车间主管人员管理条例（共11篇）
篇1：车间主管人员管理条例
车间主管人员
管理条例
为了维护正常的生产秩序，保证产品的质量，确保质量管理体系的有效运行，特制定如下条例，作为各车间主管人员的行为准则。
第一条：车间主管人员要严格遵守各项厂规厂纪，起到模范带头作用，凡属本职范围内的工作，不得相互推诿、扯皮，工作中严守职业道德，敢于负责。
第二条：进入工厂要佩带员工卡，进入车间前要先清洁双手，换工作服和拖鞋，严禁穿带泥土的鞋子进入车间。
第三条：车间主管有权力、有责任对本车间员工进行生产管理和监督，各车间主管要监督员工按各自的工序进行规范操作，要严格监督车间内环境卫生的清洁、纪律的遵守。
第四条：要严格执行公司员工考勤制度，不得玩忽职守、徇私舞弊，如对员工违纪行为发现后未记录执行，罚车间主管20元。
第五条：各车间主管在生产现场进行巡查时，如发现有违反操作规程的员工，要及时指出纠正；对待员工的请教，要及时耐心的指点，态度要和蔼。
第六条：各车间主管负责领、发料及分配各员工的工作任务，领料时凭生产部开具的领料单去相关车间领料，员工领、交料实行记名管理，车间主管收、发料时要仔细点清数目，并做好记录。
第七条：对员工交付的完工产品，应立即袋装并在袋内放入员工姓名单，整齐放置，以待检验，检验时要细心严格。
第八条：各车间主管要对废料进行登记，依据领料记录查验废料数目；下料车间形成的废料和员工操作形成的废料要分开登记，废料单独存放，车间主管必须如实记录。
第九条：对员工反馈的信息、思想要及时收集整理，并报告于公司领导。
安徽太和振海玩具有限公司2008年3月17日
篇2：车间主管人员管理条例
u 认真做好维修车间的派工调度工作，对各维修班组合理派工，均衡生产;
u 负责车间安全生产环境卫生的管理、物品规范摆放，监督员工做到油、水、物件，“三不落地”;
u 切实抓好车辆维修过程中的质量管理，严格控制维修流程质量，对车辆维修过程中所出现的质量问题做鉴定分析，并上报给售后经理处理;
u 负责组织成立内部技术攻关组，对疑难问题进行攻关;
u 负责售后服务部维修工具和设备的统一订购，对维修工具和设备进行管理;
u 负责督促员工对车间工具、设备的定期保养和维护，并作记录;
u 负责制定维修质量、培训、工具、资料等管理制度;
u 对直接下属的日常工作进行监督考核;
u 负责车间人员的各种维修技能的培训;
u 负责规范使用专业工具;
u 负责维修车间内安全生产、防火防盗、规范操作、故障诊断等培训工作。不断提高员工的思想素质、业务素质和技术素质，每月底定期对维修员工进行考评考核;
u 负责公司各项制度在本部门的宣导及信息的传递;
篇3：车间主管人员管理条例
Witness是由英国lanner公司推出的功能强大的仿真软件系统。它可以用于离散时间系统的仿真, 同时又可以用于连续流体 (如液压、化工、水力) 系统的仿真。目前已被成功运用于国际3000多家知名企业的解决方案项目, 如Airbus公司的机场设施布局优化、BAA公司的机场物流规划、BAE SYSTEMS电气公司的流程改善、Exxon化学公司的供应链物流系统规划、Ford汽车公司的工厂布局优化和发动机生产线优化、Trebor Bassett公司的分销物流系统规划等。
本文以某外资企业的某车间物流系统为研究对象, 利用Witness仿真为研究工具建立了该车间的生产物流模型。利用该模型考虑了生产计划的调度策略的调整和物流人员的配置对总物流成本的影响, 最终给出了厂内物流系统的优化建议。
1 问题描述
某公司是一家快速消费品厂商, 随着市场的不断成长, 公司的产品销路的不断打开, 公司的销售也在不断的提升。因此, 为了应对后续的生产需求, 企业管理层开始考虑扩大生产规模, 新增一个生产车间及多条生产线的。新的生产车间的启用以及新生产线的投产, 势必带来产量的提升, 另一方面也势必会带来人员和物流成本的增加。因此, 如何在保证生产物流顺畅的情况下, 在满足生产计划的同时能够最大程度的降低物流成本就成为一个需要考虑的问题。
2 车间物流系统仿真建模
为了实现车间内物流情况的预先模拟、实时再现和对仿真过程进行实时干预, 应用Witness仿真系统对物流系统进行可视化的仿真, 这样便于表达数学模型中不能完全表达的物流系统中各要素之间的关系, 利于发现物流过程中的瓶颈[2]。
Witness仿真是一种基于系统结构重现的仿真建模方法。系统结构重现的仿真建模是基于物流或生产系统结构化描述的方法, 它与实际系统形成的方法有很大的相似性[3]。图1给出了指导一个建模者深入和完善地进行仿真研究的一套步骤。基于Witness仿真建模主要步骤为:首先将问题进行准确描述。然后根据所描述的问题和目标是否适合用仿真的方法做出决定。在确定使用仿真方法后抽象出问题的本质特征, 选择并修正刻画系统的假设, 然后丰富和详细生活模型, 直至获得一个有用的近似结果并收集相关数据。根据概念模型和数据进行仿真模型的编程等建立工作。在通过检验和验证模型的有效性后确定实验设计方案并多次仿真运行与分析, 最终获得文档和相关报告并实施。
就本课题而言, 在确定使用仿真方法后, 车间生产物流系统可分为以下几个部分:
(1) 仿真前期数据: (1) 生产线模块, 生产不同种类产品所需时间、换模时间等。包括设备各种保养种类, 所用时间, 各种历史故障数据 (类型、发生频次与时间) ; (2) 物流设备模块, 记录运输车辆、装卸设备的所有信息, 如工位 (卸货或装货) 、物流车型、装卸机械及其效率、数目等; (3) 随机事件生成模块, 根据基础数据采用随机事件发生装置生成故障, 包括生产设备故障、物流设备故障等并对其随机生成结果进行一致性检验。
(2) 仿真系统运行: (1) 物流调整机制, 根据不同暂存区所暂存产品的数量的不同、装货时间的差异, 选择不同的暂存区进行装载; (2) 异常处理机制, 结合常见异常处理办法在作业发生异常时按照预设的处理办法进行异常处理。
(3) 数据输出:在仿真过程仿真系统会自动记录相关的各项数据, 如货物等待时间、最大等待时间、暂存区最高暂存量、设备忙碌时间、设备空闲时间等。最终仿真系统通过对各项数据的整理与汇总输出相应的仿真结果。
(4) 调整与再仿真:根据仿真结果, 针对瓶颈部分的条件进行优化与调整, 对仿真条件进行优化直至获得可实现的较优解。
车间生产物流仿真系统的运行流程如下:
(1) 根据车间实际状况建立生产系统模型。
(2) 利用收集到的基础数据对模型进行初始化。包括生产设备的产能、保养频率与周期、故障的频率与周期 (符合实际状况的随机事件生产模块) 、人员操作速度、暂存区的设置等。
(3) 仿真的运行开始后, 在第一批成品到达暂存区后开始随即即可进行出货动作。在仿真过程中如果生产设备出现故障而造成生产停摆导致无在线wip或物流人员过多出货速度大于生产速度时, 物流人员则会造成人员空闲浪费。如物流人员过少, 造成在线wip及成品过多时将导致生产线停产, 必须等待暂存区有足够空闲后方可生产。
(4) 在仿真系统运行到达规定时间 (在本次仿真中设置为1个月) 后终止仿真并生成仿真报告。
3 仿真验证
3.1 模型单元设置
Witness软件可用于连续型和离散型系统仿真。针对本生产车间的离散型生产系统, Witness提供了几种可用于构造仿真模型的基本单元, 分为物理单元和逻辑单元两类。其中用于离散事件系统的物理单元有part、buffer、machine、track、vehicle、conveyor等, 逻辑单元有a tt r ib u te、var ia b le、distribution、function等。在本模型中, 将厂区物流系统各要素用Witness基本单元模拟如表1所示。同时, 对生产设备、员工、车辆设置属性, 如物料类别、产量、操作时间, 根据对属性的判断生产状态。
3.2 模型参数
根据生产车间的规划, 仿真模型中建立了5条生产线并根据相关基础数据设置了生产线产能和人员处理能力, 具体见表2。
同时, Line-1~Line-3设备的日保养时间均为3.5小时/天, 周保养时间为7小时/周;Line-4/5的日保养时间均为0.5小时/天, 周保养时间为3小时/周。其故障类型及分布具体见表3。
3.3 不同方案仿真结果分析
(1) 人员配置数量划分对人员效率的影响。
在根据历史数据进行初步分析的基础上, 初步考虑3种不同的人员配置方案: (1) 14人; (2) 15人; (3) 16人。分别运行仿真模型。从仿真结果中对比各方案人员利用效率分别是方案 (1) 优于方案 (2) 优于方案 (3) , 具体见表4。
(2) 人员配置数量对车间生产物流系统的影响。
在车间的实际生产过程中, 不光要考虑人员效率的影响, 也要考虑对产品平均等待时间对库存的影响。从仿真结果中对比各方案中产品的平均等待时间可以发现, 其平均等待时间从低到高排序分别为方案 (3) 少于方案 (3) 少于方案 (1) 。具体见表5。过低的时间等待时间意味着人员的浪费而过高的等待时间又意味着在制品库存的增加, 增加了仓储成本。
根据以上仿真结果, 可以看出综合对人员效率的利用和平均产品处理时间对在制品库存的影响, (2) 方案是相对最优解。
4 结语
本文采用witness软件建立了生产车间内的生产物流仿真模型, 分析了在实际生产过程中不同的人员配置对效率和库存的影响, 在对比不同的方案下, 相对最优解。从对仿真实例的研究结果可以看出, 运用仿真技术, 能对实际问题的分析判断和决策提供有力的支持, 同时通过方案的正确选择和制定, 将帮助企业节省大量的时间成本。
参考文献
[1]肖田元, 张燕云, 陈加栋.系统仿真导论[M].北京:清华大学出版社, 2000.
[2]扈静, 刘明周, 雷经发, 等.基于仿真的车间生产线动态平衡方法[J].农业机械学报, 2009, 40 (3) :194-198.
篇4：车间主管人员管理条例
企业文化（Corporate Culture）是一种来自人的内在的力量，它是组织成员默认的价值观,也是思考行为的规范体系。组织成员个人的态度与行为以及彼此间的互动模式，是组织文化的主要展现，它规定了企业内部的游戏规则，包括人们办事的方式、人们相信的东西、人们相互交往的方式以及对工作的态度。因此，企业文化决定了组织能力和能否有效运作。
企业文化不是有和无的问题，而是优和劣的问题。企业文化是企业的灵魂也是企业的魔掌，在企业中每一个人都时时刻刻有意识或无意识地在其掌控下从事工作。把握企业文化建设，就是使人的力量成为企业发展之本，与企业核心竞争力的要求相适应。否则，文化就成为消极负面的甚至破坏性的力量。
一、 企业文化与企业核心竞争力的相关性
1987年美国著名管理学家约翰·科特与詹姆斯·赫斯克特开始针对“企业文化热”的争论进行了为期四年的合作研究，以确定企业文化与企业长期经营业绩之间是否存在真正的联系。他们的研究涉及美国实业界22个行业，在207家公司范围中对22家进行了深入考察，最后集中在10家公司范围的实践基础上。在企业文化与企业长期经营业绩相关性的本质特征和存在相关性的原因，以及这种相关性是否可以用于解决企业经营业绩增长的研究方面获得了巨大成果。主要在以下几点：
１、企业文化的特征
他们的研究发现，企业中的文化特征表现为两类，一类易于察觉，主要体现在企业行为方式或经营风格。另一类难于察觉，主要是代表企业的基本价值观念部分。前者，由于企业成员将行为规范传授给企业新的成员，同时企业实行奖惩措施，能形成长期延续的、共同的、普遍的行为方式，这类部门行为规范易于察觉也易于改变。后者，因为企业共同价值观为企业中多数成员共同拥有，能形成企业行为方式，即便企业成员改变，也会由于长期存在的重要目标和切身利益， 这样的共同价值观念是难以察觉的，也是难以改变的。
企业管理人员的行为大致涵盖以下四个部分：把握能力的组织运作行为——企业文化；把握结构的经营运作行为——企业经营体制；把握组织的持续运作行为——企业领导艺术；把握环境的战略运作行为——面对市场环境。企业文化是看不见的，但它确实是企业的经营资源。唯有具备良好的企业文化，企业持续发展才有支撑力。
２、不同的企业文化对企业长期经营业绩的影响
企业文化在特定的公司内部环境中有着特定的力量。某种特定的企业文化能够促进企业长期经营业绩的增长，而另一类型会削弱企业长期经营业绩的增长。
强力型企业文化模式与企业核心竞争力的相关性很脆弱；策略型企业文化模式与企业核心竞争力的相关性难持久；适应型企业文化模式注重企业中人的价值观念和行为方式与环境的适应性，能够促进企业经营业绩的长期持续性增长。
这三种企业文化模式本身不存在根本的冲突，但需要整合。经过在企业变革中的不断整合才能形成良好的企业文化，与企业核心竞争力相适配的企业文化需要建设和构建。这是一个系统整合的过程，是组织性变革工程的一个有机组成部分。
３、企业文化对企业长期经营业绩的作用
具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有这些企业文化特征的公司。
一成不变的企业文化在未来10年中，对企业经营管理和绩效将会有更大的负面作用，这一点是可以预见的。对企业丰厚的长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见。那些鼓励不良经营行为、阻碍企业变革的文化一旦存在，极难改变，因为它们是在相当长的岁月里缓慢地、不知不觉地产生，而且常常是在获得较好经营业绩的时候产生的，因此不易被察觉，甚至受到企业内部权力机构的维护。
企业文化的转变错综复杂，需要时间，更需要具有与经营管理能力不同的领导才能。具有这种领导力能够明确地洞察哪一种企业文化可以促进企业经营业绩的增长。
二、组织发展的经验法则与企业文化建设的方向和核心要素
企业文化的基础建设是组织成员的能力建设，是建设一种鼓励、激发和培育员工为达到组织的目的、实现组织的目标，根据组织的价值观协同工作的组织体系。
企业文化以人为本，企业发展才有持续性。组织的高绩效来自三大基石：
* 组织中领导层的能力；
* 组织中员工的能力；
* 企业文化是否能培养能力并使之最大化。
从组织发展的经验法则来看，组织的绩效与主管人员的领导力成正相关，组织力量的发挥程度与其成员对愿景及职务目标的认知程度成正相关。因此，企业文化建设的方向和核心要素是企业的愿景、目标、价值观以及主管人员的领导力。
主管人员的共同价值观念决定着他们的行为方式。几乎所有的主管人员充分重视对企业拥有权利者——顾客、员工、供应商们等等，同时也十分看重会导致变革产生的各种领导才能和其他因素。主管人员行为方式和实践均与企业市场环境的合理经营策略相一致，必要时，他们运用自己的领导才能，创建和实施新的经营策略和行为方式使企业保持良好的适应性，他们还招聘、培训或提拔那些具有共同行为方式的人才，以及那些有共同经营价值核心观念的人才。
有些公司，随着经营规模的扩大和员工的增加，日常业务运作日益庞杂。公司高级主管为了解决内部出现的问题，招聘、培训或选拔了一些领导才能不高的主管人员，他们熟悉企业结构、制度、财政预算和管理知识，却不了解企业发展方向、经营策略和企业激励机制，这些不适应企业发展的主管人员会造成病态的企业文化。表现在：多年的经营顺利，使主管人员们自傲不凡，夸夸其谈；主管人员不重视顾客、股东和员工这三大要素；公司以管理为重的思想，形成倚重公司经营稳定和秩序的状况，导致与变革所产生的价值观念发生矛盾和冲突。
因此，在企业中建立强有力的领导管理环节的作用，不在于取代常规管理环节，而是对常规管理环节的补充。这常常是企业文化重大变革中的一个基本内容。领导管理环节不同于最优异的常规管理环节，它的基本职能在于不断进行各种改革。仅有最佳的管理模式不能产生任何改革，企业领导者只有拥有卓越的领导才能和艺术，企业才会具有进行困难而艰巨的改革所必备的胆略、真知灼见和无尽的能量，缺少领导管理环节，任何形式的企业文化都是一句空话。
企业的稳定经营需要有效的管理，但主管的管理停留在抓细节上是不够的。经理阶层的诞生和管理的作用在工业社会时期使体力工作者的生产力提高了50多倍。而21世纪生产力却来自于知识工作。人脑中的智慧成为生产工具。如何提升知识工作的生产力，引导人的能量在组织中做最有效的运用，这无疑是对管理者提出的巨大挑战。监督管理一个雇员与激励培育一个追随者，对达到个人更高生产力的作用是不同的。GE公司前总裁杰克·韦尔奇在谈领导时认为：一个好的领导者远不只是一个好的商人，一名富有远见的公司领导应该创造一种氛围、一种环境、一种机会、或者一种精神境界。使身处其中的每一个成员都能够从中汲取充足的营养并受到教育，从而得到成长，并提高自己的远见和能力。
主管人员从管理自己到管理他人、到职能经理、到业务经理、到项目经理，每一层次都需要领导技能和价值观的转变。企业面对的挑战是保证领导岗位人员的领导技能、时间应用和价值观与其被委任的层次相适应，确立从中阶领导模式是使企业在变革和发展中获得新生和可持续性必须具备的。从中阶领导模式在于：企业的发展变革必须依靠组织中的中层来推动；中阶主管必须有能力根据组织的愿景目标、价值观与核心能力来领导，成为企业能继往开来发展的中坚力量；企业必须靠利益相关者的关系网络支撑，才能生存发展。
组织的扁平化和市场化，使中阶主管的工作范围和职责向水平方向拓展，他们不能再以自上而下的管理者自居，而是要看能否带领部属迎接变革，他们的角色必须从中层管理转化为从中阶领导。由于主管人员工作内涵的演变，要求他们的视野必须从垂直关系向水平关系扩大，在提升自身领导能力的同时，以释放组织成员的活力来实现组织经营业绩的长期增长。
企业文化建设的核心要素是中高层主管人员的价值观念和行为方式，他们必须带来组织和个人的最优结合，才能达到企业变革的最终目的，成为适应性组织。
三、透过领导式管理，构建以人为本的企业战略经营系统
把握企业文化建设的革新方向就是要建设以人为本的企业战略经营系统，即在组织共同愿景与价值观的基础上，建立适应性的战略机能，组织成员活性化机能以及主管人员的执行机能。而组织成员的活性化必须依赖于中阶主管领导力的提升，只有建立以人为本的战略经营系统，企业才有长期持续增长的竞争力源泉。
培养实施领导式管理的主管人员，是构筑有核心竞争力的企业文化要点，领导式管理系统体现了以人为本的企业文化建设理念和管理原则。针对21世纪的企业经营三大环境特质——变化、顾客导向、竞争，并基于组织人力资源发展的七大趋势提出中阶主管必须具备的领导管理能力，领导式管理对中阶主管提出了必须履行的领导管理职责是三项领导职责：愿景描绘与目标导向；带动变革；建立热诚的团队。四项管理职责：计划；执行；检讨；调整。这七项职责构成了主管领导式管理的双循环，即领导循环和管理循环。中阶主管的领导循环是要引导团队方向、激发团队动力，让员工从雇员状态进入追随者状态。而管理循环强调其有效性以整合运用资源达成组织目标的执行力。
主管人员履行上述领导管理职责应该具备的职务能力包括：主管人员个人四方面的核心能力：知识、技能、心态、习惯。主管应用到人际方面的核心能力：情绪智慧、创造能力、激励与培训、咨商与辅佐。
篇5：车间主管日常管理要点
一、上班前：
1.提前15分钟到车间。
2.先检视车间环境卫生。
3.查看当日使用设备及备料状况（紧要材料提前一天备料）。
4.当日生产计划确认。
5.定期早会
二、上班后：
1.确认当日有无临时缺勤员工。
2.临时缺勤员工人力调整。
3.有否新手，需工作指导。
4.员工服装、仪容管理。
三、上班中：
1.有无依照生产计划之进度。
2.查看每位员工工作有无依照标准作业。
3.生产过程中，确认产品品质。
4.有无员工工作情绪不稳定，应予协助。
5.有无堆积情况，应即时处理。
6.生产环境、通道随时保持流畅。
四、下班前：
1.上级指示及员工反应之问题应当日处理。
2.次日工作预做准备。
3.下班前应检视车间内工作环境及安全事项。
篇6：车间管理主管岗位职责要求
1.向日本总部汇报各项业务
2.配合总部按要求做好品质监督管理，生产计划，出现产品不良时能即使提出改善方案
3.生产数量，货期管理
篇7：生产管理部装配车间主管职责
一、工作概述：
根据公司销售、生产任务合理安排生产，负责装配物料领取、发放，装配成本控制及劳动纪律考核、装配车间的5S管理、安全生产管理、车间周围环境卫生等日常事物的管理。保证质量、提高产能、降低成本。
二、岗位职责：
1.应努力学习专业技术，提高专业技术、质量标准知识、质量管理水平，学习、贯彻、实施公司质量方针和质量目标，以公司的利益为主导，认真遵守公司的规章制度，工作积极认真，完成本部门的质量目标。
2.全面负责本车间的生产管理，按生产计划要求组织好生产过程中的“人”、“机”、“料”、“法”、“环”、“测”等方面的管理工作，保证按质按量、按时完成任务，及时而全面地掌握本车间的生产进程和人员动态，协助经理根据生产实际情况、物料库存情况和生产品质状况等进行合理、有计划地生产安排；
3.维护车间生产顺畅，顺利达到顾客的交货要求，掌握生产部门的生产能力，经常深入生产现场，查看生产运作情况，组织对生产过程中做到均衡生产。
4：严格执行公司的有关规定，组织本部门的人员认真学习、坚决执行；协助SCM对本车间的物料管理负责，经常检查并及时了解各生产线物料使用情况，确保本车间物料不流失、物料报损符合规定，降低物料报损率，降低成本；
5.及时了解生产中的品质状态，联系协调ME、PQE予以解决，提高产品质量并使之处于稳定状态；
6.对生产现场进行监督管理，包括整个车间内的劳动纪律、工艺纪律、车间5S执行情况，以及各生产线的人员管理情况；
7：认真做好车间的设备管理、保养工作，使设备保持正常运转。
6：负责车间的安全生产，使安全事故消灭在萌芽状态。
8：负责监督审核本车间工人的考勤、加班情况，合理组合调配车间内的工人，使之出勤处于平均，提高生产效率；对本车间工人的合理化建议及时采用并上报，及时协调解决本车间人员之间的矛盾；
9：协调本车间与相关部门之间的关系。对车间人员安排、生产安排以及规章制度的完善等
可以向生产管理部经理提出建议，并协助经理或相关人员进行增补或修正；
10：及时处理或汇报本车间发生的紧急事务；
11：完成上级布置的其它工作。
四、工作权限：
1：服从生产管理部经理的指挥；
2：有权拒绝无关人员进入车间；
3：有权制止任何人在本车间内的违纪行为；
4：有权调动、安排本车间人员工作；
5：对本车间员工的奖、惩有决定权，对本车间员工的考勤、加班有审核权，对本车间员工的雇、辞有审核权，对本车间线长的任免有直接建议权。
四、工作程序
1：每天8：30和线上4工序的员工一起将当天的物料领齐并发放到位；
2：安排当天的工作；
3：说明工作中要注意的事项和质量要点；
4：注意关键工序的质量控制；
5：辅导新员工的操作和质量控制；
6：注意各工序的协调，使生产顺畅，提高生产效率；
7：注意线上工具和检具的质量状态；
8：注意观察各工序员工的工作状态和思想状态；
9：负责解答员工的疑难问题，随时解决质量问题，如不能解决的问题，及时联系技术质量部门解决和向上级汇报；
10：注意观察自检工序的质量情况；
11：注意观察包装的质量情况；
12：注意观察和随时控制车间的安全生产，将安全事故消灭在萌芽状态；
13：产品包装成脱后报仓库员入库；
14：仔细审查发货麥头、标记，要求清楚、正确。
15：按质、按时发货，不得造成损失；
篇8：好营销人员该如何成为好主管
上面举的例子是有些特殊性，比如主管做了半年就匆匆辞职，比如主管和下属吵得面红耳赤。但是有一个问题确实是普遍的：营销人员成了主管以后，面临的是如何完成角色的转换？能否将擅长的个人营销能力传授给大家，能不能给大家带来很强的作用，激发整个团队营销悟性和斗志来提高销售额？
回到上面的例子，那个好的营销人员却成为失败的主管的原因在哪里？
思想和技能上的缺失
思想和认识未能及时转换
从营销人员变成主管的时候，上司给予了他很高的期望，自己也有春风得意的味道。从这个小细节中，我们看出这个营销人员其实有个认识误区：觉得做好了营销（部门业绩一半都是他做的），做好主管也应该没有问题。人在得意的时候，很容易忽视了许多东西，没有对事情深入了解。比如我们可以很自然的猜想出，他肯定没有做营销时那么用心，并且他还认为管理职务是对自己营销成绩的肯定，其实不知道是吃了自己做营销时候的老本，没有付出也就没有回报，所以后面的结局出现也很自然。我们还可以发现，公司领导虽然对这个主管进行了用心的培养，可是很明显力度不够，并且对于他前期的可能面临的困难认识不足，对于他给予更多的是态度上的期望而不是行动和经验方面的支持。
缺乏管理岗位上的知识和技能。
营销人员做事情是讲究速度的，尤其是那些好的营销人员，由于自己的签单比较快，一天一单也是正常。但是到管理岗位后，发现下面的营销人员签单那么慢，并且很有可能觉得他们说话做事的方式也不合自己的口味，所以极有越俎代庖的可能。这种在自己看来是帮助下属的情况，却会遭到下属的强烈的情绪抵触。这就回到上面的话题，营销能力是因人而异的，非要把自己的观点即使处于好心强加给下属，也会遭到下属比较强烈的情绪抵触，甚至出现了争吵现象，究其原因，还是缺乏管理岗位上的技能和知识。
四阶段成就好营销主管
公司给予系统培训
对管理人员和营销人员的要求其实是不一样的。营销人员需要的是发挥自己的长处，尤其是与营销能力相关的长处。这个方面发挥好了，营销人员的业绩一般就会比较好。现在我们看到营销人员一般都比较积极、自信甚至有进攻精神的主要原因是因为只要这方面的长处发挥的好，就能有效的销售自己的产品和服务。但是管理人员却相反，他需要的是尽量不让自己某个方面出现短边。这就像个木桶盛水，木桶里的水是由最短的木桶边决定一样。如果出现了短边，那么将来就极有可能在这个短边上出现问题。
这个思维的转变，其实对于营销人员来说是个相当大的挑战。不经过系统培训和深刻认识，将来极有可能出现极其严重的后果，比如领导和下属关系紧张，搞小团体对立等等,因此，从公司的角度来说，应该在上任之初就对其提供系统的培训，这个培训不仅仅是技能上的补充，更要注意思维上的转变。
先解决好与管理工作相关辅助工作，再发挥自己的特长
变成主管后，首先需要的不是用业绩提高来证明自己，而是使下属怎么和自己融合，获得下属的绝对信任。一个好营销人员其营销能力得到了大家的公认，而没有得到认可的能力是如何提高自己处理团队问题方面的能力，以及由此而产生的信任感。
营销人员变成主管后，最着急的地方就是如何提高团队的销售额。这个是不假。但是销售额是结果，如果自己没有注重浇水施肥就想得到好果实，显然是不行的。首先需要提高自己的沟通能力和解决团队问题的能力，只有这样才能获得团队的绝对信任。在处理下属关系上，处理团队目前某些问题上多下些功夫，在处理与其他部门协作上多花些时间，将来自己营销才能发挥，才有个可靠的基础和平台，只有充分展现自己能力的领导才能获得下属的信任。如果在许多问题上都没有处理好，单求一个销售额指标，是很困难的。有单兵突进之嫌，后果不堪设想。
建立好面临困难的心态和界定自己的领域
好的营销人员自己签单是很快的，但是如果作为一个领导者，却有时候发现自己的下属实在太“慢”了，按照他们这样的速度，肯定会完不成任务，自己的绩效也要受到影响。这时候最关键的是要建立好一种心态。仔细分析问题，分析出现问题的原因和对策，并且尽量保持一个畅通的渠道让你的想法和下属的想法互动起来。
出现困难以后，主管往往会有很强的倾向去命令下属按照自己曾经的营销方法做。这个方法并不是不可，但是需要重视的是，这个只能是指导性作用而不是强制性做法。主管只能在斗志上激励员工，在营销技巧上启发员工，在工作态度上要求员工，这些都是主管的本质任务。如果强令员工那么就是超出了自己的职能权限，将会遇到很大的抵触。因为这个营销能力和技巧的使用很大程度上是很私人化的东西，下属有模仿的意愿最好，没有是不能强逼的。
公司层面财务制度的配合
许多公司做到经理级别也有到主管级别（比如上面的例子），拿的就是绩效而不是提成。做过销售的人都知道，拿提成和拿绩效的心态是不一样的。提成快而及时，体现的是个人营销能力。绩效是对团队成就获得的奖励，体现的是领导团队能力。营销人员从拿提成到拿奖金是一个极其大的挑战。一方面自己的客户群体要面临划分给下属，另一方面担心自己的客户可能会流失。这两个方面都和自己的切身利益密切相关。
篇9：车间管理人员会议
与会人员：生产各部门负责人 时间： 主要内容：
一、生产管理
二、人员管理
三、管理工作责任追究
四、绩效考核
五、逐步开展“5S”生产管理
会议目的：
1、改善目前生产混乱的局面
2、提高管理层生产管理意识
3、加强监督管理、提高员工生产效率
4、降低产品人为损坏，提高产品质量
一、生产管理
1、生产线调节
(1)生产过程中关注生产线的流程状态，及时调整
（2）观察员工的生产节奏，杜绝在生产过程中由于监督不到位出现生产速度明显放缓
（3）对于产品坏的情况比较严重，或是当前维修人员修不过来的情况，应该予以及时上
报，以最快的速度解决维修阻碍生产进度的问题
（4）在生产过程中不断规范员工的操作方法，并增加其对生产产品的认知度
2、生产现场的有效管理
（1）有效调节生产过程的规范化，各种物料，工具的摆放、使用
常出现的情况：
1、生产物料杂乱，待到用时到处找，找不到就只能去仓库领
2、生产工具，例如电批经常从生产台面掉到地上，把电批甩坏
3、包五金用的报纸满地都是
4、生产桌面、地上到处都是螺丝，没有统一的盒子装
5、生产完一款产品冗余的一点东西，没有及时清理
（2）维持生产环境的整洁，生产原料垃圾的放置，必须是整齐有序，不能为了图方便，随地乱丢，造成生产场地的混乱
（3）当前工序完结后的多余物料整理，必须按照要求将损坏物料、多余物料进行入库，少料进行补齐
（4）在生产过程中整顿生产习惯，坏的螺丝要用盒子装好进行区分，坏的其他材料要注
明原因，以便于于更换
（5）管理员工在生产过程中人为损坏情况，要及时采取适当的措施遏制情况的恶化，解
觉不了的情况，或者不明情况原因应及时上报
（6）生产现场纪律的管理要适当，给予员工合适的空间，但绝不能影响生产的进度 出现的问题：
1、修板：灯珠颜色不一致、显示屏歪、数码管歪、2、组装：五金刮花、有机玻璃刮花、线插错
原因：
1、现场管理不到位，没有很好的掌握生产线的流动状况
2、人员教导不到位，员工缺少产品忧患意识
3、生产拉调节不及时
4、在产品生产过程中巡检不到位
5、员工缺少互检意识，不在乎产品质量问题
6、生产责任没有落实到位
3、生产物料的控制
（1）专人控制物料的使用，防止员工在生产的过程中用错物料，同时防止物料的遗失
（2）不同产品的物料分区域摆放，防止混料，导致生产急需用料时出错
（3）当一款产品生产完后，多余的物料、损坏的物料必须按次序分开入库，需要补料、换料的要搞清除数目，防止多补（换）或少补（换），造成物料的浪费
4、产品问题报告
（1）在生产的过程中出现产品批量（同种或类似问题出现10例以上）异常问题时必须
立即上报
（2）在生产过程中出现原料问题时，必须上报，不得自作主张改变生产物料型号规格（3）检查QC人员测试情况，随时了解产品生产质量情况，进行产品质量控制
二、人员管理
1、掌握所管辖范围人员数量、素质、技能详细情况
（1）随时掌控本组人员的新进流失情况，始终保持能以最好的状态安排生产（2）随时了解本组员工的心理状态，以便于进行最适当的工作调整
（3）了解员工的技能水平，以便于安排其最合理的生产岗位，创造出最大的生产价值（4）了解员工的工作作风，观察其是否有一个良好的工作态度，并不断的进行引导
2、日常管理
（1）每天卫生清理，生产整理
（2）员工请假批示、考勤签卡
（3）对于不服从管理安排，屡次违反车间规章制度的员工予以上报
（4）开导员工接受有关厂部工作安排
（5）调节员工之间的人际关系
3、新员工管理
（1）记录新进员工进组时间，评估其初始工作能力，以便于进行合理的工作安排和培
训指导
（2）记录新员工试用期间工作情况，评价其工作能力，最终确定其试用期间
（3）注重新员工的跟踪培养，可以安排老员工引导，防止其因为工作的生疏导致出现
大范围的错误
（4）不断挖掘新员工的工作能力，找到其最佳工作岗位，发挥其最大的使用价值
三、绩效考核
1、记录员工考勤状态，请假、旷工要做详细登记
2、每天根据员工当天的工作表现进行打分，月底计算其平均分，进行绩效分级
3、打分细则根据：考勤、工作能力、工作态度、岗位特殊性、管理辅助性
4、在打分细则为出台之前，按粗略的等级划分
四、管理工作责任追究
1、现场管理没到位造成的问题
（1）生产现场混乱（生产拉堵塞严重，垃圾满地）
（2）出现批量产品问题（同种损坏原因数量10%以上）
前例：
1、修板检测灯珠大量不一样、数码管歪、显示屏歪
2、测试员测试不仔细，出现大量未检测出的问题
3、组装人为损坏（机箱刮花、有机玻璃刮花）
（3）生产过程中的少、坏物料没有进行及时的补换，造成生产多余耗时（4）生产过程中没有注意测试QC的测试情况，没有及时处理生产问题
2、产前管理不到位造成的问题
（1）生产前物料没有整理，生产时发现少料，或找不到物料摆放位置，花费大量时间
寻找物料
（2）产前没有进行预期排拉，生产时上线速度慢，特别是人员多后，工作安排不过来，导致员工等待安排
（3）产前没做生产责任划分，导致生产过程中出现大量人为损坏（4）产前没告知员工生产注意事项，导致生产出错
（5）生产前没进行生产工时预计，导致生产工时拉长，脱离生产掌控
3、产后管理不到位造成的问题
（1）多余物料未及时退入仓库，造成生产物料的冗余和生产空间的浪费
（2）损坏物料没有进行及时处理，导致和多余的好物料混淆，一起退入仓库时要么作
为好物料，致使下次生产出现同样的问题，或是作为坏物料浪费生产原料（3）坏物料没有标明损坏原因，给产后处理工作带来困难
五、逐步开展“5S”现场管理
1、管理人员逐步了解“5S”管理模式相关理论知识
2、逐渐寻找车间“5S”管理切入点
3、在实际管理工作中，不断参照“5S”管理标准化要求尝试“5S”管理方式
4、将“5S”管理模式不断的深入到每一个员工，使每一个员工都了解现场管理的要求
篇10：车间管理人员职责
车间主任职责
1、在厂部生产科的指挥和部署下，全面负责车间的日常管理工作。
2、认真贯彻执行厂部交给的各项任务；全面落实厂部的各项制度；积极组织参加厂部开展的各项活动。
3、认真做好车间职工的思想教育工作，负责本车间职工的骨干奖的评发工作，充分发挥每位职工的积极性。
4、在生产管理方面,要根据厂部责任目标方案制定本车间的工作计划，并负责落实工作计划的实施；搞好车间各班组的劳动竞赛，组织制定生产预案和安全预案，提高操作人员的操作技能和素质，从而提高劳动工作效率；对生产负直接责任，针对生产过程中出现的问题及时整改，并组织事后劳惜，吸取经验教训。
5、在安全管理方面,要搞好安全教育工作，提高职工的安全意识； 负责监督检查车间安全工作的执行情况，带头执行安全操作规程，对车间及全体职工负责；对生产中出现的事故要及时采取措施，对有关人员进行教育并及时向有关部门汇报，积极有效的处理。
6、在设备管理方面要指导制定车间设备的各种检修计划，以维护安全生产和高效运行。
7、在环保管理方面要负责组织搞好车间的节能减排工作，将环保问题作为一项重点任务来抓，并组织有关人员技术攻关，搞好车间的技术革新。
8、在日常管理方面要负责车间人员请消假，保证生产岗位有足够的人员和良好的生产秩序；抽查生产班组的劳动纪律执行，组织制度车间考核细则。
9、认真钻研业务技术，不断搞好车间管理。车间主任助理职责
1、在车间主任的领导下负责全车间的安全、设备管理工作，对安全事故率、设备运转率、设备完好率、计划检修实现率等各项指标向车间主任负责。
2、认真执行车间主任下达的各项任务，执行有关会议的决议。
3、根据生产科下达的月、生产计划，组织安排好车间的设备检修（设备的大、中、小修）和管理工作，提出确保完成设备科科下达的设备运转率和完好率的措施。
4、协助车间主任做好各设备改造工作的组织和现场管理，确保工程进度和工程质量。
5、负责组织开展设备基础管理工作上台阶活动，进一步健全各项设备管理制度，规范各种基础资料，切实加强设备维护力度，提升设备精细化管理。
6、根据生产实际情况及时安排设备检查、检修，每天至少对现场设备运转情况巡回检查一次。经常掌握和分析设备的运行状况，正确分析、判断设备出现的问题。着重提高设备维修质量，确保设备高效运行。
7、负责安排车间的维修、机动及备件制作，并对月份设备、备件计划进行审核。
9、负责组织对设备事故进行调查和分析。事故发生后，应于三天内召开事故分析会，及时提交事故报告。
10、每周组织一次安全、设备检查，每月向车间主任提出上月安全、设备运行状况分析，每月对分管的项目作出考核，坚持细化指标，责任落实到人，实现设备管理全员全目标考核。
11、完成上级领导交办的其他工作任务。
12、车间主任休假时，承担车间主任的职责 车间师傅
1负责实施现场工艺纪律检查，监督车间员工执行现场工艺纪律。2参与车间各项目的竣工验收与技术改造。3负责完成好本车间内的基础台账工作。
4负责完善好车间技术操作规程﹑安全技术规程﹑设备操作规程。5协助车间领导搞好本车间人员岗位培训工作。车间统计
1、负责车间车间基础管理及员工劳保用品的发放工作。
2、负责车间产量统计，协助生产科做好成本核算工作。
3、负责车间备品备件﹑辅助材料﹑办公用品的管理和领用工作。
4、协助车间领导搞好备品备件﹑辅助材料﹑劳保用品﹑办公用品的计划上报工作。
5、协助车间领导搞好车间的后勤管理及内务工作。
6、做好车间人员的考勤统计工作，并汇总考勤结果上交综合科，确保工资发放的正确。
7、负责车间的宣传工作。常白班班长
1、协助主任助理负责车间现场、工艺、员工纪律检查，监督各班组员工执行现场、工艺、纪律。
2、协助车间助理做好各设备改造工作的组织和现场管理，确保工程进度和工程质量。
3、协助主任助理每周组织一次安全、现场、设备检查，每月向车间提出上月安全、设备运行状况分析，每月对分管的项目作出考核，坚持细化指标，责任落实到人，实现设备管理全员全目标考核
4、协助主任助理根据生产实际情况及时对设备检查、检修，每天至少对现场设备运转情况巡回检查一次。经常掌握和分析设备的运行状况，正确分析、判断设备出现的问题。着重提高设备维修质量，确保设备高效运行。
班组长岗位职责
1、班组长在车间的领导下，负责本组的全面工作。
2、负责做好本组的思想工作，安全教育工作。
3、带领全班组人员认真贯彻执行各项规章制度和技术操作规程，避免安全、质量、设备事故的发生。
4、负责检查本班组个岗位所有人员执行各项制度和规程的情况，对违规违制行为要及时制止，并给以批评教育。
5、按照设备管理规定搞好设备的点、巡检工作，发现设备故障及时处理。
篇11：车间管理人员职责
一、生产管理工作职责
1、制订生产管理、车间管理各项制度包括现场管理制度，并组织实施；
2、组织各层级生产人员接受公司各部门的培训，并在生产过程中持续开展现场岗位操作技能讲解和培训工作；
3、落实执行生产计划，调配人员、设备和物料，合理安排生产进度；
4、按照公司财务管理相关规定，控制生产过程中的物料流向和消耗，定时进行各项盘点；
5、按照公司行政人事管理相关规定，对生产人员进行管理，包括工作分配、调动、晋升、表扬、奖励、处罚、降级等；对生产人员进行考核；
6、落实公司各项生产活动中安全、环保、职业健康管理相关规定和要求，按照各项安全操作规程开展作业，保证安全、文明、清洁生产；
7、落实公司工艺管理、质量管理相关规定和要求，按照各项操作规程和作业指导书开展作业，保证产品质量；
8、落实公司设备、仪表管理相关规定和要求，按规作业，保障设备、仪表运行正常；
9、及时编制各类生产管理报表，上报公司相关部门，建立各类生产管理台帐；
10、对生产过程中各项程序、制度、规定、要求执行情况进行日常检查、监督，发现问题及时纠正、处理；对程序、制度、规定、要求中的缺陷及时向相关部门反馈；接受公司相关部门对生产过程的检查、监督、考核；
11、对生产活动及管理活动中出现的偏差、异常及时作出报告、分析，商讨处置方案并组织执行；对各类违规违纪事件及时开展调查并提出处理意见；对各类事故及时作出报告，及时开展事故调查或配合相关部门进行事故调查。
二、车间管理工作分工
车间管理工作包括：生产计划落实执行，人员培训，人员管理，安全、环保、职业健康、工艺、质量管理，现场管理，设备管理，消耗管理，偏差和异常处理、违规违纪调查处理、各类事故调查处理等。
车间主任：全面负责车间产量、消耗、人员、培训、安全、环保、职业健康、工艺、质量、现场管理、设备管理、绩效考核等管理工作；组织落实执行公司、生产部、各职能部门相关制度和规定；组织制订车间各项管理制度包括班组、岗位绩效考核制度；组织开展各项培训、现场监督检查、绩效考核工作；
具体负责生产计划安排、落实；消耗管理；车间人员管理（包括培训、工作分配、调动、晋升、表扬、奖励、处罚、降级等）；审定各项考核结果；审定车间各类报表并对偏差、异常及时作出报告、分析，商讨确定处置方案并组织执行；对各类违规违纪事件开展调查、上报处理意见；对各类事故及时作出报告、及时开展调查或配合相关部门进行调查；
对技术员、设备员、班长、楼层组长工作进行监督和指导，对其岗位履职情况进行考核、评价，并对其任免提出意见； 为车间质量、安全、环保、职业健康管理第一责任人。
副主任：
协助车间主任履行车间管理职责。
具体负责车间安全、环保、职业健康、现场管理工作，落实执行公司、车间相关管理规定，对班组、岗位作业开展日常监督检查，对各项管理要求和岗位作业技能进行日常讲解及培训，编制上报安全、环保、职业健康、现场管理日报表，建立车间管理台帐，对各班组、岗位的安全、环保、职业健康、现场管理工作履职情况进行考核； 协助车间主任对技术员、设备员、各班长、楼层组长工作进行监督和指导，并对其任用、考核、评价提出意见；
技术员： 协助车间主任履行车间管理职责。
具体负责产品生产工艺在车间各岗位的落实执行，对班组、岗位生产工艺执行日常监督检查，对工艺作业技能进行日常讲解及培训，编制上报生产日报表，建立车间生产台帐；控制中间体及产成品质量，控制物料消耗，确定每日原材料领用数量，进行车间盘点，对生产过程中发生的工艺、质量偏差、异常及时上报，开展调查、分析，并与车间、公司相关部门商讨处置方案并实施；对生产过程中发生的工艺、质量事故及时上报，及时开展调查或配合车间、公司相关部门进行调查处理；对各班组、岗位生产工艺执行情况及结果（包括工艺纪律、产量、消耗、质量、偏差、异常、事故等）进行考核；