必看：提高HR的人力资源胜任力

必看：提高HR的人力资源胜任力（精选6篇）

篇1：必看：提高HR的人力资源胜任力

人力资源胜任力的行业评价

人力资源胜任能力在不同行业的评价很大程度上取决于行业发展的大环境和大背景。

与相比，金融行业的评价下降，原因在于20，整个国家金融收紧，银行资金流动面临很大的问题，行业发展大背景的变化必然导致人员流失率和员工满意度的下降，另一方面，企业却对HR的要求更严格反而促进了HR各方面能力的提升。

20，国家对房地产和建筑行业的调控力度较大，很多房地产和建筑行业被淘汰掉，保留下来的企业增加了规范性，例如，在调研中，东湖、万科等企业对HR管理非常重视，因此，HR在效能和胜任力方面都不断加强。

年，HR胜任力最佳的行业分别是金融和房地产/建筑行业。

此外，资金比较充足的企业可以给HR建设留下充足的预算，可以有效调动更多的资源，HR胜任力和效能一般表现良好，而很多创业型的企业，虽然薪酬不高，但新一代年轻人渴望从工作中获得成长、快乐，并希望被别人尊重的心态在这类企业都可以得到满足，这类企业HR的胜任力也普遍较高。

人力资源胜任力在不同部门有不同的认知

其他职能部门直线经理和HR对同一个问题的认知有较大的差距，HR部门和人员更关注执行层面的问题，而职能部门和其他管理者更关注战略和变革层面的问题，即如何在复杂多变的环境下适应变化，甚至领先变化，例如：HR部门和人员更多的关心服务响应的质量和速度，但其他职能部门和管理者希望HR部门关心的问题是：如果公司要发展一个新产品，公司的部门该怎样设置，部门带头人是内部调动还是找猎头公司从外面挖人、如何设计相应的薪酬、绩效激励政策，以及新的部门组建之后如何让大家更快了解岗位职责，岗位职责的考核依据是什么，为了完成这些任务，需要具备什么样的能力，培训和员工发展方面提供何种支持和帮助。

因此，HR专业人员在对自身胜任力评价时切忌盲目乐观，需要认识到自身在商业知识和管理变革两个方面还有较大的提升空间。

人力资源外包胜任力

数据显示，40%的企业有与两个或者以上的外包商合作的经验，12%的企业没有外包过任何HR职能或业务。在对HR外包胜任力的评价中发现，绝大多数的企业并不清楚应该如何有效地对外包商进行评价以及监督。事实上，在HR外包服务中，企业可以根据需要对外包商提出非常明确的要求，根据要求对HR开展评价会更为方便。

人力资源胜任力提升建议

强化人力资源部门的战略地位，重点提升人力资源专业人员在商业知识与管理变革两方面的胜任力。研究发现不少企业仍然将HR部门视为执行部门，将其能否履行HR相关的职能工作作为评价的重心，因此给予HR部门的战略关注较少。而HR部门缺乏提升胜任力的动力，特别是在提升商业知识以及管理变革这两方面的胜任力。事实上，高管人员的关注以及HR部门的内部动能，都会影响到HR部门胜任力的提升。因此，HR部门的负责人应该首先提升自己在商业知识与管理变革两方面的胜任力，通过鼓励与促进HR部门专业人员了解企业内部运作，熟悉业务部门运营来提升本部门专业人员的胜任力，并积极参与到企业运营管理之中，为企业创造HR专业技能之上的更大价值，从而提升部门在企业内部的地位，实现角色的转变，逐步成为企业的战略伙伴，帮助企业实现管理变革。

国有企业HR部门须从管理部门向服务部门转型。国有企业权力部门行政体制的特征是制约人力资源管理部门向服务部门转型的障碍。在这样的条件下，如果HR部门仅仅关注专业知识和技能的提高，而缺乏对业务部门工作流程的掌握，脑子里仅仅想着如何实施和导入某些新的系统，而不是站在业务部门的立场去想问题，去设法影响业务部门，并得到业务部门的认可和接受，结果可能就会导致业务部门的不理解和不配合，最终使得HR部门的一些战略设想无法在业务部门有效落地，进而导致HR部门效能大打折扣。因此，国有企业要充分利用HR参与战略决策的优势，借鉴外商独资和中外合资企业的经验，加强对业务部门的服务意识，不断提高HR部门的效能。

民营企业需要从员工满意度和岗位空缺率两个方面着手。民营企业的HR部门需要认真思考，要从业务部门的角度出发，从员工满意度和岗位空缺率两个指标的改善入手，找到展示HR部门价值的途径和方法，为HR部门战略地位的提升奠定基础。

人力资源专业人员需要树立“客户导向”，从有利于提高业务部门效能的角度出发想问题、做事情。HR部门提供的服务，只有从有利于业务部门效能提高的角度出发，才能被业务部门接受和认可，也才能切实为企业经营计划的有效实施提供支持。因此，HR部门想问题、做事情要树立“客户导向”的观念，即从有助于业务部门提高效能的角度出发，解决问题的思路要具有战略性和前瞻性，制度政策的出台不是为了加强对业务部门的控制，给业务部门找麻烦，而是从为了帮助其更有效地解决问题。而HR部门要真正做到想业务部门所想，急业务部门所急，必须要对企业的业务流程、经营环境、技术状况等非常熟悉，因此，提高HR专业人员在这一方面的胜任力依然是重要的基础。

慎重选择外包服务商，以便实现最合理的资源配置。HR外包价值体现较高的企业在选择外包服务时，多选择能够与自身胜任力或管理优势互补的项目，从而使企业将有限的资源集中到HR最为擅长的管理工作之中。将自身不擅长或者是成本较高的HR业务外包给适合的供应商，能够帮助企业有效调配资源。这种有效的资源配置方式能够帮助企业更好地发挥HR部门的优势，提升其核心竞争力，实现一加一大于二的价值。此外在外包商选择方面，客户定制能力以及应变能力成为越来越多企业关注的焦点。随着企业面临挑战的加剧，是否能够提供有效定制服务将成为越来越多企业选择外包商的首要条件之一。

提升人力资源专业人员的素质和能力，为HR部门的转型奠定基础。目前我国人力资源工作者现状有两种 ：一种是有较丰富的人事管理经验，但缺乏现代人力资源管理的理论知识，另一种是接受过系统的人力资源管理理论的教育，但实践经验缺乏，缺少跨行业的管理视野。因此，这些人力资源管理者还不具备从战略的高度来开展工作的条件。在这种情况下，企业一方面可以将核心人力资源业务外包来实现稀缺资源的共享，进而迅速提升人力资源管理水平，获得核心竞争优势。与此同时，需要切实提高HR专业人员的能力，有意识地培养其对企业经营业务、竞争环境等方面的知识，逐步提高其思维的整体性和战略性，为HR部门的战略转型提供基础。

篇2：必看：提高HR的人力资源胜任力

中国国际技术智力合作公司外企服务分公司2013年发布的一份调研报告分析了变革时代中国企业人力资源胜任力状况。该报告通过对高科技、金融服务、消费等六大行业，国有、民营、中外合资等三类不同性质企业的员工展开调查，展现了各行业、各类企业人力资源胜任力的基本状况，并提出了合理的改善建议。

人力资源胜任力现状

HR胜任力包括个人素质、人力资源专业知识、商业知识、管理变革四个维度，HR胜任能力四个维度的提出可以有效的帮助HR从业人员明确自身在未来发展中需要具备何种能力，而且有助于为企业未来HR任职人员的培养和发展提供方向。

在四个维度中，个人素质和人力资源专业知识是最基本的素质，是作为HR从业人员必须具备的素质，而如果希望在企业中有更好的发展和提升空间，HR从业人员需要具备商业知识和管理变革的能力。

HR胜任力四方面的调研发现，目前HR胜任力最大的问题在于，HR部门和从业人员欠缺商业知识和管理变革方面的胜任能力，对于企业业务流程了解较少，欠缺运营管理方面的专业知识，很少具备管理变革的胜任力，制约了他们在企业战略发展中的作用，很难实现角色上的完全转变。

人力资源胜任力在不同类型企业中的状况国有企业和中外合资企业HR胜任力状况较好，其中国有企业HR部门和人员的个人素质和商业知识能力较强，中外合资企业HR部门和人员的专业知识和管理变革方面占优势，民营企业HR胜任能力最不尽如人意。

目前，中外合资企业HR部门的设置和分工比较明晰，HR部门和人员一般分为三类：业务合作伙伴、共享服务中心、HR专业人员，并各有负责和专长。其中，业务合作伙伴更像企业的军师，为经营者出谋划策，例如：分析公司业务环境、竞争对手的状况、员工对老板的期待，同时根据业务部门的特点提供服务和支持;共享服务中心更多关注员工的薪酬、考勤、休假制度的制定;专业人员主要做招聘和培训等事务性工作。

国有企业HR部门大多为权力部门，决策权较大，但服务意识不强，对服务部门的支持不够。

民营企业HR胜任力表现较差与整个国进民退的大环境和民营企自身的缺陷有关系，国家对国有企业的扶植很大程度上冲击了民营企业，民营企业生存的环境大多比较艰难，此外，大多数民营企业都还是中小企业，活多人少的情况大大降低了员工的满意度，同时，民营企业在招聘过程中面临窘境，很难吸引人才，职位空缺率较高，这些因素都影响HR部门胜任能力的提高。

HR胜任力的四个维度：

个人素质：认知能力、亲和力、正直、沟通能力等;

人力资源专业知识：人力资源管理各个模块的专业知识，包括人员配置、核心人才管理、绩效管理、人员开发、薪酬福利等;

商业知识：企业运营管理相关知识，包括价值链知识、运营知识、财务知识等;

管理变革：企业战略变革相关知识，包括文化管理、变革管理、参与战略决策等。

人力资源胜任力的行业评价

人力资源胜任能力在不同行业的评价很大程度上取决于行业发展的大环境和大背景。

与2012年相比，金融行业的评价下降，原因在于2013年，整个国家金融收紧，银行资金流动面临很大的问题，行业发展大背景的变化必然导致人员流失率和员工满意度的下降，另一方面，企业却对HR的要求更严格反而促进了HR各方面能力的提升。

2012年，国家对房地产和建筑行业的调控力度较大，很多房地产和建筑行业被淘汰掉，保留下来的企业增加了规范性，例如，在调研中，东湖、万科等企业对HR管理非常重视，因此，HR在效能和胜任力方面都不断加强。

2013年，HR胜任力最佳的行业分别是金融和房地产/建筑行业。

此外，资金比较充足的企业可以给HR建设留下充足的预算，可以有效调动更多的资源，HR胜任力和效能一般表现良好，而很多创业型的企业，虽然薪酬不高，但新一代年轻人渴望从工作中获得成长、快乐，并希望被别人尊重的心态在这类企业都可以得到满足，这类企业HR的胜任力也普遍较高。

人力资源胜任力在不同部门有不同的认知

其他职能部门直线经理和HR对同一个问题的认知有较大的差距，HR部门和人员更关注执行层面的问题，而职能部门和其他管理者更关注战略和变革层面的问题，即如何在复杂多变的环境下适应变化，甚至领先变化，例如：HR部门和人员更多的关心服务响应的质量和速度，但其他职能部门和管理者希望HR部门关心的问题是：如果公司要发展一个新产品，公司的部门该怎样设置，部门带头人是内部调动还是找猎头公司从外面挖人、如何设计相应的薪酬、绩效激励政策，以及新的部门组建之后如何让大家更快了解岗位职责，岗位职责的考核依据是什么，为了完成这些任务，需要具备什么样的能力，培训和员工发展方面提供何种支持和帮助。

因此，HR专业人员在对自身胜任力评价时切忌盲目乐观，需要认识到自身在商业知识和管理变革两个方面还有较大的提升空间。

人力资源外包胜任力

数据显示，40%的企业有与两个或者以上的外包商合作的经验，12%的企业没有外包任何HR职能或业务。在对HR外包胜任力的评价中发现，绝大多数的企业并不清楚应该如何有效地对外包商进行评价以及监督。事实上，在HR外包服务中，企业可以根据需要对外包商提出非常明确的要求，根据要求对HR开展评价会更为方便。

人力资源胜任力提升建议

强化人力资源部门的战略地位，重点提升人力资源专业人员在商业知识与管理变革两方面的胜任力。研究发现不少企业仍然将HR部门视为执行部门，将其能否履行 HR相关的职能工作作为评价的重心，因此给予HR部门的战略关注较少。而HR部门缺乏提升胜任力的动力，特别是在提升商业知识以及管理变革这两方面的胜任力。事实上，高管人员的关注以及HR部门的内部动能，都会影响到HR部门胜任力的提升。因此，HR部门的负责人应该首先提升自己在商业知识与管理变革两方面的胜任力，通过鼓励与促进HR部门专业人员了解企业内部运作，熟悉业务部门运营来提升本部门专业人员的胜任力，并积极参与到企业运营管理之中，为企业创造HR专业技能之上的更大价值，从而提升部门在企业内部的地位，实现角色的转变，逐步成为企业的战略伙伴，帮助企业实现管理变革。

国有企业HR部门须从管理部门向服务部门转型。国有企业权力部门行政体制的特征是制约人力资源管理部门向服务部门转型的障碍。在这样的条件下，如果HR部门仅仅关注专业知识和技能的提高，而缺乏对业务部门工作流程的掌握，脑子里仅仅想着如何实施和导入某些新的系统，而不是站在业务部门的立场去想问题，去设法影响业务部门，并得到业务部门的认可和接受，结果可能就会导致业务部门的不理解和不配合，最终使得HR部门的一些战略设想无法在业务部门有效落地，进而导致HR部门效能大打折扣。因此，国有企业要充分利用HR参与战略决策的优势，借鉴外商独资和中外合资企业的经验，加强对业务部门的服务意识，不断提高 HR部门的效能。

民营企业需要从员工满意度和岗位空缺率两个方面着手。民营企业的HR部门需要认真思考，要从业务部门的角度出发，从员工满意度和岗位空缺率两个指标的改善入手，找到展示HR部门价值的途径和方法，为HR部门战略地位的提升奠定基础。

人力资源专业人员需要树立“客户导向”，从有利于提高业务部门效能的角度出发想问题、做事情。HR部门提供的服务，只有从有利于业务部门效能提高的角度出发，才能被业务部门接受和认可，也才能切实为企业经营计划的有效实施提供支持。因此，HR部门想问题、做事情要树立“客户导向”的观念，即从有助于业务部门提高效能的角度出发，解决问题的思路要具有战略性和前瞻性，制度政策的出台不是为了加强对业务部门的控制，给业务部门找麻烦，而是从为了帮助其更有效地解决问题。而HR部门要真正做到想业务部门所想，急业务部门所急，必须要对企业的业务流程、经营环境、技术状况等非常熟悉，因此，提高HR专业人员在这一方面的胜任力依然是重要的基础。

慎重选择外包服务商，以便实现最合理的资源配置。HR外包价值体现较高的企业在选择外包服务时，多选择能够与自身胜任力或管理优势互补的项目，从而使企业将有限的资源集中到HR最为擅长的管理工作之中。将自身不擅长或者是成本较高的HR业务外包给适合的供应商，能够帮助企业有效调配资源。这种有效的资源配置方式能够帮助企业更好地发挥HR部门的优势，提升其核心竞争力，实现一加一大于二的价值。此外在外包商选择方面，客户定制能力以及应变能力成为越来越多企业关注的焦点。随着企业面临挑战的加剧，是否能够提供有效定制的服务将成为越来越多企业选择外包商的首要条件之一。

提升人力资源专业人员的素质和能力，为HR部门的转型奠定基础。目前我国人力资源工作者现状有两种 ：一种是有较丰富的人事管理经验，但缺乏现代人力资源管理的理论知识，另一种是接受过系统的人力资源管理理论的教育，但实践经验缺乏，缺少跨行业的管理视野。因此，这些人力资源管理者还不具备从战略的高度来开展工作的条件。在这种情况下，企业一方面可以将核心人力资源业务外包来实现稀缺资源的共享，进而迅速提升人力资源管理水平，获得核心竞争优势。与此同时，需要切实提高HR专业人员的能力，有意识地培养其对企业经营业务、竞争环境等方面

[HR如何提高人力资源胜任力？]

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篇3：必看：提高HR的人力资源胜任力

HRBP,是英文Human Resource Business Partner的缩写,中文名称为人力资源业务合作伙伴,是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者,主要协助业务单元高层经理在人力资源管理各方面的工作,包括人员规划、配置和发展,从人力资源角度确保组织的高效运行,维系业务单元和整个组织人力资源体系之间的有效沟通。在学界,大家普遍公认HRBP的起源是美国戴维尤里奇在1997年《人力资源最佳实践》提到的人力资源新四角色模型:战略伙伴、行政专家、变革推动者,员工代言人。

说到HRBP,首先要提一下人力资源三支柱体系,也称为“三驾马车”的管理理念:即稳扎稳打做好基础服务的HRSSC(人力资源共享中心)、深入业务解决组织问题的HRBP(人力资源业务合作伙伴)以及精通理论提供专业技术支持的HRS(人力资源专家)。随着三支柱体系被认知和推广,已成为人力资源领域最炙手可热的工具模型,也有越来越多的企业纷纷效仿,试图用三支柱模型取代传统的“六大模块”,重构企业的人力资源管理体系。

但据调查显示,许多组织的HRBP不能对业务主管进行针对性辅导,不能提供业务所需求的客户化、集成的解决方案,因此也无法真正实现三支柱所要求的“战略伙伴”“变革推动者”的角色。因此,要让三驾马车并驾齐驱,必须充分发挥HRBP的纽带作用,通过HR专业知识和经验的积累,发现并解决业务单元中存在的问题,或交付给人力资源专家设计并改进更合理的工作流程。总而言之,HRBP必须从职能导向转向业务导向,将人力资源和其自身的价值内嵌到各业务单元的战略目标中,成为业务的驱动力。

二、HRBP模式在业界的应用和实践

在微软研发中心,HRBP是研发部门与HR体系的中间界面,对各部门的短期目标、中长期战略、上下游关系、内外部客户等情况都非常熟悉。同时,HRBP负责人才盘点,梳理员工现状,利用专业的人力资源知识和工具辅助业务部门解决问题,从而达成业务目标。

华为公司在人力资源管理方面设立了人力资源管理委员会、人力资源管理部和干部处三个职能机构,其中干部处相当于HRBP,负责在统一框架内把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的,具有可操作性的实施办法,完善人力资源管理工作。

阿里巴巴的HRBP承担了公司文化的推动和实践,HRBP将企业文化观,价值观和行为方式用标准化的形式呈现出来,作为人才选、育、用、留的原则和基准。HRBP既要解决组织和人的问题,也要推动实现人力资源的开发和增值,是企业文化的贯彻者和诠释者。

A公司成立于2000年初,是一家创业型高科技公司,主营业务为通讯芯片产品及解决方案的设计、研发和销售。经过多年发展成长为拥有员工近4000人,具备自主创新能力并连续保持高速增长。由于把人才视作企业发展的核心竞争力,人力资源部门在成立之初就被赋予全新的角色定位,通过HRBP模式找到人力资源支撑业务发展的成功之路。

综上所述,HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的,源于企业的土壤,站在业务的视角,切实解决组织和人的问题,才能真正成为业务部门的战略合作伙伴。

三、HRBP的岗位职责和工作模式

作为人力资源管理三支柱体系的HRBP,明确HRBP的岗位职责是发挥其最大功效的关键。HRBP职能归纳如下:1.精准理解组织的战略目标,根据目标分解、制订并执行HRBP工作计划;2.对组织人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见,参与业务部门的领导力发展和人才发展通道建设;3.与人力资源专家、人力资源共享中心合作实现HR项目落地,并给予有效性反馈;4.面向未来,与高层领导团队合作,辅助推动必要的组织变革。

HRBP有两种工作汇报模式,一种是直线汇报给业务部门负责人,即HRBP不隶属于人力资源部门,人力资源部门只负责专业方面的指导,不对考核关系负责,弊端是可能过多强调业务单元自身的利益,忽视公司整体人力资源的统一性。另一种是直线汇报给人力资源部门,HRBP由总部派驻到各业务单元,帮助业务经理开展人力资源管理工作,弊端是通常被理解为上传下达的传声筒,可能在融入业务部门方面存在一定困难。

结合上述两种工作模式的优势和弊端,A公司采用了平衡发展型的优化模式,即HRBP虽由人力资源部派驻,但抛弃本位主义,完全置身业务导向,采取横向协调和垂直沟通,实施双线汇报模式,接受来自双方的KPI考核。使HRBP角色真正融入,发挥HRBP的核心价值。

四、A公司HRBP在“岗位称重”项目中的作用

在A公司,HRBP把与业务部门实现“共赢”作为目标,深入业务,建立合作互信,并聚合人力资源专家团队和共享中心的支持,为业务部门提供专业解决方案。以A公司推行的“岗位称重”项目为例,继公司整体组织架构调整后,如何做好后续的人才差异化,为直线经理提供适应大兵团作战的管理工具就显得尤为重要。“岗位称重”即岗位价值评估,从关键岗位入手,使组织横向及纵向的岗位有明晰的岗位描述及能力要求,从而建立关键人才地图,吸引核心技术人员,保留核心竞争力。

第一步,HRBP成立项目推进小组,进行项目前期宣导,使业务部门负责人充分了解项目的整体背景和岗位称重的必要性,进而使业务部门负责人从被动参与到主动接受。

第二步,HRBP负责梳理部门职责,组织架构和岗位等级等数据,与业务部门主管一起讨论输出关键岗位职责和岗位能力描述,确保评估过程的客观性和评估标准的一致性。

第三步,HRBP发布岗位评估结果,不仅运用于人才招聘,岗位说明书制订,也与绩效考核,学习发展以及薪级评定等人力资模块挂钩,为部门人员配置和发展提供数据支撑。

五、HRBP的胜任力构建和发展

如前文所述,为了使人力资源部门更好地支持业务发展,大小企业纷纷寻求转型建立HRBP体系,HRBP已然成为人力资源从业者热衷的职业发展方向。然而,企业如何构建HRBP模式,HRBP如何赢得组织信任?如何发展HRBP技能来提高HRBP的影响力与胜任力?传统的人力资源管理技能包含了绩效、招聘、薪酬、培训,员工关系,当人力资源部从单点服务演进为面向业务提供完整的人力资源解决方案时,则进一步需求更深入更全面的人力资源管理技能:战略管理、诊断辅导、人才管理,变革推动等。

(一)战略管理。基于战略目标设计有力的支撑措施,并辅助实施。HRBP需要能够从公司战略和长远发展的角度,将人力资源管理与业务发展很好地结合,这就要求HRBP必须具备较好的战略思维和全局视野,并以此作为指导日常工作的方向和标准。

(二)诊断辅导。根据业务部门亟待解决的问题给出精准分析和诊断。HRBP能用业务的语言阐述问题,所推广的管理工具也要考虑业务部门的可操作性,通过建立起信息共享的机制和平台,循序渐进的培训和辅导,完善业务结果导向的绩效管理模式。

(三)人才管理。对现有组织架构和人才机制进行盘点,确保适才适岗。HRBP必须有Mapping能力:一方面是对业务部门急需的人才供给量、人才地图有充分了解,另一方面能够广泛地挖掘人选,快速推人识人断人,关注核心岗位继任者计划并落实为行动。

(四)变革推动。提升变革管理能力,参与组织战略决策的实施和修正。HRBP应充分了解组织内外部客户和上下游关系,通过对业务环境的认知和把控,转化为具体的管理行为,帮助组织形成应对变革和防御风险的能力,促成革新并整合成为HR的新实践。

HRBP作为HR与业务部门之间的桥梁和纽带,还须具备优秀的沟通协调能力,冲突管理能力,善于整合资源驱动目标达成,出色的多任务、多角色平衡能力以及良好的个人信誉。

当企业面临越来越激烈的市场竞争,不确定性和复杂性程度越来越高,人力资源部门的战略伙伴角色也日渐突出。新经济下,胜利源于组织能力,HRBP应站在更高的角度思考和解决问题,确保企业的战略、文化和价值导向在业务部门得以一脉相承,形成了一个自下而上、自我驱动的机制,推动业务团队的开疆扩土,赢得未来。

摘要：人力资源业务伙伴是近几年人力资源管理领域的热门词汇。HRBP的定位是业务伙伴,他们的出现解决了长期以来业务部门抱怨的“HR不懂业务,对业务支持不够”等问题。本文从企业战略人力资源角度出发,结合笔者所在A公司构建HRBP管理模式的实践经验,深入探讨HRBP体系化建设的要点,旨在通过提供全新的视角和思路实现HR转型,成为业务的驱动力。

关键词：HRBP,HR转型,业务伙伴,胜任力构建

参考文献

[1]徐升华.解密HRBP发展与体系构建[M].中关村图书大厦旗舰店,2015.

[2]詹姆斯.罗宾逊.人力资源成为战略性业务伙伴[M].机械工业出版社,2011.

篇4：HR从业者如何提高胜任力

关键词：HR从业者 胜任力 管理者

中图分类号：C961.9 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）03（b）-0176-01

人力资源作为企业的核心资产已经得到各级管理者的高度重视，然而影响这项核心资产价值发挥的HR从业者却一直处于非常尴尬的境界，却抱怨得不到认可，为了解决这个问题，HR从业者应先从自身胜任力上找原因，通过提升HR的胜任力提升人力资源工作的价值。

1 HR胜任力的考量

所谓人力资源胜任力，指HR从业者所具备的、能够为组织提供增值服务并可以提高组织竞争力的一种综合能力。它主要表现与HR职位相关的知识、技能、动机、价值观等综合水平。总结起来可以概括为四个维度：基本素质、专业技能、商业知识、发展变革。基本素质是指HR从业者表现出来的与工作相关的综合素质与基本能力，包括个人魅力、沟通能力、认知能力以及亲和力等。专业技能是指从事人力资源管理工作的专业知识和实践能力，包括人力资源管理各个模块的理论知识和操作技巧，如招聘选拔、员工培训、绩效管理、薪酬设计等。商业知识是与企业经营相关的知识和业务运营的有关流程，包括财务知识、运营知识、行业知识等等。发展变革是指可以引导企业发展变革的眼界和能力，包括文化管理、变革管理、参与战略决策等。

2 目前HR胜任力低的原因

根据调查表明，当前多数企业的人力资源管理普遍还停留在执行层面，其胜任力更多体现在HR各职能模块的落实层面，其他层面的作用发挥较少，一些人力资源管理的制度和决策往往只从专业角度考虑，缺乏对业务部门角度考虑。人力资源部对业务的理解不深，对企业运营流程了解不多，对企业的经营不能提出贴切的发展支持。此外，HR部门很少具备发展变革的胜任力，对企业未来的发展没有从人力资源管理方面的有效支撑，相关政策的落后，也制约了他们在企业战略发展中的作用。因此目前一些HR胜任力偏低主要原因是HR过度重视专业知识和技能的运用，缺乏对企业业务层面和发展变更层面知识的有效掌握。这最根本的原因还是HR从业者的定位不准，仅仅停留在部门发展的层面，没有从企业运营角度考虑，相关政策缺乏调研，还没有真正成为组织发展的支持者和参谋者，这杨才能提供对企业发展变革更有利的人力资源服务支持。

3 HR胜任力提升建议

为提升HR从业者的胜任力，一方面继续保持人力资源专业方面的学习和技能的提升，同时要加强HR从业者的商业知识的学习，还要思考企业发展变革所带来的人力资源方面应有的变革能力，具体可以从以下几方面提升HR从业者的胜任力。

3.1 树立客户导向，增强服务意识

HR从业者需要树立客户服务意识，将各部门和员工作为自己所服务的客户，所做的一切工作要从“客户”角度入手，建立“客户导向”。要从有利于提高业务部门效能的角度出发想问题、做事情。HR人员提供的服务需要被各业务部门接受和认可，就只能从有利于业务部门效能提高的角度出发，真正帮业务部门解决他们的实际困难，帮助他们开拓人才管理的思路，这样才能为企业和部门的经验提供有效的支持。在制定与人力资源管理的规章制度时，一方面从企业角度考虑，另一方面还要站在员工角度，综合各方权益，采取恰当的策略，尽量建立双赢的局面，避免引起其他部门和员工的抵触。因此，HR从业者只有从内心树立“客户导向”的观念，站在受众角度开展工作，切实提供有效的和前瞻性的智力服务，帮助业务部门解决发展中的问题，而不是只能出台控制业务部门工作的管理制度。这样才能与业务部门融为一体，建立一种发展合作伙伴的角色。

3.2 注重企业发展，关注发展变革

作为HR必须了解企业经营管理知识和公司业务现状。因为这些知识是关系人力资源管理相关工作的开展，比如工作分析、人才招聘、绩效考核等工作都建立在明确的职位职责上，只有熟悉公司的业务知识，人力资源工作才能有的放矢，否则都是纸上谈兵。此外，要了解行业知识，相关企业的运作和薪酬水平，可以从国际经济环境，国内政策发展，行业信息等方面，发现企业所处的发展阶段和当前公司发展遇到的主要问题。在此基础上设计人力资源工作各项具体方案，帮助企业从人力资源管理角度解决实际问题。只有让HR从业者真正参与到企业经营管理，熟悉业务部门运营流程，不断提升HR的专业水平，为人力资源管理发挥更加价值，从而提升人力资源管理在企业内部的地位，逐步成为企业发展的战略伙伴。

3.3 培养综合素质，提升专业技能

人力资源管理工作需要具有广博的知识，对企业的每一个领域要具有一定了解，还要掌握包括经济学、哲学、管理学、心理学在内的综合知识，要具有良好的沟通能力和亲和力，能够与广大员工建立良好的沟通平台，成为业务部门的发展伙伴，这就要求HR从业人员具有较高的综合素质。此外，HR工作政策性很强，要不断掌握新出台的国家政策和法规；掌握统计与分析能力，为企业发展提供数据支持；还要能够具备人才发展规划能力，建立各渠道人才发展通道。这些都对人力资源管理的专业技能要求较高。为此，HR从业者应该多渠道学习各行各业的知识，多看相关书籍资料，参加各种培训，培养良好的学习兴趣，成为“杂家”，能够与各类人群有沟通的语言。对人力资源专业知识，应该针对各个模块发现自己欠缺的知识，强化学习和锻炼，提升理论运用实际工作的能力，在工作中不断学习，在学习中不断提高，能够时刻保持专业上的领先水平。

4 结语

优秀的HR从业者应该是能够聆听各业务部门发展的需求，并积极提供个人观点，为企业发展做好人才管理和组织设计，充分理解和发扬企业文化，使员工真切地感受到企业文化，并且成为企业发展的合作伙伴，帮助企业赢得成功。为此，HR从业者应切实提升胜任力，增强自身综合能力，提升职业化水平，将人力资源管理工作做到位。

参考文献

[1]郭咸纲，王文熙.人力资源动力模式[M].北京：清华大学出版社，2005：157-230.

篇5：人力资源经理的胜任力分析

摘要：人才是企业发展壮大的核心竞争力，当今世界的竞争主要是人才的竞争，因此人力资源管理工作在企业中就显得日益重要。人力资源专业人员自身是否具有必要的能力素质，会直接影响到企业人力资源管理的有效性。因此，对人力资源专业人员的胜任力进行分析对企业招募到合适的员工很有必要。本文选取人力资源经理这一岗位对其进行胜任力分析，以形成适合企业招聘人才的需求。

关键词：人力资源管理；胜任力；招聘

基于胜任力模型的人事测评体系是近年来备受关注的评价体系。胜任力比较为人所接受的定义是“那些将绩效优秀者和绩效平平者区分出来”的特点。[2]胜任力模型给人事测评提供了一个更为广大的测评体系。本文根据北京国际贸易有限公司的要求对前来应聘的人员，运用胜任力模型进行分析。职位描述：

1、协助制定公司人力资源整体战略规划；

2、起草、修改和完善人力资源相关管理制度和工作流程；

3、监督控制各部门绩效评价过程并不断完善绩效管理体系，提出激励计划和具体实施办法，完善激励机制提出建议，负责薪酬设计为薪酬决策提供支持；

4、制定招聘计划和程序，开展招聘工作；

5、制定培训计划，实施培训方案，组织完成培训工作和培训后的情况跟踪，完善培训体系；

6、受理员工投诉，处理劳动争议、纠纷，进行劳动诉讼；

7、参与职位管理、组织机构设置,组织编写、审核各部门职能说明书与职位说明书；

8、参与本部门的日常事务管理工作，协助完成本部门员工工作考核、激励及部门资金的预算和控制等工作；

9、指导规划员工活动，协助推动公司理念及企业文化的形成。

任职资格：

1、人力资源管理或相关专业本科以上学历；

2、五年以上人力资源管理工作经验；

3、熟悉人力资源招聘、薪酬、绩效考核、培训等规定和流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策；

每一个岗位都有不同的胜任力要求。我所选择的人力资源经理这个岗位也有自己独特的胜任力要求。作为人力资源经理，我认为应该具备以下方面： 1.能力要素:要求具有很强的识人、选人与人才培养能力，要有专业的操作技巧，还要有较强的思维分析能力，能发现问题，善于抓住问题的关键所在，从而良好的解决问题。具有较强的谈判能力，能清晰的表达自己的观点、正确的理解他人的意思。有较强的组织、管理能力、应变能力、沟通能力、抗压能力及解决问题的能力。此外，还应具有很强的交际能力和亲和力，要善于换位思考，经常替别人考虑，能获取别人的好感，拥有良好的交往技巧，可以较顺利的与他人合作，从而达到自己的目的。

2.知识要素：要求具备人力资源相关方面的知识，对本行业有一定的了解，对该企业的方方面面有所知道，而且知道的越多越好。不仅要有企业管理方面的知识，还要具备心理学方面的知识，能够洞察他人的心理。最好能懂得市场营销学和经济学，这样才能给老总出谋划策，获得更大的重用。

3.管理能力要素：要求具有五年以上人力资源管理工作经验的，这是因为人力资源经理属于中高层管理者，没有一定时间的基层磨练，即使有很高的理论水平也很难使他人信服。而且，由于有5年的人力资源管理工作的相关经验，在管理和解决企业、员工的问题方面能更顺畅的完成任务；在人际圈方面，有更多的人际基础，能为以后工作的顺利开展获得更大的帮助。此外，还应富有远见、具备敏锐的观察力和预见性，这就要求人力资源管理经理具有聪明、敏感的特性。要拓宽视野，不能只会看企业内部，要会看外部，跟得上国家相关政策的改变和外部市场的变化以及同行业的动态。[1]

4.个性要素：人的个性是稳定的、习惯化的思维方式和行为风格。它贯穿于人的整个心理，是人的独特性的整体写照。个性对于个体的职业成功来说是很

重要的，它能渗透到所有的工作活动中，影响行为方式、做事风格和工作绩效。在此岗位工作的人必须是乐群的、外向的，因为这个工作必需得和多数人打交道，除了和员工、老板打交道，还必须和客户交往，因此外向性在人力资源经理这个岗位是不可缺少的性格特征。此外，还要有很强的情绪调节能力、具备敢为性、喜爱人力资源管理的工作，经得起重压。因为人力资源管理是一项容易得罪人的工作，在进行各项企业人力资源规划及薪酬设计时，很可能符合了企业的利益，却不能使员工利益得到满足。因此，作为人力资源管理经理就必须要有良好的承受力和情绪调节能力、敢为果断、善于自我控制，敢于冒风险做事。自信也是相当重要的个性因素，要对自己有充分的信心，相信自己的决策，同时能虚心听取他人的意见，从而完善自己的观点，取得更好的工作目标。

5.身体素质要素：人力资源经理工作繁重，压力较大，必须具备旺盛的精力和充足的活力，健康强壮的不仅可以保证工作的正常开展，还可以起良好的带头示范作用。

篇6：必看：提高HR的人力资源胜任力

绩效考核是企业评定员工工作效果的重要方式。在传统的绩效管理当中，主要是考核员工的工作业绩。这种方法能够加强员工的功利性发展，而对于员工的能力拓展、均衡发展等都比较不利。在胜任力模型的应用之下，能够形成系统的人力资源考核管理体系，优化民用企业的绩效管理效果。胜任力模型的应用不但使员工业绩评价得到了简化，对其在职的胜任能力进行更为准确的考核，从而更加真实、客观地评价每一名员工，这样员工的工作积极性、岗位胜任能力等，都能够得到有效的提升。不过，在民营企业的绩效管理中，如果结果标准中应用了胜任力模型，对于员工短期绩效和长期绩效的`考核，还需要进行进一步的调整与均衡。

3.2培训和发展

在民营企业的人力资源管理中，对胜任力模型的应用，也体现在员工的培训与发展方面。在实际应用中，基于民营企业的工作需要，建立和开发符合针对不同员工、不同岗位培训课程的胜任力模型，从而客观真实地判断员工对工作的胜任能力，发掘员工身上的优缺点。这样能够使企业对员工工作能力的需求得到很好的满足，并且根据员工自身的能力与素质进行培训，使员工的潜在能力得到更为良好的发挥。不同于企业传统人力资源培训的是，在胜任力模型当中，培训开发的方式更为平衡，根据企业实际的业务发展需求以及各个岗位实际需要的胜任能力，制定了更为适当的培训课程体系。因此，能够有效地提升员工的岗位能力与素质，使企业培训发挥出更为良好的效果。

3.3人才选拔和任用

在民营企业的经营和发展当中，人才的力量是企业不可或缺的重要力量之一。在民营企业人力资源管理中应用胜任力模型，在选拔和任用人才的过程中，能够利用最低的投入，发现人才对于职位的技能高低、知识储量大小，还能够发掘出人才潜在的能力和素质。同时，应用胜任力模型还能够正确地评估企业员工的知识和技能，从而为人力资源的培训和管理提供基础。另外，在企业和员工之间还可以利用胜任力模型建立一座有效的沟通桥梁，向员工传递企业的文化价值观念，同时向企业传递员工的希望与诉求，使企业领导能够及时地把握员工的思想和动态。在胜任力模型的应用之下，对员工的潜力、能力、素质等进行准确的评估，针对不同职位的员工进行相应的培训和提升。这样在民营企业未来的发展当中，员工和岗位始终能够保持良好的匹配程度。

4胜任力模型应用中的注意要点

在民营企业的人力资源管理当中，胜任力模型的引用需要注意配合其他的人力资源工具，正确地评估胜任力模型的作用。对于胜任力模型在实际应用当中的局限性，也要进行清楚准确的认识。随着社会的不断发展，民营企业的发展也会随之发生改变，所以在民营企业人力资源管理中，对于胜任力模型的应用，只能当作是一种辅助性的管理方式，在培训、考核、薪酬、招聘等方面的人力资源管理当中，还应当与其他的人力资源管理工具配合使用，才能取得更佳的效果。对于胜任力模型的作用，不能无限制地进行夸大。在实际应用中，胜任力模型的作用主要是发挥在描述岗位对员工的潜能需求，例如员工的三观、素质、态度等综合胜任能力。在员工绩效考核当中，也只能发挥出综合性评价的作用，并不能当作测量工具使用。对于这一点，民营企业人力资源管理者应当具备清晰的认识。此外，民营企业将胜任力模型构建在人力资源管理当中，是以一个静止的状态进行描述的。而民营企业的发展是一个动态的过程，因而二者之间难免存在着一定的矛盾。在胜任力模型的实际应用中，主要是描述岗位的潜在需求，而不能充分地表述出员工的技能与知识，因此可能会造成考核系统的失效。

5结语

人力资源是企业当中一个非常重要的组成部分。对于民营企业来说，要想提高企业的管理水平，就必须提高企业人力资源管理的水平。随着市场经济的不断发展，在当前的社会中，民营企业应当积极地将胜任力模型应用在人力资源管理当中，并且以此为基础，不断优化和提升人力资源管理水平，增强民营企业的核心竞争力，从而使其得到更为良好的发展。

作者:范远卓 陈博 单位:佳木斯大学

参考文献:

[1]黄晓燕.胜任能力模型在咨询企业人力资源管理中的应用[J].科技情报开发与经济，，(16).

[2]郑晓明，于海波，王明娇.中国企业人力资源专业人员胜任力的结构与测量[J].中国软科学，2010，(11).

[3]方静，陈建校，武小平.物流企业人力资源管理胜任力模型的构建与应用研究[J].物流技术，，(13).

[4]肖焰，白静.民营企业人力资源经理胜任力理论模型构建[J].西安石油大学学报(社会科学版)，，(2).

[5]杨璞.基于胜任力模型的人力资源管理应用研究[J].企业家天地(下半月刊)，2014，(6).

[6]冯红英.基于胜任力模型的国企高管激励体系构建[J].中国人力资源开发，，(18).