岗位体系再设计（精选8篇）
篇1：岗位体系再设计
推荐阅读：绩效考核环节的最终表现形式的绩效考核结果,它是绩效考核结果应用环节的主要依据,因此要注重两者的衔接。针对股份公司实际,笔者的建议是:无论考核过程是定性考核、定量考核,还是定性与定量考核相结合,考核结果
【摘要】工资制度是一个企业推进企业战略、提升企业文化、形成核心竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。本文以岗位绩效工资制度为研究对象,从企业实际出发,对秦皇岛港股份有限公司的工资制度现状进行梳理、分析,找出问题与差距,提出相应对策。
【关键词】企业 工资制度 再设计
工资制度是一个企业推进企业战略、提升企业文化、形成核心竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。面对我港发展战略的日渐清晰、周边港口的迅速崛起等内外部环境的变化,股份公司也应及时审视现状,针对自身的工资制度面临的问题,从而进一步强化工资制度的激励、保障和导向作用,激发员工的工作热情和工作活力,提升企业的凝聚力和向心力,为企业实现新起点上的新跨越提供智力支持和保障。
1秦港股份公司工资制度现状
1.1岗位工资制
计时人员实行以岗位工资为主的岗位工资制,计时人员工资主要由岗位工资、保留工资、年功工资、津贴补贴、加班工资、绩效工资、其他奖金(嘉奖、安全奖、节能奖)组成。岗位工资体现各岗位之间不同劳动要素的差别,根据各岗位在企业中所处地位的重要程度,确定若干类和不同级别的岗位工资标准;保留工资由原技能工资演变而来,与工作年限、学历相关联;年功工资与工龄挂钩;津贴补贴是对在特殊劳动条件下工作的员工的一种货币补偿,如有毒有害作业的保健津贴,夜晚工作的夜班津贴等;加班工资为正常劳动时间以外加班加点工作的工资;绩效工资与各单位的生产、经营管理情况相关联,由股份公司控制总量,各单位二次分配。
1.2计件工资制
计件人员实行计件工资制,计件人员工资主要由作业工资、底薪工资、年功工资、津贴补贴、加班工资、绩效工资、其他奖金组成。计件单位按计件工资含量和挂钩吞吐量完成情况提取计件工资总额,各单位按照股份公司统一划分的基本工资单元,对提取的计件工资总额进行二次分配,除年功工资、津贴补贴、加班工资、其他奖金按照股份公司统一规定执行外,作业工资、底薪工资、绩效工资的发放标准由各单位自行确定。
1.3年薪制
股份公司所属单位、机关部室领导班子成员实行年薪制,年薪由基本年薪、绩效年薪组成,基本年薪是经营者的基本和固定收入,绩效年薪是以经营者本人基薪为基数,与当年本单位绩效考核结果挂钩的收入。
2秦港股份公司工资制度问题分析
2.1工资导向作用不突出
工资导向作用不够突出,导致在激励员工的行为与企业发展方向相一致,从而为企业发展提供推动力和支撑力的效果上还远远不够,企业没有将员工的行为真正统一到战略轨迹上来。大多数的员工并不清晰在企业发展的过程中,什么样的行为是企业真正需要的、倡导的,员工的付出会换来哪些回报,员工的工资会如何相应的增长。企业薪资晋升渠道不畅,员工缺乏对未来薪资的预期,员工薪资确定后,是否能加薪,没有针对性强、长效的薪资晋升机制。因此,员工需要企业提供更深层次的激励和引导。
2.2工资结构不合理
第一,由于基本工资多年未上调标准,造成员工基本工资部分偏低,基本工资占总收入的比重仅为30%左右,薪酬的保障作用体现不足。随着近年各项保险福利的日益完善,扣项的不断增多,导致职工基本工资可支配部分过低,因此虽然员工的奖金数额年年上涨,但受传统观念影响,工资单上的钱数太低仍直接影响到职工的心态和对薪酬的认同度。
2.3绩效工资分配并未上升到绩效管理的层面
绩效工资,从薪酬管理的角度看,它是一个基本工资单元,但是从绩效管理的角度看,它同时也是绩效管理末端环节—绩效考核结果应用的一个重要组成部分。就股份公司事迹情况而言,绝大多数基层单位绩效工资分配只是专注于组织绩效考核,即员工绩效工资仅与本单位运营结果相挂钩,而基于个体绩效考核的绩效工资分配普遍缺失,员工绩效工资没有与个人绩效相挂钩,“大锅饭”、“干好干坏一个样”等不良现象并未得到有效的遏制,那么,员工的工作热情、工作活力、工作质量也就难以实现持续提升。
3秦港股份公司岗位绩效工资制度再设计方案
谈到这里,不可回避问题是:什么是“岗位绩效工资制”。同样一个问题,看问题的站位不同,角度不同,着眼点不同,得到的结论也不尽相同。那么,结合工作实际,笔者结论是:第一,“岗位绩效工资制”强调两个要素,一是岗位,二是绩效,其中绩效包括实际绩效(贡献)和潜在绩效(能力),那么,“岗位绩效工资制”付薪的三个关键点是岗位、能力、贡献,也就是说企业通过“岗位绩效工资制”传递的企业文化是:员工的岗位不同、能力不同、贡献不同,所获取薪酬的是不一样的,企业倡导员工向重要岗位流动,并在能力提升的基础上,增强贡献度。
下面,笔者结合工转自http://作实际,针对股份公司的岗位绩效工资制度再设计,谈一些想法。
3.1员工工资设计方案
计时、计件人员工资=岗位工资+绩效工资+津贴,绩效工资=基础绩效工资+浮动绩效工资。
(1)岗位工资
在股份公司新一轮工作分析、岗位评价前,岗位工资档次设置仍按原制度执行,岗位工资调整
重点是将原岗位工资中的“能力”要素剔除,即将原制度中按技能等级、按职称等级实行“一岗多薪”的岗位归并,统一执行“一岗一薪”,生产岗位分为8类、管理岗位分为3类。在此基础上,适度提高岗位工资标准,加大固定工资所占比重。
(2)绩效工资
绩效工资分为两部分,一部分为基础绩效工资,实行工资晋升制度,基础绩效工资晋升的依据为员工的个人能力(潜在绩效)和累计贡献(实际绩效),由股份公司掌控;另一部分为浮动绩效工资,是基础绩效工资的有益补充,交由基层单位掌控,由各单位根据自身实际二次分配。
1)基础绩效工资
基础绩效工资晋升的方式为累积分值晋升制,简单说,就是每个员工都有一个基础绩效得分,这个得分是根据员工的个人能力和累积贡献计算出来的,而且这个得分是动态的,个人能力的提高和累积贡献的增多都可以使员工得到相应的加分,个人能力是通过学历、职称、技能等来衡量的(可以根据需要,动态增补其他要素),累积贡献是通过员工历年绩效考核档次对应得分的累计值来衡量的(新制度推行后,以往绩效得分不分档次,统一按“工龄*5分”计算,新按新制度分优秀、一般两个档次计算)。基础绩效得分可每10分设置一个级别,每级对应一个工资标准,工资级差可为60元,员工得到了上一个级别的得分,基础绩效工资就可以晋升一级,基础绩效工资上不封顶(详见表
1、表2)。也就是说,在员工个人能力得分不变的情况下,绩效考核档次为“优秀”的员工,基础绩效工资晋升速度要快于“一般”员工,由此体现差异。
2)浮动绩效工资
浮动绩效工资是绩效工资中交由基层单位自主分配的部分。各单位可根据自身实际,自行制定分配办法,可与组织、团队、个人的绩效考核结果挂钩,但基本原则只有一个,那就是要使浮动绩效工资成为基础绩效工资的有益补充,不断强化绩效工资的激励效果。http://
3.2年薪人员设计方案
针对现行年薪制管理管理办法,调整重点应放在绩效年薪的核定上。原绩效年薪核定的核心公式是:绩效年薪=基薪×(1+单位业绩考核得分/100)±单位综合管理考核奖罚额,再设计后的公式是:绩效年薪=基薪×单位绩效考核结果×领导班子绩效考核结果×领导个人绩效考核结果。理由是:个体贡献是建立在团队贡献基础上的,团队贡献是建立在组织贡献基础上的,所以个人的薪酬应与三个层次考核的综合结果挂钩。
3.3相关绩效管理制度设计要点
(1)考核体系
针对股份公司实际,绩效考核体系可分为三个层次,即组织、团队、个人。股份公司负责组织(各单位、机关各部室)、团队中的领导班子、个体中的领导干部的绩效考核;其他对考核客体考
核的职责、权力主要下放到各单位、机关各部室,股份公司只制定原则性、指导性意见,然后由各单位、机关各部室根据本单位、部门实际具体开展绩效考核工作。
(2)绩效考核结果
绩效考核环节的最终表现形式的绩效考核结果,它是绩效考核结果应用环节的主要依据,因此要注重两者的衔接。针对股份公司实际,笔者的建议是:无论考核过程是定性考核、定量考核,还是定性与定量考核相结合,考核结果均按档次进行划分。其中:组织、团队分为优秀、良好、一般三档,权重分别为30%、40%、30%;个人分为优秀、一般两档,权重分别为40%,60%。
在此,笔者基于的思考是:第一,之所以简单分档,是因为如果考核结果以分值体现或分档过细,会对绩效考核的精确度要求非常高,实际操作中很难实现。原来是“大锅饭”,现在把“大锅”分成几个“小锅”就可以了,没必要“人手一锅”。由于个人的绩效考核比组织、团队更敏感、更棘手,因此个人只分成两个“小锅”;第二,之所以分档中最差的等级是“一般”,而不是“不称职、不合格、很差等”,是因为在国企难以形成健全的、制度化退出、淘汰机制,比如一个员工的考核结果总是“不合格”,企业可以做的只能是调整岗位甚至待岗,但即便是待岗,企业还得养着他。与其这样,不如换一种思维方式,那就是企业所有的员工都是人才,人才没有差的,没有无法引导、调教的,每个人都可以做到更好,而且要鼓励他们成为相对“优秀”。
参考文献
[1]闫大海.薪酬管理与设计.北京:中国纺织出版社,2007:44-51.[2]解进强.薪酬管理实务.天津:机械工业出版社,2008:136-162.[3]付亚和.绩效考核与绩效管理.北京:电子工业出版社,2009:45-51.[4]朱飞.绩效激励与薪酬激励.北京:企业管理出版社,2010:29-42.参考资料: http://
篇2：岗位体系再设计
胡春兰（组长）2014032143
李洪念 2014032137 宁彬 2014032140 王广哲 2014032131
宿舍管理员工作岗位再设计
1． 该工作的主要工作内容：
①上班时必须佩戴胸卡，穿工作服，个人仪表整洁，不得穿拖鞋，穿背心上班，不得高声喧哗，坚守工作岗位；如实填写值班记录，值班室随时保持整洁，爱护和管理好本楼栋宿舍的公共财产；每天做好本楼栋寝室的清洁卫生检查，搞好每月的“文明寝室”统计工作。②把楼栋的安全工作放在首位，坚持安全工作天天抓（与清洁卫生检查同时进行），每半个月进行一次安全大检查；制止学生在宿舍内使用明火、私拉乱接电线、使用大功率电器和违规电器，做好安全检查记录并及时上报学生公寓服务中心；保持安全通道畅通，做到能随时打开安全通道门锁，保管好消防器材；认真学习消防安全知识，掌握必备的消防安全技能和突发事件的应急处理措施，做好各宿舍辖区内的防火、防盗工作。
③熟悉本楼栋宿舍各楼层、各寝室学生人数、所属院系专业、年级等基本情况；热情接待来宿舍探亲的学生家长和亲友，在问明情况进行登记并通知学生认同后，方可会客，原则上非本楼栋人员禁止入内；对进出宿舍的大件物品、贵重物品进行严格检查和登记。
④要随时检查水、电是否合理使用，督促学生节约用电、用水，杜绝长明灯，长流水。⑤负责本楼栋宿舍维修报修管理及统计工作，联系维修工处理紧急维修，并负责维修质量的检查，督促和落实。
⑥严格执行作息制度，按时开门、关门，每天早上6：30开门，晚上23:00关门，并督促学生早睡早起；每天晚上负责检查学生晚归不归情况，晚归学生须凭学生证或一卡通登记后方能进入宿舍，做好晚归不归检查记录，及时向学生公寓服务中心上报各宿舍学生晚归不归情况。
工作区域：管辖区域内的整栋楼
一个班次的工作时间：24小时（每日早8点到次日8点）实行轮换制
2． 单独对这个岗位的业绩进行考核比较困难，因为：
①考核者在考察宿舍管理员的工作实绩时往往看重考核者的某一特性，容易造成以偏概全 ②临近考核期，宿管员短期会表现得特别好。因此，考核者容易被宿管员的短期出色表现误导。③考核者可能会根据与宿管员的关系好坏程度等个人主观因素来作为考核宿管员业绩的标准。
④考核者可能会以自己的价值观来衡量宿管员的业绩，例如偏重于考核宿管员的出勤率，本职工作范围的表现，或者偏重于考核宿管员的性格和跟学生相处关系融洽以及对学生的关心程度方面。考核标准难以统一化，量化。
⑤宿管员之间工作环境不同，所管理的楼栋不一样，且楼栋地理位置差异化明显。⑥楼栋管理范围也存在差异。
3． 会不会产生工作倦怠？为什么？ 可能会。因为：
①宿管员工作范围长时间会固定不变（所负责的指定学生楼栋）。②宿管员的工作内容相对简单，重复，缺乏挑战性。③宿管员工作时间相对持续且较长，轮换交替性较差。④宿管工作环境相对小，局限于寝室房间，且工作设施简单。
⑤作实行轮换制，当天只有安排一人值班，导致宿管员之间缺乏接触和交流。⑥工作晋升空间小，福利少，薪酬待遇差。
4．（1）如果采用生物性再设计，应设计：
a.安装进出门打卡系统，23:00—6:30时间段使用，该时段学生凭一卡通打卡进出宿舍。该方法可以有效保证宿舍管理员夜间正常作息，同时还可以自动对晚归学生信息自动进行记录，减少宿舍管理员工作量。
b.配置电脑用作值班工具。值班数据通过电脑输入和网上提交，减少手工操作的同时还可以随时查阅数据。
（2）如果采用工作轮换，应设计为：
a.不同楼栋之间的宿舍管理员可以跨楼栋进行岗位轮换
b.也可以是工作开展得好的宿舍管理员与其他楼栋宿舍管理员共同管理同一楼栋，互相学习，相互促进。
（3）如果采用工作扩大化，应设计为：
a.开设小卖部（需要办理个体户营业执照、食品流通许可证、税务登记证等）
b.和楼管会一起组织楼栋活动，使得工作更加丰富有趣，促进宿舍管理员与学生之间的交流。
（4）如果采用工作丰富化，应设计为：
建立和学生交流的一套机制，使得学生可以直接与宿管员交流，也可以使得学生匿名与宿管员交流日常生活中遇到的问题或者想法，比如微信群和QQ群。（5）如果采用自主性团队，应设计为： 本来是一个班次（早上8:00至次日8:00）的工作时间，因为不同的人作息时间不同，可以根据其作息偏好安排上班时间。（6）如果采用弹性工作制，应设计为：
篇3：物流企业薪酬体系再设计研究
1.1 薪酬结构缺乏激励性
企业目前的薪酬结构主要包括基础工资和以年终绩效奖金为内容的浮动工资收入。企业现有薪酬结构和组成比例较为单一, 不管是企业的一般操作人员, 还是管理人员、甚至企业高层管理者, 均为同一种薪酬结构, 激励的针对性不明显。
1.2 岗位工资归级标准模糊
该企业现有一套岗位工资归级体系, 但该体系缺乏科学的依据, 且与现有岗位职责不相符合, 随着部门的扩展, 岗位所要求的工作职责变换以及新增岗位的出现, 原有岗位归级体系需要在科学的基础上重新进行归级。
1.3 绩效管理体系不完善
企业目前的绩效考核体系中, 只明确了财务管理、报关效率、客户满意度等几类指标, 考核体系不完善, 部分绩效考核指标不够明确, 起不到真正的激励效果。
2 对A企业薪酬体系再设计的研究
2.1 针对企业不同类别岗位, 设置不同的薪酬结构
(1) 企业经营层薪酬激励。
企业经营者代理企业出资人负责主持企业的经营管理工作, 对组织的整体经营状况、主要部门的日程运作以及其它一些重要职责担负责任。而采用企业简单的“工资+奖金”激励模式不能真正体现其工作价值, 也不能体现其长期激励效果。为了适应企业经营层的工作特征, 笔者建议对企业经营层实施以长期激励为主、基础工资 (保障工资+岗位工资) 为辅的分配制度。其中, 高层管理人员的长期激励以奖励性年金为主, 中层管理人员 (报关部除外) 的长期激励以延期支付的绩效工资为主。高层管理人员年金的实施可以拉升企业高层人员与一般员工的收入水平, 体现其工作价值, 而延迟发放的绩效工资部分又能抑制经营者短期行为, 起到长期激励效果。
(2) 报关部所有员工。
按照“底薪加奖金制”的原理进行设计, 对报关部所有员工实行以绩效工资为主、基础工资 (保障工资+岗位工资) 为辅的薪酬结构, 绩效工资根据经营业务收入业绩确定。绩效工资为主的在设计就是为了达到对报关人员的重点激励。
(3) 专业类和操作类员工。
按照“岗位工资制”的原理设计, 对专业类和操作类员工实行以基础工资 (保障工资+岗位工资) 为主的薪酬结构, 整体薪酬较为稳定。由于操作类员工可替代性强, 因此其薪酬分配原则可以参照同地区社会同工种的社会价值而制定, 结构上可基本沿用保障工资收入加浮动奖金收入形式, 但同样可以降低奖金比例, 同时参照社会市场价值进行薪酬水平定位, 需要注意的是其某些岗位的薪酬价值不一定符合企业内部岗位评价结果比例关系。
2.2 进行工作分析与岗位评价, 建立薪酬依据
根据美国行为科学家亚当斯 (J.S.Adams) 公平理论, 当一个人做出了成绩并取得了报酬以后, 他不仅关心自己的所得报酬的绝对量, 而且关心自己所得报酬的相对量是否公平。而企业内各个岗位价值之间公平性直接体现在企业各岗位价值序列的合理性和科学性上, 这就需要用科学的方法进行岗位分析和岗位评价, 得出企业各岗位在组织中的相对价值。
工作分析即指对某一特定的工作的目标、性质等做出明确规定, 并确定完成这项工作的具体实施行为的过程。将企业所有岗位进行工作分析从而对各个岗位在企业中价值进行比较衡量的过程就称为岗位评价。
A物流企业在进行薪酬体系再设计之前需要通过笔者参与的咨询专家组的调研, 对原有岗位职责说明书和岗位规范进行重新制定, 之后须形成岗位薪点工资制, 并且制定配套的岗位归级标准, 这样才能确保薪酬体系合理、公平。
具体实施步骤为:首先, 需要与各部门沟通有关目前业务流程、岗位职责、任职资格等各方面的信息, 制定出符合目前企业组织机构的岗位工作说明书和岗位规范。其次, 设计出用于评价各类岗位价值的评价方案, 可以分别从岗位职责、任职条件、工作强度、工作环境等几类指标进行衡量和评价。最后, 将测评表经各岗位员工、部门负责人、人力资源部分别进行测评和修正, 制定出岗位相对价值序列, 并在此基础上形成企业的岗位工资归级标准, 充分保障薪酬体系的内在公平性。
2.3 建立关键绩效指标体系, 全面落实绩效管理体系
要使绩效考核真正体现岗位的关键价值, 则需要设置企业关键绩效指标 (简称KPI, 英文Key Performance Indicator的缩写) 体系, 使企业考核指标更加符合企业发展战略和员工岗位表现, 同时保证实现员工的个人公平性。
根据卡普兰和诺顿研究制作出的一套名为“平衡计分卡”的综合指标考核体系, 分别从财务、顾客、内部流程、学习和发展四个方面考虑企业的绩效, 将各项指标与企业的发展战略相结合, 促进企业目标的实现。鉴于平衡记分卡在战略执行方面的优势, A物流企业的关键绩效指标设计可以从平衡记分卡的视角出发来进行制定, 形成包括财务、客户、内部控制和学习发展等各个方面的具体指标, 具体情况如图1所示。
通过采用平衡积分卡的分析模式, 企业可以将以上各个细指标落实到相关部门和相关岗位, 形成一套完整的KPI考核体系。在构建KPI体系的基础上结合其它原有日常绩效考核, 从而实现对企业的目标的层层细化和分解, 确保企业各项目标任务的完成。
同时, 绩效管理是以绩效考核为基础的一系列沟通和管理的过程, 目的是通过绩效管理来促进组织和员工个人的共同发展。绩效管理的过程包括绩效管理的设计、实施、考评、考评结果反馈、制定改进计划和绩效改进指导等众多环节。目前A物流企业已形成了基本的绩效考核制度和绩效考核指标, 但对于绩效的日常管理、绩效结果的反馈、绩效改进指导等环节上还做得不够, 因此企业应建立起健全的绩效管理体系, 深入落实其中每一个环节, 促进企业效益提升。
3 结语
建立合理的薪酬体系是吸引、稳定优秀人才赢得企业竞争优势的关键, 随着社会的发展, 企业需要在根据内外环境的变化适时进行现状分析、解决问题从而使公司薪酬体系不断改善, 适应企业发展战略和趋势, 使企业具有稳定、持续的竞争力和发展力。
摘要：结合A物流企业的薪酬管理现状, 分析企业薪酬管理体系中存在的问题, 并以现代薪酬管理理论结合企业实际情况, 提出该企业薪酬体系再设计的改革对策。
关键词：薪酬体系,再设计,KPI体系
参考文献
[1]王雁飞, 朱瑜.绩效与薪酬管理实务[M].北京:中国纺织出版社, 2005.
[2]董春艳.战略性薪酬设计的实践应用[J].中国人力资源开发, 2005, (11) .
篇4：光正公司薪酬体系评析与再设计
关键词:薪酬;管理;薪酬体系;光正公司
1. 光正公司薪酬体系评析
1.1 光正公司薪酬体系现状
光正公司当前实行的是级别工资制,根据员工的级别发放工资,其中并没有设立岗位工资。员工的工资级别与员工在本单位工作年限、资历、行政层次有关,工作年限越长、资历、行政层次越高工资级别也就越高。
对销售人员和技术人员,公司采用提成形式的工资结构:基本工资+补助+提成,提成每半年结算一次。销售人员按销售量百分比提成,技术人员按开发的产品在市场上的销售量提成,对研发人员同时还设有技术进步奖。
公司对临时人员采用固定工资,具体标准参考市场价位。
公司的福利除了国家有关政策规定的福利项目外,主要是福利住房(仅对老员工)和住房补贴,住房补贴根据员工工龄和学历一般为200～500元不等。高层管理人员有一定的通讯补贴,中层管理人员每月有50元交通补贴。
1.2 光正公司薪酬体系的问题评析
从整体上看,光正公司薪酬体系既缺乏内部公平、又缺乏外部公平。对内平均主义的分配现象严重,薪酬分配的激励作用发挥不够,对外缺乏竞争力难以吸引高素质人才,薪酬制度缺乏科学性。[1]
(1)级别工资不能全面反映不同岗位的价值、贡献差异
(2)薪酬与绩效脱钩
(3)缺乏完善的经营者薪酬分配机制
(4)薪酬水平背离劳动市场价格
(5)分配中平均主义严重,激励作用发挥不明显[2]
(6)保险福利计划有待完善
2. 公司薪酬体系再设计
2.1 光正公司薪酬体系再设计的整体思路
再设计力求按市场经济的价值规律,强化激励和约束作用,体现劳动贡献的价值,从制度上打破大锅饭、平均主义的分配办法,使贡献大的人才得到相应物质回报。同时建立规范的制度化约束机制,使责任、贡献、报酬真正统一起来,形成激励有效、约束有力的薪酬体系。遵循工资总额增长幅度低于劳动生产率增长幅度、职工实际平均工资增长幅度低于公司经济效益增长幅度的原则。[3]
在薪酬体系上光正公司应采用以岗位为基础的薪酬体系和结构工资制。薪酬结构的具体构成为:岗位工资+工龄工资+福利+效益奖。其中:
(1)岗位工资。岗位工资根据员工所在职系的不同按不同比例分为基本工资和绩效工资,基本工资是岗位工资中的刚性部分,员工在正常履行工作职责的情况下,基本工资按月发放,目的在于保障员工的基本生活。绩效工资根据绩效考核的情况,按季度发放,目的在于激励员工、调动员工的积极性。不同岗位的岗位工资由岗位评价得分值乘以薪酬点值确定,而薪酬点值则取决于市场薪酬水平、光正公司支付能力和光正公司支付文化三方面。
(2)工龄工资。工龄工资主要以体现肯定老员工的历史贡献、鼓励留任,又不致太高而影响新员工或青年员工积极性为原则,根据员工在本单位实际参加工作的年限确定,具体反感如表3-1所示。
(3)效益奖。公司根据年度经营目标的完成情况,决定是否分发效益奖。如果公司超额完成经营目标,将超额部分的MM%作为效益奖分发。除高层管理人员和销售人员外,公司所有正式员工都可以依据个人岗位工资、绩效考核情况以及所在部门的绩效考核情况获得相应的效益奖。
(4)福利。在为每位员工建立国家强制性保险福利的基础上,根据员工的不同贡献、不同需求建立以激励为主的光正公司自主性的保险福利项目。
(5)部分人员享受加班工资。加班工资的支付按《劳动法》有关规定进行。
2.2 光正公司不同职务类人员的薪酬方案
2.2.1 管理人员的薪酬方案[4]
管理人员分为高层管理人员、中层管理人员和一般管理人员。
(1) 高层管理人员的薪酬方案
高层管理人员实行年薪制。年薪制是以年度为单位决定薪酬的制度,高层管理人员年薪制是指企业以年度为单位确定高层管理人员的报酬,并视其经营成果发放风险收入的工资制度。其特点表现在:以企业一个生产经营周期(通常为一年)为单位发放;年薪与高层管理人员工作责任、决策贡献、经济效益相联系;在构成上,固定收入和浮动收入相结合,前者水平取决于高层管理人员市场形成的市场薪酬水平,后者取决于本企业的经营状况。
光正公司高层管理人员的年薪由基础年薪和风险收入两部分构成。基础年薪是刚性的,与绩效无关,是对光正公司高层管理人员付出劳动的回报,用于解决光正公司高层管理人员的基本生活问题。光正公司高层管理人员的基础年薪由董事会根据高层管理人员个人能力和岗位特点确定,基础年薪总额分12份,按月发放。风险收入的计算方式由董事会确定并按年度核算,当年发放额度的70%,另30%作为风险金储备。风险储备金在离任时,经审计合格后一次性发放。风险储备金最高不超过基础年薪的两倍,超出两倍基础年薪不再提取风险金。
(2) 中层管理人员的薪酬方案
中层管理人员在组织中的位置恰好介于高层管理人员和基层管理人员之间,因而在很大程度上充当了二者之间信息沟通渠道的角色。在确定中层管理人员的薪酬时,加大绩效在薪酬决定中的力度是非常必要的。
光正公司中层管理人员的薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利+效益奖。基本工资=岗位工资×70%,按月发放。绩效工资为岗位工资×30%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×季度考核系数,其中季度考核系数(C)由个人季度考核(B×b)和部门考核(A×a)共同确定,即C= A×a+ B×b。见表3-2。
说明:考核满分为1分
(3) 基层管理人员的薪酬方案
基层管理人员是公司战略的最终落实者,公司的战略只有通过基层管理人员的管理活动才能真正落到实处,层管理人员的管理活动和管理行为不仅是员工行为的示范,而且直接影响员工的工作效率和工作业绩。正因为如此,基层管理人员的薪酬设计重点应在于改善工作绩效,提高管理效能上。
光正公司基层管理人员薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利+效益奖,基本工资=岗位工资×80%,按月发放。绩效工资为岗位工资×20%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×个人季度考核系数。其中个人季度考核系数由季度考核决定。
2.2.2 办事人员的薪酬方案
光正公司办事人员的薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利+效益奖。基本工资=岗位工资×90%,按月发放;绩效工资为岗位工资×10%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×绩效考核系数。办事人员享受加班工资。
2.2.3 销售人员的薪酬方案
销售人员是企业从事销售业务的人员,其工作业绩直接关系到企业的生存,影响到企业的全局,如果销售工作没有开展起来,则企业的其他各项工作都无法正常进行。销售工作往往表现出工作时间不确定;工作过程无法实施有效的控制和监督;工作业绩能够衡量但不稳定,波动性大等特点。[5]
光正公司销售人员的薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利。基本工资=岗位工资×60%,按月发放。绩效工资=岗位工资×40%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×个人季度考核系数。销售人员个人季度考核系数确定见表3-3.
2.2.4 研发人员的薪酬方案
研发人员的工作往往表现出:智力含量高但在企业中管理岗位低;工作业绩不容易被衡量,常常被人误以为是企业的“闲人”;工作时间无法估算;工作压力大等特点。企业各类研发人员是市场上的稀缺资源,是各类企业争夺的焦点,具有较高的市场价格。同时他们也是企业创新的骨干力量,他们构成或创造了企业的核心竞争力。
光正公司研发人员的薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利+效益奖。基本工资=岗位工资×90%,按月发放;绩效工资为岗位工资×10%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×个人季度考核系数。其中个人季度考核系数由季度考核决定。
为鼓励科研,对研发人员实行科研奖励制度,设立新产品开发奖励制度与老产品技术改进奖励制度。
新产品开发奖励制度是指研发人员承接到新产品(新技术)开发项目,或者研发人员就某项新产品(新技术)开发向公司提出立项申请,获准立项后,改项目发起人或者项目发起小组可获项目总金额2%～5%奖励,具体金额据该项目的实际情况确定。产品成功上市后,项目发起小组可以从产品的销售收入中提取一定比例作为奖励。计提办法为:第一年提取销售收入4%,第二年3%,第三年1%,第四年不再提取。
技术改进奖是指对成熟产品的小型技术升级以及对客户个性化需求的设计。技术改进奖的计发由总工办下达技改任务时核定的工作量为依据,参照新产品开发奖励制度一次性发放。
参考文献:
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[2]修卿善.国有企业薪酬制度问题研究[J].江西社会科学,2002(1):132-134.
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[5]李梅.外部薪酬调查[J].中外企业文化,2001(23):31-32.
篇5：新岗位新起点再创新业绩
——2009年述职报告
高等教育研究所是（质量评价中心、督导室）是以从事教育科学理论与实践研究、教研课题管理、教学质量评价为主要职能的教育研究和教育评价机构（中医学专业认证自评报告所述）。自2008年11月接受学校聘任为高等教育研究所任副所长（主持）起，我就有了一个新的岗位，也有了新的起点。我深感责任重大，认真研究了学校组织部下达的本所职能职责，调研了兄弟院校同一部门的内部设置，紧跟学校机构改革的步伐，迅速充实了本所的机构设置与人员配置，使本所工作步入正规。一年来我认真学习党的各项方针政策，学习新的教育理论和管理科学，在学校领导的指导下，在教学督导的引导下、在教学单位与相关职能部门和广大教师的支持下，我们取得了一些成绩，现汇报如下：
一、高教研究立意深远兼顾微观
我校的教研与改革曾经取得过辉煌业绩，但近年来由于机构设置及其他因素的影响，教师对教学研究的热情不高，针对这种现状，我们主要做了一下的工作：
1、接受国际交流教育学院的邀请，我给该院教师作了关于“教育科学研究方法”的讲座，力图使我们的教师在教育科学研究的内涵了解、教育科研的课题选择、研究方法、研究项目的申报、研究成果的呈现与转化等方面有所建树。
2、组织教学督导研习新的教学理论，为全校教师进行了考试理论的培训及布鲁姆目标教学法的辅导，在09年校级教研课题的申报时就有教师申报这方面的课题。
3、组织2009年校级教研课题的申报工作，通过立项指南引导教师的教育科研向三个方面转变：一是教育科研转向加强同决策的联系如设立了三个招标课题：学校教育质量评价和专业认证活动的机制研究、大学英语教学改革与实践研究、学校管理领域质量标准及评价体系研究；二是教育研究转向对影响教育质量和学习成绩的主要因素的探究，鼓励一线教师牵头，以课程结构重组、教学内容、教学方法、教学手段改革等为研究对象的选题，如形成性评价在机能实验教学中的应用研究、教师课堂教学质量评价指标体系的研究与实践、PBL教学法研究；三是教育科研更加注重研究以学生为中心的课程内容和教学方法，并深入研究如
何根据学习标准制订教学标准，如丰富《中国医学史》教学手段，更好地发挥专业人文素质教育作用、培养应用型护理人才方法的探讨、《中药化学》实验教学改革与质量评价体系研究等。
在教学单位的大力支持下，今年教师申报教研课题的热情异常高涨，申报项目多达一百多项，我们在好中选优，并充分利用学校财力的基础上，立项了20项有资助的教研项目，还立项了自筹资金的项目若干，为进一步申报省级、国家级教研项目打下了良好基础。中医学认证专家在评价这方面的工作时说，“学校高教研究有引导”，我感到很欣慰。
4、组织了部分教研课题的结项工作：教研课题的结项是完成课题研究之后的重要收尾工作，从核查课题负责人的结项报告、到邀请结项专家都进行了认真准备，本次结项工作顺利完成。
5、编制《高教研究与教学督导》，通过介绍各地高校教育工作动态、教育教学改革的举措，教学督导工作的动态及理论研究、收集整理学校教育改革和质量评估方面的信息，为学校职能部门及教学单位谋划教育发展提供了重要的参与材料和决策依据。在发刊词中王键校长就对本刊的创办给予了高度赞扬，同时提出了对本刊的要求。本刊的主要栏目有：高教动态、国医国药、本期焦点、教改新闻、督导工作、师生社区。本刊的主要特色是“本期焦点”，栏目紧密结合我校教学改革实践，发现、捕捉教学新问题新现象，以某一视角为切入点，将教学中的某项工作作为每一期的焦点，通过“编者语”简介焦点内容、选题立意、编辑思路，围绕焦点问题搜集整理相关信息，向读者展现立体的、系统的知识，让大家共同关注焦点、思考焦点。已刊发的六期焦点分别为专业认证、质量工程、学生就业和教学科研、大学精神、青年教师基本功竞赛。
本刊物还很不成熟，近期我们将召开座谈会，邀请有关专家、教学单位的读者们为我们建言献策，使刊物获得进步。
二、教学评价——脚踏实地重在促建督导前移——提高教学各环节质量 教学评价的目的不是“吹毛求疵”，而是为了进一步促进教学管理与教学质量的提高。教学督导为了实现教学目标，依法对教学工作进行监督、检查、评价和指导。过去的督导工作以督为主，以导为辅；今天的督导，以导为主，以督为辅；督导前移，以达到提升教学管理水平，提高教学各环节质量的目的。为此，我们脚踏实地做好以下工作：
1、重新聘任新一轮教学督导：在学校领导的关心支持下，增加2位在职教授为督导，充实了督导队伍，使督导队伍结构更加合理，工作热情更加高涨，为做好教学评价工作奠定了坚实的基础。
2、促进学校领导与教学督导联合，加强平时教学状况的随机检查：我们根据学校领导自身工作性质与工作安排，合理安排学校领导与教学督导一起从不同侧面对教学秩序进行检查与随机听课，基本保证每周有一位校领导和督导进行此项工作，并及时将收到的信息反馈到相关单位与个人，为领导与督导与一线教师与学生、督导与领导与一线教师与学生之间建立了立交桥，使教学信息多渠道反馈畅通。
2、制定了两个评价指标在试行：自05年教学评估以来，学校建立了部分教学环节质量标准，但对于考试管理与教研室建设都没有标准，我们在调研、学习借鉴的基础上制定了《安徽中医学院考试过程评价标准》和《安徽中医学院标准化教研室建设标准》，使每学期一次的试卷检查有标准可依，教研室建设初步取得成效，使中医学专业试点认证工作增彩增色，也有助于学校进一步规范管理。
3、创新学生信息员工作：聘任了新一轮的学生信息员，进行了信息员培训，帮助他们了解学校教学管理及相关教学保障情况，提升他们的工作水平，引导学生信息员不仅要收集学生对学校各方面的工作的意见与建议，也把学校暂时不能解决问题的原因转达给同学，请学生谅解。我们还准备在近期召开学生信息员与教学督导的联谊活动，进一步加强教学评价的质量。
4、筹备全校学生的学情调查：此项工作已经做好了前期的准备工作，如学情调查内容、方式（网络调查，程序设计已经完成）等（因中医学认证工作而延后），待调查工作完成后，我们将作出分析报告，提供给相关部门为决策或改进工作做依据。
5、全面参与期初、期中与期末的“三大教学检查”。
6、扎实做好试卷评查工作，提高学校组织考试管理、试卷的命题、批阅、试卷分析、归档等工作的质量。
三、团结合作共同提高
1、与成教院合作编制成教学生学习指导书，已完成2批。
2、与药学院合作在每月的第二周进行提升课堂教学质量的系列活动（已进行了三次）。
3、纪委监察处合作完成中医学专业认证工作的督查工作。
4、与工会、教务处、人事处共同举办第八次青年教师教学基本功竞赛活动，主要负责教案评审、课堂教学评审部分。
5、中医学专业认证工作：从最初对照指标体系进行任务分解、到教育评价与教育专家等相关指标的任务落实完成、认证前对各单位进行自评报告的研习与自评报告支撑材料准备工作的督查、在认证专家进校的前一天还和督导前往六安市中医院，帮助非直属附属医院的做好认证准备工作。
6、与人事处配合为选拔新进教师进行教学能力的考核；为教师职称评定进行教研课题审核。
四、个人的教学与研究工作
完成二学期应完成的《药理学》教学任务；暑期参与一个多校联合的课题工作，完成了高等中医药教育与现代科技的关系研究，撰写了《现代科技是中医药高等教育发展的助推剂》；参与了王键校长牵头的全国中医药立法课题的相关工作。
做红花时不辜负绿叶的扶衬，做绿叶时决不忘记根的深情。不当家不知道柴米油盐酱醋茶，不做管理不能体会酸甜苦辣咸。一年的时间说长不长，说短不短，我得到了许多领导、同事、同志们的支持和帮助，我想要感激的人很多，借此机会，千言万语凝结成一句话：感谢大家的支持！在前进的道路上，我们携手并肩，信心百倍，为中医学院的明天再创新佳绩！
高等教育研究所 韩茹
篇6：质量会计核算体系的再探讨
社会经济的发展，使人们对产品质量的要求越来越高，产品质量的竞争日趋激烈。因此，加强质量成本管理，进行质量成本核算，在提高产品质量或服务质量、满足用户要求的同时，尽量降低成本，寻求质量与成本统一的最佳质量水平，是现代企业管理的重要课题之一。我国在80年代就已经引入了质量成本核算，但绝大多
数企业还没有开展质量成本会计核算。到目前为止,关于质量会计的专著共有两本:1992年由朱谱瑞、万东亮写的《质量会计》及1998年由蒋尧明写的《质量会计学》。虽然已有的关于质量会计的文献都认为质量会计应包括质量成本核算体系和质量收入核算体系，但并没有给出核算的完整体系和具体方法。而且许多项目好范文版权所有的核算范围与方法也都有存在争议和不合理及不完善之处。本文在对朱谱瑞、万东亮的观点和蒋尧明的观点评析的基础上，对质量会计核算的范围和具体方法做了一定程度的研究和论述。
一、质量成本和质量费用的核算
朱谱瑞、万东亮认为质量成本包括预防成本和鉴定成本，而把质量损失列为单独项目；蒋尧明认为质量成本包括预防成本、鉴定成本及质量损失，与传统的质量成本概念一致。传统的质量成本将质量损失作为质量成本的一部分，这种处理方式在理论上形成了一定的混乱。质量成本是为了使产品的质量得到保证并使质量不断提高而付出的费用，而质量损失是由于产品存在质量问题而发生的损失，将这两者归为同一类是不合适的。企业支付质量成本的目的之一就是减少质量损失。所以可以将质量损失的增减作为质量损益的调整项目。笔者较为赞同朱谱瑞、万东亮的观点。但朱谱瑞、万东亮关于质量成本的构成内容也存在着不足：质量费用没有从质量成本中剔除。
质量费用与质量成本的区别是，质量成本与个别产品的质量保证与提高有直接的可确认的关系，而质量费用则往往是为保证和提高企业全部产品的质量而发生的支出。因而质量成本是按一定产品进行归集，而质量费用是按一定的期间进行归集，它包括如下内容(如表2所示)。质量费用混杂在质量成本当中，这样做的结果是，当企业的生产量和销售量不一致时，即存在期初存货和期末存货时，使本来应该全部计入当期损益的质量费用，却进行了跨期摊销，致使当期的质量损益不能很好地反映当期的质量管理的成果。
表2质量费用项目及内容
项目
支出范围
内容
质量培训费
质量工作费
产品评审费
专职质量人员工资及附加费
对职工进行质量意识教育和质量管理知识培训的支出费用
企业进行质量管理工作的日常支出
新产品投产前的质量评审费用
质量管理部门专职人员工资及附加福利费
1.质量教育所用的书等用具用品费
2.教学费用
3.考核、奖励费用
1.办公费
2.宣传、信息费
3.制定质量标准,编制质量手册等
1.生产许可证,标志费
2.新产品鉴定会发生费用支出
3.设计方案评价费
4.试制产品质量评审费
5.质量管理成果奖
企业专职质量管理部门人员的工资
为了集中核算企业的质量成本，应该设置“质量成本”一级科目，并下设两个二级明细科目，即“预防成本”、“鉴定成本”。各次级账户下再设若干明细账户，一般应根据管理的需要或核算方便的需要设置，如按责任单位、产品类别、质量改进项目、新产品开发项目、质量成本细目等设置。“质量费用”一级科目下可以通过设置“质量培训费x质量工作费”、“产品评审费”、“专职质量人员工资及附加费”四个明细科目进行核算。
二、质量收入的核算
朱谱瑞、万东亮和蒋尧明对于质量收入应包括哪些内容，观点不同。前者的质量收入包括优质优价收入、优质广销收入、降废增产收入和降次增收收入，后者的质量收入包括优质优价收入、成本降低收入、减废增产收入、优质广销收入、工作质量提高收入、优质商誉收入和其他质量收入。本文对以上观点略作分析：
首先看蒋尧明的观点，虽然其质量收入的内容更广泛了，但他对这几种收入的定义却令人很迷惑，比如他的优质商誉收入，指的其实是一种无形资产，而商誉作为无形资产是不能加以单独确认的；而他的其他质量收入却是一种潜在的质量收入，即未来可能获得的质量收入，对这种不确定性的收入的确认也违背会计准则对收入确认的原则的。
篇7：深圳市信用再担保体系合作协议
甲方：深圳市再担保中心
乙方：
甲方作为深圳市信用再担保体系中的再担保机构，乙方作为合作担保机构，为支持我市的产业政策和对中小企业信用担保业务（以下简称担保业务）提供再担保服务，分散担保业务风险，增进担保机构信用，进而扶持中小企业健康、快速发展，双方经协商一致，签订本合作协议。
第一条甲方同意按照《再担保体系章程》的规定对合作机构进行风险分担及补偿。
第二条乙方作为再担保体系的成员单位，必须遵守《再担保体系章程》和《再担保体系业务规范》中的相关规定。
第三条乙方承诺认购再担保体系保证金万元人民币（乙方认购保证金应不少于1000万元人民币），在签订本协议后10个工作日须完成认购。乙方一旦完成认购即自动成为再担保体系管委会委员之一。
第四条乙方愿意将其名下的保证金及风险准备金交予甲方管理，甲方承诺对所管理乙方的风险保证金和风险准
备金，除购买国债，不得用于任何形式的投资、抵押和质押。
第五条乙方承诺对深圳市再担保中心（以下简称再担保中心）认定和公布的再担保比例、费率，不得提出异议。
第六条乙方承诺所提供的项目资料不存在故意作假与欺诈行为，否则再担保中心有权撤保并追究相关法律责任。
第七条乙方承诺在甲方建立中小企业信用评价体系时，将及时准确的把所掌握的信用信息提交给甲方。
第八条甲乙双方承诺自觉维护其他成员单位的合法权益，严守各方商业秘密，不利用再担保体系中的共享信息从事任何与业务无关的活动。
第九条乙方承诺自觉配合执行甲方对再担保项目设置的风险管理措施和日常检查安排。贷款逾期时，协作银行和乙方分别向再担保中心提交报告，经查验属实后按再担保、乙方、银行4：5：1的比例各自承担损失；风险分担比例可根据乙方的信用状况及产业政策逐步调整为6：3：1。
第十条乙方对于再担保中心分保的项目，所设置的反担保率一般不高于45%，最高不超过60%。发生再担保代偿时，首先由乙方和协作银行分别按其政府风险补偿金分配系数从其分帐户中风险准备金中扣除；不足时，由市财政分帐户中风险准备金继续代偿；再不足时，由乙方和协作银行分别按政府风险补偿金分配系数从其分帐户中保证金中扣除，并须报管委会、监委会审核批准；仍不足时，则动用市财政分帐户中保证金，并须报管委会、监委会、财政局审核批准。担保机构和协作银行代偿比例随各自分帐户中政府风险补偿金分配比例的调整而调整。
第十一条 乙方每年可按两种方式取得再担保风险补偿金。
（一）第一部分，按乙方分账户中保证金的3%发放；
（二）第二部分，按乙方及其协作银行上一所发生再担保额的1%发放，其中乙方为75%，协作银行为25%。
第十二条乙方承诺不在受保企业清偿协作银行贷款前为其或关联企业申请再担保。
第十三条乙方被再担保中心管委会裁定为严重违反再担保体系运作制度时，须办理强制退出手续。
第十四条乙方破产时，自动将对再担保企业继续追偿之权力移交给再担保中心，追偿所得按风险分担比例优先补偿给再担保中心和协作银行。乙方须在担保合同中明确上述事项。
第十五条本协议未尽事宜由甲乙双方协商解决。第十六条本协议内容符合法律法规的有关规定，已经过合法的审查批准程序；签署本协议的行为已经取得合法授权，本协议合法有效。
第十七条经双方有权签字人签字并加盖公章后生效。
第十八条本协议一式四份，甲乙双方各执二份。
甲方：深圳市再担保中心（盖章）：
主要负责人（授权委托人）：
乙方（盖章）：
主要负责人（授权委托人）：
篇8：伟达公司项目经理薪酬体系再设计
关键词：薪酬,绩效,项目经理
伟达公司是浙江省内规模最大的智能系统集成商,公司实行项目经理负责制。近年来,企业在项目经理上的人工成本增加,但项目经理对薪酬的满意度却在下降,如何完善项目经理薪酬体系已成为伟达公司目前人力资源管理的重点。
一、项目经理薪酬体系现状分析
1. 原薪酬体系介绍
本文研究的项目经理包括普通项目负责人、项目经理、高级项目经理。
(1)薪酬结构和标准
项目经理收入=基本工资+奖金
奖金=奖金基数×加权系数×工作总天数,加权系数根据工作技能及难度要求不同来确定。
费用节约后的奖金:对项目经理负责人授权费用为全部承包制,即在授权额度内可自行调节实施费用各部分。当都有盈余时即作为奖金。
(2)奖金分配方式
项目奖金总额15%归项目负责人;总额5%归项目助理;总额60%在其他项目成员间根据工作量进行分配;总额2 0%由项目负责人平衡各人奖金,自行分配。
2. 原薪酬体系优点
该薪酬体系基本实现了收入与工作付出的挂钩;有利于公司做出较为准确的人工成本预算;费用承包制使企业的成本核算非常清晰,降低了企业的成本风险,也给项目经理一定的自由度和权限对整个项目的实施费用进行控制。
3. 原薪酬体系缺点
没有将收入与项目经理的工作绩效直接挂钩。这种根据工作量发放奖金的办法将导致项目经理为了多拿奖金故意延缓施工进度,这将导致人工成本增加,而施工计划延期;实施费用承包制这种粗放式的管理模式适合于企业初创期,但当企业发展到一定规模,则会不利于公司的规范化管理,也降低了公司对项目经理的控制力度。
二、项目经理薪酬体系再设计的建议
1. 应遵循的原则
薪酬体系设计时,除考虑公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性等传统原则外,还应同时关注以下原则:
(1)团队原则
将个人的收益与团队绩效挂钩,使人们意识到只有团队协作,自己也才能获益,从而增强团队的凝聚力。
(2)隐性报酬原则
关注非经济性报酬,即隐性酬劳,减少企业对纯粹提高薪资水平的依赖,使员工更多地依靠内在激励,也使企业从仅靠金钱激励员工,加薪再加薪的循环中摆脱出来。
(3)双赢原则
在薪酬设计时,得综合考虑企业成本和员工满意这两个因素,找到劳资双方都满意的结合点。
2. 薪酬策略
在对伟达公司项目经理薪酬体系再设计中,考虑对项目经理等级划分、薪酬范围、薪酬组成比重、薪酬水平等方面进行调整,使薪酬体系更具激励性。
(1)细化项目经理等级,并将项目经理等级企业评定与国家的项目管理要求紧密结合。
(2)扩大薪酬范围幅度并使各级薪酬有一定交叉,使同一级别的项目经理也会因为不同的工作绩效而有较大的薪酬差距,使低一级的项目经理有可能会因为出色的业绩表现而拿到与上一级同等甚至更高的工资。
(3)薪酬组成及比重调整。应将原来按工作量来计算的奖金改成按项目完成业绩提成的项目奖金,并提高该部分奖金在整个薪酬中的比重。此外,在新的薪酬体系设计方案中考虑引入股票期权和利润分成的措施。
(4)薪酬水平调整。根据最新的薪酬调查,确定新的薪酬水平。
3. 职位评估时,建立项目经理评估标准
对项目经理进行评估的标准和依据是项目管理过程中的关键工作内容和要素。评估采用1000分制点数法。评估标准中对项目管理的各种要素进行归类,分别包括沟通管理能力、计划管理能力、质量管理能力、合同管理能力、分包管理能力、解决问题的能力、综合项目承接能力、技术技能、学历和资历、责任心和工作态度、安全生产管理能力、文明生产和服务等要求,评估标准按重要程度进行权重值分配。
项目经理的等级按六个级别设立,分别为特级、一级、二级、三级、四级和五级。通过考核,初步确定项目经理的等级。
根据项目经理完成项目的数量、金额、质量、收款情况每年进行一次考核,级别可升可降。
4. 通过薪酬调查,了解行业水平
通过调查问卷和面谈的方式,搜集了同行业13家企业的薪酬数据,通过对这些数据的进一步统计分析,得出该行业的薪酬区间,具体如下:
5. 根据公司战略进行薪酬定位
伟达公司的经营战略采取的是区别战略,从突出公司服务优势来赢得竞争优势,在技术、产品、价格上必须优于竞争对手。这势必会增加更多的成本支出,目前公司正处于扩张阶段,大规模的扩张势必会导致成本的大幅增加。所以,成本控制将是伟达公司目前面临的一个较大难题。同时,由于伟达在浙江省行业内已拥有了一定的品牌知名度,这会对人才形成一定的吸引力。因此,兼顾内外部公平性,在薪酬战略上,伟达适宜采取跟随策略。
6. 薪酬结构设计
(1)经济性报酬
伟达公司项目经理的经济性薪酬由工资、项目奖金、津贴、利润共享、福利组成。在以下计算时,直接将工资和项目奖金之和称为薪金。
(1)工资
根据前面确定的薪酬跟随策略,公司项目经理的基本薪酬(即工资)范围设定如下:
(2)项目奖金
项目奖金额=标准实施合同额*提成比例-已发的工资
标准实施合同金额=标准合同金额*项目综合效率系数
项目综合效率系数根据项目的合同额大小、项目所在区域确定。
(3)津贴
由于项目经理的工作性质所需,公司提供通讯津贴和交通津贴。通讯津贴具体额度根据项目经理等级确定报销额度,在额度内按实报销。
(4)利润分成
增项利润分成计划:如果项目经理在项目实施中创造了项目增项且增项部分为公司带了利润,则公司与项目经理按一定比例进行利润分成。
成本节约利润分成计划:由于项目经理管理得当,引起项目总施工成本节约,则根据项目决算金额,核算出节约部分金额,按照节约金额提取节约奖金,提取方式:节约奖金=节约金额×3 0%。
与利润分成计划配套还应实行项目减项或成本增加罚款制度。因项目经理原因造成的项目减项或成本增加,则分别按减项金额和成本增加金额的15%予以罚款。
(5)福利
在福利享受形式上,公司可以实行自助式福利,在公司规定每个员工可以享受的福利总额的基础上,将员工可能需求的福利项目,提供给员工自由选择,实行福利项目多样化。
(6)股票期权
这项计划是针对公司特聘的项目经理及其他公司认为非常重要或者非常有价值的员工。虽然公司没有上市,但是表现非常出色的员工都有资格得到股票期权,这将很大程度地刺激员工们努力表现。
上述经济性薪酬是在公司目标和团队目标同时实现的情况下,项目经理能得到的报酬。为体现公司对项目经理团队精神的要求,还必须设置对项目经理年终的考核,其中,必须考核整个工程部的任务完成情况。团队的绩效直接影响项目经理的薪酬。
(2)非经济性报酬
公司可利用自身的高校背景,对员工的教育和培训上形成自己的品牌,这也是伟达公司在招徕人才时优于其他竞争对手之处。
项目经理的工作性质导致项目经理往往节假日还得在工地工作,公司可以建立调休时间储蓄制度,根据项目的淡旺季,项目经理可根据自己储蓄的调休时间享受调休,这会促进员工更好地管理自己的时间。
7. 体系实施与修正
薪酬体系建立后,必须继续对其进行管理以确保其有效性。内外环境施加在薪酬体系之上的压力需要进行监督、评价、修正和控制。建立薪酬管理政策,并将其传达给经理人员、管理者和员工。对违反薪酬政策的行为必须予以确认和纠正。此外,在执行薪酬体系的同时,必须有科学的绩效考核体系来配套。薪酬体系管理时,需要保证有效地沟通。此外,还需根据环境的变化对薪酬体系作出阶段性的调整和修正来防止它变得封闭和与组织目标的偏离。
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