万达文旅城案例分析

万达文旅城案例分析（精选4篇）

篇1：万达文旅城案例分析

长白山项目在旅游度假行业是标杆，总投入200亿，运营内容包括酒店、滑雪场、水上乐园、高尔夫球场等，总体运营情况很好，但投资回收需要一个漫长的过程。围绕度假区的投资与运营的三大问题，就此展开文旅度假产业的思考与探讨。

一、定位问题——考虑三种定位，明晰战略方向

度假区投资运营定位关乎发展和命运，定位就是战略。虽然文旅时代到来，几乎所有大的地产公司都要进入，但如何定位自己的方向，很多人不清晰，处于摸着石头过河的阶段。在反复试错的过程中，通过探讨不断接近规律。关于定位主要有三种选项。

1、收益定位——地产主导型、运营主导型与资本主导型

项目靠什么赚钱?总结起来可以归结为三种主导方式：

第一，地产主导型。如恒大海花岛，虽然计划打造很多主题娱乐项目，但实质上是地产主导，这是玩大的商业模式，追求短期效应，后劲不足，如果卖不掉就达不到预期效果，风险巨大，这不是严格意义的度假项目。

第二，运营主导型。该定位持续收益较好，后劲足，但是融资成本高、回收风险大。像迪士尼等国外很多旅游项目不带地产，靠自己运营。长白山度假区项目也属于此类定位，主要依靠运营获取收益。

第三，资本运营主导型。这是前面的衍生，收益比较大，后劲也比较足，但前提条件是纯做资本运营，要有足够的团队品牌，足够的成功经验，未来长白山度假区也可能要走向资本运营。

2、客群定位——中产阶层和富豪群体

度假型的客群定位，主要包括中产阶层和富豪群体，长白山的精准定位是家庭度假及新精英人群等中产阶层，中产阶层有钱有闲，但是富豪群体对吃什么玩什么不那么兴奋。我们度假区最好的酒店不是超五星级，也不是三星级，而是五星级，凯悦酒店全年入住率70%以上，淡季几乎是个位数，旺季天天满，一房难求，滑雪场一票难求，如果想发展，无论多困难都要做成卖方市场。

3、类型与选址定位——三种资源类型+北纬40-50度的最佳地理位置

度假项目大体包括自然资源型、主题公园型、人文资源型。在选址上，有远离都市型、都市远郊型和都市新区型，长白山属于远离都市、自然资源型。万达城是都市新区，不同的选址类型代表不同的经营模式、收益、客群定位。选址要功利一点，做度假区，尤其资源型，要找著名旅游度假地来做邻居，可以借名、借景、借势。从地理位置上来说最好是北纬40-50度之间，四季分明，长白山做到了夏秋冬三季运营。世界上做的好的度假区，如北海道、法国等，都是在北纬40-50度之间，有天然的自然环境和条件，别处也能做，但需要破解季节的劣势，怎么找到盈利模式需要探讨。

二、运营模式问题——非线性耦合思维，打造6者合一的社区共享模式

长白山运营很好，但房子不好卖，投资回收缓慢。基于一种共享的思维，即如何把散放的随机资源聚集在一个空间中引爆，将时间产品和空间产品结合，进行非线性耦合。我们有一个启发性思路，原来的问题是将度假区与居民割裂，现在需要整合起来，将员工、住户和游客进行身份转换，居住者、投资者、经营者、服务者、推广者、消费者6者合一。买房子成为居住者，如果房子升值就是投资者，如果用于经营就是经营者，如果度假区工作岗位开放就是服务者，每个人都是口碑推广者，在淡季时还是消费者，这些都是将不相关的人和事进行非线性耦合。

我们设想的机制是，买完房子会让房子升值，闲置了就租出去，社区非体力工作岗位可以开放给居民，住的人大部分都是退休人员，五险一金不用度假区出，作为计时工作人员，比别的临时工稳定，且淡季也不需耗费人工成本。这些人同时是推广者，也是管理者，每个人都能发现问题，所有的公共资源都嫁接到房子的收益上。同时计时工赚的是社区积分，等积分多了去消费，父母攒着许多积分，会邀请子女亲戚朋友来度假区消费，不用他们买单，还会产生荣耀感。积分消耗后再进行销售房屋或做计时工赚取，这让游客在一个空间里耦合，产生一个聚效应。因此，房屋销售去化，不是简单的卖房子，而是卖生活方式，卖梦想。

三、管理机制问题——CMVP环境机制，构建员工管理的内生驱动力

在长白山，我们采用的是CMVP环境机制，对应的是官僚制。针对这套机制，首先要抓住规律，承认事物发展是非线性的，必须开放，进行能量交换;其次是必须要有能量输入，制造一个环境，最后是产生竞争。我们采用契约理念，通过理念把集团的制度转换成规则，原来是规则竞争，规则没有弹性还是线性的。现在是契约竞争，就是要互相认同，大家在交互过程中生成，变化非常快，不断演进。通过这样的机制，把人的复杂性、非线性的特性调动到这个空间里，社区模式很好，但是必须要有这套机制进行耦合。在这种机制下，会产生竞争，竞争才会产生协同，没有竞争就没有协同。

CMVP有两层，C是一层，MVP是一层，C是环境，最核心的是MVP，分别代表理念役使、契约竞争和分享协同。简单的讲一下熵减环境，自组织不会自我生成，要靠机制，领导不要管员工具体做什么事情，而是要管机制和环境，环境自然会影响你的理念和系统，然后在不断循环的过程中起作用。

通过员工评价数字化实现自己任命自己。我们现在做的不是任命制，是自己任命自己，加薪晋升是根据员工的自评估结果决定。每人每月都有一个评估成绩、排名顺序及级别，第一名可以加工资，晋升则需要通过评审。管理主要看评估系统，把人的行为都数字化，其实是将员工管理扁平化。

北京巅峰智业旅游文化创意股份有限公司(简称“巅峰智业”)始创于2001年，是国内最早专业从事旅游规划设计业务的企业之一。

巅峰智业在以旅游规划设计为核心业务的基础上，持续创新，不断延伸旅游产业链全程服务，大力发展旅游投资、景区运营管理、旅游营销等业务，形成“规划引领-投资驱动-运营支撑-营销拉升”的“四位一体”一站式全程服务模式，提供综合型智慧旅游系统解决方案。巅峰智业在中国首家提出像管理酒店一样进行景区管理，我们针对不同景区的现状提供合理高效的解决方案，并配备专业团队入驻景区，参与和指导景区运营。总结我们在全国40余家景区运管、景区托管的实践经验，以提高我们现有景区的盈利能力和商业价值，为当地民众提供就业机会，为地方政府提供经济可持续发展的原动力。

巅峰智业旗下，北京达沃斯巅峰旅游投资管理有限公司(简称巅峰旅投)成立于2007年，公司业务涉及景区的投资运营、合作经营、委托管理、运营咨询以及投融资服务等。至2015年，公司综合运营过的景区累计达到40余家。其中巅峰旅投及其投资合作公司运营过的5A景区4家、4A景区20余家、省级景区若干。

篇2：万达文旅城案例分析

关键词：商业地产综合体,文化旅游地产综合体,景观设计,对比分析

商业地产[1], 作为商业用途的地产, 又叫商铺地产。以区别于以居住功能为主的住宅房地产, 以工业生产功能为主的工业地产等。广义上通常指用于各种零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等经营用途的房地产形式。从经营模式、功能和用途上区别于普通住宅、公寓、别墅等房地产形式。国外用的比较多的词汇是零售地产的概念。泛指用于零售业的地产形式, 是狭义的商业地产。目前国内大量房地产开发商均有此类开发项目, 常见名称多为“某某广场”。

文化旅游地产[2], 就是以文化产业为基础与核心切入点, 嫁接区域文脉资源, 放大地方特色文化, 把脉时尚文化需求、创意特色文化产业, 通过文化产业的提升, 将文化、旅游和地产有机地结合, 打造新的生活空间, 倡导新的生活模式。国内近2年此类项目开始出现, 并有快速扩大之势。目前, 大连万达集团投资的无锡、哈尔滨、南昌、青岛、合肥、广州、南京、南宁、上海等多个文化旅游项目相继上马。

作为商业地产及文化旅游地产相辅相成缺一不可的环境景观规划设计, 对提升商业地产价值、增加文化旅游地产利润起着举足轻重的作用。它不仅能整合室内和外部商业空间的空间资源, 还影响着商业业态布局和人们的购物心理。决定景观设计成败的因素众多, 有产品功能定位、地域因素、项目所在地人文习性等。

1 万达广场和万达茂概述

万达广场是大连万达集团开发的第三代城市综合体产品。为大连万达集团独创的商业地产模式:将国外室内步行街与中国商业大楼结合在一起, 打造一个巨大的城市综合体, 内容包括大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等, 集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体, 形成独立的大型商圈。代表作有武汉汉街万达广场、上海松江万达广场、武汉万达中心、武汉中央文化区等。

万达茂是大连万达集团在世界首创的大型室内文化、旅游、商业综合体。所有项目完全室内, 一年365天娱乐全天候, 彻底解决气候对娱乐项目的影响。项目内容包括各类室内主题公园、电影科技乐园、国际影城等。作为万达集团创新的第四代产品, 万达茂与万达广场相比发生根本改变, 不再以商业为主, 而以文化娱乐为主。

万达从住宅地产向商业地产、文化旅游产业转型, 20多年里万达产品已经历4代创新, 从第1代商业地产单店、第2代商业地产组合店到第3代城市综合体, 再到现在的第4代文旅商综合体———万达茂, 每一次模式创新, 景观规划设计也都紧跟步伐、与时俱进、推陈出新。

2 万达广场和万达茂综合功能对比分析

本文从“综合功能、景观空间、文化体验”3个方面对比分析了具有代表性的部分万达广场及万达茂, 通过所涉及的景观部分元素数据的整理和对比, 见表1。

注:此表格数据仅以开业万达项目为参考

从表1中很容易分辨出, 万达广场是以商业为主。以室外金街的方式增加建筑边界的长度来提高沿街底商的密度, 通过销售物业来缓解资金投入, 这样的模式作用到景观设计上, 则需要考虑更多的人流通达度, 增加停留空间与建筑出入口和商铺的开放程度, 从而需形成主界面的沿建筑边的带型广场景观。同时, 为保证主要出入口的广场效应 (方便大型活动或室外营销的预留空间) , 主题雕塑与景观小品类标识物的运用也应作为设计元素重点考虑, 以此强化区域可识别性和提升购物环境的心理品质。如图1。

注:雕塑隐喻松江“茸城”历史

而万达茂的功能定位则以文化娱乐为主, 商业为辅。强化文化娱乐氛围, 弱化商业氛围, 从而禁止店招的建筑设计, 多样性的顶级主题娱乐业态 (如室内水公园、主题乐园、电影乐园等) , 奠定了万达茂的文化娱乐功能。所以, 在室外景观的功能考虑上, 延续万达广场商业界面式的景观显得捉襟见肘。则需要根据万达茂的定位及对本地城市和文化有深入全面的了解, 从文化的角度来创造以体验为主线的人文景观, 延展和创新室外景观的功能空间, 形成与室内功能的互补和加强, 旅游娱乐效应将作为景观设计的最重要目标。如图2。

3 景观空间对比分析

万达广场的城市中心性质决定广场面积受到相对控制, 主界面店铺沿街布置, 同时适合城市空间的紧凑型布局, 强化“金边、银角”效应, 多以带状边界布局, 形成沿街、沿室外街, 以及沿区域内街的边界空间街区。广场空间多围绕室内街的两端出入口进行布置, 重点显而易见, 丰富的景观层次必定会在广场边界区域重点设计。而连接2个广场的沿街带状区域则是另外一个空间变化的次重点;与此相呼应的是室外街 (金街) 的入口空间和室外街的节点空间。多以带状和点状形成类似于“珍珠项链”一样的带型空间。如图3所示。

而万达茂相对应的边界空间则相对弱化, 街区概念也同时弱化, 广场空间的尺度成倍加大, 景观可发挥的空间更大。可设计包括大面积的地形、造景、室外功能活动区, 景观的空间也更纯粹。相对于建筑形成的边界空间更少, 大面积的空地, 留给了景观发挥更多的“虚空间”机会。

当然万达茂必定也延续了万达广场的血统, 2个主广场的景观空间结构便是之一, 沿街带状广场的存在也从侧面反映了万达茂室内布局与万达广场的类似, 然而缺少作为商业主体的功能。而万达茂的带型广场则较少被沿街商业的出入口破环, 对景观空间的整体性影响降低。如图4。

4 文化体验对比分析

万达广场更多的是以停留休息空间为主, 配合体验与参与性室外景观。体验参与性景观呈组团和点状围绕大商业及室外街商业进行分布, 由于室外街和大商业的不同, 室外街所展现的文化符号会相对独立并契合建筑元素。而大商业景观传达得更多的是商业景观的现代设计语言, 在文化主题的指导下进行主景雕塑和小品空间的造景, 尊重烘托商业广场景观氛围和呼应建筑形式语言为原则进行设计, 文化元素有时来自建筑主题, 有时则相对独立去挖掘本土文化。如图5所示。

注:呼应金州区的“苹果之乡”和“金州大樱桃”的地域物产

万达茂的建筑更单纯, 文化地标性更高, 要求景观也需要契合建筑氛围, 强化与建筑理念所表达的文化内涵。同时可加大体验景观的营造, 创造更多的不同类别的参与性景观。而这些参与性景观的选择也与本地文化有着联系, 通过对文化符号语言的设计表达, 融入与体验景观之中, 让感悟与体验贯彻始终, 是万达茂所需要营造的体验型景观的目标。如图6。

5 结论

就整体定位的不同, 让万达广场城市综合体的景观布局出现在文化旅游城万达茂中并不适用, 而万达茂的娱乐主体性则要求了更单纯的文化娱乐功能。我们可以这样理解:万达广场不是MINI版的万达城, 前者是城市中心, 后者是新城文化旅游中心区;而万达茂也不是放大的万达商业综合体, 前者重文化娱乐轻商业休闲, 后者重商业零售轻娱乐休闲。因此, 万达广场商业景观多以精致布局存在, 将更加契合万达广场服务人群所需要的购物环境。而万达茂的文化娱乐功能更单纯, 所传达出的环境品质应该更具文化内涵和文化表述感, 大尺度的广场区域要求设置更多样化的体验休闲景观场所, 重视万达茂室内外功能的呼应互补和与大型旅游娱乐业态文化理念上的一脉相承。

参考文献

[1]http://baike.baidu.com/link?url=g6Oobtd MO0BC7WJtp_c Sq3a_u3MUt5NIB7Di7Y0m S4Ut Xe6K5k Ol-tsk U58s c ZUo5Eer Jap-Rof H1Weep Szg SK

篇3：万达文旅城案例分析

有人说这是赌球的好去处：“NO TOUCH”的赌球办法，足以让平时80余杆的“高手”跌出100杆开外，因为每洞可见的水障碍随时都可能成为吞噬小白球的陷阱。

也有人說这正是设计的高明之处，球道过短，就必须增加难度来提高其挑战性，较多水障碍的设计，既是球场的难点，也是球场的特点，更是将球场和别墅区隔的一种上佳的手段和设计。

见仁见智，爱恨交加，再加上绝佳的地理位置，使得万达球场，虽没有过多的光环，却也是昆明球手趋之若鹜的挥杆好去处。

其实，在我看来，这个出自“地产大鳄”万达集团之手，而且也是万达涉足高尔夫领域的开山之作，秉承了万达一以贯之的务实精神—不图虚名，确保赢利；不一定是最好的，但一定是最赚钱的。

确实，若论项目本身的赢利能力而言，若就社区开发的商业模式而言，昆明万达球场，无疑是一个成功的案例。

首先，选址。昆明万达球场坐落于美丽的滇池湖畔，西眺西山，南临滇池，本身就是繁华市区的一部分，而且是高档社区的聚集地，在这里开发高端的房地产项目，无疑具有地利的独特优势。

其次，如何处理地产和球场的关系。这个项目的主体是名为“滇池卫城”的大型房地产项目，总的建筑面积达到150万平方米以上，并且兼有高层、多层和别墅等多种户型，球场只是社区的一个配套，说得更直白一点，就是社区配套的绿化环境。

选择做球场，而不是简单地做一个绿化工程，这就是开发商的精明所在。其实，高尔夫球场，既是一个极富特色的绿化工程项目，更是高品位社区的代名词，它对楼盘价值的提升是一个倍增的概念，其本身也可能成为项目的一个新的经济增长点和赢利点。

这样的球场定位也就决定了球场建设的方向和路径了。

一方面，球场建设要给地产开发留出足够的空间，因此，面积显然要尽可能地控制，一个18洞72标准杆的球场便这样在754亩的面积内完成（通常，一个标准的18洞球场，即便在平地，至少也要在1000亩以上）。这就导致球场的球道过短，球道的总长度只有6638码，发球台的数量也减少了（最远的是蓝T，没有黑T和金T）。这无疑是球场的硬伤，使其无法承担正规的高尔夫赛事。但这又有何妨呢？其实，这种距离，对于普通的业余选手来说，已经足够而且是合适的。

另一方面，球道必须与别墅区域区隔并留下足够的安全距离。所以，扩大水域面积并形成无处不在、错综复杂的水障碍便成为一种必然的选择。整个球场在设计中巧妙地融合了近16万平方米的水域面积，从而创造出极具挑战性和娱乐性的挥杆体验，并形成球场的一大特色。

应该说，万达球场虽定位于配套，并且在球场面积和长度上不得不让位于地产开发，留下了因为取舍而导致的硬伤。但球场在设计、建造乃至后来的经营管理中，并没有降低标准，比如说球道设计在逼仄中透出的精致灵秀，比如说沙坑的布局以及果岭设计的变化和丰富，比如说草坪养护的精细，还有简约而舒适的会所，配套设施齐全的练习场都给人留下了深刻的印象。

篇4：万达集团:比拼迪士尼的文旅地产

承载希望的万达城

继“万达广场”之后,万达城是万达集团推出的新品牌,它承载着万达集团发展的新希望。万达城是特大型文化旅游商业综合项目。万达集团凭借其多年来在商业、文化、旅游产业积累的丰富经验,在文化旅游地产领域积极创新,投入巨资推出该项目。万达城具有项目设计世界唯一、设计团队大师组合、万达拥有知识产权等三大特点,这也是万达集团下一发展阶段重拳出击的项目。

不少人以为,万达城是万达广场的升级版。王健林则完全不认同这种看法。他表示,这是完全不同的两个产品,“二者不仅投资规模和业态不同,科技含量也不可相提并论。”万达城包括了舞台秀、电影娱乐科技、大型游乐主体公园等概念,“这里面科学技术的含量和革命性创新的地方,全世界都还没有。”作为创新的世界首个特大型文化旅游商业综合项目,万达城的覆盖半径可以达到半个中国,

近一段时间,万达集团加快了万达城在全国的布局。万达集团董事长王健林曾表示,鉴于文化旅游产业是一个没有天花板的行业,万达末来将在全国建设10个各具特色的万达城。

万达城的投资规模大,以数据为证:前述的合肥万达文化旅游城项目总投资超过350亿元,其中文化旅游投资190亿元,项目占地约2500亩,总建筑面积约350万平方米。哈尔滨万达文化旅游城总投资为200亿元、青岛东方影都总投资500亿元。以平均每个项目200亿元的投资额计算,万达未来在这些项目上的投资将超过2000亿元。

万达建造中国文化旅游产业帝国,其目标直指迪士尼。王建林认为,“中国是可以支撑至少一百个主题公园的。”未来在全国将有十个万达城项目布局,而让这些项目能够生存的则是“每一个项目都独具当地文化特色”,然后形成完整的产业链。比如已经开工的哈尔滨万达城将建成全球最大的室内滑雪场,而南昌万达城则将建成一个全球最大规模的海洋馆。

从建筑风格来说,各地的万达城也将呈现不同特色。如南昌万达城,就以“青花瓷”为文化内涵,在建筑风格上也以青花瓷为切入点,“九龙青花”万达城展示中心显示了独特的文化气息。该项目中的万达茂,在表现形式上更为别致,它以更为具象的传统青花瓷器精致形象,突出了青花瓷的温润白皙,将南昌万达城的传统文化内涵表现出来。

“我的目标就是奔着迪斯尼去的,”王健林表示,他将用万达城的成功运作来证明,中国人做的旅游项目并不比美国所谓知名品牌逊色。

千亿造城狂想曲

对于万达集团近乎“疯狂”的上千亿元项目投资,有媒体质疑其资金运转的问题。王健林表示,不能简单的把总投资加起来,就作为当年的投资。比如合肥的项目总投资350亿元,但是投资完成的时间是10年,也就是说,这350亿元是这10年的总投资。同时,在投资当中,除了企业自己拿出一部分资金,还可以获得一部分贷款,还有房地产预售的资金,所以,总体来看,资金不是问题。

在王健林看来,中国地产市场的前景可期。“我觉得绝大部分只要是有限购的城市里,基本上还是刚性需求为主的。”王健林表示,因此像北京、上海这样的城市其实是不存在房地产泡沫的。

最近十年来,北京城市人口净增750万,每年净增七八十万人,其中七分之一的人买房,就是10万套,相当于北京当年供应的总量。而同时,其中绝大多数都是首次购房,这表明,现在一线城市的房地产需求很旺盛,不能简单地认定为泡沫。

万达集团所开发的项目,满足居住者的多方位生活需求,特别注重体验式商业的入驻。如其中设置的各种游乐、体验式设施,乃至时尚美食街和汇聚国际国内时尚前沿品牌的商业中心等。

万达的商业理念得到了业内的认可。2013年,南昌万达城项目获得国际花园城市竞赛组委会与TCED组委会联合授予的“中国文化旅游城示范项目”。2014年,南昌万达城作为万达文化旅游城项目的一员,荣获“亚太地区文化发展杰出贡献奖”。

文旅产业的大鳄

王健林之所以敢大规模投入文化旅游地产,是因为他认为,“文化旅游对我来讲,首先是一个没有天花板的行业,它的增长是无极限的。”同时,这也是一个回报率很理想的行业。

根据假日办发布的国庆旅游统计数据,2013年国庆假期期间,全国共接待游客4.28亿人次,比2012年中秋节国庆节假期增长0.7%;实现旅游收入2233亿元,游客人均花费支出521元。

王健林认为,中国消费者已经升级到需要文化旅游这个状况了,目前的市场不缺需求,缺供给,缺有效产品的供给,所以,他对文化旅游行业的投资充满信心。王健林直言:“如果我判断文化旅游业是回报率非常低的行业,那么我就不会做了。”

并购是万达集团扩张的一贯手段。2012年,万达集团以26亿美元收购美国影院运营商AMC娱乐公司,开启了该集团海外扩张的征程。去年,万达又宣布投资3.2亿英镑收购一家英国游艇公司,投资近7亿英镑在伦敦核心区建设超五星级的万达酒店。截至2013年底,万达集团资产达到3800亿元,收入1866亿元,净利润125亿元。

为了整合文化旅游资源,万达去年并购了很多旅行社,也引发行业内的高度关注。去年10月10日,北京万达旅业投资有限公司并购湖北新航线国旅。10月21日,北京万达旅业投资再次出手,将北京环行五洲旅行社收入囊中。坊间消息称,万达的潜在并购对象遍布全国。

对此,王健林称,万达现在在做平台,在做目的地,需要有旅行社来支撑,未来也不排除会进入航空领域,“我们是希望做全产业链”。把全产业链打通以后,对旅游产业的帮助是非常大的,王健林甚至还表示:“旅行社的投资资金对万达来讲,我觉得是可以忽略不计的。”

在王健林的主导下,万达的野心很大。