中粮集团：新国企,新人力资源管理

中粮集团：新国企,新人力资源管理（精选5篇）

篇1：中粮集团：新国企,新人力资源管理

中粮集团：新国企，新人力资源管理

中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，在农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。

中粮集团拥有50余年的国际贸易经验，是中国粮油食品市场与国际市场之间最重要的桥梁，是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进口、出口的主渠道。中粮集团在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下拥有“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等知名品牌；中粮集团是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料；中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷；中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。

“中国食品0506”“中粮控股0606”是中粮集团在香港的上市公司，在国内还拥有“中粮地产000031”、“中粮屯河600737”、“吉生化600893”、“丰原生化000930”等4家上市公司。

中粮之变

2004年12月28日，原华润集团副董事长、总经理宁高宁从中粮集团老董事长周明臣手中接过了接力棒，出任新董事长。

2005年4月，以“承先启后，创新中粮”为主题的“2005年中粮经理人年会”在北京举行，而过去中粮年会一直保持的说法是“中粮中层干部大会”，从“中层干部”到“经理人”的细微转变却折射出一个深层次的变化，中粮由此开始了“新国企”背景下整体战略和发展的大转型。

在此，有必要首先回顾一下中粮集团的发展史。1952年9月，中粮的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司在北京组建，主要经营粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业务。1953年1月，中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年1月，中国粮谷油脂出口公司与中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。在中粮接下来数十年的发展中，公司先后更名为“中国粮油食品进出口总公司”（1965）、“中国粮油食品进出口（集团）有限公司”（1998）、“中国粮油食品（集团）有限公司”（2004）、“中粮集团有限公司”（2007）。

1987年底，中国外贸体制发生重大改革，各地粮油食品分公司同中粮总公司脱钩，中粮集团开始逐步由管理型企业向经营型企业转变。原来的中粮集团控制着全国粮油出口的计划、销售等关键环节，其他各地粮油公司只是负责供货。与中粮总公司脱钩后，各地粮油食品分公司独立开展业务，与总公司形成了竞争关系。而总公司也不再具有原来的管理身份，其业务运营也都要按照市场机制进行。

从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革，多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。

而今，中粮集团在“有限相关多元化、业务单元专业化”的战略定位下，业务覆盖粮油食品贸易及物流、农副食品加工业、食品制造业、生物化工业、酒与饮料制造业、房地产业、酒店与旅游业、零售业、金融业、包装业，用宁高宁的话说，“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链”。中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。

中粮人力资源管理的定位也从最初的“计划经济下的组织人事管理”、“市场经济初期的人事管理”到现在的“新国企体制下的人力资源管理”。集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线，整合中粮集团人力资源管理逻辑和管理体系，致力于通过持续的人力资本投资，使人力资本迅速增值，并积极推动企业的发展。人力资源部的组织机构设置也由原来的干部人才部、薪酬激励部、培训部、劳动人事部，相应地转变为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部。

目前，国资委确定了10家企业（中央企业和地方企业各5家）作为2007年典型国企宣传，中粮集团便是5家中央企业之一。那么，新国企的人力资源管理到底是怎样的呢？在对中粮集团人力资源部总监迟京涛的采访中，中粮集团人力资源的选、育、用、留体系逐渐在记者脑海中清晰了起来„„

注重校园招聘，培养内部人才

中粮集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅，所以，目前中粮集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。

集团总部集中招聘，提升员工素质水平

过去中粮集团人力资源部的职责范围相对较窄，特别是招聘方面，仅仅限于集团总部的人员招募。最近几年，人力资源部加强了对集团范围内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在中粮施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。

宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢

对于中粮集团来说，招聘人才一直不是什么难题。由于企业自身的飞速发展和不断增强的影响力，中粮集团对于优秀人才一直保持着较好的吸引力，根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解新国企背景下的中粮，打破其对传统国企的旧有印象，中粮集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟中粮集团充满了期待与憧憬。比如，2005年以来，中粮集团开始跟中华英才网进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。

中粮集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。比如对于中文、法律等方面的人才偏重于去中国人民大学或北京大学招聘，国际贸易方面的人才需求偏重对外经济贸易大学，而地产建筑类的人才则会偏重去清华或同济大学招聘。

笔试重在综合素质，面试追求高效公平

收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。笔试主要考察学生的个性特质、分析判断能力、逻辑思维能力、学习能力等综合素质和潜质。与其他公司不同，中粮集团在笔试中没有安排英语考试，只要求提供大学英语六级证书。中粮认为，筛选进入笔试的学生均为重点大学的优秀毕业生，本身英语素质不错；而且英语作为一门工具，重点在于运用，在未来的工作中都有机会获得锻炼和提高。

笔试过后，大约会有五分之一的学生进入下一步的面试，面试着重考察学生的性格态度、外在形象、反应能力以及沟通能力等。面试小组成员为5～7人，面试时以用人部门为主，人力资源部门为辅。面试分为两部分：一部分是对综合能力进行考察；另一部分是专业知识考察。过去面试时常用的方式是面试小组对应聘人一个一个地单独面试，在招聘岗位候选人较多的时候，面试的效率不仅不高，而且容易混淆对不同学生的印象，也容易使部分应聘者产生公司存在“暗箱操作”的误解。而现在则采取集体面试的方式，面试小组对几个候选人一起进行面试。集体面试既节约了时间，提高了效率，又保证了整个面试的公平性。

KAAPP评价体系，锤炼职业经理人

中粮集团下设九大业务板块，总部有8个职能部门，按照“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的战略指导思想，如何管理好集团有限相关的多元化产业和分布在不同行业和企业的经理人队伍，给中粮集团的管理层提出了挑战。在这样的背景下，中粮集团实行了“6S”管理，“6S”实际上是6个体系（System）的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、财务管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。

2005年4月，中粮第一期高层战略研讨会在北京举行，会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿景等进行了反思和研讨。其中，中粮经理人的评价标准成为这次会议的一个讨论焦点。

KAAPP：全面的评价指标

中粮集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来中粮集团采用了“KAAPP体系”，它是在董事长宁高宁的亲自参与下，高层经理人经过研讨共同得出的一套体系。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。

中粮集团确定了经理人评价框架后，对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面的评价，采取专家决策的方法。高层经理人首先采用德尔菲法对人力资源部提出的知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库进行筛选，最终得到20个具体指标。

中粮集团人力资源部首先对讨论出的指标进行了详细的定义，并对不同的要素采取了不同的评价方式。首先，对于知识要素的评测，一般管理人员采取考试、测验的方式，而对中高层经理人，则主要采取上级评价的方法。其次，对于能力和态度的10 个要素评价，主要采用360度评价，通过上级、平级、下级和自我对同一个指标进行评分，就会得到一个全面客观的分数。其中，上级、平级、下级权重分别为5、2、3。第三，对于个性评价中的6个指标，最初是采用心理测量的方式进行，后来又逐步跟他人评价相结合。

除了前四个字母“KAAP”之外，对于业绩（P）的评价，则来源于每年业绩考核结果，业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，主要有销售收入、经营利润、净资产收益率（ROE）、现金流等指标。

KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观因素的影响。KAAPP评价报告通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。

KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力。

科学的评价操作程序

中粮集团从2006年开始运用“KAAPP体系”对全体中高层经理人进行评价，累计超过80%以上的人员接受过KAAPP评价，评价结果为集团高层领导了解、评价和任用经理人提供了系统全面的信息支持，有效地改进了原来经理人使用开发中“重学历、看身份、凭印象”的方式，逐步形成了适应“新国企”变革转型需要的新型人力资源管理评价体系。

KAAPP体系在制定和操作执行的过程中，并不是一成不变的，会根据实际问题进行针对性的调整。在经理人评价实施初期，中粮集团在对所有经理人采用同样的行为标准进行评价时，发现一把手在许多项目上的得分都明显高于副职，其实企业对一把手的要求和副职是有很大不同的，如果都按相同的标准评价，一把手自然会占有优势，这样就缺乏公平性。基于这样的分析和思考，人力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了不同级别的KAAPP评价标准，逐步将不同行业和不同类型的经理人评价标准分别进行了细化。

在具体的评价环节当中，中粮集团一开始使用的是“均值”和“标准差”的概念，但由于原始得分难以用统一的标准进行划分，故在分析结果和汇报时不易清晰表述。为解决这个问题，企业最终引入“分位”的概念，将每个要素、维度的得分都用“分位”表示出来，这样通过清晰表达被评价者在全体中粮经理人中所处的位置，比较出各要素之间得分的差异，最终能够清楚地发现经理人的优势和不足。

在实际运用360度评价时，企业发现有的被评价者没有平级或者下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就形同虚设，于是将其改变为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细规定。

对于像中粮这样的大型企业集团来说，由于被评价人员数量众多，信息的录入、分析成为一项非常耗时耗力的工作，KAAPP 体系要想顺利实施就离不开信息化建设，经过与信息部门的通力合作，中粮集团人力资源部开发出符合中粮特色的信息化评价系统，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立，极大地提升了工作效率。

评价与经理人职业发展紧密结合KAAPP评价体系的实施，对于中粮集团经理人队伍的晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升；能力、态度优秀，而每年的业绩都没有出色表现者，企业会对其进行岗位调整；对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩；对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予降级或淘汰。

为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，中粮集团还将二者的评价结果跟奖金分配挂钩，奖金的发放根据业绩、能力和态度评价的结果，权重为7：2：1。薪酬调整对于优秀员工、良好员工和一般员工的调整比例差距会很大。

“评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美。”KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项重要的核心工作。评价反馈机制改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部门集团领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不足，促进其自我改进和优化，这也将原有经理人的自我成长逐步转变为企业帮助经理人成长。

中粮集团构建的KAAPP体系对企业人力资源管理的修正和完善具有极强的推动作用。KAAPP体系将中粮对于经理人各方面的评价进行了系统性的整合与集成，通过这个平台，集团能够全面系统地掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。

让培训成为员工发展的核动力

在中粮集团人力资源部总监迟京涛看来，中粮的培训体系一定要跟经理人评价体系相结合，虽然在业务发展方面各个业务单元相对独立，但围绕着“人才发展主线”，集团人力资源部要起到主导作用。

培训，重在统一思想、融炼团队

中粮集团的培训不是传统意义上请老师讲课，学员在台下听，而是将培训作为一种工具方法引入到组织和团队建设中来。董事长宁高宁认为，培训师跟传统意义上老师的职责应该不一样，并不单纯是纯知识和专业技能的培训，而是要通过培训来促进组织的发展，促进团队的建设，启迪大家的思维，挖掘大家的潜力，最后达成共识，培训的过程也就成为统一思想、融炼团队的过程。现在中粮的很多培训课，宁高宁都会亲自参加。培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘泥于形式，而注重培训效果。有了集团领导的有力支持，人力资源部建立培训体系的时候，更容易打通各个业务单元的沟通渠道。

中粮集团的培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计。首先要明确培训目的，清楚培训最终要达到一个什么样的效果，重点要解决哪些问题。中粮集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会首先安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。

《企业忠良》和“忠良书院”

中粮集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是中粮集团的一种独特培训方式。中粮集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长宁高宁对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟中粮发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，中粮的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。

现在，中粮集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在中粮原来的培训中心龙泉山庄建立了具有深厚中粮文化特色的校区。关于软件建设方面，第一步就是要建设适合中粮经理人发展的课程体系、师资体系、评价体系和知识信息管理体系，这些体系的建立主要是围绕着员工的职业生涯和企业战略的发展要求来设立的。在不远的将来，中粮集团各级经理人的培育和成长都要通过“忠良书院”进行，“忠良书院”将成为中粮经理人的摇篮，成为中粮思想的发源地。

薪酬绩效逐步与市场接轨

以岗定薪，按绩取酬，注重公平

中粮集团虽然是一个国企，但其业务都处于竞争性领域，人才自然也面临激烈的市场竞争。逐步建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到能否吸引到人才，留住人才，关系到中粮未来的可持续发展。中粮集团总的薪酬体系架构所遵从的原则就是按照市场的游戏规则，以岗定薪、按绩取酬。尽管各个业务单元分属不同行业的企业所采用的方法有所差别，固定工资和浮动工资的比例有所不同，但整个薪酬体系设计要报集团总部审批，总部则会根据实际情况把握三个方面的平衡：一是外部平衡。按市场、行业特点建立薪酬体系，以便更好地招聘选拔人才；二是内部平衡。根据各个业务单元贡献大小来评定岗位的价值，对岗不对人。随着人员岗位调整，级别也要调整，以避免过去能上不能下，“背着级别跑”的现象；三是自我平衡。鼓励员工发挥积极性，每人每年的贡献不一样，评价也会各不相同。

业绩评价纵横兼顾

过去中粮集团在进行业绩评价时，主要是将实际完成情况与年初的预算进行比较，这使得每年的预算会成为“吵架的预算”：总部倾向于为单元制定一个较高的预算目标，而单元为了在年终业绩评价获得高分，倾向于将预算压低。每年的预算其实是在一个总部与单元的博弈中达成。现在由于业绩评价中，预算在评价中的权重仅占20%，而更多是强调与历史值的比较，更加强调业务的成长，而并非与预算的比较。

中粮集团目前除了以历史比较作为纵向标准外，还在横向上寻找参照坐标，开始对标行业内竞争对手的业绩数据。比如，如果中粮集团某个业务单元的增长率是30%，但是竞争对手或者所在行业内的平均增长率是50%，那么这个业务单元的业绩增长就是达不到集团要求的。

最终，中粮集团的业绩评价体系采用了自身历史数据和行业内数据相结合，纵向评价与横向比较相结合的设计思路，做到了既关注自身发展状况，又进一步与市场接轨。

充满阳光的“新国企”文化

阳光文化下的主人翁精神

现在中粮集团的员工，只要是在上班时间打他们的手机，首先就会在手机中听到一首《阳光》的歌曲，歌曲由高晓松作曲，董事长宁高宁作词，这首歌是中粮集团正在积极建设和推广“阳光下的企业文化”一个方面的反映。过去传统国企的文化特点之一就是人际关系复杂，但目前中粮集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化。

在集团内工作，讲求的是“感恩”、“欣赏”、“信仰”。就像宁高宁在文章《高境界》中提到的，“ 永远用感恩的心态看待你的周围，就不会特别地挑剔别人，也不会对环境总是抱怨不休 ”；“用欣赏的眼光看你的同事、你的客户、你家人的时候，会觉得他们特别美，甚至缺点都是美的，人会变得很大度。德鲁克的《旁观者》前言里写了一段非常深刻的话：当我把世界上形形色色的人都用一种欣赏的眼光来看的时候，世界变得非常美好。对同事，你要尽量用欣赏的眼光看他，把他放在最合适的位置上，发挥他的长处，让他去成长，这是我们组织成功中非常重要的一点”；“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想”。

“新国企体制下的人力资源管理”的特征就是保留国有企业人事组织化管理优点的基础上，加入外资和合资企业人力资源管理方面的市场化机制。比如在国有企业人事组织化管理当中，大家都有“主人翁”的感觉，也就形成了员工普遍热爱企业、忠诚企业的组织文化。很多去国外留学的员工，即使是自费留学，学成回国后还是愿意继续在中粮服务，类似这样的文化恰恰是外资企业所缺少的。

客户导向，追求完美

在宁高宁上任之后，中粮集团开始完全按照国际化企业的要求来建立资本运营机制，同时人力资源部也按照国际化企业的要求，进一步明确了自己的使命、愿景、战略和具体工作规范。人力资源管理目前更加注重流程：一是客户导向流程，要求HR在工作中要把员工当成客户来对待；二是内部工作导向流程，倡导工作过程的“透明、公开、阳光”。比如，经理人评价体系并不是为了惩罚过错，而是围绕着员工成长进行评价，评价的目的是为了让员工追求完美。

篇2：中粮集团：新国企,新人力资源管理

集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线。

人力资源部的组织机构设置为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部： 注重校园招聘，培养内部人才

集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。

集团总部集中招聘，提升员工素质水平

加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在集团施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢

3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。比如，2005年以来，中粮集团开始跟XX进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。

3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。

3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。笔试主要考察学生的个性特质、分析判断能力、逻辑思维能力、学习能力等综合素质和潜质。

3.4笔试过后，大约会有五分之一的学生进入下一步的面试，面试着重考察学生的性格态度、外在形象、反应能力以及沟通能力等。面试小组成员为5～7人，面试时以用人部门为主，人力资源部门为辅。面试分为两部分：一部分是对综合能力进行考察；另一部分是专业知识考察。面试时用的方式是采取集体面试.3.5KAAPP评价体系，锤炼职业经理人

集团下设九大业务板块，总部有8个职能部门，按照集团的战略指导思想,集团实行了“6S”管理，“6S”实际上是6个体系（System）的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、财务管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。

3.6集团召开高层战略研讨会在北京举行，会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿景进行了反思和研讨。其中，经理人的评价标准成为这次会议的一个讨论焦点。

3.7

KAAPP：全面的评价指标

集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”

K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验； 第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力； 第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作； 第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对； 第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。3.8集团确定了经理人评价框架后，对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面的评价，采取专家决策的方法。高层经理人首先采用德尔菲法对人力资源部提出的知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库进行筛选，最终得到20个具体指标。集团人力资源部首先对讨论出的指标进行了详细的定义，并对不同的要素采取了不同的评价方式。首先，对于知识要素的评测，一般管理人员采取考试、测验的方式，而对中高层经理人，则主要采取上级评价的方法。其次，对于能力和态度的10 个要素评价，主要采用360度评价，通过上级、平级、下级和自我对同一个指标进行评分，就会得到一个全面客观的分数。其中，上级、平级、下级权重分别为5、2、3。第三，对于个性评价中的6个指标，最初是采用心理测量的方式进行，后来又逐步跟他人评价相结合。对于业绩（P）的评价，则来源于每年业绩考核结果，业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，主要有销售收入、经营利润、净资产收益率（ROE）、现金流等指标。

3.9 KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观因素的影响。KAAPP评价报告通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力。

4、科学的评价操作程序

4.1人力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了不同级别的KAAPP评价标准，逐步将不同行业和不同类型的经理人评价标准分别进行了细化。在具体的评价环节当中，企业引入“分位”的概念，将每个要素、维度的得分都用“分位”表示出来，这样通过清晰表达被评价者在全体经理人中所处的位置，比较出各要素之间得分的差异，最终能够清楚地发现经理人的优势和不足。

4.2在实际运用360度评价时，企业发现有的被评价者没有平级或者下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就形同虚设，于是将其改变为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细规定。

4.3 KAAPP 体系要想顺利实施就离不开信息化建设，经过与信息部门的通力合作，集团人力资源部开发出符合集团特色的信息化评价系统，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立，极大地提升了工作效率。

5、评价与经理人职业发展紧密结合

5.1 KAAPP评价体系的实施，对于集团经理人队伍的晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升；能力、态度优秀，而每年的业绩都没有出色表现者，企业会对其进行岗位调整；对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩；对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予降级或淘汰。

5.2 为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，集团还将二者的评价结果跟奖金分配挂钩，奖金的发放根据业绩、能 1 力和态度评价的结果，权重为7：2：1。薪酬调整对于优秀员工、良好员工和一般员工的调整比例差距会很大。

5.3 “评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美。”KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项重要的核心工作。评价反馈机制改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部门集团领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不足，促进其自我改进和优化，这也将原有经理人的自我成长逐步转变为企业帮助经理人成长。5.4 通过构建的KAAPP体系，集团能够全面系统地掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。6

让培训成为员工发展的核动力

6.1集团的培训体系一定要跟经理人评价体系相结合，虽然在业务发展方面各个业务单元相对独立，但围绕着“人才发展主线”，集团人力资源部要起到主导作用。

6.2培训，重在统一思想、融炼团队 集团的培训是将培训作为一种工具方法引入到组织和团队建设中来。培训师跟传统意义上老师的职责应该不一样，并不单纯是纯知识和专业技能的培训，而是要通过培训来促进组织的发展，促进团队的建设，启迪大家的思维，挖掘大家的潜力，最后达成共识，培训的过程也就成为统一思想、融炼团队的过程。

6.3董事长会亲自参加。培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘泥于形式，而注重培训效果。有了集团领导的有力支持，人力资源部建立培训体系的时候，更容易打通各个业务单元的沟通渠道。

6.4集团的培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计。首先要明确培训目的，清楚培训最终要达到一个什么样的效果，重点要解决哪些问题。集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会首先安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。7《企业忠良》和“忠良书院”

7.1集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。

7.2集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心xx建立了具有深厚集团文化特色的校区。关于软件建设方面，第一步就是要建设适合集团经理人发展的课程体系、师资体系、评价体系和知识信息管理体系，这些体系的建立主要是围绕着员工的职业生涯和企业战略的发展要求来设立的。在不远的将来，集团各级经理人的培育和成长都要通过“忠良书院”进行，“忠良书院”将成为集团经理人的摇篮，成为集团思想的发源地。

8、薪酬绩效逐步与市场接轨 以岗定薪，按绩取酬，注重公平

8.1集团业务都处于竞争性领域，人才自然也面临激烈的市场竞争。逐步建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到能否吸引到人才，留住人才，关系到集团未来的可持续发展。集团总的薪酬体系架构所遵从的原则就是按照市场的游戏规则，以岗定薪、按绩取酬。尽管各个业务单元分属不同行业的企业所采用的方法有所差别，固定工资和浮动工资的比例有所不同，但整个薪酬体系设计要报集团总部审批，总部则会根据实际情况把握三个方面的平衡：一是外部平衡。按市场、行业特点建立薪酬体系，以便更好地招聘选拔人才；二是内部平衡。根据各个业务单元贡献大小来评定岗位的价值，对岗不对人。随着人员岗位调整，级别也要调整，以避免过去能上不能下，“背着级别跑”的现象；三是自我平衡。鼓励员工发挥积极性，每人每年的贡献不一样，评价也会各不相同。

8.2业绩评价纵横兼顾

集团除了以历史比较作为纵向标准外，还在横向上寻找参照坐标，开始对标行业内竞争对手的业绩数据。比如，如果中粮集团某个业务单元的增长率是30%，但是竞争对手或者所在行业内的平均增长率是50%，那么这个业务单元的业绩增长就是达不到集团要求的。最终，集团的业绩评价体系采用了自身历史数据和行业内数据相结合，纵向评价与横向比较相结合的设计思路，做到了既关注自身发展状况，又进一步与市场接轨。

9、充满阳光的企业文化 阳光文化下的主人翁精神

9.1集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化。在集团内工作，讲求的是“感恩”、“欣赏”、“信仰”。不会对环境总是抱怨不休 ”；“用欣赏的眼光看你的同事、你的客户、你家人的时候，会觉得他们特别美，甚至缺点都是美的，人会变得很大度。德鲁克的《旁观者》前言里写了一段非常深刻的话：当我把世界上形形色色的人都用一种欣赏的眼光来看的时候，世界变得非常美好。对同事，你要尽量用欣赏的眼光看他，把他放在最合适的位置上，发挥他的长处，让他去成长，这是我们组织成功中非常重要的一点”；“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想”。

9.2 “集团人力资源管理”的特征就是保留大家都有“主人翁”的感觉，也就形成了员工普遍热爱企业、忠诚企业的组织文化。很多去国外留学的员工，即使是自费留学，学成回国后还是愿意继续在集团服务，类似这样的文化恰恰是外资企业所缺少的。

10.客户导向，追求完美

篇3：新常态下国企人力资源管理探析

一、经济新常态

“新常态”并不是学术性名词, 而是用来描述我国经济发展的新形势和新状态, 在2014年11月中旬的APEC工商领导人峰会上, 习近平主席对“新常态”的特征进行了论述。对经济“新常态”的理解依然存在差异, 但是随着经济形势的发展和讨论的深化, 学者们也在逐渐达成共识。新常态具有三个特征:一是增长方式由高速增长变为中高速增长;二是经济结构出现变化;三是经济增长和拉动机制与以往不同。增速、结构、动力这三项核心要素发生基础性变化, 表明我国经济将进入一个新的增长阶段。

2015 年的政府工作报告中, 7%的经济增长目标再次确认了我国经济正式进入新常态, 而且今后增速可能将进一步下行, 表明国家从过去重视GDP的数量转为更加重视GDP的质量。并设定了3%的CPI指数, 说明经济仍面临通货膨胀上行的压力。同时民生刚性支出只增不减, 中央和地方财政面临巨大的压力。

经济新常态是我国后发优势递次释放, 形成与过去高速追赶进程不同的阶段, 是我国将进入质量提升的追赶阶段, 表明我国经济的追赶由数量扩张型转向了质量提升型。是在经济“中高速”、结构优化、质量提升、加强创新驱动的综合概念之下, 要面对和联结2020 年和2050年的目标。

尤其是2015年第三季度, 我国GDP增速继前几年高速增长后, 首次降到7%以下, 实际数额为6.9%, 全国经济增速放缓, 企业盈利能力下降、生存环境恶化、竞争压力增大。

避免经济硬着陆, 维护宏观经济的发展和平衡, 是我国经济新常态下实现稳定增长的保障。虽然进入2015 年以后, 经济各项指标较前几年相比都略有回落, 国家经济面临着产能过剩和重复建设的问题, 同时市场需求减少, 企业竞争加剧, 作为国民经济支柱的国有企业, 应为经济发展和稳定发挥更大作用。

二、经济新常态下国有企业人力资源管理存在的问题

随着我国经济由高速增长进入中低速增长的新常态时期, 国有企业作为国民经济的主体构成部分, 对维护和促进国家经济健康良好发展具有重大的作用。我国国有企业改革从改革开放开始, 发展至今, 经历了“放利让权”后成立国资委来专门进行国有企业的监督管理工作, 实行了多次改革, 但是并没有取得有效效果。只有切实地进行国有企业内部人力资源方面的改革, 恰当地处理好人力资源管理工作, 才能解决员工的工作状态问题。然而, 国企人力资源管理方面, 虽然经历多次改革, 但是仍存在很多问题。

我国多数国有企业都面临着市场活力不足, 竞争能力不强的局面, 这种局面与其内部“人力资源管理”工作有着较大的关系, 国企内部在人力资源管理方面存在以下五个方面问题。

1.薪酬机制不合理。薪酬机制对激发员工工作积极性有重要的作用, 最常见的就是实行国有企业“大锅饭”内的“平均主义”同工同酬, 很多国有企业的薪酬机制规定同样的工种享受同样的待遇, 无法激励员工的工作积极性, 会促使员工产生敷衍工作的态度。此外, 有些国企过分强调员工的单人工作绩效, 虽然能够激发员工的工作积极性, 但是会导致员工之间配合表现不佳, 需要团队协作性质的工作达不到良好的效果, 同样需要改进。

2.绩效考核机制不完善。很多国有企业在员工绩效考核上, 缺乏有效完善的标准, 未设立科学合理并具有实际操作性的考核指标。有的国有企业, 甚至没有对员工绩效设立考核机制, 导致无法衡量员工具体表现和有效促进企业内部员工的工作积极性。

3.人力资源管理观念陈旧。我国国有企业虽然经过前几年的改革浪潮, 但是企业内部依然存在着过去传统的人事关系, 下属对企业领导的安排完全服从, 注重企业内“事”的作用, 而忽略了“人才”的因素, 不利于员工在工作中发挥自己的主动性, 逐渐变成被动的去工作。一些有想法能提出建议的员工, 可能不会得到表扬, 却会因为失败而遭受批评, 不利于发挥员工的创造性。

4.人才培养模式单一, 体制不健全。在员工培养上, 一直采取粗放式的人才开发和管理机制, 很多青年骨干对企业内各个部门的生产情况不清楚, 只了解本部门的运行情况, 没有轮岗和系统培训的经验, 这种现象在国企中普遍存在。国企中对员工进行知识培训的方式主要是培训班。然而培训班实际效果并不好:一是方式过于单一, 课程单调乏味, 无法吸引员工的兴趣, 使得很多参与培训的员工, 经常出现逃课请假的现象, 上课的学院学习效果也不好。二是培训内容设计上, 只注重对企业历史和理论知识的培养, 对员工自身素质如员工心理健康、实践能力、工作技巧等方面并不重视, 培训效果不好。三是企业员工几乎总是在一起培训, 并没有针对具体的工作性质和岗位设立较专业的高层次培训, 无法满足企业内部的人才发展和培训要求。因此, 这种单一的培训方式及内容设计迫切需要改变。

5.组织机构繁杂引起人力资源管理分化。由于我国国企大都结构庞大, 组织繁多, 因此常对应不同级别设立相应的人力资源管理机构, 常设低层次需求的“人事管理”和高层次需求的“人本管理”, 这两种级别机构分属不同职能, 如基层管理机构多设在管理部门机构和办公室之下, 负责人事变动、档案存放及工资安排等;高层次的“人本管理”则主要负责企业的用工安排、员工提升、薪酬待遇安排、人员编制等, 主要由相关主管部门负责管理, 下级部门按照主管部门的决定实行。一方面削弱了基层人力资源管理部门的职权, 导致对基层工作人员的管理不被重视;另一方面这种分化也导致高层管理部门无法明确知道基层单位的实际情况, 导致制定的方针、政策与现实常不匹配, 作用效果不强。

三、改善国企人力资源管理的措施

在我国经济发展进入新常态的形势下, 我国市场上企业间的竞争更加激烈, 只有构建良好的人力资源管理体制, 改变国企内部人力资源管理上存在的问题, 吸引并留住优秀的人才, 才能增强国有企业的竞争力, 维持和保证国民经济新常态下稳定健康增长。笔者立足于我国国有企业人力资源管理存在的问题, 提出如下四点改革措施。

1.建立良好的薪酬制。只有实行科学合理有效的薪酬设计, 才能激发员工的积极性和工作热情。国有企业应该逐渐打破“大锅饭”式的“平均主义”, 只有建立具有激励性的薪酬制度, 才能提高企业的运行效率。一是要建立合理有效并易操作实行的绩效考核制度。设立科学合理的考核指标, 对员工的工作绩效进行考核, 对达标并超额完成指标的员工给予奖励, 对于未达标的员工给予部分惩罚, 以此调动员工的工作积极性, 增强企业的活力。二是要设计科学合理的薪酬制度。对员工实行经济性薪酬和非经济性薪酬相结合, 在基本工资、绩效工资、岗位工资、学历工资、专业技术工资、工龄工资外, 还要实行奖金、津贴、保险、为员工安排旅游度假等可以以货币进行衡量的经济性薪酬, 实行能带来员工荣誉感和成就感的名誉称号、企业内部表扬等奖励措施, 同时还应增加员工的学习机会, 提升完善员工的自身能力发展并建立员工晋升渠道, 为员工能够追求和实现自身价值提供途径。三是建立良好的企业文化。营造良好的企业氛围, 尊重员工, 提升员工和领导间、各级领导间的友好关系, 让员工在企业中能够有自豪感和归属感。只有建立科学合理的薪酬制度, 才能更好地吸引和留住优秀的人才, 为国企发展创造优势。

2.完善人才招聘和人才培训制度。在人才招聘上, 可以通过人才市场、校园招聘等平台, 选择企业需要的各项具有专业能力的人才。在选择人才上, 认真进行考核选取真正有能力有知识的人才, 要实行公平竞争, 尽量杜绝避免国企内部员工家属“靠关系”进入企业, 从而影响选拔优秀人才的质量;在人才培养上, 除培训班外要建立多种培训方式, 激发学员的积极性, 并针对未来不同发展方向的员工设立高端的不同内容的课程, 同时对新进的员工进行轮岗、去各个部门进行考察学习等, 让新进员工能够整体全面把握企业运行的整个流程, 提高员工的培训效果, 并在注重理论知识的培训上, 加强对员工思想观念、心理素质、实践能力等方面的培训。

3.重视人力资源管理, 完善人力资源管理观念和制度。要加强国企内部人力资源管理理念的学习和完善, 重视人力资源管理的作用, 并积极构建合理高效的人力资源管理制度。在企业内部人力资源管理机构设置上, 高层的“人本管理”机构在进行大的战略方针及制度设计时, 要注重与基层“人力资源管理”部门的沟通和交流, 要切实注重基层工人的情况和需要, 在薪酬制度等方面要切实考虑到基层员工。

4.构建企业内部的竞争环境, 增强企业的活力。在员工岗位设置上, 要重视人员淘汰机制, 打破“铁饭碗”对员工工作带来的消极性影响, 充分采取多种形式, 如竞争上岗、部门轮岗等机制, 增强企业内部员工的工作热情, 对工作态度不积极、表现不合格的员工实行换岗、内部待岗或者下岗的处罚, 以此激发员工的工作热情。同时对于富余的员工, 要进行外派或者下放到其他企业进行合理利用, 避免人员的闲置和浪费。通过构建企业内部的竞争环境, 来增强员工的工作热情和积极性, 保证人才队伍的优质性, 增强企业的竞争能力。

通过在人员和岗位设置上实行“优胜劣汰、适者上位”的政策, 按能力定岗, 按岗位和绩效定薪酬等, 并在人才引进以及人才安排上, 重视“有能力”而不是“有背景”的人, 通过增强岗位竞争和人员引退机制, 增加企业内部的竞争环境。

篇4：中粮集团：新国企,新人力资源管理

关键词 新形势；国企；加强；人力资源管理

【前言】现行人力资源管理是根据企业现状和未来有计划、有目标地开展工作，对管理人员、 企业员工提出了新的工作要求。“十二五”以来，油田一直把坚持科学发展观作为指导企业发展的根本思想，立足科技、精细管理，坚持“三注重三深入”确保民主生活会质量，以创造性的思维和举措，完善了企业的人力资源管理。但油田在实际人力资源管理中，仍有许多不足。本文将通过油田的人力资源管理现状，探讨新形势下如何提高员工素质加强人力资源管理，以求解决我国国企人力资源管理困境。

1 油田人力资源管理现状

1.1 取得的成绩

1.1.1 完善人才培养机制。

近年来，油田不断加强人才的培养和储备，通过自身建设与学校合作，完善了人才梯队培养机制。油田不断加强职工教育培训基地建设，87.5%的基层单位有本单位的主提供中训练地，100%的单位配备了计算机、投影仪等现代化教学设备，不断加强集中理论办学和边远单位训练基地规划建设。同时，与胜利油田党校、胜利油田高培中心等签订长期协议，联合办学，强化了员工的理论素养。通过组织技能大赛，选拔和培养了一大批高技能人才，大幅度加强了人才培养力度，初步提高了油田人才整体素质。

1.1.2 员工晋升透明化。

目前，油田的员工晋升，主要通过民主推荐、组织测评与任前公示，完善员工晋升制度，使人员晋升更加公平、公正和公开，提高员工工作积极性。

1.1.3 合理分配人员。 油田不断实施减员增效工程，开展竞聘上岗等一系列活动。通过这些活动，使企业大幅度减少冗员，降低了人工成本，同时，又使在岗职工在各自的岗位上保持旺盛的工作热情，在适合自身能力的岗位上更好地发挥聪明才智。

1.1.4 存在问题

队伍结构不尽合理、比例失调

计划经济时代，油田生产经营较粗放，人力资源的边际效益观念比较淡薄，使得用工总量过大、高素质人才较少。油田职工中大专文化程度的人数占职工总数较大，结构不合理，后勤服务人员比重偏大。高级石油技术人才、复合型人才所占比例小，直接生产队伍缺员的现象比较普遍。

1.2 考核评价体系不健全。

考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、 合理，考核流程不当，考核评价标准不够清晰，绩效考核没有和员工的绩效相结合。没有对职工的思想品德、专业技术水平、工作业绩、工作态度、劳动纪律的考核作具体的界定，考核流于形式。考核评价结果不够客观、公正，缺乏公开性。考核者与被考核者之间缺乏正常的沟通，双方对考核结果和改进工作措施不能达成共识，失去了考核的价值和意义。

1.3 激励机制不够有效。

油田对二级单位实行的定员工资（工资部分）和工效挂钩（奖金部分）的分配办法，出发点是控制用工总量，减少人工成本。这样虽然突出了对用工总量的控制，却违背了效益决定工资的原则，弱化了对企业用工的质量要求力度。职工工资升幅缺乏激励性，只要企业有效益，职工干好干坏都能升工资，对职工的业绩考评，则更是情高于法，激励作用荡然无存，市场机制对工资收人分配的基础性调节作用尚未发挥。近几年，职工收人水平实际上在相对下降。特别是在连年上交可观利润情况下，职工工资上调较少，挫伤了劳动者的主动性、积极性和创造性，导致人才大量流失。

1.4 管理观念落后、用人机制不灵活。

人力资源管理工作关系到油田的全局利益，关系到油田的生存与发展。人才观念仍停留在较低的水平上，认为人才就是指高学历、高资历。在管理的方法方面，人力资源管理还没完全脱离传统管理的模式。用人机制不够灵活，在国企中，用人机制的“官本位”色彩较浓厚，在用人方面仍未摆脱论资排辈的观念。在人才使用上不灵活，重用人才往往简单地体现为提高专业人员的行政级别，较少考虑如何最大限度地发挥专业人才的作用。一些优秀人才纷纷流向能充分发挥自己才能的地方。

2 加强人力资源管理的措施

2.1 树立热力资源管理新观念，加强人力资源管理战略规划。人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业经营战略的重要组成部分，并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。这个战略应该包括：企业将成为、想成为一个什么样的企业；企业为实现其远景需要倡导的核心价值观；采取什么样的理念来开展人力资源工作；如何制定人力资源规划；企业如何获得人力资源并且如何形成、保持企业的优势资源；企业中长期的人才培训规划以及如何保障实现这些战略等等，这个战略规划应该是详尽、具体的，可量化的，可实现的。

2.2 优化人力资源结构。精简机构和人员，重新设计现代组织架构。国企在变革中首要解决的就是历史因素影响下的机构臃肿和人员不断扩充的负担。而这一变革的前提是有效评估当前机构的运行效率和机制，重新进行岗位分析和机构分析，在人员扩充上要唯效率之上，审慎扩充组织规模和人员规模。要选拔和保留优秀人才，淘汰富余人员。在油田内部对员工进行内部选拔，做到人岗匹配、人尽其才。解决企内的冗员现象、优化员工队伍的整体素质。

2.3 建立有效地激励机制、完善绩效评估体系。油田要考虑整个国家的经济水平以及相关行业的工资水平，把绩效考核体系与激励制度联系起来。通过激励不仅可以把企业所需的优秀人才吸引过来，还可以进一步激发人才的创造性、主动性。在物质激励方面，要制定出各种科学的测量人力资源价值的标准，经常对员工进行业绩考评，不断改进和完善工资、福利制度，真正做到多劳多得。在精神激励方面，不只是那种给予赞赏、表扬或荣誉的传统方式，还有另一种新型的精神激励，即赋予更大的权力和责任，使被管理者意识到自己是管理者中的一员，充分挖掘自己的潜能，为企业目标奋斗。

绩效评估的评价内容包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益多个方面。在具体实施过程中，要建立起切实可行的绩效评价规则和指标体系，采用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈，不断修正目标。使考评的结果更加客观、公正，并与相应的激励措施相结合，推动组织或个人努力创造更高的业绩，从而成功地实现企业的战略目标。

3 总结

新形势下，石油行业的竞争越来越激烈，人力资源对企业的发展也原来越重要。油田作为重要的国企必须坚持“以人为本”，树立科学发展观，把人力资源管理放在油田战略的地位，加强人力资源管理，提高油田的人力资源管理水平。

参考文献

[1] 新形势下国企人力资源管理的问题与对策. 肖志勇.中建工业设备安装有限公司 [J] . 企业管理. 2011年第9期

篇5：国企人力资源管理改革的新思路

一、战略人力资源管理的含义及特征

战略人力资源管理简单而言，就是系统地将人与企业联系起来。CynthiaA?Lengnick一Hall和MarkL.Lengniek一Hall (1955) 是最早对战略人力资源管理性质进行分析的研究者之一。他们认为组织战略性人力资源管理模型有四个特征：

第一，战略人力资源管理模型在战略的执行和战略的制定上，更强调前者。并认为人力资源应被视为方法而不是所产生和选择的战略目标的一部分。

第二，传统模型集中在为战略而匹配人，而不是为人而匹配相应战略。这假设了人比战略更具有适应性。这也暗示了传统与现在关于人与战略匹配上的因果关系并非一致。

第三，许多模型过分将组织与产品生命周期看作单一的无法控制的变化的催化剂。这暗示企业的管理选择与外部控制微不足道，结果是组织也许低估它们对决策选择和影响的潜在作用。

第四，绝大多数战略人力资源管理强调“匹配 (fit) ”或“一致 (eongruence) ”，而没有认识到在组织变迁时，或当组织有多重或相冲突的目标时，也需要“缺少匹配 (lack of fit) ”。Wright和Mcmahan (1992) 则给出了战略性人力资源管理的明确界定，即;“使企业能够达到目标的人力资源配置和活动的计划模型”。

到目前为止，就什么是战略性人力资源管理而言，并没有统一的界定，但是其含义却较为明确，具体包括： (1) 将人力资源视为获取竞争优势的一种首要资源; (2) 强调通过人力资源规划、政策及具体实践，可能达到获取竞争优势的人力资源配置; (3) 强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业战略垂直匹配，并能在内部各种活动间水平匹配; (4) 强调所有人力资源活动皆为一个目的，即达到企业目标。

二、国企绩效差异的重要因素

Barney (1991) 提出的竞争优势分析框架基础上，理论界认为企业的人力资源是企业的人力资本集合，它所拥有的技术、能力、知识等要素是企业价值增值的重要源泉，高层次的人力资源是竞争对手难以获得的，以团队方式存在并且有着深刻组织烙印的人力资源是竞争对手难以模仿的，更因为人力资源的学习和创新能力、专用性以及边际报酬递增的特点使得它成为不可替代的资源 (Wright等1994) 。因此，从资源基础理论的视角来看，有高技巧和高激励工作动力的人力资本集合被认为是企业竞争优势的源泉。

黄孝俊 (2001) 对不同所有制企业的人力资源管理及企业绩效的实证研究表明;乡镇企业无论在人力资源战略计划、人力资源战略实施还是人力资源战略控制上，都高于合资和国有企业，表明乡镇企业既重视计划，又重视实施和控制;既强调绩效又注重绩效外的战略产出。在企业综合绩效上，乡镇企业最高，国有企业次之，合资企业最低。对人力资源管理与企业绩效做回归分析以后，发现人力资源战略计划和人力资源战略实施对企业绩效存在着正向影响。

显然，人力资源是有价值的，但是这种价值必须借助于一定的渠道和方式才能发挥出来。如果把人力资源的活动过程看成是与企业建立直接雇佣关系的人力资本的运动，那么战略人力资源管理就是指将人力资本的运动与企业目标结合起来，为激发人力资源旺盛的工作动力而实施的有计划的、具有战略性意义的人力资源部署、管理和组织活动。企业通过人才选拔系统录用了一定数量的人力资源，随后企业一定试图加以管理和控制，这种管理和控制当然是针对人力资源发生的行为的，这就意味着人力资源虽然是保持竞争优势的必要条件，但不是充分条件。原因是，人力资源的行为未必与企业的目标相一致。所以，为充分发挥人力资源的作用必须建立促进人力资源行为向企业目标努力贡献的管理系统，主要目标就是激励员工，提高人力资源努力的绝对水平以最终实现企业的目标。由此可见，正是战略人力资源管理将人力资源的能力转变为现实的竞争优势，也就是说，战略人力资源管理是实现企业持续竞争优势的基本途径。

三、国有企业战略人力资源管理对策

国有企业实施战略人力资源管理, 对我国国有企业改革、国有企业人事制度改革、国有企业人才队伍建设等方面的政策制定与施政管理均具有重要的现实意义, 同时, 也能为国有企业绩效改进提供更为有利的发展方向。笔者认为国有企业在企业改革以及实施战略人力资源管理上需要关注并做到以下几个方面。

第一, 更新人力资源管理观念。在未来国有企业改革思路上, 有必要将注意力更多地放在内部挖潜上, 尤其是要将人力资源管理提高到企业宏观经营的层面, 而不仅仅是招聘、薪酬等具体技术的层面。基于这样的改革思路, 国有企业需要重新审视人力资源管理在企业经营管理中的地位和作用, 树立战略性的人力资源管理观念。国有企业在实施战略人力资源挂历、进行人事制度改革、加强人才队伍建设的过程中, 必须关注员工结构优化、能力提升和工作积极性的激发, 关注人力资源管理与公司战略、组织文化、市场结构等因素的协调一致和相互作用, 确保人力资源管理系统内部各组成部分之间的协同, 以及与外部环境的协同。

第二, 积极促进人力资源管理到战略人力资源管理的转变。战略人力资源管理能对企业绩效产生积极的正面的影响, 未来国有企业人事制度改革的方向应该是转变人力资源管理功能、建设战略人力资源管理系统。在这一过程中, 国有企业需要根据外部市场和公司发展的要求以及人力资源管理现状, 科学合理的选择最有效、代价最小的转变模式, 既不能急于求成、盲目引进新技术、新工具, 也不能消极等待、坐视管理跟不上要求而不顾。人力资源管理向战略人力资源管理的转变, 不仅要全面落实人力资源战略, 人力资源规划, 文化变革管理, 绩效管理, 激励性薪酬制度, 员工流动管理, 招聘甄选机制, 技能开发、轮岗和职业生涯规划等培训开发机制, 内部竞争与晋升机制, 奖惩制度等十项职能, 要注意各项职能之间的相互契合和协调统一, 而且在考虑到目前人力资源管理系统发育现状的情况下, 应该在未来相当长的一段时期内通过结构调整强化人力资源战略与规划的职能, 强化企业文化建设与组织变革的职能, 强化营造企业与员工共同成长的组织氛围这三个方面的职能。