丰田管理培训学习心得（精选12篇）
篇1：丰田管理培训学习心得
丰田管理培训----学习心得
培训内容：
一、TPS管理
二、丰田备品业务 学习心得：
TPS是丰田生产方式，也被称为精益生产。（T:Toyota;P:Production;S:System）丰田生产的流程是从车辆需求到生产计划的制定，再到零部件的采购。TPS的管理主要包括：安全/品质/纳期管理、环境管理、管理人才育成管理、异常对应及风险管理、成本竞争力管理、共同项目汇集管理。
第一，在安全/品质/纳期管理中，针对司机的管理项目有对司机进行定期安全教育的日程和过程记录；实施安全/品质定例会，会后有议事录；安全教育环境（工具类）；有惊吓提案（确认提案书）；有KYT活动；有供应商工厂内示意图；有个各线路的危险点指示图。整个管理所涵盖的点非常全面，从管理当中体现了丰田管理PDCA的思想，就是不断的改善和提高，不断的减少错误，从而降低生产成本。结合我公司现状，作为物流公司，是以汽车公路运输为主，所以汽车运输车司机的教育和管理显得尤为重要，那么丰田对于司机的管理方面的理念是非常值得我们学习和借鉴的。
第二、在异常对应及风险管理中，针对物流的风险，有五方面的措施： 1.有司机轮岗表，而且有定期轮岗计划。2.有异常对应手册。
3.对近期天气、交通等异常信息进行目视化管理。4.对远距离路线设定预备路线。5.事故后与TFGL及时联络。（2h内发速报，3日内提交事故报告书）
这五项措施对于物流运输的管理非常细致，通过轮岗，当司机遇到突发情况时，其他司机能够顶岗，从而不会造成影响。同时制定了异常对应手册，让司机在遇到突发情况时可以轻松应对，防止事故不当处理造成更大的损失。将天气和线路的交通情况进行目视化管理，司机可以非常清楚的看到这些信息，行车时做到有预防，心中有数，从而能够从容的应对特殊情况。对远距离线路设定预备线路，当原定线路发生事故或者维修等原因造成原定线路无法通行或者无法按时送到货物的时候，可以灵活的调整，不会影响送货时间，提高物流运输的效率和质量。
第三、TPS管理中，创意功夫提案是一项重要的内容。是指针对安全、品质、纳期、环境、成本这五个方面的浪费现象提出解决对策、技能手段、预计效果。根据提案来改善和提高，不断完善，不断降低成本，从而使物流服务更高效、更具竞争力。
第四、总得来说，TPS的主要作用有以下几点： 1.过程周期缩短带来资本效率提高和现金流增大； 2.彻底排除现场浪费，降低成本；
3.人才锻造体系的确立和人才群体的培养，使企业确立持续竞争优势； 4.企业内潜在能力的有效利用带来机会额度的扩大，经营资源的扩大。第五、丰田备品业务
丰田备品业务的规模和效益在逐渐扩大，产值也在不断的增加。对于备品业务KPI的管理做的非常完整，备品业务的KPI分为备品作业KPI和备品运输KPI。其中备品作业KPI有SMR、现场取消、出库准时率、捆包准时率；备品运输KPI有安全事故数、LT遵守率、损伤PPM。
其中备品业务的可视化管理做的非常好，计划可视化、过程可视化、结果可视化、评价可视化、改善可视化是一个完整的过程，管理的点很全面，使整个管理非常高效。
篇2：丰田管理培训学习心得
丰田培训学习心得
在日本有这么一句话：5S是最佳的推销员。这个企业至少在行业内，被称之为最干净和整洁的代表。通过一个下午的学习，给我印象最深的是处于丰田管理模式基石的5S。可以说5S是现场管理的基础，这正是我们现在一直推行5S现场管理的一个重要原因。整理、整顿、清扫、清洁和修养维持的很好，相应地就会形成一种习惯。以整洁作为追求目标之一的工厂具有更大的发展空间。整理---腾出空间、防止误用，消除现场的杂；整顿---易找、易取、易放 消除现场的乱；清扫---零不良、零故障、零抱怨，消除现场的脏；清洁---维持、美观消除现场的丑；素养---提升个人素质、提升企业素质。实施5S的作用和好处：减少浪费、安全有保障、提高企业形象、标准化的推动者、增加员工的归属感、质量管理体系的基础。一个企业，只有全面地推行5S，才能取得显著的成效，从而提高管理水平。同时通过学习，也能看到，我们公司的5S现场管理水平，提升的空间还很大，需要我们下大力气制定计划继续推行下去。
没有标准的作业是不可靠的，丰田生产的过人之处，就是发现问题，解决问题，可以说没有标准的地方就没有改善。岗位作业标准，能够让操作人员、检验人员清楚自己岗位该干什么，怎么干，干成什么样是合格的，在我们公司现在只有一些特殊过程，特殊工序具有岗位标准作业要求，其他地方几乎没有，即使有也是一个摆设，到底适用不适用，员工是否知道标准要求，员工是否按照标准作业，是否经常更新，都存在问题！通过丰田管理方法学习，结合公司实际，需对公司生产现场工序质量进行提升，通过对公司内现有生产工序进行工序分析以及制定与实施工序质量控制计划，结合5S现场管理,在公司内打造一个标准作业工序，然后一点带面进行推广，提升公司的现场管理水平。
篇3：学习丰田“好榜样”
学习丰田好榜样，首先是它创新的生产方式。丰田的生产方式一直是企业管理界津津乐道的法宝，丰田生产方式的要素是不传递缺陷，精益、即时的生产方式。在没有增加更多硬件投入的情况下，极大地提高了生产效率和质量标准。很多中国汽车制造商采用或者学习丰田生产方式，但多是只学到了皮毛而未得到真谛。如果丰田汽车接受教训，把安全第一的理念进一步融入到设计与生产中，等于再次开拓创新的生产方式，又够我们学习一阵子了。
“召回门”事件爆发以后，坊间传闻此事起缘于丰田为了节约成本，压榨供应商以致管控失当。丰田前社长渡边捷昭“拧干毛巾上的最后一滴水”的名言也成为日本人冷酷小气的佐证。渡边捷昭素有“成本杀手”的绰号，在他主政期间，丰田汽车的营业收入出现了历史新高，但净利润也下跌了17%。为此，成本控制成为丰田必须要面对的问题。执为行了总降编低辑成本，丰田工厂甚至在饮水机上划线，警示员工饮水要适量。这种方式孰优孰劣姑且不论，全体员工同心协力节约成本的理念却值得学习。
麦肯锡咨询公司的一份报告称，中国汽车产业至少还有20%到30%的人工成本优势，但这正好是中国车企的软肋。因为这是分配的落差造成的，并不是真正的优势。丰田没有在员工的利益分配上拧毛巾，适当的工资水平支撑了日本汽车消费。美国汽车工会(UAW)为工人争取高额福利把美国的“三大”车企逼到了悬崖边上，但由此造成的巨大内需，却有利于美国的经济复苏与发展。如何通过扩大内需而不是勒紧裤带推动经济振兴也是我们要认真学习的。
在反思“召回门”的原因时，包括媒体都有丰田“背上了世界销量第一的包袱，快速扩张导致顾此失彼，结果自讨苦吃”的说法。其实真正的问题并不是第一的问题，问题的关键在于丰田要争什么样的第一。两年前，通用全球霸主的地位摇摇欲坠，丰田没有落井下石，而是在北美地区提高销售价格，在销量上让美国佬保住了面子，但盈利水平却使丰田夺冠。所以中国车企还要在盈利的最大化方面学习丰田，不图虚名而紧盯住实际的利益。
召回法规也是应该反省的地方。中国和美国差别很大，召回标准也不同。在美国，政府有完备的法律法规和执法手段，加上高额的罚款来整治丰田。而中国有什么?在中国，汽车出了问题，究竟是“三包”还是“召回”?是由国家质检总局还是国家工商总局来执法直到今天还不明朗。国务院给两家的分工是，质检总局负责生产企业的质量问题，工商总局负责产品进入市场以后的质量问题。尽管有了相应的召回法规，但至今还是一笔糊涂账，更不用说政府机关在召回问题上大摆乌龙了。如果仅仅是看丰田的笑话，不把与汽车产品安全生产的法律法规建立健全起来，不把执法手段强化起来，中国汽车工业或会步丰田的前车之辙。
吉姆·柯林斯指出，企业的衰败大致有五个阶段：其一为成功带来的自信过度;其二为违背原则，盲目扩张;其三为无视风险;其四为依赖外部救助;其五为企业的价值消亡。丰田章男把这个论断和丰田汽车的现状进行了对比，认为丰田汽车现在处于企业依赖外援的第四衰败阶段。
日本处于地震带活跃区域，“日本沉没”一直是这个岛国唤起民众忧患意识的警语。不断吸取教训，反躬自省已经使得日本民族善于在逆境中找寻生存的方法。革命先辈把抗日歌曲《义勇军进行曲》定位国歌，其用意就是时刻警醒中华儿女保持斗志。
篇4：学习丰田生产方式 先学做事模式
《丰田汽车案例》一书的作者杰弗瑞·莱克继揭示丰田精益制造的14大管理原则后，邀请资深精益专家戴维·梅尔共同向读者提供了《丰田汽车：精益模式的实践》。作者指出，《丰田汽车案例》说明的是丰田的做事模式，而《丰田汽车：精益模式的实践》是实践的指南，是为那些想学习丰田生产方式的读者提供实用的建议，帮助他们分享作者学到的许多教训与启示。
《丰田汽车：精益模式的实践》一书的内容编写体系采用了4P的架构，4P是指理念（philosophy）、流程（process）、员工与事业伙伴（people/partners）和解决问题（problem solving）。
近年来，包括银行、保险公司、医院、邮局等服务业以及所有制造企业在内的各类企业对于精益模式的追求几乎到了狂热的地步，它们投入了大量的时间、人力与财力，积极学习、采用各种精益工具和方法，试图以精益思想摒除企业中的浪费。所有的企业都想效法丰田汽车的做法，对实行精益方法可能带来的成效感兴趣，但它们是否真的走对了方向？
企业学习丰田生产方式不是一朝一夕的事，过去我们许多企业学得并不成功——“形似”居多，很难做到“神似”。本书作者认为，要真正掌握丰田生产方式，企业管理者必须做好思想观念的转变和管理意识的更新。企业应该做到以下4点，才能把握丰田生产方式的精髓：
1、以理念为基础：在最根本的层次上，丰田的领导人把公司视作替顾客、社会、社区及其同仁创造价值的工具。这可不是天真的、无意义的官话，而是踏踏实实的理念，可追溯到丰田的创始人丰田佐吉。一开始，他想发明性能更佳的织布机，以帮助曾经生活过的偏僻农村的妇女们过得更轻松些。后来，丰田佐吉要求他的儿子丰田喜一郎创办一家汽车公司，对世界做出自己的贡献。今天，丰田的所有领导者都牢记着这个理念，它是所有其他原则的基础。
2、正确的流程方能产生优异成果：丰田的领导干部从顾问指导和经验中认识到，当他们遵循正确流程时，就能获得正确结果。有些事，你遵照丰田模式，就能立即改善绩效而赚钱，例如去掉存货，或是去掉工作中多余的人员；而其他事是有助于在长期内降低成本和改善质量的投资。最困难的部分是这些长期投资，其中有些能以明确的因果关系来量化，有些则不能，你就得相信它们值得，相信它们能带来长期效益。举例来说，每小时一次把零部件输入组装线，这看起来可能像在浪费时间，但却是支持“无间断工作流”原则的必要方法。
3、发展员工与事业伙伴，为组织创造价值：促使你的员工和事业伙伴追求成长，以此为你的组织创造价值。“丰田生产方式”曾被称为“尊重人性”的制度。我们通常认为，尊重员工指的是营造没有压力的环境，提供给员工有利的便利和福利设施；但“丰田生产方式”中的很多工具旨在使问题浮现出来，创造具有挑战性、迫使员工思考与成长的环境。丰田的员工和事业伙伴（包括供货商在内）总是在不断成长，变得更好，也更有信心。
4、持续解决根本问题是学习型组织的驱动力：不管我们是否喜欢，我们天天都要解决问题。通常，我们不喜欢做这种事，因为问题其实就是危机——救火工作。而且，相同的问题会一再发生，因为我们没有深入问题的根源，找出真正一劳永逸的解决对策，在丰田，就算是看起来似乎进展得完美无瑕、实现所有目标的产品推出或团队计划，也总是有许多必须解决的问题，总是有学习的机会，至少能使那些问题不太可能再发生。此外，在丰田，若有人学到了重要的东西，他们会和遭遇类似问题的同仁分享，以使整个公司都学到东西。
就某种程度而言，“4P”模型刻意采取层级模式，较高层级以较低层级为基础：若公司缺乏长期理念，就无法做到其他3个P蕴含的境界。技术流程提供了激励与培育员工的环境，你若希望创造一个强调通过解决问题以促成持续改进的学习型组织，就必须营造这样的环境。
篇5：丰田学习心得
践行精益生产的主体是谁
这个问题我在丰田公司找到了答案——践行精益生产的主体就是操作员工。看看我们工作的推动，往往需要领导投入大量的精力，不断地促动才能使工作得以推进。丰田公司创立的精益生产模式其核心虽来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。在丰田公司，精益生产之所以能取得令人羡慕的业绩，之所以能在“彻底排除所有浪费”上做好文章，靠的就是全体员工的高度认同和自觉参与，员工通过专门的会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。在丰田公司，每个员工都非常务实，他们不会去胸怀祖国放眼世界关心本不属于他们要关心的“大事”，相反，对自己身边的“小事”是绝对不会放过的，把改善这些“小事”看成是自己的神圣职责，驱使他们持续推进精益生产的内动力就是：“一个动作中有35%是无效动作”、“每个人节约1秒钟，60个人就是1分钟”、“用脑寻找改善方法”、“不求完善，有50%机率就立即动手”。由此，我们不难看出，日本人用另一种行动在诠释着“主人翁”的真正含义。
零终端检查
在我的记忆里，从70年末开始对日本产品开始有了认识，那时一句“车到山前必有路，有路必有丰田车”的广告词如雷贯耳，这以后，“卡西欧”、“东芝”、“日立”伴随着铁臂阿童木渐渐地被我们所熟悉，中国人开始了解日本产品，日本产品可靠性也逐渐被人们所认同。其实，日本在四、五十年代产品质量问题严重，“东洋货”名声很不好。为了摘掉这顶帽子，日本政府当年也提出过“质量救国”的口号，狠抓质量，现在，日本产品的质量位居世界一流，这就是一个很好的借鉴。尽管我们也在不断反思品管，导入标准，推崇质量管理新理念，但我们学习TQM多年，并没有真正达到“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”之目的。在丰田人看来，制造质量是在工序中做出来的，生产现场每一名员工即是操作工，同时也是一名检查工，每一个人都树立了“后一工序就是客户”、“绝不给后工序不良产品”的品质观。在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治，一旦发现任何质量缺陷都应该尽快纠正。在丰田公司制造现场是不设终端检查工序的，它的支柱就是自働化，这里要说明的是所说的“自働化”≠“自动化”。自働化真正含义是消灭不良品，不出不良品，不让不良品传到下工序。对于上工序问题为什么会传到下一工序必须要抓住不放，查找问题所在。
改善在持续与彻底上下功夫
精益生产的核心就是改善，体现在持续于彻底。丰田人对自己取得的成就永远不满足。这是一种内在的修炼。他们看来，任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题，关键就在于建立良好的机制以便及时发现并解决问题。在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此要暴露问题。在各个层面的交流与沟通中，极力推崇“请你告诉我们你所遇到的问题，这样我们能够一起来解决它们。”、“问题第一”的理念，就算从整体看做得非常成功的项目，丰田人也会不断思考如何改善以便做得更好。在当今世界格局变化莫测，但丰田人从未受到过大的冲击，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且彻底的改善。只要问题发生，哪怕是很小的问题，哪怕是看起来非常简单的事情都要做好，做好最简单的事也是最难的事，多少年来，丰田人就是这么做的，这种习惯要坚持下来是非常不容易的，谁坚持下来就会取得与丰田公司一样的成功。由此不难看出，通过彻底而持续的改善，是支撑着丰田公司总是站在世界知名公司的塔尖内核。
彻底消除所有浪费
篇6：丰田模式学习心得
丰田也一直重视方法。无论是生产还是在原物料上，他们都会想方设法去降低一切能降低的成本。如：丰田帮助供应商找到流程的上错误，来降低自己的原物料成本。不但降低了供应商自己的成本，也降低了自己的成本。大多企业都不会去做这样的事情，认为我帮他来解决问题降低成本谁为帮我解决问题降低成本啊?而丰田却相对极枳去帮助供应商解决问题来达到降低自己的原物料成本。追出问题根源是至高的指导原则，从基层员工到高层主管，所有人都要落实。丰田文化极枳鼓励较低层的员工向主管指出问题所在，而且会对此给予公开表扬
再回头看看我的工作与相差太远了，我要学习丰田生产模式的原则与方法。平时工作时多给予组员鼓励与支持，对每位组员提出的问题认真的对待与解决，并寻找问题根源，落实执行，不能怕失败。因为无法在成功中学到教训，失败让我得以成长，发现自己的不足之处，及时改正。我认为应该提供机会让人去探索无限的可能性，鼓励员工要超越工作职掌，并希望创造出无限的可能性。
再回头看看我的工作与相差太远了，我要学习丰田生产模式的原则与方法。平时工作时多给予组员鼓励与支持，对每位组员提出的问题认真的对待与解决，并寻找问题根源，落实执行，不能怕失败。因为无法在成功中学到教训，失败让我得以成长，发现自己的不足之处，及时改正。我认为应该提供机会让人去探索无限的可能性，鼓励员工要超越工作职掌，并希望创造出无限的可能性。
篇7：丰田模式(TPS)学习心得
通过学习了解到。TPS的本质要求公司不断进步，并提升公司的作法。因此TPS亦被称为“一套帮助人们持续提高他们的工作的工具”。全书丰田模式的14原则可以分成四个部分：1）长远的理念，2）正确的步骤会产生正确的结果，3）通过提升你的员工增加企业的价值。4）不断解决根本问题会促进整体学习。
通过学习丰田的生产模式让我了解到丰田以一线员工为主来开发他们的潜能，找出问题点的所在，激励员工以提案的方式来改善种种不足。任何人可以在发生问题时喊“停”。丰田给员工提供机会与自主，同时也同我们QC活动持续改进的目的相辅相成。这样不仅是给员工的鼓励，更是一个自信心积累过程。因为他发现这个流程的错误，得以及时改善而没有造成严重后果。自然得到的是奖励，能够体会到成功的喜悦，从而更加投入工作。相反，如果认为他发现流程错误是他的本质工作，理所当然的事，没有及时给予鼓励及恳定，不加以赞许，就得不到十足的员工士气。
我认为只有具备发现问题的能力，才会更好地去解决问题，同样丰田对每一位新员工也很重视，由专职人员来教导，并传授他们经验与寻找问题的方法及解决问题的方法。当然，首先要学会独立，不能依靠他人来完成自己的事，若是这样永远不会成长。
丰田非常重视方法。无论是生产还是在原物料上，他们都会想方设法去降低一切能降低的成本。如：丰田帮助供应商找到流程的上错误，来降低自己的原物料成本。不但降低了供应商自己的成本，也降低了自己的成本。大多企业都不会去做这样的事情，认为我帮他来解决问题降低成本谁为帮我解决问题降低成本啊？而丰田却相反主动极枳去帮助供应商解决问题来达到降低自己的原物料成本。
丰田重视过程管理。让生产设备具有发现问题并能立即停止生产的能力。同时设臵一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。如汽车生产线的“安东”系统。如果员工只是做上级指派的工作，你就会在生产线的终点不断看到有瑕疵。我们希望员工超越自己接收到的指示，并发挥创意，在流程内建立品质。追出问题根源是至高的指导原则，从基层员工到高层主管，所有人都要落实。丰田文化极枳鼓励较低层的员工向主管指出问题所在，而且会对此给予公开表扬。
丰田的执行力强，员工的思维模式自由奔放，以致于提出更好的改善。联系实际我的工作与相差太远了，我要学习丰田生产模式的原则与方法。我认为应该提供机会让人去探索无限的可能性，鼓励员工要超越工作职掌，并希望创造出无限的可能性。平时工作时多给予组员鼓励与支持，对每位组员提出的问题认真的对待与解决，并寻找问题根源，落实执行，不能怕失败。
篇8：丰田管理培训学习心得
最近学习了丰田工作法第一章“丰田最重要的工作哲学”,深受启发。“每个人都是领导”、“每个人都带着领导的自觉进行工作”……，这是丰田的员工们始终坚守的工作信条和思维准则。我们在现实工作中很少有员工将自己看成是领导，工作没有主动性，包括我自己，得过且过的思想比较严重。在今后的工作中一定要带着“自己是领导”的自觉来对待工作，这一点是非常重要的。
站在上司的上司立场上思考问题，就会知道上司为什么会给你安排这样的工作，上司存在怎样的问题意识。如果你能够时刻意识到“科长的话会做出怎样的判断”“部长的话会有怎样的烦恼”之类的问题，那么你做出的工作一定会让周围的人刮目相看。的确如此，人常说站得高才能看得远，你站的高度不同看问题、想问题的角度就不同了。而我现在有时还是站在“科长”的角度去看问题，那么看到的只有现场的设备运行情况，就看不到整个生产系统的潜在缺陷和职责不明等问题。要想在今后的工作中有所作为，就一定要思考领导为什么要安排我做这样的工作？如果我是领导我会想到这一点吗？
“对自己来说最重要的工作是什么？”“我应该怎样做才能产生价值？”我一直在反思这样的问题。不管做任何工作都应该通过这样的自问自答来提高自己的工作效率。只有这样，才会减少好多盲目的工作，避免很多无用功，节约出大把的时间，干真正能创造价值的工作。
在“多才多艺的人”一节中有这样一句话——“熟练掌握专业知识的同时，也要掌握其他领域的知识。”是的，就拿我现在工作来说，如果我掌握了机、电、炉三大专业的专业知识，不管运行中发现什么问题，我自己就会很快的做出判断，拿出处理意见，而自己不动，就只能等着别人慢慢的分析、查找，在今后的工作中要加强学习，努力做个多才多艺的人。
“前工序是神，后工序是客”读完这一节感悟很深。的确如此，前面的工序没有做好，你后面工序做得再好也是残次品。干工作也是一样，前面的基础没打好，你后面的工作做得再好可能在短时间内看着还可以，但时间一长存在的问题就暴露出来了，所以干工作还得扎扎实实地干，不能投机取巧，这样才能使自己所干的工作卓有成效。
“耳听为虚，眼见为实。”不亲眼确认“现地、现物”会使判断出现失误。比如说，有一段时间就有人说化学供水不足了，再不处理就会出事。当我们到现场一看并不是这样，当时因3#机组检修，矿井水给脱硫供水启只了一台100t/h的泵，而3#机组启动后负荷增加，还是那台泵运行，没有在增加启80t/h的泵，导致供水不足，后来调整后，补水充足，机组运行稳定。在今后的工作中，不管运行人员提出什么问题，都必须到现场亲眼看看，了解实际情况后，再进行有效地处理。
“没有问题就是最大的问题。” 不断地发现问题不断地进行改善的过程，就是培养人才和使公司发展壮大的过程。公司前一阵子，因为大家都不去发现问题，开早调会一问都说没事，导致在4月份连续出现6次非计划停机。5月份后加强早调会提出问题，并按时解决问题，加强设备维护，从5月份到现在再没有出现一次非计划停机。
篇9：一汽丰田市场经理培训心得（共）
——榆林新铭洋丰田市场经理鄢华
感谢一汽丰田培训室为经销店市场部争取了培训机会，刚看到这个消息的时候，特别激动，因为我在汽车4S店市场部工作4年了，这是我第一参加培训，所以很珍惜这次来之不易的培训学习机会。
本次培训的主题是：做一汽丰田合格的市场经理。
这次培训说起来也是一波三折，第一期（8月31-9月2日），第二期（9月11日-13日），我店在9月11-13日有厂家D+级车展，所以我选择了第一期培训，等着各项出差手续审批，后来系统通知由于天津爆炸事件，培训地点改为北京，时间由原来安排的第一期变成了第二期（9月11-13日），以为我的培训计划就这样泡汤了，好在我们总经理人性化，我把所有的工作提前赶着做，车展中有可能遇到的问题提前安排交接好，我如愿以偿的参加了这次培训。
3天的培训时间，内容安排的非常满，可以说有点让我踹不过气来，但有句话是这么说的“累并快乐着”，虽然说很苦，但是这几天我过的很充实，学到了许多书本上感受不到的东西，同时我有机会在这次针对性的培训中学到的东西应用到实践工作中去。
这次培训大大提高了市场部这个弱势群体的信心。在开班自我介绍中听到很多抱怨，市场部在公司没有话语权，确实如此，我之前也有退出市场部的想法，市场部人员配备极少，即要关注销售的进店量，也要关注售后的进场台次，还是厂家与公司之间的沟通枢纽，在这样大的工作压力下也得不到公司的重视，确实让人怨声载道！经过这次培训，老师教了我们很多事例和有效的沟通方法，使我们重新获得自信，挺直腰杆。经过这次培训，更加明确了市场经理在公司中所扮演的角色和定位，即是参谋长，情报员、洞察内外一切，走在公司最前沿；也是组织者，市场活动的组织者，各部门的桥梁；也是实干家，政策的宣传者，任务的落实者，市场战术的实施者。我们要维护品牌形象、推广自店产品；我们要执行厂家上下政策不变还要突破创新；我们要收集区域市场竞品信息还要策划市场活动；我们要维护厂家、媒体、广告商关系，争取各种优惠；做到某士我们还要思想靠前，时刻保持学习的心态，加强业务知识和技能的学习。
TOYOTA价值观和TOYOTA WAY，在丰田公司及旗下公司经常能看到这类术语，培训室的曹老师为我们阐述了一个下午，听老师讲：丰田公司在世界获得多项第一，在2013年全球销量第一，营业额第一，品牌价值领先同级别，安全质量方面优于同级，再加上TOYOTA WAY独特的经营理念和价值观，被世界很多大公司研究和效仿。听了曹老师一下午的分析，我们对未来市场充满了自信心。
厂家刘洋老师风趣幽默，带我们分享了时下最流行的网络营销。双11本来是光棍节，但在近两年商家们的炒作与推动下，双11已经成为消费者的网购狂欢节。媒体在变，消费者在变，网络成为消费者生活的一部分，做网销刻不容缓。刘洋老师分析了网销架构，建议设在市场部，这样就形成了DCC小组与展厅销售的竞争，能促进人员的对比性和积极性；网销组设在市场部能更有效的沟通，网站的咨询、报价、活动信息、政策能更高效的传递和配合；市场的一些分析数据也能通过网销得到更准确的调研和支撑。老师还分析了互联网媒体种类，媒体优势，各取所需，取长补短。
非常有幸本次培训的数据分析由FTMS销售部马朋程老师担任。马老师强调，数据的收集和分析，是经销店发现问题，提高工作效率和企划精准度的必经之路，也是未来经销店优劣分化的重要因素。之前提到的话语权，只要我们做好数据的收集和分析，有了分析的数据，有助于销售管理和策划实施，做精准有效的集客。应该抓好销售员录入数据的准确性和完整性，有利于管理层做正确的判断。
这次的主题是“做FTMS合格的市场经理”，当然也给我讲了FTMS对经销商店头活动的引导，如何理解每个月的重点实施项目，如何找准自己有用的信息。还有户外活动，试乘试驾活动、A、B、C、D、D+级车展的了解。每个月初都能接到厂家下发的当月重点实施项，内容特别多，很多人反映看PPT都得一天时间，老师讲解后现在感触颇深，重点内容记下来或打印出来，其它都是在阐述重点内容，有些政策都是延续之前的，了解就可以，大大缩短阅读时间。
最后说下晚间的拓展活动，FTMS也是费了很大心思，以前也没接触过这种拓展活动，以为就像军训那样，跑、跳，攀登之类的。现在回想起来每个人都乐在其中。两天的拓展活动名字分别是：
1、智勇闯关——一汽丰田激情音乐课。晚饭后，走进教室，摆了很多乐器，加上‘一汽丰田激情音乐课’这个主题背景，让我们不由想到这是一个激情的派对，老师通过有趣的报数分组法，将男女按比例分成3组，用乐器节奏引导我们，在定向运动过程中增加更大的乐趣，使各队员更精成团结、更好地融洽队员的关系、磨练小组人员的团队意识、增强队员的沟通与合作，使各参赛队员获得更高的成就感！
2、七巧板游戏，将一堆杂乱无章且五颜六色的小木板随机分给7个组，在指定的时间内，完成培训师给定的任务书上的内容，且不同的小组将会有不同的任务，完成每项任务会记不同的分数。在规则内嚷着喊着，教室内热闹沸腾，看到了每个队员都在踊跃沟通，精诚协作，积极争取获得更高分数。活动结束后先由小组内，从各队队长的领导、沟通决策、工作安排，各队队员的组织纪律、团队沟通、协作以及团队中存在的不足等方面进行点评，指出改善的建议！
篇10：丰田tps精益管理学习总结
20xx年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。通过专家授课，我们对TPS(丰田生产方式)及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进
丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头(通用、伏特、克莱斯勒)利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。建议被采纳的，每条奖励建议人500-00日元(按目前汇率，100日元约合人民币6.44元)。可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。结合丰田的具体做法，我领悟到：
第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。巧迟不如拙速;
第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见;
第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力;
第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组;
第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果;
第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持;
第七，要允许失败。企业的发展本来就是进一步退半步的过程;
第八，要建立和完善提案制度及建议评价执行体系，是评价的人积极认真、公平公正地对待建议;
第九，改善需要持之以恒。
杜绝一切浪费，降低成本
给我们授课的丰田生产方式专家佐佐木元先生说：“我经常到中国，到中国企业看，到处都是钱。”他的意思是说我们的企业浪费太多。对此我深有感触。
企业的利润=销售额—总成本。产品销售不是由企业决定的，而是由市场决定的。既然我们无法决定售价，要想获得更多的利润，只有降低成本。生产企业降低成本只有两个途径：科技创新和杜绝浪费。科技创新要靠持续改进和发明创造形成。那么如何杜绝浪费呢?要杜绝浪费首先要认识浪费和看到浪费。白天开灯是浪费，而安全、质量、时间、空间、人力、动作、资金、库存等很多方面都存在着浪费。例如真正给企业带来价值的时间只是生产线上的加工过程，时间很短暂。但往往企业用了上百倍甚至上千倍的时间周转，这都是巨大的浪费。既然认识了浪费，就不应对浪费视而不见，要把浪费做到可视化，让大家对浪费一眼能看见。
丰田在现场走廊上安了看板和写有各工位号的显示灯，显示应该出多少台实际出了多少台。各工位上方有根绳，如果上道工序或本工序出了问题，一拉绳，整个生产线就会停下来，彩色指示灯就会亮，所有人都会一眼看出问题在哪，是谁造成了浪费。所以，员工都力争用最快的时间解决问题，把灯熄灭。为了深入找出浪费，丰田成立了生产调查组，把生产的每个环节、员工的每一个动作(如转身需要用0.5秒)都用秒表算出来。丰田正是用这种把浪费做到可视化，再通过认真研究持续改进的方法，使一切浪费得以杜绝(例如用两只手4秒钟要组装的两个部件，通过持续改进，变成用一只手在1秒内完成，省出另一只手再干别的工作)。丰田还认为库存是浪费的根源。库存掩盖了设备故障、停顿、生产切换花费的时间和生产组织机构不完备等问题。因此丰田从各种配件到汽车成品都追求零库存。
丰田的TPS管理
丰田经过多年的实践与探索，把自己的精益生产总结成一种模式，那就是丰田的TPS管理。它包括两部分：一是准时化生产，二是自动化。准时化生产就是以卖出去的速度安排生产节奏，以达到生产的稳定的合理化。以后工序拉动前工序，由后向前传递看板，避免了推动式生产可能造成的库存浪费，并实现小批量多品种生产。所谓自动化不只是机械化，而是在机械化的前提下杜绝不良品，当任一工序出现不合格品时，整个生产系统会自动停下来。
篇11：丰田管理培训学习心得
式的体会
企业中层干部学习丰田TPS管理方式的体会
企业中层干部学习丰田tps管理方式的体会
任何一个企业的生存和发展都离不开管理，所谓管理出效益。丰田tps管理方式之所以能取得成功，关键在于这种管理方式是科学的，而且对丰田来说是行之有效的。
首先丰田公司理顺了管理与经营的关系。用管理控制经营，而不是用经营控制管理。因此在管理和工艺技术方面，提高创新改造的概念，用技术创新来突破传统，用管理创新来增强执行力
和执行效果。管理创新的过程也是一次培养干部，锻炼提高干部素质，淘汰落伍干部的一个过程，通过提高干部的管理能力和素质，从而带动全员提高。因此干部是决定企业生存和发展的一个关键因素，干部的管理能力提高了才能做好经营工作。
第二，丰田公司明确管理销售和成本的关系。企业要生存和发展就要盈利，盈利的前提就是产品的销售价格问题，既然销售价格不是企业能左右的，那么只有通过降低成本，杜绝浪费，才能使产品具有市场竞争力。所以我们华尔润公司就应该向丰田学习，只有不断降低成本，才能使我们的玻璃产品稳稳地占领市场。
第三，可视化管理方式的优点。一是强调现场的管理，如果企业生产现场一塌糊涂，卫生极差，操作人员在这种环境下也不会生产出好的产品；二是对生产现场异常情况或生产出不合格品时，能得到及时的发现和处理，减少损
失。如我公司油泵房向油罐卸油时，就是现场没有人及时发现溢油，导致几十吨重油外溢，给公司造成一定的经济损失，因此各个部门都要从中吸取教训，确保生产现场在发生意外时能及时发现和处理。
第四，以我为主的管理方式。所以管理就是先管好人，中层干部没有管好，就不能带动员工，员工没有管好就不能按操作规程操作，就不能生产出合格的产品，其它工作也不能做好，就会给企业带来损失。因此企业的管理思想是最根本的，没有企业正确的管理思想，用任何现代化管理手段都会失败的，这就要求员工有一种自觉性，管理人员在不在都应该一个样，所以要使每位员工有这种自觉性，就需要我们中层干部加大对员工的思想教育，加大跟踪、考核力度。同时，中层干部要不断改革和创新，通过改革和创新，使全体干部员工共享改革和创新的成果。
第五，学习丰田尊重人性，持续改
善的管理方法。即要求我们管理人员要尊重员工的意见，激发员工的积极性，提升员工的能力，那么就要求我们多与员工面对面的沟通，倾听他们的意见，不断改善工作和生活条件，使他们能安心地工作。
第六，高层领导管理思路要逐步调整：要求高层领导，首先领会最高领导的意图，不折不扣地用企业管理思想教育和帮助中层干部，要求中层干部不断地学习成功经验，并形成部门之间相互竞争的气氛，同时要以实际行动，使管理落到实处，要更多地分析存在问题的真正原因，制订有效的实施方案。
第七，构筑企业自律的神经机制：丰田的tps管理方式，已经达到了自律功能和先手管理、意志管理的状态，可以说是人人都能自律，人人都能寻找和发现问题，员工的意志被充分调动起来，反思我们的企业，因为极少数员工没有自律，才会有上中、夜班时偷偷睡觉的现象，万一因为睡觉期间，生产过程出
现意外，那么他就不能及时的发现和汇报，就会给企业造成巨大的损失。所以员工的素质要提高，才能缩短与成功企业的差距。
篇12：《丰田生产方式》读书心得精选
对于大批量制造，从流水线上生产出的产品而言，原材料成本和管理成本构成了日本产品的主要成本。由于日本资源有限，产品的原材料大多进口，成本不容易控制，因此如何控制管理成本是决定产品价格能否下降的主要因素。
“即使是干燥的毛巾，如果动脑筋也能让它挤出水”，这句名言出自丰田汽车工业社长丰田英二。多数企业在谈到如何改善管理提高效率时总以人员配备合理、生产效率已经很高等等的理由来表示公司的效率已没有能够提升的空间。然而用丰田的生产方式来对照企业现有的生产方式仍然能够发现有许多不足，似乎还有许多“水分”能够拧出。
消除浪费是丰田生产方式的唯一目的。消除浪费是降低成本的有效手段。在制造过程成本中，丰田总结了7种浪费。生产过剩的浪费、制造不良品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费。丰田将浪费的定义范围扩大化，把只使成本增加而不产生附加价值的作业都称为浪费，以上7种浪费即是“干毛巾中的水分”.丰田认为控制并改善这些浪费就能提高效率并且高品质的生产。
丰田生产实现消除浪费的两大支柱是，及时化与自化。
及时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各工序。多数企业认为机器及员工在8小时内不停工作，生产商品就是机器利用率以及人工效率最大化了。丰田则认为这样会生产出很长一段时间销售不出去的产品，这样的结果有两个缺点：1、流动资金占用率提高了。资金是有成本压力的，对于其他更有用的投资减少了，效益也就相对下降了;2、同时库存增加了，堆放了销售不出去的产品，占用了仓库空间，需要更大的仓库堆放产品，造成了成本的增加。丰田的及时化有效解决了这两个问题，透过生产流程化、按需求数量确定生产节拍、后道工序领取方式及小批量生产的方法，实现灵活对应需求变化、消除生产过剩的浪费、缩短前置时间的目的。
自化是在机器上安装了“能够决定机器作业状况好坏的装置”，当发生异常状况时，传感器就会感知到异常，自动停止机器设备的运转。传统的自动化指当机器产生故障时，只要人不切断开关就会继续生产，导致不断地生产不合格产品。同时由于查找原因的时间滞后，很难把握真正的原因。自化把重点放在阻止生产线的流动上，自动停止生产，不把不合格产品送往下一道工序。