中国家族企业接班人若干问题研究

中国家族企业接班人若干问题研究（通用7篇）

篇1：中国家族企业接班人若干问题研究

中国家族企业接班人若干问题研究

研究思路：

交接班现状接班人选择模式接班人的培养

从全球来看，家族企业接班的高潮已经来临。安达信公司与MassMutual 公司1997 年联合进行的一项调查表明，光是美国，已有43%的家族控制企业（接受调查的公司）将在2002 年底更换领导人[1]。中国这一问题更是凸显。中国大陆富豪榜编写者胡润2005 年作的一项统计表明，未来10～20 年将是中国民间财富从第一代创始人转向第二代的高峰期[2]。（中国家族企业第一代创业者大多于上个世纪80 年代初中期）2002—2004 年间，张兵对上海和浙江王均瑶（均瑶集团董事长）、夏崇耀（宁波东方集团）、钟普明（红蜻蜓集团总裁）等20 名家族企业掌舵人作过访谈，有42%的企业主承认他们的企业在未来5 年内将实施权力的交接班[3]。

一、中国家族企业接班人选择模式

1、内部人接班模式

内部人继承模式并不仅限于家庭成员继承,也包括企业内部人的继承。按传承对象的不同,内部人继承又有几种子模式。钟建安、陈红(2004)提出了3种模式:一是禅位于直系子女,即让子女直接进入经营决策层辅助管理并完成交接;二是教育、培养、考察后再来确定传位 人选,即首先让未来的继任者接受全面的西方科学文化及管理专业教育,并在基层逐步成长,通过其自己不懈的努力做出业绩以赢得信任和企业上下的尊敬与佩服;三是有能力者通过公平竞争脱颖而出,即通过科学的规划, 在较早的时候就选拔出若干个接班候选人加以培养,并实施考核,在自由竞争的机制之下让优者胜出,这种模式中候选人不一定是家族内部成员,也有可能是公司骨干员工。

子承父业，内部接班人模式中最普遍的一种。很多中国人恪守着这样古老而又灵验的信念: 肥水不流外人田。子承父业这一根深蒂固的观念很难动摇, 并且在不少家族企业中也有不俗的表现。

2、职业经理人模式

相对于内部继承人来说,职业经理人是指来自于企业之外的继承人。对于没有子女,或 者没有合适内部继承人的企业,可以选择引入职业经理人的模式。此外,当家族企业遭遇发展瓶颈,靠内部力量难以突破时,聘任外部的优秀经理人可以引入新的思路和管理经验,帮助企 1

业渡过难关。而且从能力角度看,外部寻找要强于内部培养,因为可选择空间较大,选择到能 力强的职业经理人的几率要高(Redding, 1993)。一般来说,当家族企业发展到生命周期中的成熟期后,随着家族规模的进一步扩大,股权不仅在家庭成员内部分散化,而且社会化程度也日益提高,家族逐渐让出一部分股权,而家族企业的上市使家族企业的股权进一步稀释。这一时期,家族企业的传承更倾向于采用职业经理人模式,例如美国家族企业在20世纪20年代就经历了广泛的“经理革命”,企业主逐步把经营权交给职业经理人,所有权和经营权开始分离,企业成为由专业管理层经营管理的股份公司。

3、其他交接班模式

西方家族企业的发展已有几百年历史,在家族企业发展过程中,其继任模式也趋于多元化,家族企业接班人不再是一个单独的个人而是一个团队,以此来保证决策相对有效,或避免因一人无法工作而出现决策层真空,抑或是为了解决家族的纷争等等。除了前文所提的两种形式外,家族企业采用的交接班模式主要还有另外两种模式。

经营管理委员会:采用多人组成的经营管理委员会的形式共同执掌企业的经营管理大权,这样可以避免决策的独断专行并保证企业稳定发展。

联合CEO:这样的公司有两个领导人,当其中一个人休假时,公司也还有一个最高决策者。联合CEO的有效实行要求两个领导人要互相了解,配合默契。

4、以上模式的思考：

当下中国家族企业到底选择该选哪种接班人模式或者哪种模式，企业家们有自己的看法，有支持“子承父业的”，有不一定非得将江山交给子女主张择有能力的职业经理人而立的等等。

一项针对浙商的调查报告却显示，仅有约14．5％的企业家明确希望退休后由子女来掌管企业。难道中国企业家真的愿意看着自己的企业“断了香火”？

在这个极为敏感的接班人问题上，浙商所显示出的“理性与开明”之外更多的是无奈——很多企业家不愿意让儿女们受“二遍苦”，希望他们过普通人的生活；有的则是子女并不愿意接班，甚至对接班持明显反感和拒绝的态度；更重要的，则是企业的生存环境：我国现行法律不明确，继承法、遗产税的出台左右摇摆以及地方政府的相对强势。

大张旗鼓宣扬家族继承的企业家：

尹明善： 摒弃家族制为时过早

尹明善，可能是中国目前仍然还在商海中搏击的年龄最大的一个民营企业家了，也是大张旗鼓宣扬家族继承的企业家之一，正如他的名 言：“我从不唱高调说我一个家里人都不用。”尹明善将自己的用人策略定义为“贤亲并举”：为了稳定而任人唯亲，为了发展而任人唯贤。“这种做法最符合中国的实际。”尹明善总结道。

对此他曾发表言论：“摒弃家族企业还为时过早。”“无论从经营机制还是管理方式，家族企业在中国现阶段的存在都是可能和必要的。如果把眼界放开，你会发现家族企业的存在是普遍的，比如日本的松下集团、泰国的正大集团、美国的杜邦，不都是家族企业吗？中国的家族企业制度还会延续50年，应该保持50年不变。为了企业的发展，力帆必须由我本人或我的家人来管理企业。”

尹明善的用人方法是，喉舌部门由家族人员控制，比如财务，而对待其他岗位的人，则“八分人才，九分使用，十分待遇”——这会让人才觉得留下来比走掉要好得多。另外，尹明善在企业里严格执行以下律条：待人宽、责己严，对自家人更严。“比如待遇，同样的工种，我的家人拿钱少，外人拿得多。因为我跟他们（家族成员）讲清楚了：你的饭碗可靠，少拿一点没问题，他们的饭碗不一定可靠，虽然他拿得很高。如他有什么不忠诚就炒他鱿鱼。家里人没法炒，比如我儿子，只能调离岗位，不可能不让他做我儿子。我尽量说服我的家族成员尊重非家族的成员，让他们掌大权。”

目前，尹明善的家族成员在核心层不到5％，但都“位高权重”。负责财务的总裁和副总裁是非家庭成员，但财务总监是他太太。对于有人指责他是“夫妻店”，尹明善说：“夫妻店，对，我一点儿也没什么可羞愧的。这样挺好，要不然一张支票划走了，你就打官司吧。我还忠告中国的企业界，先把自己的钱捂紧一点儿。你们别那么傻，摒弃家族制，早着呢，除了我们的苦苦拼打之外，我们真的需要好的法律和好的道德。”

尹明善有一个儿子和一个女儿。儿子尹喜地现任力帆足球俱乐部董事长，女儿在英国读书。尽管尹喜地对经营企业没有尹明善那么浓厚的兴趣，但按尹明善的说法：“我是中国人，也逃不了中国人的那些传统观念———把家产传给子女。”

家族成员并不是永远可靠的，尽管比起非家族成员来，他们背叛的可能性要小。对于处于要害部门的家族成员，如何才能使他们按照企业制度办事呢？也就是说，尹明善有什么样的监督机制来制约家族成员在企业里的行为呢？

尹明善的做法是：为了防止企业财务黑洞，就得设一块保险窗，这块基本的东西不能动。把财务像潜水艇一样改成许多窗，不能让每个部门都受到侵害。或者划一块出来给他，这是你的，随你怎么弄。对自己的儿子尹喜地，尹明善已经这样做了：“我儿子用钱也需要有严格的度。我一再和家里人说，谁用钱用到动了企业筋骨，是绝对不允许的。因为这是我们安身立命之地。就像你多摘枝花可以，多摘个果子也可以，但你绝对不能伤它的树干和树根。”

尹明善认为，在企业内部也应该有主要监督亲属的机制，比如弟兄俩之间的平衡。而尹明善的女儿在英国读书，妹妹不能够监督哥哥。这种情况下，“我太太、侄子、侄女婿都可以起到这个作用。但最后还是我自己在监督和管理，所以英雄创造时势，最后还是靠英雄解决，什么样的先进制度到最后还要靠人。”

茅理翔：

认为，由于中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考虑让自己的子女接班。“不过我有一个建议是，在交班初期，可以通过增设总经理助理或智囊团的办法来弥补接班者管理和经营上的不足。再退一步，假如中国的职业经理人阶层比较成熟，中国的法律相对健全，我也希望企业能够主动地引进职业经理人。到那时，我可以退下来做董事局主席，儿子可以做董事长，再高薪聘请一位总经理，同时，还可以设立几名独立董事，共同参与企业的决策。这样可以使我们的企业更加富有活力。”

5、中国“纯女孩家庭”家族企业面临“交班难”，家族企业传承可行性的一些建议？

浙江大学城市学院副教授陈绛平和学生在２０１０年夏天分别在民营经济发达的浙江省台州和湖州两个市调研了８个中小型家族企业，其中６家只有１—２个女孩。在这８家企业中，半数企业掌门人表示对继承人的性别没有考虑过，剩余的半数中有７５％都倾向男子继承人，其中包括只有女儿的家庭。

“尽管男女平等的观念早已耳熟能详，然而在中国，重男轻女的思想根植极深，纵使没有特别明显的表示，在某些特殊时刻总有重男轻女的倾向。”陈绛平说，“大多数掌门人认为，男子继承人比较有事业心有企图，能够在社交场所有更好的社会形象，应酬方面也比较容易得心应手。而女子则比较拘泥局限，递烟喝酒等社交场合女子做起来就有失体面，形象上不免大打折扣，继而影响到事业。”

２０岁的历双双目前正在杭州一所大学念大二，父母在浙江台州市经营一家某塑料模具厂，双双还有一个同岁的姐姐。谈到未来可能面临的企业传承问题，双双认为，在企业继承人需要具备的一些个人素质上，男性应该更占优势：“作为一名企业管理者，往往需要在社交场合有好的人缘，有复杂但是脉络清晰的社会关系构建的生意网络，对陌生生意人也能有比较强的公关能力。同时还要有很强的组织能力、对本行业业务以及政策法规的熟悉和精通。”

历双双说，她自己希望以后能在一家外资企业上班，有一份稳定的工作，而不是继承家族企业。她亲眼目睹自己父母为家族企业打拼，脾气变得急躁，又总是早出晚归，对孩子的照顾十分有限，这让她难免担心一旦成为家族企业继承人后，自己的家庭幸福指数也可能大打折扣。

陈绛平说，他们在调查中发现，这些家庭的女儿基本上没有在本家族企业中工作过。由于家族发展过程中的艰辛，以及产业档次不高，一些家族企业掌门人宁愿自己的孩子另谋他就，从而放弃自己苦心经营的家族企业。“在这些家长的眼里，女儿最好的工作不是企业管理或者在外奔波打拼，而是更稳定的公务员等事业单位工作。他们考虑的是很现实的问题，女性毕竟要生儿育女，并且意志力又没有男性坚强，扛不起那一波又一波的打击。一旦怀孕生子，这些女性继承人既要顾着孩子，又要忙于企业管理，将承受比一般人更大的压力。”陈绛平介绍说，在只有女儿的家族企业当中，当女儿不考虑继承企业，而掌门人又没有旁系亲戚可以继承的情况下，６６．７％的受访人决定寻求其他办法，３３．３％的受访人则决定放弃家族企业，他们都不愿意让女婿、外孙或者领养个孩子来继承家族企业。这项调查还发现，尽管家族企业中掌门人的女儿对家族企业的继承没有像一些男性接班人那么热心，但是又对家族企业有着一份责任心。尽管她们对企业继承的意愿都比较被动，想另谋职业，但还是流露出了想把家族企业发展得更好的意愿。因此，她们在选择所学专业时还是倾向于“商学”，这又是她们对家族企业具有较高关注的旁证。

二、中国家族企业接班人的培养

对内家族内部接班人，尤其是子女接班人的培养，主要有三种途径。

———学院式教育。几乎所有的企业家都把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育,学习现代科技知识和掌握现代企业管理本领。并且, 为了具备适应商战需要的健全人格和良

好心理素质, 父辈对子女不仅不溺爱, 相反往往是要求甚严。李嘉诚为了培养孩子独立 生活的能力和掌握现代科技, 将两个儿子都送到了美国留学。虽说作为亿万富翁的李嘉诚, 完全可以派专人陪同儿子读书, 花一笔钱使他们过得舒适, 但他并没有这样做。次子李泽楷的零用钱, 是他在课余兼职, 通过做杂工、侍应生挣来的。每逢星期日, 他都到高尔夫球场去做球童打工, 背着大皮袋跑来跑去, 通过自己的劳动, 领取一份收入。李泽楷的打工所得, 除了作为自己日常的零花钱之外, 有时还资助生活困难的同学。李嘉诚知道后十分高兴, 他对妻子说:“孩子这样发展下去, 将来准有出息。”

———实战性磨炼。除了学校学习, 企业家们也非常重视子女的“实战”训练。子女学成之后, 有的从基层做起, 一个台阶一个台阶地走上去;有的先安排到别的企业供职, 建立联系, 学习别人的长处, 然后再回来工作;有的则是让子女另起炉灶, 自办公司, 使之从中得到锻炼。希望集团刘永行的儿子17岁便独自赴美求学, 在美国南部一个有华人的小城市生活了多年, 学成归来。在京郊密云, 东方希望投资两个亿建了占地4 000亩的南山滑雪度假村, 媒体曾经热炒为刘永行选定的第二主业,其实那不过是刘永行给儿子的一次练兵机会。他27 岁的儿子在美国时迷上了滑雪, 回国后力说服父亲, 于是才有了东方希望多元化投资实践中的新一页。刘永行很少过问南山滑雪场的事情, 一应事项都甩给了儿子,刘永行给他的任务是: 学习、实习、锻炼、提高, 将来接替他的事业。

———平民化培养。吉尔达鞋业公司总经理余进华的儿子在温州一个重点学校念书, 一般早上花十块钱打车到学校, 下午则自己走40 多分钟的路回家。每天的零用钱控制在五块钱左右,回来还要报账。中午和同学们一道在学校食堂吃饭。一次, 儿子因为人太多, 不想排队了, 到外面花几十块钱吃了一顿麦当劳,结果遭到了父亲的批评。“我希望儿子能成为社会精英, 但在受教育阶段他应该是一个平民, 而不能享受精英社会的种种。” 汪力成一直很注意“保护”儿子, 在家里学校都没有特殊待遇, 因为担心自己下属、员工把他当“ 小皇帝”一样看, 汪力成几乎不让儿子跟公司的人接触, 怕误导了他。消除孩子们的优越感, 培养他们吃苦耐劳的精神和毅力, 这是许多企业家的良苦用心。

以一个例子引出引出家族接班人问题，再详细阐述3种模式，再内部培养接班人和职业经理人模式之下，再详细阐述，阐述内容：模式的发展，模式的利弊，再以例子分别阐述利弊。而这2种模式的利弊，就围绕股权的问题开展。借此引入股权问题。最后，根据上述内容，得出合理化建议。

篇2：中国家族企业接班人若干问题研究

作者：王萍|作者单位：华南师范大学 | 所属期数：第1期

摘要：荣氏家族问题是近十年来学术界较为关注的一个问题，围绕着这个问题史学界主要就荣氏企业的经营观点、文化特色、经营策略及发展模式等方面进行研究，为荣氏家族问题研究提供了新的视角。关键词：荣氏家族；企业文化；经营策略；综述

荣氏企业是中国发展最快、规模最大的民族资本企业集团，为中国近代民族工业的发展做出了不可磨灭的贡献。关于荣氏家族企业的研究文章和专著很多，但笔者发现这方面的研究综述几乎没有，笔者对近十年来关于荣氏家族企业问题的史料进行研究综述，希望对学术界的研究能提供一定的帮助。

这些史料包括：上海古籍出版社出版，上海大学、江南大学《乐农史料》整理研究小组编订的一套史料，这是研究荣氏家族的基本史料。《乐农史料选编》还于2002年开始选编《荣德生文集》、《荣德生与社会公益事业》、《荣德生与兴学育才》、《荣德生与企业经营管理》，这些文集选编了荣德生从一九一二年到一九五二年的六十二篇文稿、题词、诗联、言论以及相关报道，包含有关荣德生的传记资料、生平事业年表和家世、家训等史料，也包含很多珍贵文献：《乐农自订行年纪事》、《纪事续编》、《人道须知》、《无锡之将来》、《追求工商中学始末》等等，为研究近代中华民族工业发展史和近代中国社会思想史提供了宝贵的第一手资料。

其次还有上海古籍出版社2001年出版的荣德生著的《乐农自订行年纪事》，由《乐农纪事》和《乐农纪事续编》两部分组成。《乐农纪事》是荣德生在抗日战争时居住上海期间，对其一生经历、思想变迁和事业成败进行深入反思和系统总结后撰写的一部自定年谱。另外，1980年上海人民出版社出版的上海社会科学院经济研究所编撰的《荣家企业史料上、下册》也是研究荣氏家族必不可少的资料，本书分上下两册，共110余万字，按企业发展的历史顺序，分为5编17章。《史料》辑录的资料主要取自上海总公司及各厂、无锡、汉口和内地企业保存的档案、账册资料与访问记录，以及其他有关方面收藏的资料，为深入研究中国近代资本主义发展史提供了较为丰富的第一手典型资料。《无锡文史资料》、《无锡地方资料汇编》等等也是研究此问题必不可少的史料。

专著方面包括：1985年人民出版社出版的许维雍、黄汉民著的《荣家企业发展史》，它是作者在已编辑出版的百余万字的《荣家企业史料》基础上写成的，介绍了荣家企业的产生、发展和走向衰落的过程；中央编译出版社1995年出版的荣敬本、荣勉韧作的《梁溪荣氏家族史》，这是根据家族传记、宗谱以及多方搜集史料写成，反映了荣氏家族从传统社会向现代社会过度做出的转变；1997年广州出版社出版的马克峰著的《荣氏家族》，作者叙述了荣宗敬、荣德生、荣毅仁以及荣智健时代的荣氏家族的创业、发展、崛起历程以及企业的经营策略；赵云声主编的民族大实业家传记系列，其中由桑逢康著，湖北人民出版社2007年出版的《荣宗敬、荣德生传》突出描写了荣氏家族企业创始人的实干精神和商战谋略；由中国华侨出版社2006年出版的吕叔春所著的《荣氏家族如何富过三代》，侧重论述了荣氏家族的商业经营战略、诚信为本、性格优势、重教育、重国家利益以

及远大志向等几个富过三代的原因；2005年东方出版社出版的陈冠仁著的《荣氏父子》从荣氏父子创业开始，记述了荣氏企业从无到有、从小到大的坎坷发展历程以及取得的成就和历经的艰辛；文化艺术出版社2006年出版的桑逢康所著的《荣氏财团》论述了荣氏家族裕国利民、经营方略、改革维艰、全盛时期、复兴无望等内容 „„这些专著较为系统地为我们介绍了我国民族资本家的首户——荣氏家族企业。同时，近十年来发表的关于荣氏家族企业问题的文章也有很多，学者们从荣氏家族企业经营理念、文化特色以及发展战略等各方面来研究荣氏家族。

一、关于荣氏家族企业文化的特色及经营理念

关于荣氏家族企业的文化特色，吕庆广认为，荣氏企业文化中具有“创新意识”、“和谐意识”及“社会责任意识”①。创新包括人才培育方面的创新、技术创新；和谐是解决劳资纠纷与冲突，增强企业内在协同力和竞争力，增强企业社会责任意识是荣氏家族善于承担社会公益责任。徐有礼、李道永认为荣氏企业在生产经营中十分注重运用科学的经营理念，即生产以技术为本、产品以质量为本、经营以市场为本、管理以人才为本等这些经营理念促进和保证了荣家企业的快速扩张和发展。②刘瑞新认为荣家企业的经营特色是：多方集聚资金，不断增加收入；大胆租赁兼并，扩大生产规模；创立名牌，占领市场；股份公司形式与家族式管理，生产技术、设备和财务管理改革；建设独特的企业文化。③孟德会谈到了荣氏兄弟经营策略的灵活性，他认为灵活性表现在以下几个方面：敏锐感知市场信息，灵活调整投资战略；勇于冲破常规陋习，灵活设计融资手段；积极适应市场环境，灵活制定营销策略；艰难窘境的曲折反映，民营企业的被动应付；开拓精神的积极体现，创业者的主动努力。④

二、关于荣氏企业发展战略

朱晋伟、金其桢认为，荣氏企业的经营战略既体现出当时创办企业的一些共性特征，又有其独到之处；既实施了专业化的竞争战略，又实行了以信任关系为基础的家族式用人战略，还灵活运用了依靠社会资金的扩张战略。⑤彭厚文认为，荣氏企业的发展模式可以概括为：“由商转工，吃穿为主；滚动发展，举债扩充；设备技术，与时俱进；重视质量，创建品牌；企业管理，亲朋为主；重视教育，培养人才。”⑥李道永从一个新的角度即企业自身的组织管理制度去探析荣家企业的发展，他认为荣家企业之所以能够在旧中国内忧外患的形势下获得迅速发展，固然是有多方面的原因，但是组织管理制度则是发展的灵魂，是所有这些因素共同起作用的制度保证。⑦

三、大生集团和荣氏集团比较问题

学者们还对张謇创办的大生集团和荣氏兄弟创立的荣氏集团进行了比较。红旗出版社于2008年出版了金其桢、黄胜平等学者联合编撰的《大生集团与荣氏集团兴衰成败之道研究》，文章对大生集团、荣氏集团在发展战略、资金运作、经营方针、营销策略、管理体制、运营机制、企业文化、育才用人之道等各方面作了比较分析，认为大生企业集团实行多元化发展战略，荣氏集团实行专业化发展战略；大生企业集团实行“厚利股东，得利充分”，荣氏企业实行“不提得利，肉烂锅里”；大生企业集团排斥、阻止竞争，借助官府垄断市场，荣氏企业集团勇于、善于竞争，依靠自己开拓市场；大生企业集团实行“土产土销”的封闭式经营方针，荣氏集团企业实行立足本地、面向全国、放眼全世界的开放型经营方针；大生企业集团企业办社会，荣氏集团企业适度回报社会。作者通过深入比较两大企业集团的兴衰成败之道，对我们今天民营经济的发展提供了宝贵经验。⑧苏全有也对

荣氏企业、张氏企业作了比较，他认为“近代中国家族企业的代表荣氏集团比非家族企业代表大生集团拥有优势”⑨，他从利润分配、投资走向、经营理念、企业管理、企业家自我定位各方面进行了比较，分析了家族企业优于非家族企业的原因。

篇3：浅谈家族企业接班人的问题

一、家族企业对接班人的选择方向

在我国的民营企业中家族企业的比重也占到了近90%, 为国民经济创造了经济增长额的60%, 尤其是在我国的沿海地区, 家族企业的发展推动了这些地区经济的迅猛发展。于是, 家族企业由此而引发的继任传承问题不仅仅是一个家庭或家族的问题, 同时, 它还是一个关系着国计民生的社会问题。目前, 企业所选择的接班模式主要有两种:一是传统意义上的“子承父业”模式, 即由家族企业所有者的子女或其他家族成员作为继承人来经营管理企业;另一种模式是, 选择职业经理人入主企业, 即企业所有者将产权交由子女或家族成员所有, 但聘请职业经理人来代为管理经营企业。

(一) 选择“子承父业”模式的原因

中国的家文化传承至今已有五千年的历史, 一个家族是血脉相连的整体, 一荣俱荣, 一损俱损, 在大多数中国人的思想里就会认为没有比血亲更加亲密的关系;另一方面则是, 创业者经过长久的观察与分析, 认为只有家族成员对其才是百分之百的忠实, 而且家族企业对于家族成员来说是其安身立命之根本, 因此, 家族企业的所有权通常情况下都是由家族成员牢牢控制, 并在家族内部代代相传。所以, 如若让家族企业将控制大权拱手让人, 会是一件很难做到的事。同时, 企业所有者对于与自己存在血缘关系的子女或其他家族成员有着高度的信任感, 并且他们认为在选择这些人作为自己的接班人后, 不会让企业出现由于聘请职业经理人而造成高额的管理成本的增加, 从另一种方式来看就是降低了企业的成本。如此看来, 这样的选择便是一举两得。

(二) 选择职业经理人入主企业的原因

家族企业这一特定主体而造成的企业集团内部关系复杂, 血亲关系环环相扣, 长久的发展下去会致使管理者在处理企业内部问题时举步维艰。例如, 在企业中存在着各类利益集团, 当管理者的亲友或家人违反了企业规定时, 管理者就会徇私, 在心理与行为上对他们网开一面, 久而久之企业内部管理就会形成僵局;规定, 条例等形同虚设, 管理者威信在员工中大打折扣, 相应的企业的管理成本也会大幅度增加。引进职业经理人可以使企业内部关系简单化, 明朗化。同时, 可以有效地预防创业元老居功自傲导致的决策判断失误。

二、选择子承父业模式的利弊分析

(一) “子承父业”可使家族企业枝繁叶茂

子承父业的接班模式, 是传统意义上的模式, 从家庭责任方面看, 它更有益于促进子女对于家族企业的责任感和使命感。

企业家的子女自幼生活在父母所创造的企业环境中, 有的孩子从懂事开始就被灌输这个企业将来需要由他 (她) 来继承和发展。于是, 这些未来的接班人们就会被父母有意的安排参加各种企业的活动。据说, 李嘉诚在李泽钜和李泽楷八九岁时, 便专设小椅子, 让他们列席董事会, 这看起来颇有点过去皇宫中培养王子的味道。一些企业家为了使子女能够胜任未来的接班工作, 不惜花重金送子女出国深造, 这自然是有一定帮助的, 在不同的国家学习不同的管理方法与理念, 当回国后, 再根据我国市场目前的发展状况来选择适合企业发展的方式和方法, 将其融入自己的企业中。由于接受了系统的管理方面的教育, 以及在父辈的帮助下将旧的不适用的管理理念摒弃, 又因为所接受的思想不仅仅局限于国内, 更多的接班人是经过出国深造的海归派, 他们把国际理念引入企业, 同时开拓思维, 为企业寻找新的发展空间, 从而扩大了企业的竞争力和知名度。

(二) “子承父业”的弊端

家族式管理是依附在血缘关系和血亲关系的基础上产生的, 它的根本是一个家庭或家族, 在家族企业中, 管理者往往具有极高的权威才能保证企业的正常运作。而且像这种近亲繁衍也容易出现才能萎缩现象, 一个家族企业要想发展不能完全的依赖家族成员。

首先, 作为一种利用家长制管理的企业来说, 家族内部的和谐非常重要。由于企业需要成长发展, 必定会有决策的出现, 在创业初期, 所有人的经营理念是一致的, 即便存在分歧, 也会在内部化解, 不会向外泛化;然而, 企业一旦传到第二代或第三代的手中时, 企业内部还有创业时的元老级人物的存在, 他们有时在一些经营决策上凭借自己的地位会与新的管理者发生冲突, 严重的会造成企业的家族成员分裂成几派, 互相争权夺利, 从而致使管理者在企业中无法建立威信, 进而造成家族内部矛盾愈演愈烈, 最终难逃解体的厄运。其次, 在一个家族企业中有多个创业者, 或一个创业者有多个子女, 那么在选择企业的接班人时, 如果企业家没有协调好各方面的关系, 很容易就引发家庭中兄弟姐妹的矛盾, 或是家族中出现内讧, 由此而造成企业解体或家族分裂的事情并非少数。再次, 在一些家族企业中, 不乏纨绔子弟, 他们要么纸醉金迷, 要么资质愚钝。这些人只懂得如何去花钱, 尚未学会如何赚钱, 整天沉浸在父辈给予搭建的安乐窝里作花天酒地的败家子, 这不得不让人为家族企业的未来而担忧。

三、家族企业引入职业经理人的利弊分析

(一) 引入职业经理人的优点

企业家在经营管理的过程中会发现自己的不足, 于是聘请职业经理人是一种很好的弥补方法, 而且, 家族企业的所有者也已逐步的接受了职业经理人。由于有了职业经理人的加入, 企业就可以有效的防止内部关系复杂化, 并让企业获得了新的血液, 职业经理人一般都了解国际市场, 可以将企业与国际水平相互比较, 进而改善企业陈旧的部分, 并可以充分利用国内与国外两个市场, 两种资源发展企业, 这样就可以使企业与国际接轨, 从而走进国际市场。可以这样说, 企业请来职业经理人是作为自己的智囊, 为企业出谋划策, 提供决策咨询的。犹如我国古代的幕僚, 像战国时期的孟尝君养食客三千, 虽有外人讥笑其中不乏鸡鸣狗盗之徒, 但在关键时刻他们可以使孟尝君化险为夷。职业经理人是在用自己的知识与能力帮助业主管理企业。职业经理人是接受过专业教育的专职人员, 他们一旦入主企业, 必定会带来现代的科学管理模式, 以正统的管理方法将企业划分层次, 摒弃不合乎, 或有碍于企业发展的管理方法。家族企业的管理是一种传统的家长式管理模式, 没有明确的企业文化, 经营理念, 而职业经理人运用的是现代企业的管理模式, 要求企业必须拥有自己的企业文化与经营理念, 只有这样, 企业才会在国际或国内市场上占有一席之地。企业家完全可以在拥有所有权的前提下, 放任权利于职业经理人, 只要他的思想对企业的未来是有利的就要积极的配合完成。没有一成不变的事物, 职业经理人提出的改革方案一般是根据市场反应的结果, 他不会盲目提出问题, 故意误导企业, 这样不仅违背他的职业道德, 还会影响到他以后在商界的发展, 没有人愿意自断后路, 更不会有企业家愿意聘用一个出卖自己道德的人。

(二) 引进职业经理人的风险分析

家族企业引进职业经理人必然会承担风险的, 这实际是在法律上形成了委托-代理的关系, 这种法律关系就会要求法律主体双方对行为结果要承担法律所规定的责任与义务。但是, 由于社会原因, 人们对忠诚度越来越关心, 企业家对此的要求更是严格。目前我国的职业经理人市场还不够成熟, 企业与国家的激励奖惩的约束机制尚未健全;而且职业经理人的能力并非一朝一夕就能确定的, 它需要很长一段时间的观察和考验, 企业家是不会在短时间内就认可职业经理人的, 与此同时, 企业的员工出于各方面的原因也很难对职业经理人产生认同感。

职业经理人是一个新兴的职业, 人们对其缺乏认知, 而且一些职业经理人走入企业追求的往往是自身价值与能力的提高, 而不是以企业的发展为己任, 这样他们对家族企业的忠诚度远远低于自身价值的提升, 一旦有机会, 他们就有可能放弃现在的企业, 转而投身更高的发展机遇。企业所追寻的利益并非职业经理人的利益, 如果企业没有为职业经理人提供高额的薪金, 或是没有为其准备继续发展的空间, 那么职业经理人会毫不留情的走人。同样, 如果职业经理人只是一味的追求自身利益, 影响到企业的发展, 企业家也会与其解除聘任合同。总而言之, 家族企业与职业经理人之间的主要矛盾就是信任与忠诚, 以及企业获利能力和职业经理人自身价值的实现两方面的冲突。

四、家族企业选择接班人的发展趋势

(一) 企业家子女完全可以胜任, 则无须引入职业经理人

在欧美的家族企业中, 他们往往把经营权移交给职业经理人, 而自己只是紧握家族企业的所有权。但是包括中国在内的东亚, 东南亚等地区则认为欧美家族企业的做法是危险的。据统计资料显示, 我国90%以上的家族企业都选择“子承父业”的接班模式, 很少有企业是在评估子女能力之前去考虑“外人”的。家族企业所有者永远认为只有让子女来继承自己的家业才符合我国传统的道德伦理, 这是一种传承了五千年的文化, 是历史留在中国人血液里的痕迹。当然一些企业家的子女们在接受了商业熏陶和系统教育后, 对商界充满了向往, 就会积极而努力的去提升自我的管理能力, 专业素质, 思维方式等, 用知识和经验来充实自己, 他们的这种能力与素质的提升, 不亚于职业经理人。于是, 当企业家的子女有能力, 并有心接管父辈的企业时, 家族企业就不需要花重金聘请职业经理人。

(二) 子女无能, 职业经理人无非是家族企业守住根基的最佳选择

一个人要想在浮浮沉沉的商海中拥有自己的一片海域, 就必须有经商的头脑和机敏的应变能力。如果企业家的子女没有能力经营父辈的产业, 或是他们对商业完全没有兴趣, 那么为了避免企业衰败或解体的厄运, 就必须聘任职业经理人来为家族企业掌舵护航。

五、小结

对于选择谁来作为家族企业的接班人, 是关系到家族企业二次创业, 转变管理思路, 更新管理理念, 以及保持企业常青的根本, 任何企业都不可盲目跟风, 去追随别人的模式, 要有自己的观点与思想。

摘要：随着现代科学管理的发展, 家族企业的传统家族式管理的弊端日益突显。与此同时, 我国家族企业也正面临着代继传承的问题。对于一个以血亲关系为纽带, 以家庭或家族为核心, 以家长式管理为主要宗旨的企业来说, 究竟是应该选择传统的子承父业模式, 还是考虑接纳秉持着现代科学管理理念的职业经理人入主企业的模式。文章主要对以上两种不同的管理模式进行分析和探讨, 从而选择出有利于我国家族企业发展的管理模式。

关键词：家族企业,接班人,子承父业,职业经理人

参考文献

[1].梁显中, 李静, 赵宏杰.家族企业接班人选择模式的比较[Z].

[2].应焕红.家族企业传承矛盾及其路径选择[J].企业改革与管理, 2006 (6) .

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[4].李跃.家族企业与职业经理人之间的矛盾关系分析[J].科学学与科学技术管理, 2006 (2) .

[5].杜鹃.家族企业谁来继承[J].经济导刊, 2006 (9) .

[6].李秀娟.从杨协成的兴衰看家族企业[J].东方企业文化, 2005 (10) .

[7].樊五勇.李嘉诚父子的成功给家族企业的管理启示[J].北方经济, 2000 (10) .

篇4：中国家族企业接班的3大模版

代表人物：新希望集团 刘畅

曾被父亲“雪藏”10年，近两年才绽露头角的刘畅，在2013年5月22日，不鸣则已一鸣惊人。这一天，刘永好宣布辞任新希望六合股份有限公司董事长，几个小时后，其女刘畅接任新董事长。

令人意外的是，接班后的一年多时间里，刘畅每每谈到“女承父业”的话题都十分抗拒。她甚至有句名言：“接班是个伪命题”。

作为80后，30岁出头的她认为自己“接班”主要是为了“爱和家族”。刘畅曾谦逊地对媒体表示：“我更喜欢凭自己的能力，利用我学到的知识帮助父母，我不认为自己是唯一能担起这个大任的人，但我绝对是最忠心、最由衷地想把这个事业做大、做好的人。我希望在我的能力范围内，在这个企业里守候着它。”

而刘畅的接班过程是这样的。在2002年，她开始进入父亲的公司为接班做准备。2002年至2004年，刘畅担任新希望集团乳业事业部副总经理，参与创建了新希望集团的的乳制品产业链。2006年开始，直到接班前夕，一直担任新希望集团房地产事业部副总经理，带领团队管理新希望在上海的房地产业务。近年来，刘畅才渐渐从幕后从走向台前。

不过接下来的安排，就非常具有“中国特色”。

首先，知名管理学家陈春花被任命为“联席董事长”，由刘畅与联席董事长共同领导董事会。据悉，陈春花被新希望上下均称为“陈老师”，刘畅则直称其为“老师”。作为华南理工大学企业管理专业教授，陈春花可谓来头不小：与一般学者相比，难能可贵的是她还有着多家企业的实践经验，先后在招商基金及上市公司威灵控股、华油能源、千金药业等担任独立董事或非执行董事，并已经于2003年、2004年任过山东六和集团总裁。陈春花在一次演讲中称，在其任职期间这家公司年销售额从28亿元增长到74亿元。

为了适应这种全新的管理结构，在新一届新希望董事会10名董事中，包括4名独立董事，2名职业经理人，以及4名家族成员。其中，联席董事长陈春花和总裁陶煦等均为职业经理人。而4名独立董事均有运营经验，其中3人为企业的合伙人或总裁，他们在首次董事会中就国际化业务的开发、电子商务等领域提供“很多建议”。

专家点评：

通过“辅政”董事长再加上强大高管团队的鼎力支持，不得不说，刘永好为刘畅的接班打下了一个坚实的基础。也就是10年前，刘畅并不想接班而选择了创业，最终以失败告终，在这个过程中，刘永好一直选择以支持和帮助的角色出现，并没有立刻反对孩子的做法。2010年前后，刘畅在海外工作中也曾经数次受挫并十分苦闷，刘永好再次选择了支持而非干涉，最终刘畅获得了能力的提升并在海外业务中绽露头角。10年来，刘永好一直让刘畅在一个相对宽松且能获得支持的环境中自我成长。在接班后，依然采取了这样的做法，既给刘畅最大的自主权，也最大限度地从企业内部给刘畅帮助和支持。

刘永好与刘畅的接班体现出一种“师徒体制”的特色。最開始，刘永好自己是老师。之后，工作和经历是“老师”。再之后，从企业外部聘请老师，这种模式在中国家族企业中并不少见，但像新希望这样系统、长期坚持师徒制度的为数尚少。这也提醒大家，二代成功接班需要的是多种纬度的帮助和支持，给予他们合适的学习资源和成长氛围相当重要。

（主点评人：北京理工大学中外家族企业联合研究中心主任裴蓉）

传承模版二：

“渐进”磨练式

代表人物：福耀玻璃 曹晖

与刘畅一路备受呵护，最终掌权的“公主”之路不同，70后的曹晖简直可以说经历了“魔鬼训练”终于接班。

高中毕业后，曹晖没有直接上大学，而是被父亲安排到车间当一名普通工人。为了多挣一点工资，他三班倒忙得昏天黑地，一天上班的时间常常超10小时，由此落下个“曹氏葛朗台”的雅号。

“与工人同吃同住，吃得了苦。”这是曹德旺对曹晖此段经历的评价。就这样，曹晖被称为最辛苦的“富二代”，在车间一待就是六年，终于成为了车间主任。

可就在此时，曹晖被曹德旺调往香港，去做根本不熟悉的销售工作。从此再次从零做起，慢慢渠道熟悉了，宝马车和团队都有了。就在曹晖感觉不错的时候，曹德旺再下狠招：此时美国分公司出现掌控危机，曹晖临危受命去解决。这个挑战太恐怖了，让曹晖感到自己几乎无力回天。同时曹德旺也表示自己儿子的学历太低，应该好好去美国读个硕士回来（当然必须是自费）。这几项艰巨任务列出后，曹晖只能硬着头皮上场。不过令曹德旺欣慰的是，曹晖不负众望在美国获得了硕士学位，然后创办了公司，并且结婚生子，尤其是在2001年至2004年福耀对美国的反倾销官司中，曹晖带领团队艰苦奋战，展现出管理才华和领导力。

不过这些重大挑战完成的背后，是父子俩差点决裂。

在去美国的六年时间里，曹晖曾经在相当长一段时间里一次电话也不给父亲打。但随着时间推移，他开始理解自己苛刻要求的父亲，也开始明确自己的定位。在美国11年后，2006年，应曹德旺的强烈要求，曹晖回国担任集团总经理。

但外界没想到的是，曹德旺的这个要求是被迫提出的。由于外聘的八任总裁都因为水土不服而离去之际，曹德旺感觉自己非常需要曹晖来独当一面。而此时曹晖并不想回国，因为在美国的生活已经非常安稳和舒适，老婆和孩子也都一时不会回到国内。

而父亲的“光环”过于强大，国内业务也让曹晖感觉可以经受更多的磨练。后来，对家族的责任感和对父亲另类培养的感恩，曹晖放弃了美国的生活，回到国内。他后来曾对媒体戏称：“我回国后的日子比和尚还和尚，老婆、孩子还在美国，我一个人在国内的大工厂里，过着办公室、食堂、宿舍‘三点一线’的生活，只有周末才回到父母家里。”

不过随后三年的业绩证明了一切，福耀2009年度净利润逾11亿元，领跑同行。

就在外界赞叹曹德旺教子有方之际，这位商界怪才再出奇招。2010年10月，作为董事长，曹德旺捐出市值逾40亿元的福耀集团股票（他所持有的大部分公司股权）成立慈善基金，而身为总经理的曹晖却连一股公司股票也没有，称为了名副其实的打工者，要自己挣工资。曹德旺坦言福耀集团已经不是传统的家族企业。

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在此基础上，2011年曹德旺终于完全交班，但没有把经营权传给儿子，而是传给了以儿子为首的高管团队。还特别对自己多年的副手白照华说：“你帮我带带这个孩子。”而这个团队正是曹德旺培养的。曹德旺在接班仪式上直言：“名义上是儿子接班，实际上是管理团队接班。儿子只是团队的一个精神领袖。”

专家点评：

曹德旺的做法似乎有点另类，其实在国外这类做法更加普遍。比如，巴菲特其實也是在外历练多年后才能接手父亲的公司。之所以这样狠心，是因为曹德旺认为：大多数二代其实没有真正的现场管理能力。在曹晖刚刚接替总裁的两年里，曹德旺承担了大量的内外部管理沟通的工作，特别是与一些关键关系和合作伙伴的沟通。这也是曹德旺本人最担心的环节。尤其在与创业元老的相处中，二代显然由于经验不足，不仅不能很好管理他们，还常常发生矛盾与偏差。事实上，由于还有其他子女，曹晖最终能够接班，有点竞争上岗的意味。由于他的能力最突出，也符合曹德旺的要求，最后成为了福耀玻璃的传承者。但毫无疑问，这种模式风险性较大，但成功后收益也最高。建议还是根据二代自身的能力和特性，来判断是否选择这种模式。

（主点评人：清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任王育琨）

传承模版三：“独立”剥离式

代表人物：美的集团 何剑锋

与其他二代不同，何剑锋可谓另类中的另类，不仅基本不接受采访，连他的消息也很少为外人所知。

作为何享建的独子，他似乎乐于游离在企业之外。有人曾归纳他接班之前的一系列商业活动，认为他热衷投资。2007年3月，何剑锋成立深圳市合赢投资管理有限公司，收购了易方达基金管理有限公司25%股权。一年后，又把之前掌控的一家公司更名为“广东盈峰投资控股集团有限公司”。而此时起，他的身份从家族企业的外部创业者变成了更加自由的商业投资人角色。

此外，据美的内部知情人士对媒体透露，美的小家电许多外协厂的背后老板是都是何剑锋，这样一来，他扮演了父亲的分身，从外部环节保证家族财富的安全性和稳定性。但不管如何评论，何剑锋的选择的确有典型性。相关调查显示，何剑锋这种游离于企业之外的特殊接班形式，正成为如今很多二代的选择。他们希望通过创业来证明自己，同时也渴望能够彰显自己的个性。但不可否认，由于其家族对于企业仍然具有主要控制权，他们在此后的事业中依然会获得家族的荫庇和实际支持。

到2012年8月25日，当何享健把市值1500多亿元的美的集团，交给以方洪波为首的职业经理人时，以大股东代表身份列席美的集团董事会的何剑峰，才引来了众人的关注。而那时他又有了另外一个身份：佛山市顺德奥健投资有限公司董事长。据接近何剑锋的人表示，他个人本来就崇尚特立独行的生活方式，非常喜欢有个人生活。对于这种接班模式，何剑锋很认同，也非常支持父亲的决定。

专家点评：

之前很多人评价美的集团的“接班”是去家族化，但这种看法是片面的。其实何氏家族的股份依然占据集团第一，何享建依然在幕后关注和支持美的的发展，何氏家族也依然在董事会拥有最多的话语权。只是他们选择了更加合适的公司经营团队。

这种接班模式，就是把家族财富和公司运营进行剥离，使得家族内部的每个人都能按照自己的意愿来生活。国外很多历史悠久的家族企业采用了这种传承模式。美的传承的过程中，家电行业在发生巨变，这个时候选择信任经理人团队，是何享建的一种智慧。未来，也许会有更多中国企业选择这种的接班模式，不仅更好地保护了家族财富，也能让接班过程变得更加纯粹。管理

（主点评人：普华永道中国咨询部合伙人吴福民）

责任编辑：李靖

家族企业传承现状折射出来的，不仅仅是二代接班的能力与意愿的问题，

更多的是代际沟通与理解的心理问题。这是关系到能否“富过三代”的百年大计。

篇5：中国企业的接班人问题

未来数年将是中国企业陆续实现领导人交替的时期。对中国的大多数企业来讲，以二次创业为主要特征的企业战略转型和组织变革常常与企业交接班过程融为一体。无论是对企业还是对交接前后两代企业家，都构成了巨大的挑战。企业在交接班操作过程中所面临的问题反映了中国企业的深层矛盾，它在形式上表现为企业高层领导职位任职者的更替，但在本质上却触及企业的治理结构、战略转型、组织与文化再造、企业家个人转型等问题。

一、企业家思维与领导力转型

中国企业以往所处的市场环境基本上属于机会主义市场，这种市场要求第一代企业家必须具备以下几方面的素质：一是出色的直觉思维和感知力，能够敏锐洞察机遇、把握机会，同时也拥有革命式的创新精神与敢于承担风险的意识；二是非凡的魄力与人格魅力，他们往往个性独特、多谋善断，在企业大权独揽，一呼百应，依靠个人身先士卒的感召能力树立起了个人威信；三是政治家型企业家思维，或多或少都具有政治家的思维，既能通过政治的手段获得企业生存的外部资源，又能在企业内部通过口号式、运动式的方式，驱动企业高速发展。

中国以往的市场环境决定了有这些特点的领袖人物能够脱颖而出。而现在，中国的产业发展已到达一定程度，新的市场竞争格局逐渐形成，机会主义时代企业赖以成功的要素在今天已经变成进一步发展的障碍。企业首先要找准前进的方向，具备清晰的战略思维，形成自身独特的核心竞争力，企业家由冲锋队队长变成了指挥整个舰队向目标的领航员，必须实现以事实为基础的管理，以价值观为基础的领导，必须从不按牌理出牌走向按规则出牌。当产业发展到一定程度，决定企业能否在竞争吵胜出的关键是企业事例资源的能力，企业家必须学会从单一的抓资源转向经营资源，从单一的点的创新转向持续的系统创新。

除了外部竞争新态势的要求之外，企业组织自身发展阶段的变化、企业面临的新的内部整合的需求，也对企业家的素质提出了新的要求。在创业期和高速发展阶段，组织内部能在激情鼓舞之下形成上下同心的合力；随着企业规模扩大、人员构成多样化，组织内部往往出现种种权力利益的冲突、新老创业者的矛盾、文化的隔阂等问题，需要企业家善于驾驭各种错综复杂的矛盾关系，在权衡、博弈中追求企业价值的最大化和各种利益集团的共赢。

内外环境的不同，使两代企业家所需要的素质和能力也不一样。第一代领导人是个人魅力型的企业领袖，个人力量大于组织力量，第二代领导人是团队领袖，依靠的是组织力量；第一代领导人个人意志决定企业意志，大权独揽，第二代领导人则要善于授权赋能，整合集体智慧；第一代领导人凭直觉凭经验，领导更像是一种艺术，第二代领导人则需要以科学管理建立理性权威，又需要有领导艺术，需要科学与艺术的完美结合；第一代领导人是经验型的，第二代领导人是学习型的。中国加入WTO，中国企业融入世界体系，对企业家的素质和能力提出了新的挑战。随着企业参与全球竞争程度的深入，第二代企业家面对的是与全球企业家对话与较量的舞台，需要他们具有与全球企业家直接沟通的能力。

二、继任者面临的挑战

对于企业的继任者来讲，要顺利实现接替并完成二次创业的使命，他们将面临各种压力和挑战：

1、企业业绩和公司成长的压力。在机会稀缺的新环境中，企业很难再保持过去那种高速成长的模式，但成功的惯性往往使第二代领导人面临成长的压力，被迫追求短期业绩。

2、信任和支持的挑战。第一代领导人带领大家打下江山、员工自然信任他、跟他走。第二代领导人要么是空降，要么是第一代领导人钦定或子承父业，面临的不是充分信任的文化环境，树立自己的威信和权威需要过程。

3、团队再造。企业间未来的竞争不再是企业家个人之间的竞争，而是企业家团队的竞争，人才群体的竞争。企业要从过去依靠个人转变为依靠管理团队，妥善处理新老创业者之间的矛盾，企业家要再造和培育团队，并使自己成为这个团队的领袖。

4、文化再造。第一代领导人靠言传身教形成一种企业文化，得到大家认同。第二代领导人的思维方式与行为方式肯定有所不同，要重建与整合企业的文化，在继承基础上进行创新，既不能完全照搬，也不能推倒重来。

5、适应全球化竞争和技术变革对领导能力提出的挑战。第二代领导人需要具有全球视野，要有与全球企业家直接对话的能力，对技术进步要保持一种战略性的本能，同时领导者不能独占信息，要学会组织的沟通。

三、如何实现企业领导人交接班

一个企业是否真正成功，取决于个别领导人离去后企业是否还能稳定持续发展。企业领导人的接替问题，实际是如何将人治与法治结合的问题。法治，是指企业要建立一套培养领导力和管理力的机制与制度，确保领袖人物产生的团队基础，使企业在公平竞争中形成前赴后继的接班人团队。机制和制度是培育、牵引、激励领导人团队的现实土壤。在这个团队的基础上，如何确定接班的人选，则取决于第一代领导人的伯乐意识和境界，这是人治的方面。法治是基础、是土壤、是环境，而“伯乐”的眼光则是点睛之笔。任何企业的接班人产生与继任的模式，都是在人治与法治之间的度的权衡与把握。

1、中国企业领导人交接班典型模式。

联想模式：在赛马中相马，给他们表现的机会，通过实践考察其能力，在合适的时机最后确定。这与GE相似，但又不完全是GE的模式。柳传志选接班人的方式既学GE，又具中国特色，他做不到从两个之中选一个，淘汰一个，只好分拆了企业，给了两个接班人两条路。联想的领导人接替反映了中国文化情理法的价值取向，而不是法理情的价值取向。从结果上看，联想的这种方式在短期内实现了企业的平衡过渡，而且柳传志的眼光确实独到，杨元庆和郭为都是不可多得的企业领袖人才，但长期来看这种交接班对企业并非是最好的选择。联想的分拆，而是基于接班人而分拆，最后变成了战略服从人而非人服从战略。从某种意义上看，这实际上是一种非理性的选择。

华为模式：它试图以制度和机制来解决接班人的问题，如通过以《华为基本法》为核心的文化运动，为领导人接替做思想准备。华为通过《基本法》使上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格标准、明确、系统精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格标准、明确、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作，它是一个“权力智慧化的过程”，也是一个接班人的思想准备过程。虽然老板目前还在继续掌权，但用机制和制度化的方式发现、培养了一支具有高度文化认同的企业领导者接班人团队。任正非提出只有“尽贤”和“不断培养接班人”的人才可能成为华为的领袖。尽贤与尽力是领袖与模范的区别，模范要的是尽力，而企业领袖要尽贤，凭的是能力和道德。接班人不是钦定的，而是在集体奋斗中从员工和各层干部中自然产生的领袖。“不断培养接班人”要求华为的每个管理者都要以培养下属为己任，打造一个企业领导人的接替链。任正非认为接班人问题不仅是要实现老板位置的更替，而且要能带出一支队伍，实现文化的传承。华为这种模式是一种趋于理想的模式，本质上带有一种企业家个人的浪漫主义色彩，能否真正依靠这种理想模式实现领导者的成功接替，还有待实践检验。

倪润峰式：倪润峰最初采用的是垂帘听政的方式，后来发现新人达不到预期的期望，就罢免新人重出江湖。倪润峰的做法也有其深层次的现实考虑，在中西部的市场环境下，第二代职业经理人的管理新政是无法有效推行的，因为企业的发展遇到了深层次的治理结构障碍。倪润峰清醒意识到长虹作为国有企业，根本问题是治理结构障碍而不是管理问题，不是靠职业经理人搞管理就能有未来的，长虹的治理结构问题只有他重出江湖才有可能得到根本解决。因此他重出江湖后便努力探索MBO杠杆收购、国有企业产权变革的问题。

2、继任人的选拔。第一代领导人要能够发现和培养比自己更好的领导者，把职位交给最有能力和最有责任心的人，这也构成了判断平庸与卓越领导者的一个重要标准。

什么才是最有能力、最有责任心的接班人？选择的时候常常面临两难：任人要或是任人唯贤、唯能。前者解决忠诚与可靠的问题，关系企业的生存；后者解决能力的问题，关系企业的未来。对于高层接班人来说，这就像坐标系的两维，能力和忠诚要找到平衡点。对高层领导人不能完全否定任人唯亲，亲不一定指血缘，还指对文化的认同和秉承、对企业的忠诚度。选拔领导人要以德为先，以能为基。

选好了接班人，不是老板把接力棒交给他就算完成了，在继任中企业还要完成文化的对接、团队的对接、组织变革和制度变迁的对接，完成这些才能说真正实现了交接班。现在业界大都推崇柳传志的交接班模式，但笔者认为这种方式不具有复制性，不能代表未来的发展方向。相反，李东升使TCL完成了产权革命，何享健领导美的完成MBO产权收购，为继任接班人的激励与约束及其他问题扫除机制和文化上的障碍，这种在完成产权革命基础上的交接对企业的贡献更大。海尔的张瑞敏目前没有从根本上解决这个问题，张瑞敏个人有奉献精神，但不能保证海尔未来的接班人也有这样的苦行僧似的奉献精神，因此海尔的接班人和可持续发展问题还是个悬念。中国企业要从制度上解决治理结构和接班人的问题，才能真正保持企业可持续发展，这种领导人才是最伟大的。倪润峰重出江湖就是要力图解决长虹的这个问题，如果他能够领导长虹完成产权革命后再交接班，他对长虹的贡献将是巨大的，他才是一位真正意义上的企业家。

3、从外部引进职业经理人。

中国已有一部分企业通过从外部引进职业经理人的方式配置领导者的继任人，从目前来看，这些空降的职业经理人很多都在初期造了很大的势，但实际效果却不理想。预期与实际效果之间的差距主要缘于两方面原因：

一方面，空降部队要发挥作用，职业经理人的职业素质要为企业带来价值，企业就需要实现从人治到法治的转变，用理性权威替代个人权威。企业过去是粗放式经营，没有管理规范和标准，在这种以人治为主导的企业环境中，职业经理人有能力也使不出，渐进式的改革无法推行下去，只有用革命式、自杀式的方式进行变革，导致变革注定不能成功。同时企业尚未建立基于战略的有效管理系统和信息系统，企业内部是黑箱运作，老板和职业经理人之间难以形成信任关系，不能有效授权，职业经理人也无法施展才华。

职业经理人发挥作用必须有几个条件：一是企业要有战略，二是要建立管理系统，有游戏规则，三是企业管理必须透明，企业家懂得如何跟职业经理人打交道。这样企业家才能信任职业经理人，使其找到创造价值的土壤。

另一方面，职业经理人自身不成熟，有缺陷。管理没有先进与落后之分，只有适合与不适合。职业经理人也一样，只要刊登企业需要的就是好的，适合就是先进，但他们必须是在企业中真刀真枪磨励出来的。现在很多企业热衷于引进“海归”职业经理人，但他们也有先天缺陷，不少人只是拿到了洋文凭，只是到外资企业低层次的职位上镀了一下金，并没有真正在国际市场竞争环境中拼杀过，更没有在中国市场拼杀的经历，企业以及他们自我的期望往往过高。

四、家庭企业的继任问题

家庭企业并不一定是落后的企业形式，企业制度不存在好坏之分，以促进企业的发展为标准，适应就是好的。家庭企业能够减少内部交易成本，有效解决信息对称问题。对接班人来讲，如果儿子既可靠又有能力，子承父业绝对比职业经理人好；如果儿子不能干但善于用人、善于授权，让他继任然后去用人，家族企业也能成功。

篇6：家族企业接班三代魔咒

应读者要求，自本期开始，本刊邀请李光斗开设专栏，专题讲解古今中外的“接班之惑”，探究家族企业基业长青的传承秘密。

家族企业，是历史最为悠久的企业形态。但放眼全球，家族企业的平均寿命仅仅为25年左右，家族企业在生命周期上也逃不出“富不过三代”的魔咒。据粗略统计，有30%的家族企业可以传到第二代手中，这其中，只有不到2/3的企业能够传到第三代，而后，大约13%的企业能够传到第四代。

中国家族式私营企业的平均寿命更短，它们以更快的速度产生、消亡。家族企业到底存在哪些优势？又存在哪些先天的缺陷？家族企业和现代企业之间又存在着哪些相同和不同之处？家族企业如何接班？

家族企业的前生今世

现代著名企业大多发端脱胎于家族企业，有些甚至现在仍然是家族企业。只不过他们迎合了当今世界改革、开放的潮流，引入现代企业管理制度。这些成功家族企业的企业文化，特质是洋溢着大家族式的人性温情，同现代企业管理并行不悖。

世界范围内，80%以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有37%由家族所有或经营。家族企业在全世界几乎所有经济发达的地区中，大都居于主导地位，

即使在美国，家族企业也是经济的主导力量：一半以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40%；在“《财富》500强”企业中有超过1/3的企业是家族企业或是由家族企业发展而来；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪斯尼等等。

世界最大的家族企业是美国的沃尔玛，财年沃尔玛共实现销售收入4469.5亿美元，全球最大最富有的华人家族企业是李嘉诚的长江实业及和记黄埔。

而改革开放以来，中国大陆家族企业的发展与壮大的速度也出人意料。究其原因，“我爱我家”的信念是家族企业成功的最主要因素，也是使家族企业表现好于非家族企业的关键原因，这种信念体现在家族企业发展的方方面面。维护家族团结和财富的共同愿望是家族企业能同仇敌忾、齐心协力。这种共同愿景是一般企业很难达成的。

事实证明，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧也能迅速达成共识。沃尔玛董事会成员约翰·沃顿说过：“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产。”这种使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。

因为多数家族企业领导人都是企业名副其实的“主人”，且希望将企业交给子女继承，因此他们会集中精力推动长期战略，而不是像职业经理人那样更关注下一个季度的业绩。有人曾描述家族企业是“小气鬼”，因为在短期内他们很少会向股民派发红利，也很少向其他产业扩张。

篇7：中国家族企业接班人若干问题研究

在我国的非公有制经济主体中, 家族企业占据着主导地位, 它在国民经济中越来越发挥着不可忽视的作用。由于我国特有的国情———计划生育和改革开放, 目前一大批家族企业正面临着交接班的企业难题。企业交接班问题完成的顺利与否直接关乎着企业未来的发展命脉。研究统计表明, 平均只有30%的家族企业实现了第一代和第二代的交接, 10%左右的家族企业能够进入到第三代 (Malinen, 2001;Avila et al., 2003;Kertesz&Atalaya, 1999) , 70%的家族企业在创业者去世或退休之后被卖掉或被清算 (Beckhard, 1983) 。据《福布斯》中文版2013年发布的“中国现代家族企业调查报告”, A股上市的民营企业中, 家族企业占比接近一半。在这些上市家族企业中, 已完成二代接班的仅占7%。

2002年以来, 国内有一批学者开始关注家族企业代际传承问题 (张文贤, 2006) 。但相较而言, 国内关于接班问题的研究还是处于初步探索阶段, 在解释和模仿西方已研究成熟的理论模型。且国内学者更多的是从治理模式、家族文化、企业制度、接班意愿等方面从定性的角度进行分析, 缺乏大规模数据支持的实证分析和检验验证。

二、文献回顾

由于家族企业在经济中发挥的重要作用和家族企业问题凸现的重要性, 家族企业越来越多地受到国内外相关学者的理论研究和实践领域的关注。由于接班问题对家族企业持续经营产生的巨大影响, 所以在有关家族企业的文献中, 接班问题是被列为家族企业研究领域探讨最多的一个问题 (Zahra, 2004) , 约占到家族企业文献1/3的数量 (Sharma, 2002) 。Kesner (1994) 把接班人选择描述为一项能够引发管理变革和企业战略方向发生改变的重要、独特和显著的事件。

国内学者虽然对家族企业接班问题的研究起步比较晚, 但也取得了较多进展。陈凌、应丽芬 (2003) 借鉴运用Gersick的三极发展模型探讨了中国家族企业的“子承父业”, 并在结合国情及各类因素下指出“子承父业”模式仍然是我国目前主流接班模式。储小平 (2002) 认为家族企业与职业经理人融合的有效性是企业成长中至关重要的环节。张兵 (2004) 则对家族企业代际传承问题做了较为全面的分析, 从传统文化、子女加盟、代际传承与继任满意感、与企业绩效、与继任计划这几个方面进行了实证研究, 并提出了家族企业代际传承动力模型。

家族企业接班选择总体上无外乎选择家族内部人员接班和选择外部人员接班, 但其中影响接班选择的因素有很多。Brain F.Smith (1999) 认为公司业绩、家族成员担任公司高管的数目、家族的投票权、企业规模和有影响力的家族接班人是影响接班人选择来源的因素;Datta和Rajagopalan (1998) 的研究表明行业结构对接班人选择起重要作用;Marshall (2006) 认为企业主的年龄与接班计划的制度呈正相关, 而接班计划的制度是企业成功交接班的关键。

查阅相关文献, 可以看出国内对接班选择的研究总体不是很多, 且更多的是建立在西方学者的研究成果之上, 并提出在我国特殊国情下的理论模型, 对相关影响因素的实证模型检验研究不多。或者对家族企业调研之后数据统计分析得出研究结论, 这样采集的数据多少带有被调查者的主观意愿色彩, 并且受限于条件, 样本容量往往都不大, 说服力不足。本文更多地是从大量客观数据方面进行定量分析接班选择因素的影响程度, 得出变量之间的数学模型, 并为家族企业的成功接班提供建议。

三、理论分析与研究假设

借鉴国内外研究成果, 本文以2012年浙江省一百家上市民营家族企业的数据作为研究样本, 主要关注分析家族企业主的年龄、接受的教育程度, 家族企业主及其家族对企业的控股比例, 企业所处的行业性质, 企业的上市时间, 企业的总资产规模以及企业流动比率这七个变量对接班选择模式的影响程度。

(一) 家族企业主的年龄。

企业主的年龄越大, 越容易排斥风险和不确定性 (Carlsson&Karisson, 1970) , 这似乎已经达成了共识。而在接班人的选择问题上有很多潜在的风险和不确定性。Marshall (2006) 在研究家族企业主的年龄与接班计划的关系后得出企业主年龄与正式制定接班计划直接正相关的结论。一般而言, 随着年龄的不断增长, 家族企业主会越来越关注和着手解决企业接班问题, 制定接班计划。尤其在我国受到“家本位”传统思想的影响, 企业主年龄越大, 其受到“子承父业”的传统观念越根深蒂固, 选择子女接班企业的可能性也随之增大。基于上述分析, 本文提出如下假设:

假设1:家族企业主年龄与选择子女接班呈正相关。

(二) 家族企业主接受的教育程度。

从一般的情况看来, 学历高意味着拥有很好的信息处理能力、洞察能力和辨别能力, 学历高的人可以更为容易地接触和理解更高层次的经营管理环境, 能够适应日益复杂的企业环境变化。若企业主的学历较低, 其缺乏一定的知识储备而难以很好地全面细致分析企业现状和复杂的市场变化环境, 管理企业则更多地是依靠以往的经验和在企业中多年来树立的权威, 在做重大决策时往往也带有严重的个人偏好, 过于主观化, 难以作出科学慎密的决策。因此, 当家族企业主具备相当的教育水平, 拥有企业现代管理制度相关知识, 其选择家族之外的人作为企业接班人的可能性会大大增加。基于上述分析, 本文提出如下假设:

假设2:家族企业主接受的教育程度与选择子女接班呈负相关。

(三) 企业主及其家族对企业的控股比例。

虽然目前国内外学术界对家族企业概念的界定莫衷一是, 但家族企业拥有高控股权基本是公认的一个必备条件。孙治本 (1995) 认为一个家族直接或间接掌握一个企业的控股权时, 这个企业就是家族企业。高控股权在国内的家族企业中体现得尤为明显, 企业主或家族控股权动辄达到60%、70%, 有的甚至达到80%、90%。

拥有较高控股比例的家族企业, 企业主还是会有更多的意愿选择家族成员来接班, 而不是接受来自家族外人员。一方面是当企业主拥有较高的控股比例时, 企业主基本可以决定企业的接班人选, 受到外界的干扰因素就比较少, 在Brain的模型中也很好地验证了这一说法:家族成员担任公司高级管理者的数目, 家族的投票权两项均与家族的控制权有关;另一重要方面, 选择家族成员接班企业有利于家族内部积累社会资本资源和独特的关于如何运营企业获得的知识 (Bjuggren&Sund, 2001) , 并且使经营更为有效率 (Bjuggren&Sund, 2002) 。基于上述分析, 本文提出如下假设:

假设3:家族企业主对企业的控股比例与选择子女接班呈正相关。

(四) 家族企业所处行业的性质。

组织是一个变化的开放系统 (Thompson, 1967) 。外部环境对企业的生存和发展产生影响并对家族企业的行为和绩效产生影响 (Hannan&Carroll 1992) 。但外部环境因素在分析家族企业接班选择时却一直不被重视。外部环境的不确定性要求接班人具有一定的专业知识, 较强的学习适应能力, 很好的风险防范意识, 这对接班人提出了较高的要求水准。对于像IT、金融这类技术性要求高、变化日新月异的行业, 一项政策的出台或者一个新技术的出现对企业可能是曙光也可能是致命性的打击, 所以家族企业所处行业的性质对接班选择会产生影响。如果所处行业对技术要求较高, 变化速度较快, 企业主可能会选择具有相关专长的职业经理人来接班企业的管理。基于上述分析, 本文提出如下假设:

假设4:家族企业所处行业的变化速度与选择子女接班呈负相关。

(五) 家族企业上市时间。

一个大企业的核心竞争力是企业制度和企业文化。为了使企业管理层获得更有益和客观的信息与建议, 一些家族企业会选择外部人担任企业董事会中的独立董事 (Hoy&Verser, 1994) , Paul Westhead (2003) 也认为独立董事的存在会对家族企业接班人选择有正面的影响。一个有效的董事会会督促企业主选择接班人和提早制定企业接班计划并实施。迫于外界压力和企业自身发展的需要, 家族企业的制度会在企业上市后逐渐建立完善。当企业制度规范化之后, 企业在面对重大问题决策时受到企业主个人主观意愿左右的可能性就相对较小。基于上述分析, 本文提出如下假设:

假设5:上市家族企业上市时间长短与选择子女接班呈负相关。

(六) 家族企业的规模大小程度。

在本文研究中, 把家族企业的规模大小量化为企业的总资产规模。在美国, 规模相对较大的家族企业更加倾向于从外部选择接班人 (Lauterbach, 1999) 。这当然也与美国较为发达成熟的职业经理人市场有很大关系。如果企业规模较小, 则企业的组织结构较简单, 对经营管理者的要求也比较宽松, 所以更可能传给自己的下一代。因为子女能够胜任, 跟外人经营差别不大, 再考虑接班过程中的成本效益问题, 选择子女接班不失为一个明智的选择。但如果企业规模较大, 则企业主可能传给家族外的人员。因为子女很可能不具备管理此等规模企业相应的能力。让他们接手企业, 很可能在之后的经营管理过程中出现不利于企业发展、不利于家族利益的结果。此时选择子女接班企业还不如将企业股份留给子女, 保持家族对企业的控制权, 让职业经理人来经营管理企业, 以实现企业和家族共同利益最大化的目标。基于上述分析, 本文提出如下假设:

假设6:家族企业规模大小程度与选择子女接班呈负相关。

(七) 家族企业的流动比率。

流动比率=流动资产/流动负债。流动比率反映企业短期偿债能力和短期财务压力。流动比率越高, 企业的短期财务压力越小。当企业面临突然的变故导致企业的持续经营假设存在不确定性时, 企业可能急需一个更有魄力和能力的“经营天才”来给企业注入新鲜的血液以拯救企业。由于家族企业子女的应变能力, 以及企业主在这种情况下做接班选择时面对的来自外界和自身的压力, 很可能会选择外部对企业更有了解和能力的职业经理人来接班管理企业。基于上述分析, 本文提出如下假设:

假设7:家族企业的流动比率与选择子女接班呈正相关。

四、数据与变量定义

(一) 样本选择与数据来源。

本次研究着重探讨上市家族企业接班选择的影响因素, 进行实证分析的对象是在上海证券交易所和深圳证券交易所公开发行A股的家族 (或个人) 控制下的上市公司 (ST和*ST的上市公司除外) , 且公司的注册地在浙江省内。选择浙江省家族上市公司作为研究对象, 主要基于两点考虑:首先, 国内家族企业的透明度较低, 企业家族对外界带有浓厚的防范意识。通过问卷或访谈获得相关数据的困难较大, 且难以确保敏感数据的可信度。即使在制度相对完善的西方国家, 对获取家族企业的准确信息也十分困难 (Astrachan, 2003;Rajans&Zingales, 1998) 。而家族上市公司为满足证监会要求公布的年报中所披露的信息数据是丰富的且是公允的, 可信度在一定程度上得到了保证。其次, 浙江省作为私营经济开始较早也发展较好的地方, 家族企业的发展有一定的历史积淀。浙江省内已上市的民营企业较多, 可供选择的样本容量较大。通过此次收集到的数据显示:截至2012年, 注册地在浙江省内的民营企业有200多家, 约占到全国上市民营企业的14%。再者, 浙江省作为较发达的沿海城市, 是较早一批接受国外先进企业管理浪潮的地方, 家族企业主的思想相对比较开放和先进, 形成了浓厚的家族企业文化氛围。

本文研究绝大部分的数据来自于国泰安 (CSMAR) 数据库和色诺芬 (CCER) 数据库, 对于部分缺失的数据主要通过上市公司公布的年报进行手工收集。

(二) 变量定义。

关于家族企业继承模式的影响, 我们选取企业主年龄、受教育程度、控股权比例、企业所处行业性质、上市时间、总资产规模、流动比率这七个因素来研究分析。像企业主年龄、控股比例、上市时间、总资产规模和流动比率都是数字型的, 比较方便处理。但是受教育程度、企业性质以及接班选择方式都是定性的, 需要将其量化, 以此来建模。

五、回归过程及结果

(一) 描述性统计。

表2是对变量的描述性统计量。从表中可以看出:在研究的一百家浙江省家族上市公司中接班结果的均值是1.61, 说明大部分上市公司的接班结果虽然是不确定的, 但总体上偏向选择职业经理人管理。企业主的平均年龄在53岁左右, 如果按照中国人60岁退休的惯例, 那接下来几年将是家族企业交接班的高峰期。企业主受教育程度均值为0.51, 说明企业主是否受到高等教育的比例基本上是各占一半的。控股比例均值在2.22左右, 表示平均家族企业主控股比例是在40%-50%之间, 这也符合家族企业具有高控股权的特点。企业的行业性质均值是2.24, 企业大部分是第二产业, 少数为第三产业。上市时间平均是5.8年, 也突出了我国家族企业发展壮大到上市的企业并不多, 很多家族企业在发展过程中难以持续经营下去, 被迫卖掉或被清算。即使已上市的家族企业也都是很年轻的, 很多规章制度、家族企业文化还在逐步建设过程中。资产规模的平均水平是50亿元左右。平均流动比率在2.89左右, 表明大部分的企业短期财务压力还是比较正常的, 流动比率在2.8左右, 这也符合此次研究的绝大部分家族企业都是制造业的行业特点。

(二) 相关性分析。

下页表3是spss20.0输出的各个变量之间的相关系数。从中可以看出, 从跟拟合方程相关的几个变量来讲, 与因变量接班结果较为相关的控制变量是企业行业性质、控股比例和上市时间, 且影响程度相对较高;上市时间和控股比例的相关程度较高且呈负相关;企业主年龄和受教育程度相关程度较高, 一般来讲, 企业主年龄越高, 受教育程度越低;资产规模和流动比率的相关关系也比较高。

(三) 回归结果与分析。

关于家族企业继承接班问题, 我们选取以上七个影响因素来探讨其对家族企业继承模式的影响, 由此我们建立了多元线性回归模型。

记Y为企业的最后接班结果, age:企业主年龄;edu:受教育程度;share:控股比例;industry:行业性质;time:上市时间;size:企业规模;ratio:流动比率。假设Y与age、edu、share、industry、time、size和ratio存在线性关系, 则我们建立的模型如下:

利用state对样本数据进行回归分析, 回归结果如表4所示:

从表4中可以看出, 企业主年龄age在1%的置信水平上显著正相关, 说明企业主的年龄越大, 越倾向于选择家族成员接班, 验证了假设1。企业主受教育程度edu与接班结果是正相关的, 但是影响性并不显著, 假设2没有得到验证。原因可能是能成为上市公司的企业主, 其知识水平能力基本都相差不大。或者有的企业主刚开始创业之初学历不是很高, 但有条件之后基本都会选择进修。所以接受的教育程度对于上市家族企业主来说基本不会左右企业的接班选择。控股比例share在1%的置信水平上显著为正, 这表明随着企业主对企业控股比例的增加, 倾向于家族成员接班的可能性也增大了, 这与企业主对企业的控制能力越大, 企业的家族化越严重, 倾向家族接班的可能性越大的基本面分析思维是一致的, 支持了假设3。企业所处行业性质industry与接班的结果呈负相关, 行业变化速度快, 对技术要求高, 其回归显示的结果呈负相关, 但是显著性水平并不高, 假设4没有得到很好的支持。企业上市时间time在1%的置信水平上显著为正相关, 表明上市时间越久, 家族成员接班的可能性越大, 这与刚开始的假设5是相反的。在我国, 证券市场并不发达, 企业制度建立是需要经验和时间的, 平均为5.8年上市时间的浙江省家族上市公司就显得尤为年轻, 第一代的上市家族企业制度建设都处于摸索阶段。或者说在现在的证券大环境下, 企业上市时间越长, 企业主垄断企业的可能性越大, 为以后子女接班提供了便利。企业总资产size与接班结果负相关, 但是影响也是不显著的, 假设6没有得到支持。ratio的影响也并不显著, 且与接班结果呈负相关, 假设7不成立。总资产和企业的流动比率对接班选择的影响不显著, 这是站在企业的角度来分析的。企业上市得具备一定的资产规模和硬性财务指标, 数据也表明我们这次研究的浙江省民营上市家族企业具有很大的共性———总资产10亿元-40亿元的企业占50%多, 大部分属于第二产业, 尤其是制造业。

从方差膨胀因子 (Vif) 来看, 各变量的vif均小于10, 平均vif小于1, 说明不存在多重共线性。

1. 拟合优度的检验。

拟合优度是用于描述回归方程对样本观测值的拟合程度。样本决定系数R方的取值是在[1, 2]区间内, R方越接近1, 表明回归拟合的效果越好;R方越接近0, 表明回归拟合的效果较差。与F检验相比, R方可以更加清楚地直观反映回归拟合的效果, 但是不能作为严格的显著性检验。由计算可以检验得出:R2=0.858>0.85, 接近于1, 说明拟合的程度比较好。

2. F检验。

在F检验中, sig为显著性p值, 由p值=0.000 (近似值) 可知此回归方程是显著的, 即可以99.9%以上的概率断言以上全体控制变量对因变量产生显著性影响。

六、结论

选择何种接班方式是对企业、企业主的一个综合考量结果, 并没有统一的标准。其结果都是为了企业在接班后能发展经营得更好。为了更好地成功完成家族企业的交接班, 企业主应结合企业的自身情况提前制定适合于本家族企业的接班计划, 并尽早对接班人进行培养。家族企业在发展壮大的过程中, 应不断建立健全企业的规章制度, 避免企业主在做接班人选择时被自我的主观意愿左右, 而没有外界综合方面的考虑。

参考文献

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