、制造、维护水平、备件质量和地区协作等条件的优劣而定。条件好的用小数，条件差的用大数。

凡是能修复使用的外购备件应按下式计算

合理储备量=M×修复周期

（2）供应计划员统计近十年各种工况配件的实际使用量数据

利用公式计算的理论数据，必须跟多年来使用的经验数据相比较，能使数据变得更加接近实际。统计数据要细化到每个车间，每套装置，每台设备、位号，每个零配件，要注明配件开始使用的年月和更换的年月。

（3）跟使用车间对接 这是最重要的环节。计划员经过计算、统计、对比分析得出的数据，从使用部门的角度看，还只能算是理论数据，必须经过车间的认可才能变成为有说服力的储备定额。计划员要到车间去，跟设备管理人员共同探讨、核对，得出的结论数据要双方都能接受。同时还要考虑以下因素：

①备件生产、供应方式的转变的影响。如国产化水平提高等。

②设备使用频度变化的影响。

③关键设备的备件、不易购得的备件可适当加大储备定额。

④经过加工后可以重复使用的配件（如阀门），应作为正常的储备，其金额就是加工的费用。经过以上步骤，一个比较合理的备品配件的储备定额就产生了。储备定额制订出来后要通过执行一定的方法或程序才能将库存控制在储备定额指导的范围内，这个方法或程序就是通常说的过程控制。

二、过程控制

这里说的过程控制，主要是指对与完成储备定额的既定目标有关的一切生产经营活动的管理和监督过程。包括车间需求计划的提报与审核，供应对车间需求计划的平衡、代用，采购计划的生成与审核，采购策略的制订，采购过程的监督，物资的到货、验收、入库、保管、出库、使用情况以及对各个环节的考核等等。因此，以储备定额为基准的库存管理不仅仅是供应部门的事，而是包括使用车间、财务部门、生产管理部门及其它监督部门在内的整个企业的经营活动过程。

（一）ERP在物资管理中的作用

在过程控制上，ERP（企业资源计划）是一个很好的管理平台。它从规范操作程序入手，对物资管理流程的各个环节进行控制，在统一统计口径的基础上实现各部门的协同和数据共享，以消除本位主义和利益分散主义，从而实现企业目标。总的来说，ERP在物资管理中有如下作用：

1、物资管理信息实现了实时共享，提高了业务效率

ERP实现了基础数据（如单位编码、物资编码等）的统一，实现了物资信息的共享，有利于加强对各类物资需求的调度，杜绝物资需求计划不准确、采购部门盲目采购的情况，规避了采购风险。实现了库存管理、计划管理、采购管理、库存管理一体化的目标。同时，订单的输入、提交、审核、入库、出库、退货等以工作流方式自动传递，避免了重复抄写和录入的失误，保证了实物资产收、发、存的正确性、及时性，也为保证帐实相符奠定了基础。

2、强化库存日常事务管理

各项库存物资的收、发、存都处于实时监控中，有利于及时发现问题，管理者可直接分享相关数据、从不同角度去读取信息，更及时全面的对库存物资进行调控。

3、强化了总部对物资信息的分析、比较和调控职能

总部能够随时掌握各分公司的库存数据，通过对比分析、排名达到鼓励先进，鞭鞑落后的目的，最终达到全公司范围的库存最优化。同时，通过所掌握的库存信息，对某分公司急需使用而难于采购的物资进行合理调度，以解生产企业的燃眉之急

4、强化了对供应商的管理，有利于培育企业的战略合作伙伴 某个供应商一旦在任何一个地方出现了问题，总部可以及时通报，其它地方的分公司会很快了解详情并及时作出预警反应，必要时还可以关闭该供应商上线的资格，避免同类事件在系统内重复发生。长期来看，可以最大限度的打击和淘汰投机型的供应商。相反，对于那些有技术、实力强、诚实本份的供应商则能够得到支持和鼓励。

（二）ERP在过程控制中的作用

看一个例子。某特大型石油化工厂2005年进行了大修，事后发现有约7000万元的剩余物资。虽然，这些剩余物资大部分是通用的，可以在今后的一段时间内使用。但可以说明一个问题：车间在提报计划时太过随心所欲，同时也说明审核部门没有把关。或者说：整个物资管理过程失控了。

造成失控的原因很多，但主要的有两点。一是生产及监督部门失职，使操作过程严重偏离管理程序；二是没有一套有效的管理控制系统。

在库存管理上，依据ERP为平台的过程控制要做好以下工作：

1、规范内部控制制度

ERP的实施需要有完善的内控制度作为依托，同时ERP的实施也是内控制度得以完善的基础，两者相辅相成。ERP实施的过程，也是企业规范操作程序、实施流程再造的过程。这是一个庞大的系统工程，需要各个相关的业务部门进行充分有效的沟通，使各部门的统计数据保持准确性和一致性。

2、加强基础数据的维护

ERP的最大特点之一就是数据共享，共享的前提是数据本身要绝对准确。大到装置、设备，小到每个配件、每个螺栓的规格型号，位点、位号，以及各台设备、配件的储备定额等等，一切数据都必须及时有效的、不折不扣的进行维护，因技术进步等原因带来的数据变化也要及时更新，只有这样才能确保共享的数据及时、有效、可用。

3、强化采购计划的控制（1）需求计划的提报与审核

作为使用部门，车间应该根据已经维护到ERP数据库内的各台设备、位点、位号所需物资的实际数量作为实际需求提报计划，不能多报，也不要少报。审核部门要严格把关，不能让“拍脑袋”的信息流入下一个环节。

（2）运用MRP的综合平衡功能

随着企业规模的不断扩大，采购量的不断增加，依靠人力进行计划平衡会变得越来越不可能，越来越不准确，但MRP（综合平衡）可以解决这个问题。比如：某装置某台设备用的是高温垫片，共有4个位号，4种规格。这种垫片国内无法生产，必须进口。假设每种规格的储备定额是20个，现库存只有10个，如果车间报维修工单10个，系统就会自动出现10个的预留。如果10个已订货未到，系统就不会出现10个的预留，供应也就不可能再订货，这种垫片的储备定额也就不可能突破。

（3）物资的代用 由MRP自动生成的采购计划，业务人员还要根据现有库存进行对比，寻求能够代用的的库存物资，在代用获准后维护进ERP，再进行新的平衡，生成最终的采购计划。

4、将库存物资分解到装置

物资采购计划来源于装置，储备定额也来源于装置，因此库存物资也应分解到装置，各装置都应该对库存物资的增减承担责任。完成了储备定额，说明你尽到了本份。没完成储备定额，说明你未尽到责任，应该受到惩罚。

供应是物资管理的主管部门。供应的职能只有三个，一是制订物资管理规程。二是替生产单位采购、保管及发放物资，确保生产的正常进行。三对各装置的库存控制及储备定额的实施情况进行监督和检查。

因此，在库存突破了储备定额的要求时，供应要提供没有完成储备定额任务的装置的名单，未完成指标的数量、比例，未完成任务的原因等，以明确责任，并形成分析报告。同时还要提出整改的时间和办法，并监督执行。然后将分析报告提报给考核部门（企业管理部门）。

5、积压物资的分解

形成积压的原因很多，超报计划、不按计划采购、管理不善、项目取消、工程中止等，都会形成积压。但不管是何种积压，都要找到源头，并由源头承担责任。因此，对已经成为积压的物资，要根据积压物资形成的原因，分解到各个装置或部门。比如，在某一次大修中，加氢裂化装置提报了1000个阀门，到大修结束时，只用掉了600个，剩下的400个就是积压，考核部门就应对加氢裂化装置及主管该装置物质计划审核的机动部门进行考核和处罚。同时加氢裂化装置还要会同机动、供应等部门，共同制订出利用这400个积压阀门的计划及实施的办法，但在利用完这400个阀门前，加氢裂化装置及机动部门每到考核周期都应受到处罚。

6、积压物资的处置

有些积压物资然可以找无法利用的。比如工程中止时，已经订购的专用设备就会变成无法利用的积压。又如技术进步、技术革新替换下来的设备，其原有的按储备定额准备的专用备件也将变成积压。这些积压要尽快处理，或者转卖给能够利用的企业，或者作为废品出售。总之，不能让各种类型的积压物资占用正常的储备定额。

参考文献：

[1]曹俊超.《物资管理理论与实务》[M].清华大学出版社,2006.[2]中国石油企业物质采购管理研究报告,2009.[3]孙秋菊等.《物流信息与仓储管理》.化学工业出版社.[4]杨吉华、严凡高、王能等.《中小企业备管理制度与表格》.化学工业出版社.[5]《企业内部控制管理规范》.中国财政经济出版社,2010.[6]朱江、韦海英等.《企业资源计划》.广东经济出版社.

篇2：国有企业物资库存管理与过程控制

首先，必须确立所采购的物资品种、质量必须合格并且严格保证及时到货。通常，采购物资的不合格、质量不过关或者供应不及时都会导致企业生产中断，使得企业生产成本大大增加，影响整个产业链的进行，更为严重的是还将大大影响企业的信誉。因此保证物资的顺利采购是企业物资采购成本管理与控制的首要目标。其次，采购价格往往受多种因素的影响，比如产品是否处于热季，产品是否紧缺等因素。物资采购价格低则企业相应获得利润则高。最后企业应努力减少产品中间流通环节，减少产品中间流通环节可以大大降低企业采购成本。所采购的物资在企业内部还要进行装运、卸载等流通环节，这些环节都会造成相关费用的产生，因此，降低中间流通环节可以大大降低物资采购费用。

2.2 做好物资采购的决策工作

产品的设计决定了物资采购的决策，而技术部门对物资采购的价格因素了解不够深入，因此物资采购决策人员应与采购人员事先沟通，达成一致协议，共同对采购物品的种类数量以及是否采用代用品做出决定。在决定好采购物资的种类工作后，应选择价格低廉，质量又合格的产品，这样可以降低企业采购成本提高企业生产利润。但是对于那些质量不过关即使价格再低也应坚决拒绝，质量是第一考虑要素。

2.3 认真做好库存管理工作

企业应充分考虑实际需求，指定严密的采购计划，既能满足生产需求又不会造成库存积压，科学的采购物资数量，根据自身实际需求以及未来的订单需求采购相关数量的产品。积极推行预算管理、科学采购方案，再加上考核部门的严格审批，一定可以确保采购物资的准确性，避免重复采购造成浪费。

2.4 提高项目员工技术管理水平

通过举办培训班、施工技术交流观摩等提高技术人员管理水平，以经典案例、优质工程来提高技术人员管理责任心。通过技术人员不断优化施工方案、措施、计划来降低经营成本，实现成本控制指标，持续提高建设项目盈利空间。特别是对加强采购人员的技术知识培训，必要時还可以让采购员到生产线上工作段时间，加强采购员与技术和生产部门的联系。

2.5 建立责任成本管理体制

强调“责任”和“成本”的有效结合，层层签订目标责任书，以约束责任主体的成本管理行为，同时要对目标执行情况进行考核验收，明确责任划分。充实企业合同管理人员，打造一支敬业专业、严谨务实的高素质的合同管理员队伍，加强企业合同管理的管理职能，还要加强现代管理技术和信息技术能力的培训，全力培育企业法治文化，强化合同的履行监管，堵塞管理漏洞。考核评价时依据责任书执行情况，兑现经济利益奖惩，并要及时总结经验教训，为今后的项目成本管理工作提供资料支持。

结语

企业物资采购成本管理与控制的问题关键是要提高相关人员的素质、业务水平，其次是相关要制定切实可行的采购计划，并督促相关采购人员严格按照规章办事。总的来说，企业物资采购问题设计甚广，只有从根本上提高相关人员的责任意识，提高相关人员的基本素质才能从源头上减少企业物资采购成本。

参考文献

[1] 蒋文贤，林捷.以精细化管理为抓手降低企业物资采购成本[J].经营管理者，，06：170-171.

篇3：国有企业物资库存管理与过程控制

过程控制节点和方法的确定

在物资供应过程控制的外部风险因素各环节中,合同执行的进度控制是过程控制的主要内容。进度控制的关键有三个方面,一是进度控制方案的编制,内容包括进度控制等级、时间节点和控制措施。二是制造文件(图纸资料)的确认,供需双方共同确认制造文件、图纸资料以及最终交货资料等。三是供应商的制造进度的跟踪,包括检查原材料及外协件采购、生产安排、加工制造、检验测试、出场发货、运输抵达现场等实际进展情况是否符合计划时间要求,出现问题的调整补救措施等。我们根据物资的重要程度、制造周期以及需求时间等对过程控制分了4个等级,每个等级设置了各自的控制环节和方法,如下表。控制等级不是确定不变的,实际采购过程中可根据生产经营情况及市场变化等适时调整进度控制等级。

过程控制模版与过程控制信息表

为规范过程控制工作,便于在信息系统中实现,需要分类别、按物资不同属性预先编制过程控制模板,过程控制模板的编制要本着科学管理、实事求是、考虑特点、易于执行的原则,既不能盲目求全,致使过程控制成为负担,也不能太过泛泛,使过程控制形同虚设。考虑到物资本身的特殊性,目前我们将过程控制模版分为两类,一是设备类,二是材料类。

过程控制模版可以由采购方组织专家组研讨确定,必要时可与该类物资的主力供应商或战略供应商共同确定模板中物资的控制节点和内容。模板是按物资类别预先设定的过程控制节点样板,其中只包含了该类物资常规的过程控制节点,不可能详细确定到每种物资。因此在具体签订每个合同时,采购人员需要针对合同中的具体物资和责任约定,在模板的基础上创建可用于执行的过程控制信息表。也就是说,过程控制信息表是落实到一个具体合同上的过程控制节点序列,是过程控制模版在一个采购合同上的具体体现。过程控制信息表依据过程控制模板建立,由合同责任人根据合同标的物资明细选择对应的过程控制模板,并针对本合同的具体要求裁剪过程控制模板生成。甲乙双方在合同确立过程中要明确约定过程控制的内容,并在合同文本或技术附件中订明本合同标的物的过程控制节点、双方的过程控制信息录入责任。一份合同中包含多种物资时,需要为每种物资分别创建一个过程控制信息表。

过程控制信息平台设计

过程控制信息平台是物资需求部门、采购部门、供应商三方合作协同对物资供应过程实施控制的信息系统,因此系统设计必须满足以下三个原则:一是各方都能登录进行过程参与和信息录入、查询;二是要与采购业务、采购合同紧密关联,使过程控制成为合同执行的一部分,避免数据重复录入;三是要有信息提醒和待办事宜汇总。考虑到采购物资的不同特点,不是所有物资都需在系统中进行过程控制,一是制造和供货周期极短的物资不需单独设计过程控制,二是一般物资采购通常不单独设立系统中的过程控制。

中国石化物资供应过程控制平台包括过程控制模版管理、过程控制信息表建立、过程控制信息录入、过程控制信息查阅四个模块。

过程控制模版管理。过程控制模版管理模块主要包括模版维护、模版修改两个主要功能。模版维护就是在系统中对需要进行过程控制的物资进行过程控制节点和节点内容进行定义,模版维护可采用批导入或逐个录入两种方式。已经批量编制好的模版可通过批导入程序一次性导入到系统中,日后根据需要临时新增的模版采用逐个录入的方式。

过程控制角色划分和过程控制权限分配。按照中国石化的物资供应管理要求,生产建设物资采购分为集团化采购和下属企业自行采购两种。其中集团化采购又分为直接集中采购(简称直采)和组织集中采购(简称组采),相应的物资采购目录划分为直采物资目录、组采物资目录和自采物资目录。直采物资的过程控制模板由总部计划员或采购员维护,组采物资的过程控制模版由企业计划员或采购员维护,所有中国石化物资采购部门用户均有过程控制模板查询的权限。

过程控制信息表创建。该模块主要功能是信息表创建和提交发布。采购部门要对必须进行过程控制的物资进行预先定义,形成必控物资目录固化到系统中。采购员在采购信息系统中创建合同时,只要是必控物资,系统自动引导业务员去创建过程控制信息表。由采购员根据采购合同的要求并在系统中引用采购合同、选择过程控制模版创建。过程控制信息表包括合同信息、控制物资、控制模版和控制节点。当合同中有多项物资时,业务员必须选择需要过程控制的物资,然后指定适应的过程控制模版,选择和补充控制节点。模版中预设的必选节点不可删除,模版中定义的可选节点可依据该合同的具体情况选择使用,认为节点不足的可以补充。信息表创建完成后提交发布,系统自动将信息表发送给相应的业主、采购方、供应方维护人员,形成待办事宜,提醒及时维护。

篇4：国有企业物资库存管理与过程控制

关键词：物资管理；消耗控制

本文试着从消耗控制的角度浅谈物资管理。抓好物资管理过程的消耗控制，笔者认为应从以下几个方面做好工作：

一、认真落实标准和规范制度

无论任何企业，都有做到严格管理，靠制度说话，靠制度绝竭问题。在物资管理过程中同样需要建立一套良好的物资管理办法， 对物资领用、发放和管理程序及库房标准化建设进行统一规范，确保制度的规范性和科学性。如物资的交旧领新制度、材料核销制度和消耗管理考核等多操作性强的一系列管理制度。同时， 对于可控物资要按照先进、科学、合理的原则，在管理过程中建立消耗定额，并且测算出所属分公司和社会项目的施工机组可控物资的消耗指标等等。

二、核准消耗定额，明确计算方法

物资消耗定额核算的准确与否，在物资消耗控制环节起决定性作用。消耗量定额反映的是人工、材料和机械台班的消耗量标准，适用于市场经济条件下建筑安装工程计价，体现了工程计价“量价分离”的原则。 根据不同划分标准可分为原材料消耗定额、辅助材料消耗定额、生产制造消耗定额、基本建设消耗定额、单项消耗定额和综合消耗定额等。在这些标准中，笔者认为最主要是要区分开单项和综合消耗定额。对于一个企业来说，生产一个单位产品或完成一个单位工作量，它的物资消耗定额即单项消耗定额。而综合消耗定额则是在单项消耗定额的基础上，按扩大化的品种、规格、型号的同类产品综合制定的，它是涉及所有建设的企业、行业、地区和部门编制物资申请计划以及进行物资核销的重要依据。

三、严格限额领料，交旧领新，加强周转材料的审批

实行总量控制，限额发料制度，根据各分公司和社会项目的施工机组队可控制性物资的消耗指标限额进行明确管理。对主材等消耗大的物资要严格限额领料。在施工现场，要有生产技术人员进行逐一鉴定，要在计划相关人员和有关领导审核的基础上，并且在“限额领料单”上签字盖章后， 库房才可以发放物资。对于辅材类材料， 我们要按照各分公司和社会项目的施工机组在同等条件下的平均消耗量， 结合当月的实际情况，明确消耗定额， 把它作为控制的重要依据。油建施工企业部分物资并不是一次消耗， 好多物资可多次周转使用， 对周转材料的采购申请要经公司主管领导审批后，才可以进行采购。在具体执行过程中，要坚决做到“领新必交旧， 无旧不发新”，只有这样才能大大降低材料消耗，杜绝物资外流，避免资源浪费。

四、严格材料核销制度，重考核、真兑现

材料核销是对工程项目材料限额管理的有效监控，不应只在工程项目完工后核算材料节超。材料核销应贯穿在工程项目施工的全过程，应利用大数据时代，网络及企业数据服务器的资源优势强化材料核销的管控工具，提高材料核销的时效，以利于机组的材料消耗管理的快速响应和及时调整，材料核销必须凭发料单和材料消耗报表，禁止虚报冒领，严禁与材料无关的费用进入材料成本。财务、审计、经营等相关部门要齐抓共管，相互配合，相互制约，共同监督。

对施工机组进行考核，为了便于考核，笔者建议按照季度进行考核，一是对资总的消耗情况和单位消耗情况进行考核，同时与计划和消耗定额进行比较， 节约按10%提奖， 一线施工机组按季兑现3%，二线施工机组按季兑现2%， 辅助生产机组按季兑现1%， 年终对所有机组进行总兑现， 亏损用奖金抵补。二是从实践来看这种控制和考核是能够见到实效的。具体运作过程中数据要真实可靠，让人信得过。这就要求材料员算账来严谨认真，精打细算/ 在每季经济活动分析会上， 要对完成好的单位及时进行奖励，对没有完成指标的单位，要让他们找原因、做检讨、 受处罚，达到“鼓励先进，鞭策后进”的目的。最重要的是每季考核要进行通报，既给增加了压力， 又带来动力， 这样做就能使物资消耗控制由原来的被动受控， 变为主动参与，更好的控制物资消耗，大大降低浪费率。

五、加强废旧物资回收管理，降本增效

废旧物资是指在生产过程中或工程施工中产生的边脚余料或使用一次以上，并丧失原有使用价值的物资。油建施工企业所指的废旧物资，主要包括废旧金属类及制品；废旧橡胶类及制品；废旧塑料类及制品；废旧工具及各种配件；废旧泵、电机、变压器及配件；废旧电瓶、阀门、电缆、轴承、仪器仪表等，其中回收数量较多的主要是钢材、轮胎、电瓶、砂轮机、配件、专用工具等，对废旧物资的回收利用， 是企业开源节流降本增效的主要工作。

对于废旧物资回收利用的管理工作， 供应部门应该建立废旧物资回收台账， 有条件的单位应该单独设立库房专人管理，对回收的废旧物资进行鉴定，有修复价值的一定要修旧利废。无修复价值的统一上报局调剂公司处理，严禁各单位、项目部及个人擅自处理废旧物资。

各分公司回收的废旧物资经调剂公司处理后返回残值收益一次划归各分公司。外部工程的废旧物资处理方案经项目经理签字批准，上报物资供应部门备案，并征得公司经营计划部、主管领导同意后，可就近在施工所在地执行，产生的效益冲减项目成本。未经公司同意私自处理废旧物资的单位或个人，将给予处理废旧物资价值2倍额度的罚款，情节严重者将追究刑事责任。

篇5：国有企业物资库存管理与过程控制

摘要：本文以市政企业建筑施工过程中的材料管理与控制为题展开论述。首先对其做了必要性的简要概述，主要探讨了其中存在的问题，结合施工过程中的实例，对材料的管理与控制提出了一些较为可行的解决措施。希望市政企业关注这方面的问题，从大量的交流与研究下，做出正确的管控方案，为我国的现代化建设做出应有的贡献。

关键词：市政企业；建筑施工；材料管理与控制

随着我国经济的增长，现代化的不断向前推进，在国家基础建设方面的投资日益增加，尤其是近些年来建筑行业的发展可以说是遍地开花。但是随之而来的也是各种优劣材料不断进驻这个可营利市场，出现了鱼龙混杂的现象，不但安全质量得不到保证，同时也给企业的整体形象及竞争能力大大打了折扣。

一、概述

近些年来的建筑业的发展速度惊人，使我国的房地产行业几乎与世界其它国家的同行业平起平坐。尤其是在土木工程建设方面，其水平也随着实践的加强与经验的积累上了一个台阶。但是通过比较发现，我国在这方面还存在着一些不足。比如在材料应用的管控环节一直存在着较大的问题。不但给市政企业带来了较大的经济损失，而且也使得我国在整体的材料方面浪费较大。从持续发展或环保的角度来看，还是需要对这方面的问题进行细致的研究与探讨。所以在这方面应该加大研究，真正的改善这一因资源浪费造成的各种严重后果，杜绝此类现象的发生有助于我国人民在安居方面与生存的整体水平方面得到提升。

二、材料的管理与控制分析

1、从供应管理方面来分析

在市政企业的建设项目中，土木工程建设占到了项目的大部分，也即是说，作为主体的建设框架，其耗材量较大，因而对于材料的需求也较大。但是从目前来看，在供应方面，除了一些市政企业与长期的合作伙伴进行购买事宜之外，大多还是青睐于市场选择。但是由于这个行业整体的暴利，使得好多非专业领域的人才或投资者纷纷进入，一方面使市场有了活力，另一方面也给市场带来了前所未有的混乱与劣质产品。所以从目前来看，在供应环节，市政企业的相关人员应该以我国的相关管理条例为基准，对于各方面的规范细则加以明确，进而在整个的过程中，按照规定的流程要求进行。

2、从采购方面来分析

建筑材料在选购方面，首先应该注重的是质量。也即是说要把好质量关。市政企业所做的土木工程大多关及到我国的民生问题与经济的发展，因而应该对这一环节进行细致性的考虑，做好一些相关的前期调研工作，同时进驻市场进行实地的考查，对其质量认证、经营资质、售后服务等都应该进行询问与实际的查证。同时应该从工程角度出发，对于不同的材料选用不同企业的产品，因为只靠一家不但给其充分的机会去投机取巧，同时也会使其在供应中过分要求。因而最好的采购方法还是根据土木工程的进展及其建设中的材料需求来进行。以市场为主，通过这种竞争式的选用，也可以起到规范市场的边际影响作用。当然，最主要的还是应该对其质量进行鉴定。

采购的方式或模式对于材料的成本也会造成不小的影响，所以应该重视采购模式的选择，同时也应该对建筑材料中的价格管理增加认识，比如对于市政企业的土木工程建设而言，其中会根据不同的施工阶段选用不同的材料以及不同的施工方法，因而在整个的施工过程中，对于材料的管理与控制，就需要以节省成本为主，以材料的及时购买与应用为中点展开方案计划。比如，可以设想是不同的采购组去购买施工过程中所需的材料，还是通过采购这个大部门去实现，或者说是以材料的量来选择部门还是其它，都需要科学的考虑。只有合理的应用这种全局的或是部分的科学组合，才是实现管理的较好的方法。

3、材料施工过程中的管理

材料管理应该分阶段进行，而且也应该按照不同的阶段进行不同的管理与控制。因而材料施工过程中的相关管理人员应该与公司进行整体的对接，对于整体工程的进展流程及进度安排，实际的施工中的需求等相关事宜加以认真核实，从而做到及时的做出协调、调度，以及相关合同的签定，材料的运输等。请注意仓库与施工现场的运输路线，也应该考虑，这也是优化管理的重要部分之一。其次，在施工过程中，如土木工程中对于钢材的加工、改造或者变形过程，都存在损耗，因而如何将这种损耗降到低点，例如对于整个钢材的拉伸后的裁剪是否应该选用是合适的比例计算，或者一条在加工过程中的和与最小差额的损耗量问题，怎样选择最为合适。第三，从制度上进行制约，因为有些材料的消耗只是暂时的，可以对其进行重复利用，如木材方面，可以进行拼接处理，或者在整个的施工后的模板也可以进行二次利用等，所以，应该制定相应的预料回收制度，根据合理计算得出材料的限额，做出相关的材料限额制度。

二、实践性的管理与控制策略

1、分类材料，集中管理主要材料

从材料分类的角度来看，对不同材料进行分类记录，有助于提升管理的有效性。比如对于主要材料如水泥、砂子、石子等需要固定堆放的应该进行一系列的制度制约，如对于领料的限额。不但可以使整个的职责明确化，也可以使管理更加方便，也许可以称之为一种材料的定额管理与控制方法，利用这种方法使整个的材料不易于流失，而且使其去向明确。容易统计，利于结算。这种材料在前期的土木工程建设中用量较小，主要集中于二期工程中。

2、对于材料的周转管理

在土木工程建设中，需要对于材料进行不断的周转，因为在前期预埋工程中模板的搭架与拆分都需要一定的时间段的周期性间隔。然而在使用中，这种如模板、脚手架之类的材料会随着工程建设的阶段与楼层的变化而不断的发生转移，所以其主要价值主要集中于重复使用方面，因而应该注重周转的安全性与速度，尽可能的保持材料的二次或多次利用中拥有一定的完整性，保证其可持续利用的条件的完整性。从另一方面来看，由于有些材料的周转需要的时长较大，所以可以实行一些较为实际的租凭方法，比如对于暂时不用的材料可以进行退还，等到需要时再进行时时租赁，从而节省资金的占有。请注意，在这种周转过程中也是最易流失的空隙，因而应该建立一套较为完备的管理制度，使整个的周转过程中有责任的承担与落实，进而更好的使材料发挥出最在的价值。

3、从其它方面分析

除了以上的管理与控制方面的解决措施外，也应该对于价格的管理，市场行情的变动及时关注，及时出手，在整个的施工过程中的材料管理与控制不但要设置相应的管理人员，同时也应该根据需要与问题的解决设立一些部门，制定一些相关的制度，从而保证责任制，使职责有处可寻。也可以通过设立一些奖惩制度与评估方法来实现该方面的体系化建设，从而真正做到施工过程中的材料的真正管理与控制。

结束语

总而言之，在建筑工程中，建筑材料作为一种最为基本的构成因素，在工程总量中占有较大份额，其质量的好坏及其应用的合理性直接决定着整个工程的质量，因而需要加以认真对待，尤其是对于施工过程中的管理与控制，应该遵守相关的施工设计与施工的工作流程，在具体施工中严加看管，对于材料的各个进出环节认真记录，做好统计分析，以此来提高整个的管理水平，增加企业的经济效益。

参考文献

篇6：国有企业物资库存管理与过程控制

2.1计划环节

在进行物资规划作业时，各供电企业要以自身的供电方案为基础，为了有效对后期物资原料的正常供应进行维持，各供电企业的物资规划要具有一定的针对性，进行物资管理的首要步骤就是开展物资规划，在进行具体作业时可按如下方法进行：首先，让项目部门依据省公司和实际生产情况，把具体的所需物资清单总结出来；其次，管理部门要调研物资市场，对各项物资的具体行情进行深入了解，对各种物资的价格情况掌握一手资料，并且要综合考虑物资的使用效率，对采购物资阶段的进货多少进行严格控制。

2.2采购环节

对有评委亲属参加投标的必须进行回避，发现有影响公众利益的不良倾向时，要及时纠正，认真查处。要加强采购队伍的专业技术人员的建设，对经常遇到的重点专业，应面向社会招聘一些有经验和相关知识的专业技术人员，以减少因工作不周密而造成的不公平现象。

2.3使用环节

分配利用物资的主要方式就是配送，各个部门的所需物资由配送人员进行相关发放，在确定配送计划时，要统筹各施工阶段的具体要求，科学、合理地进行安排，这样可以使材料的配送效率得到大幅度提升，企业在选择具体的配送方式时，要以方便、高效的原则为指导，选用最适合自身的配送方式。

2.4储备环节

企业未使用完的物资可在固定仓库存储把这些物资当作备货来用，为了有效减少企业储备物资的资金占用量，物资在满足实际生产需求以及扩大再生产需求的情况下，要把物资的实际库存量尽可能地减少，此外为了防止企业出现物资超储现象，各企业要实时监控自身的物资储备情况，并且要把物资的实际储备量及时地向相关管理层汇报。

3管理控制供电物资的主要方法

由于电力物资管理是一项系统工程，所以各供电企业在进行物资调配时，要从多方面入手，就当前的供电企业物资管理现状而言，笔者认为系统化、信息化、自动化规范化将是未来供电企业物资管控的主要发展方向，因此对供电企业各项物资的管控也应从这四个方面入手：

3.1系统化管理

建立的物资管控系统要能实现统一控制，以便更好地管理各项物资的调配工作。而要想使企业的物资管理实现系统化运作，首先规划工作必须要做到位，对各供电阶段的物资需求量要仔细进行分析，以便设计出的物资管理系统更科学、更可行。

3.2信息化管理

在进行企业物资管理工作时要善于使用一些信息技术，信息技术的应用不但可以使物资数据分析更方便，而且还可以及时有效地传输各项物资数据。如在进行物资管理时可借助计算机来收集、分析、处理物资信息，利用一些先进的通信技术可实现各项物资数据的快速传输，以便设计出的采购与具体使用方案更具有收益性，这些技术的应用都有助于促使供电企业内部体制改革的加快，促进企业管理水平的提升。

3.3自动化管理

物资存储的主要场所就是仓库，可通过建立一些自动化的仓库来最大限度地防止物资受外界环境的影响，如潮湿、光晒等都会对材料造成损害，同时建立自动化仓库也是未来仓储大量物资材料的需要，此外还应注重提升自动化仓库的相关配套设施，如吊装设备、运输设备等。

3.4规范化管理

要在先进科学理论的指导下不断规范化管理各项物资，如在物资管理上可以充分利用“库存论”，“库存论”实质上一种预见性理论，随着我国城乡建设的如火如荼开展，各项电网建设活动以及需改造的工程也越来越多，为了能更好地满足建设需求，一些常用必需物资我们必须要有足够的储备量，为此各供电企业要以各地方的实际发展情况为基础，在库存论的指导下对仓库物资的储蓄量进行严格控制，要在不造成各项物资浪费的前提下，最大限度地满足各种紧急情况下的应急调用，要让物资储蓄真正实现它的功效。

4结语

总之，电力工程建设的主体单位之一就是供电企业，它的作用是给各用电客户及时地供应并输送原始电能，在这个过程中电能传输的基本平台就是供电系统，供电系统各项物资的管理情况将直接影响着企业的经济效益。为了使得企业物资管理的控制作用能得到充分发挥，进而不断提高企业的经济效益，这就要求各供电企业必须以各企业的实际生产情况为基础，制定有针对性的物资管控体系，并且要注重在实际经营操作中及时的贯彻与运用，只有这样才能促进企业的高产、高效。

参考文献:

[1]王旭．浅议供电企业物资管理工作优化[J]．中国电力教育，，（2）．

[2]冻巧红．浅谈供电企业的物资管理应用[J]．决策探索，2013，（10）．

篇7：国有企业物资库存管理与过程控制

摘要：为了中国石油企业的迅速发展，相关企业积极引进先进的物资管理方案，通过物资管理有效地降低生产成本。物资管理，就是指企业在生产过程中，对所需物资的采购、使用、储备等行为策略进行有效的计划、组织和控制。物资管理是企业管理的主要部分。物流成本的控制则在物资管理的基础之上得以实现。介绍了石油企业物资管理上存在的一些问题和解决方法以及如何更好地降低物流成本。

关键词：石油企业；物资管理；物流成本

进入21世纪以来，经济体制改革不断深化，石油企业也渐渐地被发展成为一个专业化的服务性行业。近年来石油物资在内供市场慢慢萎缩，面临着人员少、工作量大、采购周期短、周转速度快等问题。为了更好地解决问题的根本，石油企业需要更好地提高物资管理水平。

一、石油企业物资管理存在的问题

1.物资学管理意识不够明确。随着中国经济体制改革的深入，石油企业物资的供应程序发生了质的变化，但管理人员的管理观念却还是停留在原点，对物资管理的重要性认识不深，对现在石油企业存在的问题也不太关注和了解，改进物资管理的主动性不够。有些石油企业本身对物资管理的认识程度不够深入，有些规章制度也根本不健全，不能很好地执行国家实施的政策措施。管理人员的管理水平明显偏低，企业本身的管理意识淡薄，不能完全消除传统的管理模式。物资部门也因为计划不周全，生产时有变更，导致了生产物资用不上，造成严重积货，这些积压的物资又不能很好地及时处理，就变成了大量的资金积压，造成资金周转不灵，加重库存成本。

2.物资资源不集中，物流间断。在物资管理的整个管理过程中，主要有采购资源、仓储资源，运输资源等几个环节，但是各个部门没有很好地进行沟通，而是处于被动状态。像物资供应部门被动性地等着生产部门的物资采购需求计划，再进行材料的采购和仓储，运输部门也是等着物资供应部门和生产部门的需要，部门之间不加强沟通，容易造成供应物流与生产物流各自执政的间断式物流管理。物资采购本身受市场供求影响，物流的间断会使供给与需求的信息不能更好地交流，对市场价格的变化难以作出决策，会出现“诸侯割据，自成体系”的局面，给企业经济带来严重的损失。

3.信息技术水平低。传统物资管理，物资设备和技术比较落后，很多石油企业没有建立统一的物资供应管理信息系统，造成信息化服务水平低，信息平台和各物资的运作没有很好地连接，不能达到信息共享。在管理过程中，物资的采购、询价，合同的管理，物资的质量、仓储和配送都没有整合到管理系统上，降低了信息的利用率，运输不合力，使物资资源没有得到合理的安排。

二、提高石油企业物资管理的对策

1.加强对物资管理的认识。目前石油产量不断下降，储量变少，更要加强对石油的物资管理。物资管理技术越来越高，越来越复杂，在管理人员认识物资管理的重要性后，我们必须提高自身的素质和管理能力。例如举办各种技术岗位培训，为物资管理人员创造学习的条件，让他们学习国外先进的管理理念、学习现代管理必备的知识。只有真正认识到物资管理的重要性，才能为企业的生产经营作出自己的贡献，保证企业物资的正常运转。

2.建立物资信息网，实现网上交易。网站的建设是非常关键的，要把网络建设和物资供应系统，网站内容结构策划出来，它是开展电子商务的场所，是各部门交流的一个平台。建立电子交易，把商店、产品、需求、订货、购买、支付等实物变成电子化信息处理。举个长庆油田电子商务物资管理系统应用案例：长庆油田物资装备公司是长庆油田公司下属的一个二级单位，承担着长庆油田各生产单位和产能建设工程的物资采购供应与管理工作。公司按照新的管理模式开发的“电子商务物资管理系统”有力地保证了油气田勘探开发建设任务的圆满完成。从元月正式投入使用以来，在长庆油田的物资采购中发挥了巨大的作用：（1）极大地提高了工作效率。（2）提高了物资采购过程的透明度。（3）规范了业务处理流程。

3.加强物资管理中的物资采购。物资采购是石油物资管理的重要环节。好的管理物资采购体系，可以很好地降低采购成本。如果消耗的.物资品种繁多，消耗量差别大，可以实现批量采购。如何根据消耗物资的数量规模和质量的影响程度，科学划分采购管理分工，是非常有必要的。也可以实现集中批量采购来降价节支。集中批量采购是市场经济发展的一个未来趋势，是降低采购成本的前提。物资部门对生产起着保障性作用，这个作用又是根据物资的采购供应来完成的。要控制就要集中采购，集中才可能形成批量，才可能在市场采购中处于有利的位置，争取到生产企业优先优惠的服务。

三、降低石油企业物流成本的控制方案

1.石油企业物流外包。石油企业物流外包是强化企业竞争力的需要，目的是为了使石油企业保持精干，集中更多的精力专注于其他管理。石油企业物流外包可以科学合理地利用石油企业外部资源，将自己不擅长的物流业务外包给擅长的专业公司完成，可以利用石油企业外部资源来弥补资源和能力上的缺陷。还可以降低和控制石油企业的生产经营成本。因为专业的公司可以更有效、更廉价地保证该业务的运输，那么石油企业避免了巨额的投资。此外，石油企业物流外包可以减少运输风险，本身物流的资源和能力是有限的，如果和专业公司合作，就可以共同承担风险，减少意外的危害。

2.加强员工的成本管理意识。企业员工是保证物流成本管理顺利开展的基础和条件，如果没有员工认识物流成本管理的方式，单凭制度和条文，那操作起来也难以奏效。把降低物流成本的工作从物流管理部门扩展到各个部门，使企业员工对物流成本管理方式有所理解和互相配合，进行物流成本管理，使员工具有长期发展的“战略性成本意识”，牢固树立市场竞争观念，及时预测未来市场需求和发展变化，积极调整经营战略。

四、结论

随着体系的不断完善，石油企业对物资管理提出了更高的要求，对现状进行了简单的分析并做出了相对的解决方法，为企业物资管理选择了一条科学之路。

参考文献：

[1]廉仕信。油田企业物资管理面临的形势和任务[J].科技创业月刊，，（10）。

[2]李建丽。物流成本管理[M].北京：人民交通出版社，。

篇8：国有企业物资库存管理与过程控制

上海市电力公司数据管理和应用存在的问题

上海市电力公司在深化物资集约化过程中, 构建科学、快捷的仓储配送体系, 建立全面、严格的质量管控机制, 强化供应链全过程管控, 加强与物资需求侧与人、财集约化的协同和衔接, 持续增强物资供应保障和资源优化配置能力。公司经过多年的信息化建设, 在物资管理各个业务领域上都实现了信息系统覆盖, 大大提高了业务效率和管理水平。

对上海市电力公司物资集约化信息化工作来说, 从“十一五”到“十二五”需要从“广建设”转为“重应用”。目前, 公司物资管理业务应用系统已基本成型, 累积了大量的新型资产———信息数据, 这些数据是公司记录生产、管理实践成果的知识宝库, 对公司总结历史经验、科学决策未来发展具有重大意义。然而, 目前公司的数据管理和应用还处于“两头弱, 中间强”的初级阶段, 主要表现在:一是在各业务部门管理层需求下, 虽然各业务应用平台初步形成了数据报表分析系统, 但是缺乏多功能、多层次、多维度的跨业务数据分析和展示;二是物资管理辅助决策和重要经营分析, 缺乏有效的定量分析模型;三是物资管理工作重点保障物资供应, 对物资管理在经济效益方面的分析和提升, 涉及较少;四是全过程分析涉及的范围广、链条长、数据多, 对分析工具有很高的要求, 但目前主要缺乏总体性、全局性的对物资管理全过程的统计和分析;五是因缺乏明确的数据质量要求, 操作层在数据录入中存在数据质量问题, 导致数据效用大打折扣。

数据应用需求的增加对现行数据管理提出了更高的要求。当前, 上海市电力公司在数据管理和对数据应用的促进两个方面, 还存在一些问题:一是由于物资管理数据应用主要停留在业务执行层, 数据应用展现相对单一地集中在单项KPI (关键绩效指标) 和详细报表上, 因此需要提供决策层、管理层直观访问、便利使用的管理“驾驶舱”;二是各业务的数据应用存在重复的需求, 需要在公司层面有统一、权威的数据解释, 阻碍了信息集成应用的进一步优化;三是缺乏统一、透明的数据应用管理, 如各单位无法自行查询信息实用化指标计算公式逻辑和数据源, 需要大量的手工统计和解释;四是虽然具有对单个业务场景物资管理数据的分析, 但是对宏观跨物资管理不同业务的信息统计分析, 还缺乏统一有效的展现方法和工具;五是公司领导对信息化提出管理决策支撑需求迫切, 业务部门面临组织扁平化后的新管理挑战, 对内部对标和绩效指标管理需求逐渐增多。

上海市电力公司要想解决这些问题, 应借鉴国内外先进企业的经验, 建立物资管理信息统计方法论。可以说, 公司的信息数据应用到了一个“厚积”有待“薄发”的关键阶段。根据公司“十二五”信息化规划, 建设“用数据说话”的管理文化, 是“十二五”期间的重点工作。

统计过程控制技术的内容

统计过程控制技术 (以下简称SPC) 是美国贝尔实验室质量专家休哈特 (WA Shewhart) 于上世纪20年代提出的。目前, SPC在国内外制造企业中已普遍运用。鉴于SPC在质量管理中的重要性, 国际标准化组织 (ISO) 将其作为ISO9000质量体系认证的一个重要因素。

SPC是应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监控, 建立并保持过程处于可接受且稳定的水平, 从而保障产品和服务符合规定的要求的一种质量管理技术。SPC是过程控制的一部分, 主要包括两方面内容:一是利用控制图分析过程的稳定, 对过程存在的异常因素进行预警;二是计算过程能力指数分析稳定的过程能力满足技术要求的程度, 对过程质量进行评价。

SPC适用于重复性生产过程, 能够帮助企业对过程作出可靠的评估;确定过程的统计控制界限, 判断过程是否失控、是否有能力;为过程提供一个早期报警系统, 及时监控过程的情况以防止出现废品;减少对常规检验的依赖性, 定时观察、系统的测量方法替代了大量的检测和验证工作。

目前, 国内外运用SPC对物资全过程监测和决策支持的研究主要用于提升可观察、可判断、可预测三个方面的能力级别, 覆盖了物资采购供应链全过程各个业务, 主要展现方式为: (1) 全景展示:利用大屏幕等先进展示手段, 综合展示运营水平。 (2) 全面监测:牵头明确成效指标及流程指标的目标值, 对落实过程进行全面监测。 (3) 运营分析:针对业务监测发现的问题进行分析, 为领导决策提供依据。 (4) 决策支持:为决策层和管理层的专项经营活动、专题监测分析等, 提供定制化的服务。 (5) 统一指标库:建立监测分析的统一指标库和动态更新机制。

基于统计过程控制技术的物资管理监控与决策分析模型

模型主要包括: (1) 指标体系:建立与物资管理业务相关的同业对标指标体系、监控指标体系等, 实行对物资管理业务的监控考核。 (2) 统计报表:通过统计报表工具, 实现对物资集约化管理日常业务的统计, 掌握物资管理业务的开展情况, 并通过报表实现对物资集约化管理业务的分析。 (3) 决策支持:利用数据挖掘、数据仓库技术建立物资集约化的决策支持模型, 实现对业务的模拟预测。

1.监控指标体系设计

(1) 评价指标体系框架。根据管理目标评价和业务流程工作质量评价两个管理层次的要求, 指标体系分为结果性指标和过程性指标两类。两类指标有不同的定位和目标, 同时又相互关联, 共同构成评价指标体系。指标体系框架如下图所示:

结果性指标定位于战略层和管理层对物资集约化管理目标的实现程度进行衡量, 关注物资集约化管理的结果, 用于衡量企业物资集约化管理战略目标是否实现及实现到何种水平。

过程性指标定位于管理层和执行层对物资集约化管理各流程执行情况进行衡量, 关注资产全寿命周期内相关业务流程的管理水平、执行率、执行质量, 用于衡量相关管理流程及执行质量是否能够支撑物资集约化管理工作规范、高效地开展。

通过建立战略目标与结果性指标、管理流程、过程性指标的关联关系, 实现指标体系在战略层、管理层、执行层的合理分解, 最终形成评估指标体系。

(2) 指标体系设计思路。物资供应链全过程管理, 不仅是企业运营活动的重要组成部分, 也是核心业务的关键保障。对物资供应链全过程管理的监测, 可通过这几个步骤展开: (1) 围绕管理制度规范目标, 构建物资供应链全过程结果性指标体系。 (2) 根据物资供应链关键流程和监测维度, 设定相应过程性指标体系。 (3) 通过梳理影响管理成效的关键因素, 落实到具体的业务流程, 从定性和定量的角度建立结果性指标与过程性指标的关系。 (4) 根据形成评价指标体系, 选取相应监测场景开展全面监测工作。指标体系设计思路如下图所示:

(3) 结果性指标体系设计。物资集约化管理要求统筹协调服务、质量、成本三者的关系。在提高物资供应服务水平的同时, 还要保障物资供应质量的优异和供应总成本的优化。结果性指标设计原则如下图所示:

服务优质衡量物资供应对企业建设、生产、运营、检修、营销等方面的支持、服务效率和水平。

质量优异衡量在设备全寿命周期内, 全方位衡量设备材料各环节的质量管理成效。

成本优化衡量物资供应全过程的采购、仓储、废旧物资处置的成本管理成效。

应充分考虑物资集约化管理制度规范体系的相关要求, 明确物资集约化管理战略目标, 从服务优质、质量优异、成本优化三个角度切入;同时借鉴企业负责人指标、同业对标指标等资源, 设置相应管理成效指标, 构建结果性指标体系框架。

(4) 过程性指标体系设计。物资管理过程性指标设计分为四个阶段: (1) 整理现有制度流程。了解各业务部门之间的业务界面和主要职能, 分析整理目前信息系统对相关业务的支撑情况。 (2) 明确提升目标。分析目前各业务流程业务环节的关键问题, 并讨论业务流程执行过程中提升的目标和重点业务环节。 (3) 筛选关键环节。对业务流程进行横向和纵向的分解分析, 按照后端环节监督前端环节的思想, 选择重点环节并落实各条线前后环节衔接责任。 (4) 设计细化指标。对选取的重点环节, 从及时性、规范性、准确性三个维度设计指标并详细定义其相关要素。

2.统计报表体系设计

根据物资管理各条线的需求, 兼顾信息系统实现条件, 一方面满足各业务条线的重点关注点的分析;另一方面, 满足跨业务条线的物资总体业务的综合分析。综合考虑业务需求重点、信息化实现条件等, 设立覆盖物资供应链全过程统计报表分析体系。根据实际业务需求, 采用饼图、累计柱状图、瀑布图、雷达图、线图等统计图表的形式, 进行展示分析。

3.决策支持体系设计

决策支持系统辅助物资集约化决策者通过数据、模型和知识, 以人机交互方式进行半结构化或非结构化决策支持。它为决策者提供了分析问题、建立模型、模拟决策过程和方案的环境, 调用各种信息资源和分析工具, 帮助决策者提高决策水平和质量。决策的进程一般分为四个步骤:

(1) 发现问题并形成决策目标, 包括建立决策模型、拟定方案和确定效果度量, 这是决策活动的起点。

(2) 用概率定量地描述每个方案所产生的各种结局的可能性。

(3) 决策人员对各种结局进行定量评价, 一般用效用值予以定量表示。效用值是有关决策人员根据个人才能、经验、风格、所处环境条件等因素, 对各种结局的价值所作的定量估计。

(4) 综合分析各方面信息, 以最后决定方案的取舍。还要对方案进行灵敏度分析, 研究原始数据发生变化时对最优解的影响, 确定对方案有较大影响的参量范围。

决策往往不可能一次完成, 而是一个迭代过程。决策可借助于计算机决策支持系统完成, 即用计算机辅助确定目标、拟定方案、分析评价、模拟验证等工作。在此过程中, 可用人机交互的方式, 由决策人员提供各种不同方案的参量并选择方案。

物资集约化决策支持可通过决策支持, 判定物资决策是否有效, 建立分析模型实现物资业务的预测。

高绩效企业应具有的主要特征