项目总监项目经理职责描述

2024-08-19

项目总监项目经理职责描述（通用17篇）

篇1：项目总监项目经理职责描述

项目总监：

 职责：

1、审核通用课程的课程框架，完善课程体系；

2、负责统筹各个项目的实施，保证项目实施进度；

3、控制项目成本，保证项目收益；

4、统筹人员的安排，统一调配项目经理负责各项目；

5、协调人员等资源的整合与分配；

6、管控项目经理，监督项目的实施；

7、监督项目回款等工作；

8、组织项目成员，做好项目总结工作；

9、评估项目经理对于项目的实施成果。

 权限：

项目经理：

 职责：

1、撰写标书、项目建议书等，确定项目；

2、立项调研，了解客户需求；

3、规划项目执行时间（包括脚本的撰写、美工的制作等）、参与人员，落实各环节负责人；

4、启动项目；

5、审核课程大纲及资料，完善课程框架；

6、审核课程脚本，提出修改意见；

7、把脚本提交给客户进行审核；

8、把定稿的脚本提交给美工主管，由美工主管统一安排美工制作；

9、检查成品，并整理出修改意见，提交给美工，进行修改；

10、把成果提交给客户；

11、做好项目的回款跟进工作；

12、核算项目成本、项目奖金；

13、做好项目总结报告，总结本次项目的不足和仍需改进的地方，提出解决方案。

篇2：项目总监项目经理职责描述

2.根据项目情况制定工作计划，与项目负责人(营销总监、销经、策经)保持密切工作对接与计划沟通;配合开发商达成销售目标;

3.协助项目部同事开展工作，衔接工作流程;协调渠道部同事开展工作，项目包装，价值、卖点输出、项目培训，明确联动目标并给予建议指导;

4.各分销项目单据、数据核对、成交未结款项催收、制作、更新相关报表做汇总;

篇3：项目总监项目经理职责描述

项目经理在建设工程中的重要作用和重大安全生产责任说明:项目经理、总监在安全生产事故中责任的大小决定了他们合理撤出的时间表, 而不是由政府相关职能部门的主观意志决定的, 更不应该出现“××工程主体验收结束后可撤出项目经理, 竣工验收结束后可以撤出总监”这种不切实际, 脱离现场安全管理和质量管理, 跟施工现场安全理论相矛盾的做法。

1 目前我国的安全形势、安全状况

党中央提出:要坚持安全发展, 实现可持续发展。保障人民群众生命财产安全。坚持安全第一, 预防为主, 综合治理, 落实安全生产责任制, 强化企业安全生产责任, 健全安全生产监督体系, 严格安全执法, 加强安全生产设施建设等。这些“安全发展”的指导原则, 进一步从理论和实践上明确了安全生产在国民经济和社会发展中的重要地位。

我国正处在安全事故多发、高发和易发的阶段, 目前发生的建筑施工安全事故主要有:工程坍塌事故;模板坍塌事故;机械伤害事故;高处坠落事故;物体打击、触电等。根据对我国目前安全事故的分析, 大约总结如下: (1) 主体验收结束前的工程坍塌事故、模板坍塌事故是造成群死群伤, 影响极坏的典型事故, 但它在各类型事故死亡总人数比例中, 只占18.61%左右。 (2) 但如下各类型事故的死亡总人数比例高达75.28% (高处坠落占45.52%左右;物体打击占11.82%左右;触电占6.54%左右;机具伤害占5.87%左右;起重伤害占5.53%左右) , 从表面上看, 虽然这些几乎贯穿于建设工程从开工至竣工验收整个范围内的安全事故的影响远没有模板坍塌及工程坍塌事故的影响坏, 但它们的死亡人数是坍塌事故死亡人数的四倍还多; (3) 那种认为××工程主体验收结束后就可以将项目经理撤走, 实际上误导人们认为主体工程验收合格后在安全问题上就可以松口气了, 这种做法是不科学的, 是脱离现实的, 是对安全生产的错误认识; (4) 从事故发生部位的死亡人数来看, 以下部位占了大约60%左右 (洞口临边占19.2%左右;脚手架占12.66%左右;塔吊占10.06%左右;井字架与龙门吊占8.38%左右;施工机具占4.95%左右;临电占2.77%左右;外用电梯占1.17%左右) , 它们的死亡人数是坍塌事故死亡人数的三倍还多。

从以上数据的大概分析来看, 那种在安全问题上“重视主体验收前, 轻视主体验收后”的做法, 忽视了主体验收后安全事故死亡人数的绝对值及众多危险源--塔吊的使用及拆除、外脚手架的使用及拆除、人货电梯的使用及拆除、临电的使用、高处坠落、物体打击等等。因此, 主体验收后的安全问题根本就不可能让你放心, 尤其是主体验收后的前期、中期, 我们更应该重视安全生产, 那种在主体验收后将“项目经理”撤走, 是合情还是合理?笔者认为既不合情, 也不合理, 更不合法。在这个问题上, 《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2001中第5.2.2条规定:“项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作, 当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意, 可以兼任一个项目的项目管理工作”, 这条规定是切合实际的, 是很值得政府建设主管部门的一些人员去认真学习和贯彻执行的。

2 我国注册监理工程师、注册建造师的大致状况

到2012年止, 我国的注册监理工程师约12.857万人, 一级注册建造师约22.341万人, 二级注册建造师约26.4981万人, 两者之间的比例为:注册监理工程师:注册建造师=1:3.8。我国总体情况如此, 就局部发达地区而言, 监理工程师的情况也很不乐观:北京市 (注册监理工程师9582人, 仅一级建造师18826人, 两者比例约为1:2) ;上海市 (注册监理工程师5969人, 仅一级建造师11912人, 两者比例约为1:2) ;江苏省 (注册监理工程师11896人, 仅一级建造师22799人, 两者比例约为1:2) , 其中, 二级建造师的人数比一级建造师还多。

面对两者数量之间的巨大差距, 我们的政府相关职能部门应该思考怎样大致平衡两者之间的正确比例关系, 因为从理论上来讲, 大致合理的比例是最理想的, 比例的失调, 尤其是两者之间的差距越来越大, 说明我们的相关制度, 相关政策值得商榷, 至少应该进行调整, 从而让监理行业回到正常的轨道。

那种提前撤出项目经理的做法是很不合理的, 笔者不奢望提前撤出总监, 但从工程的安全和质量角度考虑, 项目经理和总监同时撤出是比较合理的, 项目经理先于总监撤出的做法是极不应该的, 难道注册建造师比注册监理工程师还要紧缺?难道总监的安全责任比施工方项目经理的安全责任还大等等?非也。这种做法间接增加了监理的工作量, 也进一步将安全责任的重心向监理一方倾斜, 项目经理撤出后, 现场的安全状况是可想而知的, 在此情况下, 一旦发生安全事故, 项目经理与总监之间安全责任大小的划分是我们监理人员关注的焦点, 笔者认为项目经理已经撤走又不在现场, 这样额外增加了总监在安全监理方面的工作量, 也进一步将安全责任的重心向总监一方倾斜, 这在安全问题上又进一步压缩了监理有限的生存空间, 长此下去, 对中国的建筑业是有害无益的。

按照相关规定, 注册监理工程师才具备总监的资格, 建造师才具备项目经理的资格。现在监理企业面临的最大困难就是:报考注册监理的人数一年比一年少, 企业具备总监资格的人员严重不足, 监理人员的总体水平一年不如一年, 而且人员紧缺, 这些问题在最近几年已经困扰着几乎所有监理企业, 加上最近几年监理在安全问题上的无错担责, 无责受过, 导致不少优秀监理人才流失。

3 项目经理、总监在安全事故中责任的大小决定了两者撤出的时间表, 决定了两者到位的重要性, 而不是由政府相关职能部门的主观意志决定的《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2001中, 第5.2.1 条明确规定:

项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容, 对施工项目自开工准备至竣工验收, 实施全过程、全面管理。第5.2.2条又明确规定:项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作, 当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意, 可以兼任一项目的项目管理工作。这些规定加上项目经理在建设工程中的重要作用和重大安全责任, 说明项目经理对施工项目自开工准备至竣工验收, 实施全过程、全面管理, 并只宜担任一个施工项目的管理工作等是十分必要的, 但是, 部分地方的相关职能部门为什么不顾安全生产的严峻形势, 整出一个“××工程主体验收结束后可撤出项目经理, 竣工验收结束后可撤出总监”这一颠倒主次矛盾的“规定”, 难道项目经理的安全责任不够大, 可以提前撤出并兼任第二个项目的项目经理;难道总监的安全责任比项目经理还大, 非要竣工验收结束后方可撤出。

本来两者撤出时间的先后不是什么本质的东西, 它只是一种表面现象, 但透过这一表面现象, 我们不难看出这一“规定”背后存在的实质性问题以及由此带来的诸多负面影响: (1) 弱化了项目经理在安全生产中的重要作用和重大安全责任; (2) 更加助长了目前项目经理严重不到位的歪风; (3) 误导人们对安全生产的认识和理解; (4) 增加了监理的安全工作量, 进一步强化了监理在安全工作中所起的作用; (5) 在安全责任压得监理喘不过气的现实环境下, 进一步压缩了监理的生存空间; (6) ××工程主体验收结束后, 虽然不会发生像模板坍塌事故那样群死群伤的重大安全生产责任事故, 但发生安全事故的比例、死亡人员的绝对数量并不比主体验收前的少; (7) 这一规定使得项目经理不到位的问题“合法化”, 项目经理不到位的混乱局面是可想而知的, 进而发生安全生产事故所占的比例是很高的, 这些血的教训应该引起政府职能部门的重视; (8) 一些地方政府职能部门轻视主体验收结束后现场的安全生产是最可怕的, 这对目前我国严峻的安全生产形势是有害无益的。

4 项目经理在工程安全事故中不可替代的责任和义务与项目经理先于总监撤出和项目经理不到位的做法是极其矛盾的

部分地方政府职能部门同意或者默许提前撤走项目经理, 让我们监理同仁苦不堪言, 作为监理, 我们觉得“战斗没有结束, 项目经理和总监都应该在第一线指挥”。试想:项目经理不到位的现场还是施工现场吗?项目经理不到位时监理能亲自去指挥施工单位的现场安全生产工作吗?监理能指挥得动吗?失去项目经理的现场安全管理工作是混乱的, 是严重打折的, 监理着急也无济于事。部分地方政府职能部门的这一决定, 使得项目经理不到位的问题“合法化”, 这是建筑安全事故问题在管理制度上的一大缺失, 项目经理的工作特点及项目经理在安全生产中的责任和义务不是监理能替代的。

笔者分析了几十起2006年~2008年国内发生的建筑施工安全事故, 有近30%以上的安全事故案例中项目经理不到位, 现场安全工作缺失, 安全管理混乱, 但在责任追究时, 没有一起是对监理免责的, 即使监理没有发出错误的指令, 监理仍有以下责任: (1) 对施工单位存在的安全问题没有坚决制止; (2) 监理单位对总包单位的资料审查不严; (3) 有的项目经理不在现场, 出了安全问题时称监理未履行职责, 没有向施工单位提出相关安全技术措施要求, 没有制止施工单位的严重违章作业行为等等。总之, 施工单位的所有责任, 建设单位的所有违规问题, 政府监管部门的监管不到位等等, 监理都能沾上边。

5 部分地方政府建设主管部门的安全理念, 监管水平, 以及在处理施工、监理、业主三方的安全责任时, 表现出来的是否公正、公平, 直接影响着监理业的发展进程。

从目前来看, 政府建设主管部门对监理在认识上的偏差不但没有缩少, 而且有的地方有越演越烈的迹象。有些地方的政府建设主管部门, 缺乏对监理及其它责任主体的正确理解和认识: (1) 有些地方的项目经理在主体验收结束后就可以撤出, 而总监要在竣工验收结束后方可撤出; (2) 有的地方政府建设主管部门的工作人员, 面对施工企业的项目经理不到位、建设单位的违规操作、现场存在的所有问题、甚至连施工企业的资料问题等等, 都认为是监理监督不到位造成的, 这种有失公平的做法严重阻碍了监理业的正常发展。现在的施工企业, 项目经理不到位的现状令人担忧, 政府建设主管部门检查时项目经理出来照个面, 政府建设主管部门检查完后项目经理就走人; (3) 目前监理企业面临的人员萎缩问题, 不是监理企业自身造成的, 也不是监理企业能自己解决的, 从根源上讲, 是政府建设主管部门对监理行业的体制存在问题, 对监理行业的制度上存在问题, 对监理行业的定位存在问题而造成的; (4) 在安全问题上, 施工现场安全是由建筑施工企业负责的, 监理只对自己的错误指令承担相应的责任, 但目前普遍存在监理无错担责, 代人受过的现象; (5) 政府建设主管部门疏于对建设单位的监督管理以及监督管理力度不够, 最关键的是疏于对建设单位相关责任的追究; (6) 自我国建设监理行业诞生之初, 行业定位问题就是一个深深困扰我国监理行业发展的根本性问题。在设立之初, 政府为建设监理行业划分了两个层次:即政府监理和社会监理;并设置了双重任务:为业主提供建设领域的咨询管理服务, 为政府保障建设工程质量和安全。虽然, 在建设监理行业发展的进程中, 政府监理的职能和管理权限逐渐由政府直属的质量监督和安全监督部门承担, 但是, 相关责任却并没有从监理行业和企业免除, 监理企业和监理工程师仍然要承担很大的不应该承担责任。 (7) 监理企业面临“一仆二主”的问题, 一方面, 政府要监理企业承担社会责任, 尤其是严重困扰监理行业的安全问题;另一方面, 业主强调监理企业必须全心全意为业主服务。然而, 两个“主人”的意见有的时侯是不一致, 这可难为“仆人”了。

篇4：基于本体的项目资产描述

摘要：组织资产库是企业知识、数据、经验的积累，是可供企业借鉴、参考和使用的组织财富，是企业持续发展、持续改进的基础和依据。对于以项目为主导的企业来说，项目资产是企业组织资产库的重要数据来源，对项目资产的有效描述直接影响资产的查询和使用。本文提出一种基于本体的项目资产描述方案，为基于语义的组织资产检索及查询提供数据描述基础。

关键词：本体组织资产库项目资产描述

1 概述

所谓资产，是指由于过去的事项所引起的由企业拥有或由企业控制的、能为企业带来未来经济利益的经济资源。建立和维护一套有效的组织资产，能够使整个组织参照和维持一致的过程性能，使组织具有累积长期性效益的潜力[1]。对于以项目为中心的企业来说，项目资产是企业组织资产库的重要数据来源，在项目资产纳入组织资产库时如何有效地全面地描述项目资产，将直接影响到项目资产在库中的检索和项目资产内容是否详尽地被查询并展现，进而影响到其他项目对组织资产的有效识别和利用。针对此问题，本文通过引入本体[2][3]，提出一种基于本体的项目资产描述方案，弥补基于字段描述方案中语义描述不足的缺点，为基于语义的组织资产的检索和查询提供数据描述基础。

2 组织资产库的一般架构

组织过程资产库涉及组织标准过程、生命周期模型、过程剪裁准则和指南、工作环境标准、组织度量库和组织过程资产库六项内容。对于以项目为中心的企业来说，组织资产的形成与项目开发的过程是交互迭代的。在项目初始阶段，所需标准过程及生命周期模型皆通过组织资产获得，再按照裁剪指南和项目特点来裁剪这些标准过程，从中择取一套科学的生命周期，得到本项目定义的过程。执行该项目所获得的数据信息会作为历史数据返回组织资产库，不断丰富组织资产，服务于当前的和今后的项目。这是一个循环往复的多次迭代过程。图1是项目与组织资产库的交互过程。

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图1 项目与组织资产库的交互过程

根据组织过程资产库架构，项目在形成资产时一般从项目过程、项目生命周期模型、项目使用的工作环境和项目数据等方面进行归纳总结，项目资产的一般描述架构如图2所示。

3 本体在组织资产库中的应用

基于知识管理的维度进行分析，概念及概念之间关系的关系模型——本体，即对特定领域概念的全面、通用理解，可以对逻辑推理、知识的共享与复用提供支持[4]。本体针对概念及概念之间的关系用特定的语义加以阐释，因而可作为特定规范用以指导项目资产描述及检索过程。由W3C推荐的Web本体语言——OWL[5][6]，是基于描述逻辑进行语义表达和推理，以阐释特定领域的知识架构及概念层次。它基于概念与属性（关系）来阐述客观世界，概念由类（class）来表示。属性通常有数据类型属性（DatatypeProperty）与对象属性（ObjectProperty）之分。本文所述本体也采用OWL的描述。

3.1 基于本体的项目资产描述方案项目资产描述涵盖了两项内容：一是项目的通用描述，二是资产要素描述。前者是对项目基本情况的概述，资产要素描述是理解与检索构件的关键，包括项目过程、项目生命周期模型、项目工作环境、项目风险和项目数据描述。本文根据项目资产的一般描述提出一种基于本体的项目资产描述方案：①建立组织资产知识库：基于项目资产及资产要素构建组织资产知识库，建立项目资产本体、过程本体、生命周期模型本体、工作环境本体、风险本体、数据本体；②在组织资产知识库所包含的各本体之间建立关联。简单来讲，就是以目资产本体为轴，在①中所述各个本体之间构建新的对象属性（关系），使之关联；③录入领域本体实例。资产要素各本体中实例的录入，即在各个本体诸领域术语集合中创建相关术语之间的“类-实例”关系；项目资产本体中实例的录入有对象属性与数据属性之分，是基于项目资产内容实例化项目资产本体中已定义的属性。

基于本体的组织资产知识库框架如图3所示。

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图3 基于本体的组织资产知识库框架

3.2 领域本体构建构建各个本体的过程中，“过程”、“生命周期模型”、“工作环境”、“风险”、“数据”作为各领域本体的父类（根），利用本体中的rdfs：subClassOf（子类）关系和rdf：type（类-实例关系）定义该领域下的层次之间、层次与术语之间的关系；利用本体中自定义的owl：ObjectProperty属性定义领域之间在类和术语之间的关联关系，通过对层次和术语集的语义编码，完成过程本体、生命周期模型本体、工作环境本体，风险本体和数据本体的构建。

项目资产本体是对项目资产本身、项目资产与“过程”、“工作环境”等资产要素本体、项目资产与项目资产之间的关系描述。项目资产概念可由类来表示；项目资产通用描述作为数据类型属性纳入项目资产本体一类；项目资产与资产要素之间、项目资产与项目资产之间通过对象关系（也就是创建对象属性）来建立关联。图4详尽展示了工作环境本体以及工作环境本体与项目资产本体关系的定义片段。

关系构建包括定义关系、编写关系实例两项流程。前者是明确关系类型以及关系的定义域（Domain）和值域（Range）。其中，关系类型主要是指数据属性或对象属性。关系定义域和关系值域分别限定作用于该关系的主/客体（Subject）的类型。如项目资产本体与工作环境本体之间建立一个“项目使用何种操作系统”的关系，其对应的对象属性“PA：UseOS”的OWL描述如下：

关系实例一般表征为三元组形式：。如三元组为项目资产本体中的一个关系实例。

4 结束语

相较于基于字段的项目资产描述来说，基于本体的项目资产描述方案在一定程度上弥补了前者语义描述不充分的缺陷，并且完善了组织资产知识库整体架构，给出了领域本体构建的实例，为基于语义的组织资产的检索和查询提供了数据描述基础。

参考文献：

[1]任爱华，张明晶，罗晓峰.基于CMMI的组织过程资产库的开发与应用[J].计算机工程与设计，2008，29（15）：3936-3940.

[2]宋炜，张铭.语义网简明教程[M].北京：高等教育出版社，2004：117-118.

[3]冯志勇，李文杰，李晓红.本体论工程及其应用[M].北京：清华大学出版社，2007：3-6.

[4]Wang X H， Zhang D Q， Gu T， et al. Ontology Based Context Modeling and Reasoning using OWL[C].Proceedings of the Second IEEE Annual Conference on Pervasive Computing and Communications Workshops（PERCOMW04）， 2004：18-22.

[5]Smith M K， Welty C，McGuinness D.OWL Web Ontology Language Guide [EB/

OL].2008-03-01，http：//www.w3.org/tr/2003

/wd-owl-guide-20030331/.

[6]胡鹤，刘大有，王生生.Web本体语言OWL[J].计算机工程， 2004，30（12）：1-2.

作者简介：倪德强（1980-），男，江苏南京人，工程师，硕士，从事软件工程化研究；张宁红（1962-），女，浙江象山人，研究员级高工，学士，从事系统工程和软件工程化研究。

篇5：项目经理的职责描述

2、按设计要求、操作规程和验评标准向班组进行技术、安全交底;;

3、熟练的安排每个工种、妥善处理与客户之间的沟通，

4、深化施工图纸，对图纸及施工中出现的问题及时解决;

5、施工现场管理，负责室内装修施工工艺、流程、质量控制、成本控制、人员协调、施工验收等。

篇6：项目实施经理的职责描述

1、项目经理对交付项目实施和质量管理全面负责，承担实施交付项目从项目前期、启动、需求调研、规划设计、实施、测试、培训到上线验收全交付过程的管理职责;

2、保证项目目标的完成，并保证项目完成和目标一致;

3、合理分配项目资源，并能协调内部资源;

4、与公司各部门以及客户、项目组成员进行充分的沟通和协调，使项目顺利进展;

5、协调项目过程中，项目内部的各种矛盾，形成良好的内部团队合作。

任职资格：

1.年龄：35岁以下;

2.专业学历：计算机、信息管理及相关专业大学本科以上学历;三年以上相关行业工作经验

3.知识技能：

1) 熟悉Oracle、SQL-Server、Sybase中至少一种标准化查询语言;

2)能够使用Excel、Word、PowerPoint、Project、Visio等Office办公软件编写相关文档;

3)了解Java、C#.net等相关开发语言中的其中一种;

4)了解软件工程的基本流程。

4.素质要求：具备较强的语言表达和沟通交流能力，能够适应团队协同工作，具有执行力，有一定项目管理能力;

5.身体健康，能够适应经常出差;

6. 能够组织和协调项目启动、环境搭建、需求调研与评估、软件测试、人员培训、数据收集和录入、运行指导、验收等各项工作;

篇7：项目实施经理的职责描述

1、负责客户软件安装、调试、维护、培训、调研等各项工作;

2、负责企业客户的需求的解读、制定实施方案和计划，组织内部资源予以解决;

3、负责企业客户管理软件流程梳理，并能提供优化方案;

4、负责和客户的定期交流，并收集客户的意见和反馈;

5、完成项目验收、项目回款等各项工作。

6、建立与企业客户的良好关系。

任职要求：

1、计算机、软件相关专业全日制本科重点院校及以上学历，有相关4年以上工作经验者;

2、有纺织印染行业项目经理工作经验者优先;

3、有较强的沟通能力，良好的表达能力;

篇8：项目总监项目经理职责描述

1用严格的标准来要求自己

对于项目经理而言, 在现场施工过程中应该充分意识到自身的地位和职责, 只有找准定位才能够做好自己的本职工作。首先应该端正对于安全生产和经济效益的态度, 千万不要为了经济利益, 盲目的追赶工期, 置工作人员的生命安危于不顾, 应该持有安全生产才能够促进经济效益的理念, 同时还应该充分了解国家颁布的和安全生产管理相关的法律法规进行了解和掌握, 只有了解政策才能够找到解决施工安全问题的方法。对于项目经理而言, 还应该将安全生产的理念传达到项目的其他负责人和施工人员那里, 只有整个项目部能够将安全生产的理念去落实执行, 整个项目部的安全才能真正有所保障。不断的增强施工人员的安全生产意识, 保证施工人员能够将其思想真正落实到施工中, 真正用安全生产的理念来指导自己的行为, 花心思去了解施工人员的想法, 了解下属的工作性质和工作习惯, 对于施工人员的建议应该认真听取, 对于好的意见还应该及时的采纳, 并且给与适当的鼓励。

2抓好安全教育, 增强自身的自我保护能力

对于项目经理来说, 要想让施工现场不同层次的领导和工作人员都能够提高自身的安全生产素质, 就应该于全体工作人员的生产规范和思想教育常抓不懈, 定期去进行安全教育培训。只有将安全教育做到经常化、系统化, 才能够让员工真正具备安全生产意识。在进行安全生产培训的过程中, 应该注重针对不同的群体, 采用差异性的培训方式。管理人员和施工人员所从事的工作和职能分工是不一样的, 同时安全生产管理人员和具体的施工人员自身的文化素养不同, 对于事物的理解能力也是不一样的, 所以说只有采用差异性的培训内容, 才能够将安全生产理念真正落到实处。通过进行安全生产教育, 一定要达到让每一个工作人员都能够从思想上认可安全生产的理念, 只有这样才能够从本质上增强职工自身的自我保护能力。

3完善安全生产管理体系

项目经理除了负责现场施工的安全管理工作, 还应该着手构建并不断完善安全生产管理体系, 充分发挥其整体的作用。安全生产管理体系是保证安全生产工作的重中之重, 落实建设安全生产管理的相关制度, 做好现场的防护措施和保护工作, 认真的完成每一个项目。在具体分工的时候, 应该落实好每一个工作人员所负责的工作内容, 只有明确工作人员的职责, 才能够在项目部达到以点带面的效果。不断健全项目安全管理体系, 健全达标班子, 保证工作人员和其他管理人员的责任心和业务水平。构建安全生产管理体系, 应该注重安全生产监督检查部门的构建, 在生产管理体系中团结一批敢说真话, 敢于执行安全生产管理规章的工作人员。真正好的政策和措施, 最终还需要具有执行力的人来执行。

4落实制定好的政策措施

项目经理在项目施工过程中, 应该根据项目的特点, ( 其中包括人员机电设备、条件材料、环保卫生等方面) 制定相关的安全生产制度, 再好的政策最终还需要落实实施。只有落实政策才能够将先进的规制用于保证项目顺利完成, 不出现安全事故。对于政策的实施人员来说, 发现现场施工人员不按照规章制度实施, 应该及时的去纠正。监督检查小组应该用严格的制度去惩治敢于触碰安全底线的违规人员。严格的制度需要一丝不苟的落实, 杜绝实施者充当老好人的事情发生, 只有从点滴做起, 从身边的小事做起, 才能够及时有效的纠正安全生产管理中出现的现象和行为。才能够用政策规制员工养成正确的工作习惯。除了惩罚那些触碰安全红线的工作人员和管理人员以外, 对于遵守规章制度的管理人员和工作人员也应该及时的给予表扬和鼓励, 只有弘扬安全生产的传统, 才能够有效纠正不正确的施工行为, 对于管理人员来说, 只有严格的进行管理才能够让员工养成遵守纪律的习惯, 才能够有效促进安全生产工作顺利进行。

5落实安全生产, 争做安全项目工地

争创文明生产, 不断改善施工现场的精神面貌, 用规章制度约束人们的行为, 这是促进安全生产重要手段。落实安全生产应该从以下几个方面着手实施: 首先, 应该加强现场动态管理, 这是创建安全生产工地的关键环节。动态的管理模式能够更具包容性和灵活性。项目经理应该抓好相关的机器设备的管理工作, 用严格的标准和要求去规范施工人员的行为。对于发现的违规操作的施工人员, 应该及时的给予严厉处罚, 及早发现及早杜绝安全事故发生。对于特殊性质的工作人员, 比如吊塔安装人员、吊塔操作人员, 应该明确其自身的工作责任, 确保工作的任何一个步骤不出现丝毫差错。用制度去约束施工人员的行为, 实行动态的管理方式, 这样能够保证安全防护工作真正落到实处。其次, 做好施工现场的监督检查工作, 应该注重监督检查的力度, 用行动诠释项目经理自身对于安全生产的重视。项目经理亲自落实现场监督检查工作, 一来能够向下面的管理者和施工人员传递自己对于安全管理工作的重视, 二来能够通过检查发现施工过程中容易出现问题的地方, 及时的发现及时的处理能够有效消除事故的隐患。出现安全事故以后, 项目经理是安全管理的责任主体, 只有不折不扣的落实安全生产的规章制度, 用严格的标准要求自己。同时用严格的标准要求施工人员, 对于危险点, 一经发现立刻消除, 对于危险源, 发现一处消除一处。项目经理还应该做到将监督检查工作常态化, 不定期的带队检查, 同时监督工作组、队的落实力度, 安全生产管理工作责任重大, 只依靠项目经理自身很难完成好, 只有在项目部建立一个监督检查小组, 该监督检查小组的人员需具备敢于执行、敢说真话的性格, 只有这样才能够促进文明工地、安全工地的工作真正得到落实。最后, 项目经理应该自觉接受公司上级领导的监督检查, 自觉接受上级领导的监督检查, 同时还应该保证正确的态度, 对于领导给予的意见和建议, 应该正确的对待, 对于在检查过程中出现的问题, 应该认真的梳理, 将这些问题充分落实整改, 同时还应该正确对待领导给予的鼓励和肯定, 安全问题不容忽视, 一旦出现问题将会造成非常严重的后果, 只有时刻保持清醒谨慎的态度, 才能够将安全生产管理工作做到位。

参考文献

[1]朱友科.浅谈项目日常安全管理[j].建筑安全, 2013 (11) .

[2]马勋.项目安全生产存在的问题及其对策[j].科技信息, 2013 (24) .

[3]付志霞, 陈花军, 苏强.建筑施工企业信用信息平台建设研究[J].价值工程, 2014 (04) .

篇9：现场项目经理工作职责描述

2、负责工程现场整体工作，协调与甲方、监理及相关单位之间的关系;

3、负责工程施工过程中质量、进度、安全的现场控制管理;

4、对工程管理过程中的文件、资料进行管理，完成工程竣工验收及移交工作;

篇10：现场项目经理工作职责描述

1、工程现场带队组织施工、协调;

2、负责项目安全、质量、施工工艺、沟通协调项目各方资源;

3、制定项目方案、编制项目预算，代表公司进行业务沟通，了解客户需求;

篇11：物业项目经理工作职责描述

2、安排和调整项目人员工作，负责制定本项目的工作计划，并组织编写管理报告和各种通知、公函。

3、负责召开每周例会，检查工作落实情况，布置工作任务，对员工的工作情况进行监督、检查、评定、协调员工关系。

4、进行巡视，对设备运行保养、安保、保洁和绿化等方面的服务情况进行了解，每天检查各个重点环节，发现问题及时解决，并进行考核。

篇12：如何当好项目总监之我见

从合同法律关系的角度讲, 建设单位是委托监理合同的当事人, 其通过支付监理费的方式享受合同约定内容范围内的监理服务。从商品经济角度讲, 建设单位是工程监理服务的买方, 是监理服务市场的客户。如何处理好与客户的关系, 为客户满意的服务是项目总监必须妥善解决的首要问题。俗话说得好“打铁先得本身硬”, 要想让客户满意, 必须管好监理项目, 而管好监理项目的前提首先是总监的综合素质是否胜任本职工作。综合和素质主要体现在职业道德、业务素质、组织协调能力等方面。

1.1 职业道德

项目总监, 应在“守法、诚信、公正、科学”基本准则的前提下, 以对建设单位高度负责的精神, 为建设单位提供周到、满意的监理服务。对建设单位负责, 就要求总监必须具备良好的职业道德。具体体现在以下方面:

(1) 要有强烈的事业心和高度的责任感。

在建设活动中, 建设单位将施工过程的监管委托给监理单位, 身为总监必须要有敬业爱岗、争创一流、追求卓越的拼搏精神。

(2) 要准确定位热情服务。

既然监理单位和建设单位是委托和被委托关系, 那么, 凡事都必须从委托方的角度考虑问题, 努力维护建设单位的合法权益, 使建设单位真正体会到监理单位是建设单位对施工现场管理的延伸, 监理费花的物有所值或物超所值。

(3) 要坚持原则、客观、公正。

总监必须在监理规范和委托合同的约束下履行义务、行使权利。在与建设单位的交往中既要谦虚谨慎, 还应不卑不亢。既不能曲意迎合或刻意讨好建设单位而损害施工单位的利益, 也不能和其它各方串通损害建设单位的合法利益。

(4) 心底无私, 无欲则刚。

俗话说“物必自腐, 而后虫生, 苍蝇不叮无缝的蛋”, 总监在日常工作中一定要做到有所为有所不为。曾经多次听到有些人说“和监理打交道时最怕没有任何爱好的监理”, 弦外之音, 不言自明。

所以, 只要坚守职业道德防线, 不为身外之物所诱惑, 不为蝇头小利而折腰, 才能使一些想钻空子的人无计可施, 也才能理直气壮的处理各种复杂问题, 从而实现真正独立、自主的监理。有了独立、自主, 才可能真正做到客观、公正。以此赢得建设对总监职业道德和行为操守的认可。

1.2 业务素质

监理工作是为业主提供智力服务的既有专业技术、又有管理技术的综合性工作。由于监理所提供的服务专业性强, 综合面广使得非专业人士短时间内不易客观、确切地判断监理在提供服务时是否才职相称以及专业特长满足监理工作需要。因此, 作为总监在专业技术上虽然不可能做到精通全部专业, 但是必须要有自己的看家功夫, 做到一专多能、触类旁通。在监理业务上应具备扎实的工程监理理论知识和有丰富的工程监理实践经验, 同时要有工程经济和合同管理方面的法律知识以及识别、应对建设工程风险的基本知识。如果总监运用自身的专业知识并发挥项目监理机构的群体智慧, 通过对设计文件的会审, 提出有独到见解的优化设计方案、或者针对施工监理不同阶段的风险因素适时提请建设单位采取风险回避、风险转移或损失控制措施的建议, 相信建设单位在工程项目受益的基础上, 自然会对总监的工作给予认可, 通过对总监的认可实现对监理单位的好评。

1.3 组织协调能力

工程建设工作是一项由各个团队、不同专业协同完成的系统活动, 总监就是活动中的策划者和组织者。工程实施过程中, 经常出现各单位、各专业在时间和空间资源方面的冲突需要总监来组织、协调。组织协调能否成功, 效果如何?其实质就是对总监工作能力的考验和总监人格魅力的挑战。

如果总监能够遵循工程管理的客观规律。深入调查研究, 对关键环节、重点部位的情况了如指掌, 说话办事才有底气。在组织协调过程中注重预控管理, 做到未雨绸缪, 求真务实、不偏不倚、客观公正的处理问题, 才能掌握工作的主动权进而赢得施工单位的认可和尊重, 那么, 总监的言行才有权威性, 总监的指令就会得到有效贯彻, 从而才能实施卓有成效的组织、协调活动。如果总监对施工过程的监控驾轻就熟, 组织协调能力游刃有余, 一切工作为了建设单位, 一切工作服务于建设单位, 让建设单位对监理机构的管理由使用、利用转化为重用。对项目总监的态度由认可到信任, 再上升为依靠的境界。使建设单位腾出更多的时间和精力履行建设单位的职责, 那么, 监理单位的职能和作用可以充分发挥, 监理单位的社会地位也会得到一定意义上的提升。

2 正确处理与施工单位的关系

监理单位与建设单位之间因委托监理合同而形成了委托与被委托的关系。监理单位依据委托监理合同中建设单位的授权对工程项目实施监理活动, 其与施工单位的关系是监理和被监理的关系。从法律意义上讲, 三方都是平等的权利义务主体。总监在履行监理职能时, 必须自始至终遵循守法、诚信、公正、科学的原则, 才能正确处理好与施工单位的关系。

在建设目标控制活动中, 监理单位的监控方式就是以程序化管理去实现建设目标, 形象化的表述就是“动口”;而施工单位则是通过人、机、料、法、环的投入, “动手”实现建设目标。尽管如此, 双方的目标却是一致的, 如果能使“口、手”协调一致, 形成相互理解、相互支持的和谐建设环境, 那么, 就为控制目标的顺利实现奠定了良好的基础。在实际工作中, 应该注重以下几点。

2.1 平等待人互相尊重

监理活动虽然是受建设单位委托行使工程监管权, 但是在人格上应该是平等的。无论是在日常工作中, 还是在处理质量问题时, 切忌盛气凌人, 粗鲁无礼或口出狂言伤害对方的自尊心。实际上, 就目前的现状而言, 监理单位和施工单位都是工程建设市场的弱势群体, 差别在于分工的不同。所以要摆正自己的心态, 给自己准确定位。将施工单位, 尤其是一线作业人员置于和自己平等位置进行交流对话, 要在尊重对方的基础上赢得对方的尊重, 所谓“敬人者人衡敬之”。

2.2 规范监理监帮并举

巡视、检查、发现问题是监理职责所在的正常行为, 但只做到这一点还不够。挑毛病不是目的, 目的是让施工单位对挑出的毛病认真对待, 积极整改, 并举一反三, 避免今后再次发生类似问题。因此, 对检查发现的问题, 不但要知其然, 而且要知其所以然, 诚心用自身的技能设身处地的帮助施工单位分析问题产生的原因、制定整改措施并督促及时整改完善, 使其心悦诚服地以此为鉴来实施预控, 就会有效化解双方的对立情绪。

2.3 求真务实客观公正

求真务实是监理工作的宗旨。对于工程质量的监控, 要以合格的质量标准作为前提条件, 对不合格的分部工程, 不予验收签证。但对某些质量问题应视具体情况进行具体分析。工程质量问题是建设单位与施工单位、监理单位之间经常争议的话题。对于工程上某些轻微的质量缺陷, 或通过后续工序可以弥补的质量问题, 或因施工中各种客观因素影响 (如建设单位要求提前工期而出现难以避免的质量缺陷或质量问题时) , 致使某些局部部位的施工质量离技术标准有一些偏差时, 建设单位某些非专业人员常常不问缘由, 即训斥施工单位或要求停工、返工。致使施工单位与建设单位的某些人员产生抵触情绪, 甚至形成隔阂。此时, 项目总监就应本着客观公正的原则进行协调。在坚持“质量第一”不降低质量标准的前提下, 坚持合理、必需的质量要求, 而不机械的苛求质量。客观的向建设单位解释造成质量缺陷的客观原因, 对结构安全和使用功能是否产生不利影响?是否在可以接受的程度内, 以及切实可行的整改措施。这样, 项目总监在工作中既能赢得建设单位人员的好感、信任和尊重, 又能得到施工单位的积极支持和配合, 共同把好质量关。使建设单位、监理单位、施工单位的关系在工作中变得融洽起来, 在施工中遇到的许多问题和矛盾也就能迎刃而解了。

2.4 坚持原则恪尽职守

监理人员要在法规和合同授权范围内, 严格履行自己的职责, 站在公正的立场上, 独立地解决工作中出现的安全、质量问题。凡是不符合质量标准的项目必须旗帜鲜明的拒绝验收。凡是发现质量和安全隐患的项目坚决叫停。切实履行“工程质量和安全监控卫士”的职责。如果对施工过程中发生的质量问题或安全隐患置若罔闻不作为, 听之任之谋私利, 甚至沦为施工单位的附庸, 那就在出卖自己灵魂的同时出卖了总监和监理单位。对此, 总监必须保持清醒的头脑, 及时采取果断的组织措施。

2.5 严字当头不徇私情

施工单位是经济实体, 以追求经济效益最大化为目的本来无可厚非。但是, 也有一些喜欢走捷径的人通过物质手段和监理人员进行所谓的“勾兑”, 以期获得不法收益。在检查过程中曾经遇见个别施工人员要求监理“高抬贵手”或以某种方式“疏通”监理, 试图掩盖其质量缺陷或放宽检验要求。对此, 总监一定要高度重视、严肃处理。监理要严, 首先就要廉, 项目总监要建立内部监督机制规范监理人员的行为。同时自觉接受建设单位的监督, 定期走访施工单位领导, 发现问题及时纠正。通过建立“严密的制度”, 进行“严格的监督”, 出现问题进行“严肃处理”, 该返工的返工, 该暂停施工的暂停施工。对屡教不改的单位及时报请建设单位予以退场处理。一旦发现监理人员徇私枉法或变相刁难施工单位的情况, 总监必须当机立断予以严惩。

3 正确处理与设计单位的关系

监理单位和设计单位虽然没有合同关系, 但是都因与建设单位有合同关系而成为工程项目参建的当事人之一。从施工准备阶段的设计技术交底开始到施工过程中的设计变更处理乃至工程质量验收和竣工验交阶段, 监理单位和设计单位都是围绕工程建设目标而各司其职从事建设管理工作。由于施工阶段是将设计产品转化为具有实际使用价值、满足使用功能的过程, 而作为过程监控主体的监理单位与设计单位必然存在相互配合、相互支持、相互帮助的工作关系, 这种工作关系包括以下几个方面:

3.1 施工准备阶段

施工准备阶段, 总监组织监理人员熟悉、审核设计文件的过程中, 必然会遇到许多新技术、新材料、新工艺需要设计单位提供技术支持。同时也会在审图过程中发现一些在所难免的差错碰漏疑问而需要设计单位解答。在此过程中, 项目总监必须按规范要求的程序, 通过建设单位来与设计单位进行沟通协调。即便是在设计技术交底会议上对某些问题有不同见解时, 或者对原设计有优化方案需要修改设计时, 作为监理单位也应以崇尚科学、尊重知识的态度处理相关事宜。

3.2 施工配合阶段

工程实施过程中, 由于施工现场的实际情况与设计文件形成期的时间差异, 导致出现设计图纸与现场不符而必须变更设计的情况时有发生。作为直接参与施工现场监控的监理单位, 熟悉现场情况, 掌握第一手资料, 因而对变更设计的必要性和变更方案在技术上的可行性以及经济上的合理性最有发言权。尽管如此, 也应积极配合设计单位寻求最优方案。不宜轻易否决设计意见, 更不能擅权越位、自作主张的处理设计变更事宜。但是, 对于个别施工单位为了施工方便而要求的变更设计或为了单纯的经济利益而要求设计单位增加或减少工程量的设计变更, 总监必须坚持原则, 严格把关, 以维护监理工作的严肃性。

3.3 质量检查和竣工验收阶段

对于地质情况鉴定、主体结构等分部工程的检查验收, 时下有些设计单位因各种原因不能或不愿到场参与, 或者口头委托现场监理代劳。对此, 项目总监必须坚持原则, 恪尽职守、不推诿、不越位, 在做好自我保护的前提下妥善处理相关事宜。

4 正确处理项目监理机构内部的人际关系

项目监理机构内部的监理人员, 来自不同的地域、不同的单位, 其思想素养、道德水准、学识技能、业务水平、和利益追求等都存在差异, 且会以不同的方式表现出来。现场项目监理机构犹如一个临时大家庭, 项目总监实际上就充当了“家长”的角色。如何将不同知识结构、不同年龄层次、不同工作经历、彼此互不相识的监理同仁团结在一起, 凝聚成一个有共同价值取向的团队, 圆满完成监理任务, 是项目总监应当着力解决的重要课题。如何实现这一愿望, 既是一门学问, 更是一门艺术。在工作实践中我体会到应从以下方面着手。

4.1 严以律己宽以待人

由于监理行业的特性决定了监理从业人员都是受过高等教育且有丰富实践经验的专业人才。作为总监, 要想将这些人才资源整合在一起且最大限度的形成合力去圆满完成任务, 首先必须做到严以律己, 宽以待人。例如, 在遵章守纪方面, 要求员工做到的自己必须首先做到, 如果违规必须主动受罚, 绝不能因为自己是总监就可以不受约束。相反, 在名利分配上, 要大公无私、主动谦让, 特别是在分配奖金、评选先进等方面要先人后己, 尽量把机会留给大家。当员工在工作中遇到困难时, 总监的一句鼓励话就是他迎难而上的动力。当员工在工作中出现失误或过失时, 总监在主动承担责任的同时辅以真诚的安慰, 或许能起到抛砖引玉的作用。

4.2 弹性管理以情留人

目前监理单位的通行做法都是以少量公司员工为管理层, 然后聘用离岗、退休人员、自由职业者及专业院校的毕业生组建项目监理机构履行委托监理合同。由于建设项目对监理人才的需求量大, 所以人员的流动性很大, 如果管理不当, 跳槽率极高。在项目实施过程中, 每个人由于分工不同, 或各负其责, 或协同工作, 但是都有相应的责任和权利, 都有实现自身价值的追求, 或是物质的, 或是精神的 (作为发挥余热的年长者更加注重精神生活的质量) 。作为总监必须发扬民主作风, 用海纳百川的胸怀去求同存异, 以春雨润物细无声的方式去化解矛盾, 努力营造一个团结和谐的工作环境, 增加员工的归属感。在人员管理上要掌握弹性管理的原理, 在原则许可的范围内尽可能多地给他们一些自由发挥的空间, 使他们心情愉悦的工作。每逢节假日、或者员工生日等特殊时段, 总监的一条慰问短信或一盒生日蛋糕也会使员工们感动不已, 心甘情愿的跟着你工作。相反, 如果总监以领导身份自居, 成天拿着规章制度和条条框框去管人, 动辄扣款或训人, 那么管理效果犹如双手捧砂子, 捧得越紧流失的越多。

4.3 言传身教用心育人

总监在管人、用人的过程中还要有意识的发现人才、培养人才, 为企业的发展开发和储备人才资源。尤其是中青年监理人员和专业院校毕业生, 他们工作热情高, 接受能力强, 但是在实践经验、组织协调方面还需要不断历练才堪重用。作为总监要在监理实务方面进行言传身教, 特别是把自己的成功经验结合项目实际进行现身说法, 以便激励、鞭策员工取长补短快速成才。针对既往的教训和失误参照项目特点进行风险教育, 以便警醒大家重蹈覆辙。通过考察, 对有培养前途的业务骨干有计划地设定培养目标, 有步骤地授权压担子。

如果在实施项目监理的过程中能够培养出一批精通专业、擅长管理、综合素质高的监理人员, 就是对总监综合能力最好的证明。

摘要：根据建设工程监理规范 (GB50319-2000) 的定义, 总监理工程师 (以下简称总监) 是指由监理单位法定代表人书面授权, 全面负责委托监理合同的履行、主持项目监理机构工作的监理工程师。圆满履行委托监理合同就是对总监工作能力最直观的考验。施工阶段监理工作与参建各方的关系主要包括:与建设单位的关系、与施工单位的关系、与设计单位的关系、项目监理机构内部员工的关系。

篇13：土建项目经理工作职责描述

2.建立健全工程管理相关制度，与地方主管部门、建设单位、设计单位、监理单位、分包单位等建立良好的协调机制;负责对施工项目实施全过程、全面管理，组织制定项目部的各项管理制度;

3、主持项目总体管理规划、质量计划、施工组织设计的审定;参与图纸会审;

负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组织设计，组织办理工程设计变更、概预算调整、索赔等有关基础工作，配合公司做好验工计价工作;解决处理施工中出现的各种技术问题，协调解决、裁决技术分歧;

4、代表总承包参加SPV项目业主、监理、设计召开的工地协调会议;代表总承包签署发往SPV业主、监理、设计的文件;签署向SPV业主、监理报送的综合统计月报;主持工地总分包例会，解决工地重大协调问题。

5、参与专项施工方案以及各项保证控制措施的审定;主持项目劳动力、材料(周转工具)、构配件、机具设备、资金等年、季、月、旬需用量计划的审定，并负责组织、督导实施。

6.科学组织人、财、物等各生产要素，严格履行工程承包合同的工作内容和产品标准的约定，并依据合同约定主持专业项目分包，对分包工程的进度、质量、安全、成本和文明施工等管理目标负责。严格履行与建设单位签订的合同和与公司签订的项目管理目标责任书，并进行阶段性目标控制，确保项目目标的实现;

7.严格执行公司财务制度，加强项目预算、成本管理。主持审定月度成本分析报表，对各项工程资金的回收、开支进行有效控制。注重成本信息反馈，及时采取纠偏措施。

负责对施工项目的人力、材料、机械设备、资金、技术、信息等生产要素进行优化配置和动态管理，积极推广和应用新技术、新工艺、新材料; 按工程进度的“急、慢、先、后”制订材料申报表，材料、成品及半成品计划应提前计划、订购，以不影响施工连续性为关键。

8.督导项目经济技术部门，向监理、建设单位及时办理各种签证、工程款项结算，以及索赔事宜。

9.接受地方主管部门对工程项目的监督、检查;接受上级职能部门的审计，定期向企业法定代表人(或委托人)报告工作。

篇14：土建项目经理工作职责描述

2、负责落实公司总部对项目总承包管理咳嗽迸浔福呋吐涫迪钅孔艹邪芾砘沟墓钩杉叭嗽迸浔福渴鹣钅咳嗽薄⑽镏省⑸璞浮⒆式鸬戎饕氐墓└Vは钅坑谐渥愕淖试醋橹┕;

3、施工过程中与业主、监理保持沟通和协调，具体落实业主和监理安排的重大的事项;

4、制定承包规章制度，明确总承包管理部各部门和岗位职责，保证总承包管理的有效实施，处理各专业分包之间重大的管理和协调问题;

5、负责与业主及工程统筹经理的沟通联系，负责各专业施工之间和项目管理人员的总协调及调度，主持编制项目总承包管理方案，组织实施项目管理的目标与方针，制定项目工期、质量、成本、安全文明施工等各项管理目标，并监督实施。

篇15：项目实施经理的工作职责描述

1、负责项目全生命周期管理，组织项目的需求分析、系统设计、项目实施工作;

2、负责项目团队的管理，做好项目的内、外部沟通工作;

3、按公司质量体系要求编写项目计划、实施方案等项目文档;

4、对项目进度、质量、成本负责;

任职要求：

1、机械制造、电子技术、信息管理类大学本科以上学历;

2、五年以上工作经验，有科研、生产企业(院/所)项目实施工作经验优先;

3、组织过企业信息化建设实施，熟悉需求、分析、设计、开发、实施等业务流程和管理;

4、具有良好的沟通、协调和文档编写能力;

5、思维敏捷、具有创新精神和意识，富有团队精神，能够承担压力;

6、具有PMP证书者优先考虑。

篇16：小议项目总监的风险意识及对策

首先, 风险的来源主要有以下几个方面:

1不规范的业主行为带来的风险

在我国工程建设市场中, 业主的概念与国外有较大差距, 国外大多是私人或私营机构投资, 他既是投资者又是经营者, 还是风险承担者, 是项目的真正业主。这些真正的业主信赖监理, 也愿意按照正规程序接受监理提供高智商的技术服务。而国内的业主大多数为“代业主”, 有的还是政府机构或其下属公司, 具有浓厚的地方长官意识, 法律合同意识淡漠, 常常违背基本建设程序, 搞私下勾兑或暗箱操作。这些“代业主”们往往习惯于“三拍” (上项目拍脑袋、干工程拍胸脯、出问题拍监理) 、“二压” (压工期、压造价) , 项目管理科学意识差, 往往给总监开展正常的监理工作带来巨大风险。

2低素质的承包商带来的风险

承包商的素质参差不齐, 往往承包商得到一个项目后, 东拼西凑起一个临时项目工程部, 没有高素质的专业人员, 没有严格的质量保证体系。更为严重的还存在“三管”现象 (承包商管合同、包工头管现场、民工头管施工) 。施工单位没有自己的质检员和质量保证体系, 迫使监理被当做施工方的“质检员”而疲于奔命;施工人员则是“丢了锄头拿斧头, 放下镰刀拿瓦刀”的民工。等等这些, 都会给工程质量和工期留下巨大隐患。

3“粗心大意”的勘察、设计所带来的风险

工程前期的勘察不详细, 施工图设计不完整甚至粗制滥造, 也常常导致施工中造成前后矛盾和质量隐患, 有的还造成巨大经济损失, 从而加大总监在现场管理和督促计划实施中的难度。

4项目监理部个别监理人员的低素质和不良职业道德带来的风险

时下的监理单位由于真正懂业务知识、够监理资质的人数不多, 往往不能由总监自己来挑选项目监理部人员, 而是由监理公司直接安排或对外临时招聘人员。这样就导致了个别监理人员的综合素质不高、专业水平不强、职业道德不佳, 从而使项目监理部声誉不好, 总监难以管理。

5其它外部环境风险等

此外, 还存在其它外部环境风险, 诸如“当地政策变化问题”、“拖延监理收费问题”、“城管环保问题”、“首长工程”、“政治任务工程”等等, 也会给总监的监理工作带来不可预料的风险。

其次, 我们在认清了上述种种风险后, 不必担心和退缩。对于可能遇到的风险, 作为一个真正称职的总监, 最正确的态度是积极主动的采取防范对策, 规避风险。具体如下:

(1) 认真学习国家法律、法规知识, 熟悉工程建设相关规范和强制性条文, 正确认识总监的“责任、权利、义务”, 提高总监自身的综合能力、职业道德和风险意识。正人先正己, 要使自己成为项目监理部所有监理人员的楷模。

(2) 加强合同管理, 认真学习合同, 吃透合同条款, 尤其是专用合同条款。对于有可能会出现风险或纠纷的事项要提前与相关各方商议或提请承包方注意。

(3) 重在事前预控、预见, 抓好重点、难点, 控制好全局。

(4) 严格按照《建设工程监理规范》实施监理, 工作有根有据。

(5) 审慎行使总监权利, 检查工程是否严格按照工程基本建设程序进行, 严把工程开工 (暂停工/复工) 审批, 严格审查施工组织 (方案) 设计, 严格审核工程计量和支付, 严格审定重要部位及专业施工方案。对于不符合工程基本建设程序的, 要及时向业主或上级主管部门书面反映。总监也要经常巡视工地, 对于重点部位及重要工序要安排监理人员进行旁站监理和平行检验。专项施工方案要组织专家研究、讨论。工程变更要及时通知设计和业主方认可。

(6) 一切监理工作 (“三控”、“两管”、“一协调”) 都要有事前、事中、事后的依据, 做好日常监理检查记录, 监理日志填写要及时、真实、准确、完整。严格来往文件收、发登记制度, 及时处理承包商提交的隐蔽记录、技术文件和相关报告。对于有时限规定的报告 (如索赔报告等) 要及时审查和批复。

(7) 完善项目监理部组织关系和工作制度, 总监的责任要及时分解、落实。总监应与专业监理工程师、监理员签订岗位责任书, 要求其承担与之相应的职责、权利和义务, 分担部分总监风险。

(8) 主持收集、整理监理归档资料, 及时向业主提交《监理月报》、《质量专题报告》、《工程质量总结》等报告, 保持和业主的及时沟通。做到常来常往、有理有据。

(9) 严把工程质量关, 对于“首长工程”、“政治任务工程”, 项目总监既要抓工期, 更要抓质量, 在工期、质量相矛盾时, 要以质量为重。

(10) 严格审查承包商及材料、设备供应商的相关资质, 及时进行进场材料、设备的报验。