企业精细化管理论文：浅析企业精细化管理

企业精细化管理论文：浅析企业精细化管理（共8篇）

篇1：企业精细化管理论文：浅析企业精细化管理

浅析企业精细化管理

[摘要]本文以企业在当前激烈的市场竞争形势下经营管理为出发点,探索分析企业实施精细化管理的重要性和必要性,逐层论述企业如何开展进行精细化管理,运用精细化管理策略来提升企业核心竞争力,实现企业又好又快、健康可持续发展,从而为企业实施精细化管理提供借鉴。

[关键词]精细化 企业管理 竞争力

一、精细化管理概述

精细化管理作为一种意识、理念和认真的态度,也是一种精益求精的文化。其实,早在春秋时期思想家老子就提出:“天下大事作于细”的观念。20世纪50年代日本企业提出了精细化的管理理念,西方在20世纪90年代开始盛行。它借鉴和传承了泰勒的科学管理、W.爱德华兹•戴明的为质量而管理和丰田生产方式等理论。

精细化管理是社会分工的精细化,以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求,它建立在常规管理基础之上,并将常规管理引向深入,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

目前,作为一种管理理念和管理技术,精细化管理已经成为激烈市场竞争中决定企业成败的关键因素。因此,深入研究企业精细化管理,有利于企业不断提升管理水平,提高企业效益,增强

竞争能力,从而在激烈的市场竞争中占据一席之地。

二、实施精细化管理常见问题

企业实施精细化管理必须与其现状相适应,适应企业生存发展的客观规律,此外,还要有比较系统的规划,着眼于整体和局部的关系,按部就班、循序渐进,从而为企业的发展提供更多的效益和核心竞争力。但是,从实践来看,企业实施精细化管理还存在以下问题:

1.过分强调数字、数据

企业管理中为了实现细节的精确化、数据化,从而为管理者进行决策提供参考和依据,使决策具有科学性和可操作性,需要数字的支持。但是一些企业为了精细化,过分强调数字和数据的重要性,沉迷于数字假象,主要是数字的真实性、有效性问题突出,对于一些相互矛盾的数字,不知道如何取舍和平衡,导致精细化管理出现偏差。

2.人员素质的发挥问题

精细化管理的核心问题是人员素质问题,强调以人为核心。为了使有限的资源发挥最大的效能,必须以人为本。人力资源作为企业最重要的资源,要创造最大效益,如何使其潜力得到最大程度的发挥,是精细化管理中面临的最大的难题。

3.工作效率问题

一些企业为了追求精细化,在管理中对于一些可以省略的步骤,往往视为不可缺省,从而不可避免地导致出现精细化管理反

而使企业出现运行效率降低的问题。

4.执行问题

企业实施精细化管理,最终要落到实处,这就离不开人的执行。但是,从实践来看,一些设计比较精良的管理细则,却没有很好地落实,主要是由于操作性设计不够合理,不注重执行人因素。或者是执行人不愿意,或者是能力不足等,从而导致精细化管理只能纸上谈兵,无法落到实处。

5.简单复制问题

精细化管理是一个不断改善和提高的过程。但是,一些企业认识出现偏差,将其作为一种固定模式,照抄照搬,从而使其适得其反。实际上,精细化管理没有固定的模式,需要企业从各自的管理实践中不断归纳、总结,从而找到适合自己的方式,别人的经验只能借鉴,绝不能简单复制。

三、企业实施精细化管理的对策分析

1.促使决策的科学化和精细化

一个企业的生存发展,决定性因素在于管理决策的科学化和精细化。企业管理者进行决策的时候,一方面,要经过深入、充分、全面的调查研究,结合市场实际,从市场需要出发,从消费者的需求入手,另一方面,还要为广大员工提供充分的参与决策的权利和途径,从而为制定和实施企业决策打好良好基础。此外,要以企业的中长期发展规划来确定企业的战略决策,以企业的短期发展目标来确定企业的战术决策,并且围绕企业的战略目标坚定不移

地展开。只有这样,才能实现精细化管理,促进企业管理水平的提高。

2.充分挖掘人力资源,调动员工积极性、创造性

企业实施管理精细化,必须经由全体员工的共同努力,调动全体员工的积极性和创造性,原因在于,企业员工是第一要素,只有企业员工的素质得到提升,企业的各项管理工作才能落实,才能体现出企业精细化管理的效果。因此,一是要让员工掌握精细化管理的基本常识,精细化管理的主要内容、基本方法和重要意义;二是要切合人的实际,看企业用人是否恰当,通过教育培训,使其掌握精细化的操作步骤和技术标准等;三是要建立完善的奖惩机制,让勤勤恳恳为企业做出贡献、创造效益的员工真正得到更多的实惠,激励他们为企业精细化管理作出更大贡献。

3.实现信息技术保障

企业精细化管理需要信息化技术的支撑。当前,信息技术的发展对企业的信息化管理提出新的要求,信息也成为企业实施精细化管理的一种重要资源。企业在实施精细化管理中,掌握充足的信息就能把握主动,反之,信息闭塞就会使精细化管理陷入被动。

4.建立和推行企业精细化管理制度

企业的精细化管理要有充分的制度保障,制度在管理过程中具有非常重要的作用。制度作为一种很好的管理手段,如果没有制度保障,精细化管理必然陷入混乱和高成本的境地。因此,要建

立和推行一个长期不变或者能在较长一段时期内能适应企业发展要求的精细化管理制度。要考虑到上上下下、方方面面的因素,通过反复论证,根据生产一线的实际情况,逐步推行,切忌闭门造车。

总而言之，局部细微的弱点都将最终导致全局的崩溃，所以我们交通行业的管理工作要体现追求服务水平和质量最大化这一企业本身特质，就必须注重细节，精益求精。芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是成就大事的不可缺少的基础。由此，我们应该按照精心、精细、精品的要求去做我们的各项管理工作，我们需要改变心浮气躁、浅尝辄止、半途而废的毛病，提倡凡事都应精细化，把小事做细、做精、做实。通过精细化管理增值出效，必须建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理。树立精心安排，精确决定、精明管理、精打细算、细化目标、细分责任、细致工作、关注细节的观念。倡导宏观正确，责任明确，措施准确、细节精确的工作作风，精耕细作，做足精细，为我们交通行业服务水平和质量的提升而努力！

篇2：企业精细化管理论文：浅析企业精细化管理

【摘 要】 本文根据企业为适应改革与发展的要求，结合XXX年面临的严峻形势和重点工作，通过对精细化管理的理解和研究，系统阐述精细化管理对企业发展的重要性和必要性。同时，联系企业文化对其的作用，进行总结概述，并根据企业的特点，运用流程化、标准化、程序化的手段，来实现企业的精细化管理和持续发展的目的，本文主要通过这几种手段进行对企业精细化管理的论述。【关键词】 精细化管理 企业文化 标准 流程 制度

在经济和社会飞速发展的今天，精细化管理不只是一个口号、一个标志，它是一种理念，更是一种文化。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。

管理（工作）标准编制作为分公司目前管理工作的重点，是进行精细化管理探索的重要措施。分公司编制管理（工作）标准是为进一步规范各个管理、操作岗位的工作流程，明确岗位职责，全面提升分公司的标准化、规范化管理水平，适应企业改革和持续发展的要求。通过对分公司范围内的所有管理（工作）和驻场布置要求进行全面的、系统性的梳理和归纳，并最终形成管理（工作）、驻场布置的标准工作手册，在公司内颁布实施。通过学习实践，我们发现要实现企业的精细化管理，应该在企业进行精细化管理的过程中注重流程交底、标准化和程序化管理手段的运用，进而可以实现组织管理的精确性、高效性，并通过协同手段实现企业的持续良好的运行。精细化管理的核心是通过刚性制度的实行，不断规范企业的人事化管理，真正落实企业工作人员的责任，形成良好的企业文化。精细化管理作为一种新的意识，应该被赋予新的理念和认真的态度，真正体现精益求精的企业文化，实现精细化管理的目的。

一、精细化管理的内涵以及具体要求

精细化管理起源于上个世纪50年代，它产生于发达国家，是一种较为先进的企业管理理念。精细化管理是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求；精细化管理是建立在常规管理的基础之上,并将常规管理引向深入的一种基本思想和管理模式；精细化管理是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

精细化管理作为一种理念，作为一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，对于电力施工企业而言，是为适应集约化和规模化生产方式，把管理的对象逐一分解，量化为具体的数字程序责任，使每一项工作内容都能有效把握，每一项工作都有专人负责，从而在电网建设和检修领域建立比较大的优势和核心竞争力。

精细化实质就是注重于细节细微，大处着眼，小处着手，细分步骤，简化程序，追求精湛、精益求精，持之以恒。其基本特征是精细操作、精细管理和精细执行。精髓在于管理体系的系统性，各种业务流程的规范性、标准性。企业中工作人员的各类行为都有其合理的表现方式，做什么、为什么做，谁来做，何时做，怎么做、做到什么程度，达到什么样的效果都要作出明确规定，力求避免缺陷和疏漏。

精细化管理具体来说就是落实管理责任，并将管理责任具体化、明确化，它要求每一个工作人员都要最大限度的到岗到位、尽心尽职。最基本的要求就把每一项工作做到位，日常工作要日清日结，坚持每天都要对当天的工作情况进行检查，一旦发现问题一定及时纠正和及时处理等等。

二、精细化管理在企业发展中的重要性和必要性

著名的《财富》杂志认为：“只有10%的有效战略得到了有效地执行”、“企业失败的原因不是因为缺乏好的战略，而是缺乏有效地执行”。这里所重点提到的执行问题就是管理的精细化及其执行力的问题。一般来说，企业都不缺少大量有效的经营理念，而缺少的却是持之以恒的信仰、承诺以及执行力；不缺少各种门类的管理制度，而缺少的却是对规章制度、业务流程和标准认真的、不折不扣的执行；不缺少完整又切合实际的规划和计划，而缺少的却是过程的控制、反馈和改进。实际操作中，实施战略过程的粗放式管理、敷衍了事、消极被动、草率应付、大概差不多等情况往往是导致一个完美计划执行失败的根本原因。没有哪一个企业强大得不能被挑战，与此同时，也没有哪一个企业弱小得不能去竞争。事实上，正如《细节决定成败》这一著作中所叙述的那样：细节对于品质、品位以及产品的差异化起到了决定性的作用。很多时候，细节往往能体现出一个企业的水平和素质，甚至，关系到每一个企业的成和败。可以说，精细化管理是一个循序渐进并且不断优化的漫长而又复杂的过程，这样一个过程大致可以分为氛围的营造、规范化的导入以及执行力的促进三个阶段。管理（工作）标准编制就是为了营造精细化管理氛围，建立管理规范的过程。

三、推行精细化管理同时不断提升执行力需要企业文化的支持 精细是一种意识，同时也是一种认真的态度、一种理念、一种精益求精的文化。“精”字，就是切中要点、抓住关键环节。“细”字就是各种管理标准的具体量化、考核、检查、督促和执行。精细化管理的核心内容在于实行刚性的管理制度，这样可以具体规范人的行为、强化责任的落实，这样才能促使企业内部及外部都能够形成优良的执行力文化。精细化管理的实际操作特征可以用精、准、细、严四个字来概括。首先是“精”，这是做精、精益求精、追求最好的意思。作为电力施工企业，我们不仅生产上要做精，同时也要把管理和服务做到极致。其次是“准”，这是准确的信息与决策、准确的数据与计量、准确的时间衔接和正确的工作方法的含义。第三是“细”，这是操作细化、管理细化，特别是执行的细化。第四是“严”，这是严格控制偏差、严格执行标准和制度、严格考核的意思。

1.明确树立精细化管理的理念是解决问题的开端

对于这个做法，首先要解决的问题就是向员工灌输精细化管理的意义、必要性和可实现性。做到从思想根源上培养员工时时刻刻的追求精细化的企业文化氛围。只有精细化管理的核心精髓被企业的领导和全体员工彻底的接受和认同，员工执行精细化管理的积极性和创造性才能够得到最大限度的发挥。只有当企业综合性地、全面性的体现精细化管理时，企业才能够确确实实的得到又快又好健康向上发展。

2.时刻加强精细化管理理念的全面宣传和人员培训

在精细化管理工作起步阶段，我们必须以企业现有管理制度和企业规范作为基础内容。实施精细化管理无形中就会给懒散成习惯的员工增加了大量的工作内容，这样一来，势必会造成一些员工的反感。再者，精细化管理完全是一种新的管理模式，很多事情都与员工的长期以来养成的习惯不相适应，容易造成个别员工抵触情绪比较大的问题，所以要加强对全体员工的宣传、教育和培训，可以充分利用会议座谈、企业内网、简报、宣传栏、黑板报以及示范标杆等等不同的方式进行一切行之有效的宣传教育，目的是让员工能够充分的认识到精细化管理将会给企业以及企业员工带来的益处，从而激发和调动员工的积极性，让员工从主观上采取自觉自愿的行动，经过长时间运作来树立起精细化操作管理的思想意识，直至深入人心的效果，最终使精细化管理理念在企业中得到彻底的实行。

总之，全面推行精细化管理离不开企业文化这一软实力，也是精细化管理具体实施的重要工作和顺利执行的保证。

四、落实精细化管理四要点

为实现企业的精细化管理，应重视对企业管理标准编制工作的逐步开展与实施，真正实现企业管理工作的标准化、程序化以及考核的定向化，逐渐扭转过去无绪管理的现象，真正实现精细化管理。

1.提高员工认识

现阶段，随着电力体制改革的不断深入，企业面临的经营形势越来越严峻，传统的经营方式已不能很好的适应当前的发展趋势，加强企业的精细化管理，开展管理标准编制，理清工作程序，减少内部损耗，提高管理效率已成为刻不容缓的工作。作为公司员工也应清楚地认识公司所面临的形势，树立危机意识，坚定开展精细化管理的信心。员工还应该清楚的了解实施的精细化管理不仅是企业文化的一种展现，也是为适应现阶段经营形势，提高企业经济效益的重要手段。

我们要根据实际的需要分阶段、分层次地围绕精细化管理相关的主题展开多种形式的活动，在企业内部培养精细化管理的丰厚土壤。让精细化管理与企业文化相结合，如此一来，员工在此氛围中才能更加充满热情，激发情绪和斗志，从而提高落实力度和执行力。认真的做好工作中的每一件“小事”，不但要争取把简单的事做对，而且要持续的做对，持续的做好。就像大家常说的：认真只能将事情做对，而用心才能够将事情做好。每个细节都要做到无缺陷。做到大处着眼、小处着手。养成注重细节的良好习惯已经是老生常谈，这些看似简单的道理，却包含着非常深刻的文化哲理。

2.健全制度设计管理

树立制度设计管理理念，做好过程设计，开展工作策划，全面制定、修订和完善各项制度，让制度服务于管理、作用于管理。“细节决定成败”，在制度设计过程中，要注重细节，充分考虑具体执行的情况，明确实际操作规范和建立标准化流程；在具体工作中，实现过程制度化，让细节管理落实到每一个人，具体到每一个工作环节，细化到每一项数据。

精细化管理是一个全面化的管理模式。这就要求在制定制度以及具体执行的时候考虑到企业工作中各个环节的所有问题。全面化是指精细化管理的思想、作风要实实在在的贯彻到整个企业的所有生产活动和管理活动之中。因此，要做到全局考虑、集思广益、广泛参与，在制定制度的时候就要有效的避免问题和漏洞，从而避免在实际工作中产生错误、造成损失。

3.强化过程控制

各项管理从策划、落实、执行、跟踪、总结做到“五到位”。任何人做任何工作都要有思路，这是做好工作的前提。抓好落实是基础，而执行、跟踪和总结则是工作取得成效的关键。牢固树立“逐级负责”理念，完善从上至下完整的逐级支撑工作网络和环环相扣的工作体系，注重规定动作必须到位。

在执行的过程中，要注意员工到底是否在认真执行，还是在应付了事。在这个复杂的过程中，什么样的动机都是有可能存在的。这也是十分关键的，需要加强执行的反馈。对执行过程进行抽查、反复检查和指导。并且还要对执行过程全面如实的进行总结和汇报，对遇到的问题及时制定措施反馈整改。

4.加大奖惩考核力度 在做到提高认识水平、健全制度设计管理和强化过程控制的基础上，实事求是，全面落实绩效考核、内部奖惩考核等机制，在确保和谐的前提下，注重对组织和个人的综合考核和评价，加大力度，拉开差距，实现良性循环。

细密有效的反馈和严格的监控是精细化管理的最后一个环节，也是最重要的一个环节。这需要立竿见影、赏罚分明的措施。对于执行优秀者，要给予适当的奖励，这样可以树立为榜样，起到激励众人的效果。相反，对于执行不力者，也要给予相应的惩罚，这样可以起到引以为戒、防范未然的作用。

编制管理（工作）标准就是为了按照工作岗位，进一步明确岗位职责，梳理管理流程、具体工作、相关要求和工作制度等。通过提高员工的认识能够有效的改变企业的作风，提高工作的效率；健全企业的管理制度，能够真正实现有章可循，实现程序化、标准化的管理；强化企业管理过程中的控制问题更是不容忽视的，梳理流程、整理工作内容和要求，能够保证各阶段的顺利发展，以防各种问题的滋生；现代企业管理离不开各种奖惩措施的实施，可以起到良好的督促作用，提高企业总体的效率。开展管理标准编制，并真正落到实处，能够有利于企业精细化管理工作的不断推进。

五、结论

篇3：铁路企业精细化管理浅析

1 铁路企业精细化管理价值

大量的实践证实, 精细化管理模式的应用是铁路企业在适应激励市场变化竞争趋势中的关键与核心所在。受到国际金融危机的因素影响, 铁路企业所处市场环境对应的运输经营压力较大, 成本控制难度较大, 为此就更需要通过落实精细化管理的方式, 提高铁路企业的综合效益水平。铁路企业只有重视精细化管理, 落实精细化管理, 从细节入手, 细化各个环节的工作内容, 精益求精, 才能够助力于企业综合竞争实例的提升, 提升企业品质, 促进铁路企业在竞争激励铁路运输市场中所占据地位的巩固与发展。

2 当前铁路企业精细化管理中的不足之处

在当前铁路企业践行精细化管理模式的过程当中, 仍然存在一定的问题。主要原因是, 受到长期粗放化管理因素的限制, 导致在思想意识上不够科学、规章制度不够健全、缺乏人性化的管理理念。具体而言, 存在的不足之处可以概括为如下几个方面:

1) 思想意识上存在不足之处。精细化管理理念充分体现了一个组织对于管理的追求, 要求体现认真、严谨的思想。但在近年来的发展过程当中, 铁路企业还没有找准自身在市场经济中所处的地位, 也没有从根本意义上改变粗放化的管理理念, 管理方式手段都还停留在计划经济时代。过分关注投入而忽视产出, 过分关注生产而忽视经营, 过分关注收入而忽视管理, 过分关注社会效益而忽视经济效益, 最终无法确保铁路企业发展的可持续性。

2) 管理制度存在不足之处。当前铁路企业在管理制度方面存在的问题主要表现在, 尽管铁路企业大多具有规定的作业标准, 同时也配备有对应的标准作业程序, 但实际工作中的执行力度不够, 无法达到行之有效的目标。部分基层站段外界环境变化相当突出, 但仍然沿用粗放化管理下的规章制度, 致使企业在成本控制以及安全管理方面的目标均无法达成。

3) 人性化管理存在不足之处。人性化管理是对人力资源管理的最有效途径之一, 当前铁路企业在此环节中还存在以下几个方面的问题:人才数量与质量不够协调, 人才短缺, 但职工总量过剩;广大干部职工参与工作的积极性无法得到充分的调动, 并对工作质量水平产生严重影响;人才流动机制不够健全, 铁路企业范围内人力资源无法达到优化配置的目标。

3 对完善铁路企业精细化管理的几点建议

无论企业的规模如何庞大, 发展速度如何迅猛, 为了能够实现对精细化管理的践行与落实, 都需要在各个环节上下苦功夫。在认识到铁路企业精细化管理现存不足的基础之上, 就需要采取针对性的措施, 为精细化管理营造一个健全的环境作为支持, 具体可归纳如下:

1) 以对精细化管理观念认识的提高为前提:铁路企业需要自上而下践行精细化的工作意识, 树立精细化管理的观念, 突破传统粗放化管理对思想认识的限制, 将精细化管理视作促进企业发展的重要内容之一。为实现这一目标, 要求铁路企业管理人员积极利用企业内部员工例会、广播、宣传栏、甚至是论坛等方面, 加大对精细化管理理念的宣传力度, 使员工参与工作的积极性能够得到充分的激发, 将精细化管理理念融入日常工作中, 通过对细节之处的关注, 不断提高铁路企业的管理工作水平。

2) 以管理制度的完善为重点:精细化管理要想落实到铁路企业的实际操作过程中, 就需要以对管理制度与规范的构建为重点。此环节中, 首先需要明确制度建设的关键问题。由于在不同的发展时期当中, 铁路企业经营管理的侧重点有所不同, 需要结合自身情况, 构建制度。所构建的制度应当满足重点性、科学性、以及可操作性方面的特点。制度出台后, 需要将其作为一切工作开展的金标准, 配合对相关奖惩措施的完善, 确保制度规范落实到位, 使其融入到员工日常工作中, 将其作为行为准则加以遵循。

3) 以人性化管理为核心:在将人性化管理模式引入精细化管理工作的过程当中, 要求铁路企业对人力资源进行优化配置, 重点培养企业员工, 特别是基层员工对企业的认同感、归属感。在此过程当中, 要求关注如下几个方面的问题:第一, 要在日常工作中, 促使铁路企业基层员工养成良好的工作习惯, 将精细化的管理理念深入到日常工作的细节之处;第二, 要充分尊重基层员工的实际需求。企业管理者不单单需要对员工的现状有充分的认识, 更需要将员工未来的发展作为重点考虑的问题, 包括员工继续学习的机会, 或获得认可的机会, 尊重员工最根本性需求的满足, 提高员工对企业的忠诚度, 确保企业各项经营管理决策能够得到员工的认同、支持。

4 结语

在当前铁路企业经营管理活动的开展过程当中, 无论是从思想意识、管理制度, 还是从人性化管理的角度来说, 均与精细化管理的要求存在一定的差距。因此, 本文认为, 为促进精细化管理模式在铁路企业中的践行, 就需要以对精细化管理观念认识的提高为前提, 以管理制度的完善为重点, 以人性化管理为核心, 为精细化管理的落实营造有利的环境支持与保障。也只有践行上述措施, 才能够将精细化管理对于铁路企业的重要价值激发出来, 才能够助力于铁路企业市场地位的稳固。总而言之, 本文围绕上述问题展开了详细的分析与探讨, 希望能够引起各方人员的特别关注与重视。

摘要：在引入市场化竞争机制的背景下, 对于铁路企业而言, 为了能够在市场竞争中谋求稳定的生存与长足的发展, 就需要以对自身经营管理模式的改进为途径, 突破传统意义上粗放化经营管理的局限性与缺失, 积极促进经营管理模式向着精细化方向发展。论文即着眼于这一实际情况, 以铁路企业精细化管理作为研究对象, 在简要探讨铁路企业精细化管理价值的基础上, 指出了当前践行精细化管理中存在的不足之处, 并提出了几点促进精细化管理模式落实的措施与建议, 希望能够引起各方工作人员的特别关注与重视。

关键词：铁路企业,精细化管理,价值,措施

参考文献

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篇4：浅析企业精细化管理

[关键词]应对危机精细化管理应用实现竞争力

一、精细化管理解析

作为一种管理理念和管理技术，精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，是组织管理各单元精确、高效、协同而持续地运行。对于精细化管理，我们从以下几个方面来理解：精细化管理首先是一种科学的管理_方法。管理是组织将有限的资源发挥最大功效的过程。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作性、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；精细化管理也是一种管理理念，它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转换，更多关注满足被服务者的需求；精细化管理研究的范围是组织的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础上的改进、提升和优化；精细化管理研究对象是各类社会组织，更多关注的是企业，特别是面临转型期、管理提升期的企业；精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要；精细化管理最终的解决方案只能

通过训练达到组织成员素质提升的方式实现；精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。总之，精细化管理要做到：注重细节、立足专业、科学量化，才能使精细化管理落实到位。

二、企业稳步推进精细化管理基本条件

精细化管理没有一个现成的模式可以借鉴，它必须与企业的现状相适应，必须遵循企业生存发展的客观规律，必须要有一个系统的规划，从大局到部分，从上层到基层，从浅显到深入，从基础到精专，按部就班、循序渐进，才能给企业带来更多的效益和竞争力。

1、抓住决策龙头，使之科学化、精细化

一个企业能否生存发展，决策的科学化、精细化起着决定性的作用。“精者，去粗也，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，人微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。”企业在进行决策的过程中，要遵循决策的求实、民主、面向市场、目标明确原则。具体而言：决策，特别是重大决策的制定，必须经过深入、充分、全面的调查研究，这是一个基本的决策原则；民主决策包括为广大员工提供充分的参与决策的权利和途径，这可以有效提高员工的工作积极性，也可以为企业的发展献计献策，而企业经营者通过员工参与决策这一形式，了解员工的要求和动向，为制定和实施企业决策打好良好基础；面向市场，科学决策告诉我们，企业在研究决策时，一定要结合市场实际，从市场需要出发，从消费者的需求着手。我们可以把80／20法则运用到决策中。这一法则告诉决策者：企业80％利润来自于20％客户。少量的顾客为企业创造了大量利润，说明企业不应该将销售的力度平摊在每一个客户上，而是充分关注重要客户，将有限的销售力量、资源能用在能为企业创造80％利润的关键客户身上。企业80％利润来自于20％的雇员，这就要求在实施薪酬与激励制度时，充分考虑20％核心人员的作用，对一个核心人员的成功激励所产生的效益，相当于4个一般员工。决策的成功之处，就是在于能从企业发展过程中，找到面对市场实际需要能达到80％利润的那20％所在。其要点是贴近市场抓住机遇，如古代大思想家管子所说：“不务天时，财财不生；不务地力，则仓库不盈”；目标明确的原则的内容是：确定企业一年、三年、五年或十年的发展目标，以企业的中、长期目标来确定企业的战略决策的实质内容，以企业的短期发展目标来确定企业的战术决策，并把战术决策和战略决策方向、战略决策的内容、战略决策的方法结合起来，所以的决策都应该坚定不移地围绕企业的战略目标展开。只有这样，才能为企业创造最大利润。

2、精细化管理要为企业科学定位，拟定标准，循序渐进

我国改革开放之初，邓小平同志为我们国家科学、精确定位：“我国处于社会主义初级阶段”。正是有了这个科学定位，我国的改革开放才打破了种种禁锢，如燎原之火在祖国的大地上熊熊燃烧。作为一个企业要正确地分析市场经济的形势，通过纵向比较，横向比较，科学、精确地给自己定位，既不能贬低自己也不能拔高自己；对企业内部的生产经营状况要了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，研究出切实可行的解决方案，拟定出通过努力就可以达到的目标。并通过精细化的操作，一个步骤一个步骤地完成，一个目标一个目标地实现，才能够由点到面，以点带面，才能够循序渐进、稳扎稳打、步步为营，全面推进精细化管理。

3、充分挖掘人力资源，调动员工积极性、创造性

实现管理精细化的企业，需要全体员工的共同努力，需要调动全体员工的积极性、创造性，需要做以下几点工作。

(1)讲清道理，统一思想，取得全体员工的理解和支持，让员工具备精细化管理的基本常识，让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义，大家形成共识，从而达到统一思想，统一行动的目的。员工能以强烈的民主意识，参与精细化管理，发挥积极性、主动性、创造性，这是精细化管理不可或缺的重要步骤。

(2)积极培训，精确贯彻精细化管理方案。干部、职工队伍素质高低有别，即使我们拥有了一个好的精细化管理思路、方案也很难完美实现，所以我们的精细化管理首先要切合人的实际，看企业用人是否恰当，如果当年把诸葛亮与关云长换一下位置，恐怕天下三分的历史就要改写，全体员工的共同努力，要调动全体员工的积极性、创造性，要杨其所长避其所短，并有目的地进行培训，使其掌握精细化的操作步骤、技术标准等，摒弃任何无用的动作，不做任何无用功。要深入基层，了解在精细化管理的进程中到底还存在着什么样的困难和桎梏。发现问题及时处理解决在萌芽状态。伏下身子踏踏实实地去落实它，一个好的精细化管理方案肯定能够得以实施，并见到显著效果。

(3)罚劣，奖勤罚懒，建立长效机制。企业要实现精细化，必须实现由随意化管理向规范化、制度化管理的转变。建立一套系统的、比较完备的奖惩机制，发挥两种作用：激励作用，制约作用。这种奖惩机制只要符合实际、比较公平，应该具有相对的

稳定性，形成长效机制。让勤勤恳恳为企业做出贡献、创造效益的不断得到更多的实惠。

三、企业精细化管理的应用

在企业精细化管理过程要从意识观念、体制机制、战略管理、组织流程、人力资源、企业文化等方面，从高、中、低三个层面充分渗透到企业管理的各个环节。

战略规划的精细化：要认清和梳理自己的核心价值与核心竞争力，从产品开发、销售以及服务等诸多方面拿出更加有针对性的精细化管理内容，实现从战略层面指导和控制企业生产经营过程，实现战略层的精细化管理，帮助企业实现由经验型管理向分析型管理、精细化管理的重要转变。

市场营销的精细化：精细化营销概念早就在1999年就已经有人提出。通过“以客户为中心”，借助电子媒介、电话访问、邮寄、国际互联网等方式，建立客户、销售商资料库。然后通过科学分析，精细化细分市场，确定可能购买的消费者，从而引导生产厂商改变销售策略，为其制定出一套可操作性强的销售推广方案，同时为生产厂商提供客户、销售商的追踪服务。实现与客户的一对一营销，更注重项目实施的效果，提供全方位服务和营销的功能，帮助企业细分市场，不断创造和提升客户价值。

组织管理的精细化：随着市场经济的全球化，单体企业之间的竞争已经转变为联盟体之间的竞争。如何实现联盟体组织之间的精细化管理，组织管理精细化包括两方面的内容，一方面，精细化能够实现联盟体各个组织内部的精细化管理，从人、财、物、产、供、销等各个方面实现组织内部的精细化；另一方面，联盟体组织间协同管理的精细化，是实现联盟体整体精细化管理的重要保证。

客户服务的精细化：客户是企业的上帝，只有让客户真正感受到了你的关怀，感受到通过你的服务为客户创造了价值，提升了管理，企业的价值才能真正体现出来。客户服务的精细化，包括对客户的支持、客户忠诚度管理、客户现场服务、主动服务、客户关怀、客户满意度等内容。

成本管理的精细化：通过精细化管理，帮助企业实现物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一，使企业逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级形态。帮助企业从采购、生产、销售、服务等各个的成本控制，以战略眼光来看待成本管理，为企业运营提供战略成本精细化管理。通过应用精细化，企业可使得建立在信息化基础上的管理制度与方法更加规范、管理流程更加合理、信息更加透明、客户响应速度更快、组织内部各单元、跨组织之间的业务协调能力更加高效强大。

生产过程的精细化：即指企业能够实现生产车间、生产工艺的精细化。要实现这样的目标，生产过程控制的精细化管理既是企业生产管理的一种境界，同时又表明企业生产管理精细化的过程性和渐进性。通过精细化有效地支持各个关键业务管理以及业务集成，从而提高了运营效率，降低了运营成本，促进了生产过程精细化、生产流程智能化、生产工艺最优化。

关系哲学的精细化：如何以柔性化的手段处理好人与人、员工与员工、组织与组织之间的关系，正是关系哲学精细化管理的重要内容。精细化管理中企业建立一个以人为本、全员参与的企业管理运营平台，注重员工与员工、组织与组织、组织与公共关系之间实时沟通和互动。通过在关系哲学层面的精细化管理，全面体现企业各种战略，包括人才战略、项目运作、客户战略等等。

篇5：浅析煤炭企业如何应用精细化管理

浅析煤炭企业如何应用精细化管理

本世纪以来，随着我国国民经济的快速发展，国家对能源的需求愈来愈大，煤炭行业在国民经济中的重要地位日趋凸显，经济增长的质量和效益逐年提升。平煤神马集团立足企业管理实际，牢牢把握面临的机遇和挑战，向科学要效益，向管理要效益，在实施全面质量管理的基础之上，以加强成本费用控制为核心，以岗位工作标准化推进各项工作精细化为切入点，引入了“全员、全方位、全过程”的精细化管理理念，通过建立完善定额体系标准，加强成本控制，优化设置考评指标体系，制定年度绩效计划，消除管理上的盲区和薄弱环节，达到了节支降耗、提高经济效益的目的。

一、实施以人为本精细化管理的必要性

近年来，随着平煤神马集团的不断发展壮大，集团公司不断解放思想、与时俱进，大力推进企业文化建设，积极探索并实践了精细化管理，对提升企业综合管理水平和职工基本素质起到了很好的促进作用，为建设“安全、规模、效益、和-谐”目标的全面实施打下了坚实的基础。(1)定额是企业在一定生产技术水平和经营管理水平条件下，对人力、物力、财力消耗所规定的标准量，是实行全面预算管理的基础。制定科学、准确的定额标准，合理组织煤矿生产作业，全面达到规范化操作，提高设备利用率和劳动生产率，降低管理成本，是煤炭企业实施精细化管理的必然选择。(2)实施精细化管理，首先要做到标准化管理，做到岗位有标准、事事有标准。基于这样的认识，集团把修订完善定额标准、建立健全定额体系作为企业的重要任务。

二、精细化管理需完善成本管理机制，加强成本管控

精细化管理的基本要求就是要体现“精益求精、精确执行”的宗旨。集团公司以成本费用管理为纽带，合理确定可控成本范围，建立成本费用明细，细分成本费用项目，将各项成本分解落实到责任领导、责任单位、责任人，加强成本控制、分析和检查，采取积极有效的措施把成本费用控制在目标范围内，确保不超支。各单位对成本控制的各环节，做到成本支出有定额、费用开支有标准，形成“事前有计划、事中有控制、事后有考评”的管控和动态调整的成本精细化管理，定期分析成本完成情况，查找问题，及时纠偏改进。同时，集团内部开展成本、费用管理经验交流，将好的节支增收经验在全矿推广，从而使成本得到了有效控制。集团内部的成本精细化管理模式，为集团提高经营成果质量、提升经营管理水平提供了很好的示范作用。为增强成本控制力，对可控成本的每一项实行双控制、双考核，即：对同一成本项目，既有相关职能科室对该项目成本总额进行控制并负责，又有各使用单位对本单位消耗额控制并负责。通过层层分解落实成本指标，做到横向到边，纵向到底，形成一级对一级考核、一级对一级负责的责任体系，增强了成本控制力，确保各项成本指标责任明晰，指标落地。为有效地实施精细化管理，规范整个经营管理过程，全面、客观、准确的评价精细化管理实施效果，使考评指标体系能够真正达到预期的目的。通过建立成本绩效评估机制，不断改进、提高企业精细化管理水平，是我们开展业精细化管理工作的关键所在。集团制定成本目标管理考核办法，就是要通过建立“指标分解、责任到人，定期检查，从严考核”的监督考核机制，努力实现对精细化管理工作的闭环管理和全方位、多层次的综合考核，进而真正实现用指标评价企业，用业绩考核工作。针对基层各单位管理基础不同、各业务板块发展程度不同等具体情况，各部门按考评单位类别划分，对绩效指标进行分级设置。分为安全绩效指标，质量绩效指标，生产绩效指标，经营绩效指标，管理绩效指标，制定指标评价标准(依据指标完成程度、实施效果评分要求)、指标计分办法(对指标合理设置权重分值)形成了统一规范的综合绩效考评体系，对各单位年度计划的执行效果按周期(月度、季度、半年、年度)及时进行考核评价，指出问题，提出整改要求，逐项、逐条进行跟踪落实。将关键业绩指标和绩效管理措施从时间上分解到季度、月度，从空间上分解到分管领导、职能部室和区队、班组，形成措施保障体系。全面落实科学发展观，紧紧围绕集团公司确定的精细化管理重点，更新观念、创新思路、内挖潜力、坚持精细化管理，合理利用各项资源，降低了成本消耗，提高了经济效益，实现了节支增收，逐步健全完善了各项管理制度，使集团公司的各项生产经营管理指标同比有较大的下降，取得了较好的管理效果。

(1)在成本管理方法上要不断完善，实现成本监控项目的由少到多，由多到全，全方位、全过程实现“大成本、全项目”的`成本管理模式，即所有成本支出项目均纳入成本管理体系。(2)在成本管理层次上实现由上层到多层，由多层到个人“层层保证、确保完成”的管理模式，即集团控制成本，量化到科室，细化到基层班组、职工个人的成本管理模式。(3)在成本管理责任体系上，建立由上层到科室，由科室到基层、由基层到班组、由班组到个人的全员成本责任体系，实行全员成本管理风险抵押金制度，由企管建立台账，逐月逐队严格考核，并与单位、个人工资挂钩，形成“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的共管责任体系。(4)在成本控制方面，坚持推行“五日成本核算”制度，按时召开月度、季度经济活动分析会总结好的经验，查找存在的问题，制定整改措施，做到事前计划、事中控制、事后考核，把好管理环节控制，实现效益最大化。

三、精细化管理需加强内部制度控制管理

内部控制制度要起到既有防错防弊，又有促进经营管理效果的作用;要起到能在事前预防及在事中或事后及时发现工作疏漏的作用;要在反复测算，认真总结，科学分析论证的基础上，设计手续安全，业务分工既合理又相互制衡的管理方法，切忌过于繁琐;要根据情况的变化和出现的问题，对相应的内部控制制度及时作出修正补充和完善。

四、内部控制的构成要素

1.控制环境。控制环境是指对企业内部控制的建立和实施有重大影响因素的统称。它主要包括：(1)内部审计。它有助于形成良好的控制环境。它的工作职责不仅包括审计会计帐目，还应包括稽查、复核、评价企业内部控制是否完善、有效以及企业内各组织机构的履行情况，并向企业决策层提出建议。内部审计的目的在于检查和评价内部控制的执行情况，并使内部控制发挥应有的作用。(2)组织机构的设置和职责与权限的划分。组织机构是指企业计划、协调和控制经营活动的整体框架。合理设置组织机构，明确划分各部门的职责和权限，是建立良好内部控制的基础。一个良好的组织结构内部应该达到以下要求：任何一项业务的处理过程都不能有一个人或者一个部门包办，不相容职务应当适当的分离;组织结构内部应明确划分职责权限，在各责任部门和责任人之间应明确授权和分担责任的关系;各职能部门组织上保持独立。这种独立性体现为各部门之间是平等关系，而不是上下级从属关系;各部门的工作业绩只能根据各部门的经营成果来评定。(3)用人政策。人才的管理是企业管理的核心。因此，现代企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人机制，企业内部控制是否能够充分发挥作用，担任各项工作的人是一个重要因素。企业的用人政策直接影响着企业能否吸收诚实、胜任的人员来完成企业目标，也直接影响着企业内部控制的有效性。有效的用人机制通常能够弥补控制环境的其它弱点，用人不当则会使完善的内部控制不能发挥应有的作用。

篇6：企业精细化管理

集团公司所属各部室、单位：

为进一步提高企业管理水平，树立现代先进的管理理念，创立新的适应企业发展的管理模式，提升企业管理效能和整体水平，按照市国资委《关于推进监管企业精细化管理工作的指导意见》文件精神，结合集团实际，经研究决定，在公司全面推行精细化管理，特制订如下实施意见：

一、指导思想

以党的十八大、十八届三中、四中全会精神为指导，紧紧围绕集团升级发展的总体要求，按照“谋划于决策前，督办于决策后，协调于全过程”的工作思路，以精、准、细、严为总要求，以健全完善工作流程为重点，坚持精益求精，严格制度落实，逐步实现由结果控制向过程控制、经验管理向科学管理转变，努力塑造体系科学、特色鲜明、运行高效、机制长效的精细化管理模式，提高经济运行质量，全面提升公司整体管理水平。

二、总体目标

通过全面推行精细化管理，形成一套适合公司实际的以科学化为方向，以精细化为取向，不断改进和完善各项管理制度和工作标准，细化责任，严格考核，建立起全过程、全方位的精细化管理体系，努力实现管理思想科学化、管理组织精干化、管理方法精细化、管理手段现代化、管理人才知识化，逐步形成比较科学完善的精细化管理长效机制，实现管理效能和管理水平整体提升，打造独具特色的精细化管理模式。

三、基本原则

一是以人为本的原则。把“以人为本”的思想贯穿到精细化管理的各个方面，通过有效激励和约束，最大限度地发挥干部职工的积极性、主动性和创造性，实现工作效率的最大化。

二是过程控制的原则。对每一项工作职责和任务，明确工作链，搞好过程控制，推进每个工作环节的精细化，确保实现公司整体精细化管理目标。

三是精益求精的原则。以观念创新引领思路创新和方法创新，树立严谨细致、精益求精的工作作风，做到精于事前、细于过程，持续改进，完善提高。

四是方便考核的原则。对工作目标进行量化和具体化，对难以量化的目标任务，根据情况认定边界考核条件，减少不确定因素在考核中的影响。

四、组织领导

为加强对精细化管理工作的组织领导，确保各项工作任务落到实处，特成立集团公司推进精细化管理领导小组：

领导小组下设办公室，负责精细化管理工作的具体事宜。

五、重点工作

紧紧围绕集团转型升级发展，以培育精细化管理理念为核心，以精细化管理流程为重点，以绩效闭环考核为手段，严格按照“五精、五细、五化”标准，全面提升企业管理水平。

“五精”，即：打造管理业务精品、推行管理成本精算、加强过程控制精管、培养公司人才精英、塑造公司文化精髓。

“五细”，即：细分目标任务、细分人员岗位、细分工作职能、细分工作流程、细分制度责任。

“五化”，即:精细化、定量化、流程化、标准化、科学化。

主要内容是：

（一）培育精细化管理理念

坚持继承与创新相结合，努力培养追求完美、持续改进、不断超越的精神，牢固树立“精益求精”的理念，杜绝一切不必要的浪费，把“精细”变为一种理念，一种文化，一种习惯，成为支撑企业发展的一种精神力量，用精细化管理理念指导和规范员工行为。

（二）建立精细化管理标准

1、建立员工行为规范体系。制定实施职工行为规范，强化职工行为养成，改善作业环境，规范职工语言文明，行为文明和岗位文明，培养讲文明、讲礼貌、讲道德、守纪律的现代企业员工。

2、建立精细化管理标准体系。按照“管理责任定量化、管理制度刚性化、工作考核绩效化、员工行为规范化”的要求，分系统、分专业、分岗位、分工种制定完善标准，全面细化工作目标、管理流程、管理制度，把每个人、每一天、每件事、每一处的工作量化、具体化。把岗位标准细化、量化成衔接顺畅、闭合无隙的精细作业标准体系，实现企业管理全覆盖、无缝隙，促进企业管理科学化、制度化、规范化。

（三）突出关键环节的精细化管理

按照精细化管理的要求，制定精细化管理标准，优化管理流程，在此基础上，重点抓好安全生产、制度建设、成本控制、财务管理、物资采供六个环节的精细化管

理。

1、安全生产精细化。认真贯彻落实新《安全生产法》，对照新的法律标准及安全质量标准化要求，对安全生产管理制度进行全面梳理，建立完善安全生产管控体系。定期对“采、掘、机、运、通”等重点领域、关键环节的安全隐患进行全面排查，建立隐患整改闭环管理机制。全面开展岗位描述、手指口述活动，建立标准化操作规程，明确工作职责，确保一线职工上标准岗、干标准活，确保安全局面持续稳定。

2、3、制度建设精细化。结合集团公司转型升级要求，全面梳理、修订、补充、完善现有管理制度，增强制度的针对性、适用性和可操作性。同时加强对制度执行的检查考核，逐步形成结构清晰、内容完善、责任明确、监督有力、持续改进的制度管控体系。

4、成本控制精细化。要坚持分类指导、成本优先的原则，从严压缩可控费用，全方位、全过程、全要素抓好成本控制，确保各单位运行成本在预算的基础上至少下降3%，最大限度增加企业效益。

5、财务管理精细化。要深化全面预算管理，实现集团公司和下属单位预算的有机融合，定期开展预算执行分析，突出预算执行重点，落实预算执行责任，对预算执行情况进行全方位实时管控。高度重视经营风险防范，尤其在重大投融资、合资合作、对外担保、资产处臵、改革改制等方面，要加强前期工作，规范程序标准，切实防范风险。要严格资金管理，完善预警机制，强化刚性约束，确保资金链安全。要切实加强内部审计监督，规范日常审计，突出专项审计，推进科学化管理。要高度重视防范法律风险，树立法治思维，坚持依法治企，确保健康发展。

6、物资管理精细化。坚持 “多家竞争、比价采购、质优价宜”的原则，深入市场调研，掌握准确行情，确保采购质量。建立库存管理信息系统，对全公司物资进行统一管控，合理调配生产物资，有效控制非生产性物资和无动态物资库存，减少资金占用；建立供货商信息档案，对供货商的资质、发货周期、产品质量、价格等进行备案，不断提高物资管理水平。

（四）建立精细化管理考核体系

1、建立优胜劣汰、奖惩分明的闭环考核体系。建立精细化管理闭环考核体系，综合考虑不同岗位工种的劳动强度、技术含量，确定不同岗位系数，不断完善绩效考核办法，实现考核结果与个人收入分配挂钩，激励和调动广大员工积极性。

2、实行走动式管理。管理者按照定标准、定时间、定区域的原则，实行现场巡查纠错，随时发现问题及时解决问题，把及时解决问题贯穿于精细化管理的全过程。所到之处发现的问题要与所在岗位员工互相签字确认，员工对管理人员是否上岗和查出问题的质量实施监督，实现达到管理者与被管理者的双向控制、双向考核目的。

3、建立考核激励机制。建立完善员工、班组、区队、单位四级精细化考核体系，制定分层考核标准，对员工实行全面考核。基层区队、部门每月按照一定比例，评选优秀员工、合格员工和试用员工，对所评“三工”实行动态转换。各单位每半年根据考核结果评选一次“首席员工”，并给予表彰奖励。

五、具体步骤

（一）全面启动、自我诊断阶段

集团公司召开精细化管理推进会，制定指导意见，全面安排部署精细化管理工作，落实相关责任。各单位要按照精细化管理要求，对相关工作进行全面梳理诊断，查漏补缺。深入查找制度、方法、措施上存在的问题和不足，形成精细化管理工作方案并全面落实相关责任，于2015年6月底前将方案报至办公室，经领导小组审核同意后严格执行。

（二）建立完善、专项提升阶段 7

各单位针对管理中存在的突出问题制定专项措施，对照同行企业先进做法开展管理对标活动。并于每月初上报精细化管理工作推进情况，将各项工作落到实处。办公室要制定精细化管理工作考核办法，对各责任单位进行定期考核，并将考核结果与绩效薪酬挂钩。

（三）总结评价、持续改进阶段

领导小组将组织开展精细化管理工作检查评价，责任单位对精细化管理工作进行总结，进一步查漏补缺，建立精细化管理长效推进机制，将精细化管理固化提升为企业文化，不断提升整体管理水平。

六、具体要求

1、统一思想，提高认识。实施精细化管理工作，是落实科学发展观，提高企业管理科学化水平的重要举措，是创新企业管理方法和手段，提高干部队伍整体素质的具体实践。公司全体干部职工都要提高认识，深刻认识其重要性和必要性，把思想和行动统一到公司推进精细化管理的目标和要求上来，全面把握和深刻领会精细化管理的灵魂和精髓，认真组织、精心操作，做到认识到位、措施到位、责任到位、落实到位、收到成效。

2、加强领导，全员参与。推行精细化管理是一项开创性工作，必须有强有力的组织领导。各二级单位要按照集团公司要求，分别成立精细化管理领导小组，严格按照节点推

进此项工作。同时，要充分调动和发挥广大干部职工的积极性，依靠大家的智慧和创造力，使每个干部职工充分认识到开展精细化管理的重要性和必要性，形成人人主动参与精细化管理的良好局面。

3、营造气氛，强化宣传。实施精细化管理，是公司企业管理上的一次升级。各单位要采取多种形式，利用网络、报纸、电视、微信等多种宣传媒介大力宣传推行精细化管理的重要性、必要性。同时举办以精细化管理为主题的企业管理知识讲座。各级领导要带头学习，掌握精细化管理的要领和内涵，带头在工作中实施精细化管理。通过各种手段，加大对干部职工的宣传灌输，使之形成精细化管理的思维定式和自觉行为。

4、注重细节，以点带面。各单位要按照开展精细化管理的要求和部署，密切结合工作实际，找准自身工作的重点和薄弱环节，关注每一个细节，抓好每一个环节，做好每一件小事，制定相应的管理办法，本着由简到难、由浅入深、重点突出、以点带面的工作思路和原则，带动和促进各方面工作，在精细化管理上实现突破并不断向纵深发展，推动整体管理水平的提升。

5、搞好结合，共同推进。精细化管理是集团全面推进企业升级发展的重要部署，各单位要将把精细化管理同安全质量标准化、全力开拓销售市场、加快推进项目建设等工作结合起来，用精细化管理的理念和方法推进公司企业整体管 9

理工作，努力实现全方位、全员和全过程的精细化管理。

篇7：企业精细化管理论文：浅析企业精细化管理

一、精细化管理的含义与特征 1.精细化管理的含义精细化管理可理解为一种管理理念和 管理技术，是通过规则的系统化和细致化，运用程序化、标准化、数据化和信息化等手段，使组织管理精确、高效、协同和持续运 行。企业的精细化管理，是企业适应经济社会发展的要求，根据 自身的性质、职能和特点，在法规制度的基础上，引入一整套系 统、精确、细致、量化的管理标准体系，统一规范企业的各个方 面和环节，建立起与市场经济发展水平相适应的管理模式和运行 机制，在组织机构、内务管理、监督制约、教育考核等方面实现 标准化、规范化。2.企业精细化管理的特征科学性是企业管理的首要理念，是 实现管理高效化的前提和基础。中小型企业要在科学管理理论的 指导下，走出传统经验管理的范畴，朝着科学化、精细化的方向 迈进。当前，一些企业在传统经验的管理束缚下，对企业资源的 优化配置缺乏系统的研究与关注，管理方式只是简单地依赖于人 力资源的投入，造成有限的资源简单的低水平重复消耗，企业绩 效始终徘徊在低水平上，无法走出高投入、低产出的困境。细致 性就是采用科学的方法，强调数量化和精确化。企业管理的细致性，主要是侧重于技术层面和细节，体现在 工作过程中的每个环节，包括人员安排、工作方案设计、实施和 评价等。通过业务流程的精细化设计，使每个工作流程形成一个 个紧密相连的管理闭环，使员工更为明确地认识工作目标，有效 地提高工作效率。通过对各项工作标准、考核标准的细化和量化，使各项工作纳入标准化、程序化、规范化的管理轨道。可操作性 就是要求企业的各项工作目标具有可实行性和有效实现性。这就 要求在制订各项工作标准和工作流程上，要注意实现工作目标所 具备的人力和财力资源、客观环境等因素，不可在缺乏事实依据 的情况下，盲目提出无法完成任务的“大口号”，以免使企业员 工疲劳应战而对工作产生抵触情绪。

二、企业精细化管理的内容 1.工作目标清晰化、明确化 清晰的工作目标是实现企业精细化管理的前提，明确管理目 标并在此基础上强化责任机制，不仅有利于增强企业的凝聚力和 向心力，而且可以最大限度地提高管理的科学化水平。此外，除 了有清晰明确的工作目标外，企业工作目标的制订还必须合理，即要符合实际工作需要，又要满足客户的要求，否则目标难以实 现。2.工作方式科学化 泰勒认为，最好的管理就是一种真正的科学，它建立在明确 的法则、规章和原理之上。只有在确立了科学的原则、原理、方 法的基础上，才可能真正构建科学的企业管理理论体系，才可能 真正构建符合科学发展观与和谐社会需求的管理理论，并以此为 基础，富有实效地加快企业工作方式科学化的进程。3.工作组织系统化 一个科学的组织系统为企业工作目标的实现提供坚实的组 织保障。在传统的管理体制下，由于企业各业务部门各自独立地 掌握各自部门的状况和管理信息，各业务管理部门之间存在着职 责交叉和信息不畅通的现象。通过设计科学合理的管理系统，设 计一个开放的、依靠内部各子系统的协调行动而自行运转的系统 化组织，从而实现精细化管理。4.管理资源使用最大化 企业为了实现好的效益，需要拥有必需的管理资源，具体而 言包括三个方面:一是拥有一定数量和质量的员工。员工的数量 与质量直接影响到企业工作的开展，也对企业特定目标的实现起 到制约作用。二是拥有开展工作所必需的各种信息资源。企业的 各项工作必须具有信息资源，信息资源会直接影响企业的工作效 率。三是各类经费和资金，如交通、通信器材、办公房屋和办公 费用等。由于各种资源在实际中总是有限的，因而如何使各种资 源发挥最大效益，就成为提高企业工作效率，实施精细化管理必 须重视的问题。

三、企业精细化管理的途径 1.管理理念的创新 任何不适应都是从理念层面或者价值层面开始的，同样，任 何变革也都是从理念层面或者价值层面开始。因此，企业的管理 理念再也不能一直扎根和禁锢于传统的观念、假设和政策上，必 须获取和适应全新的价值理念，打破陈旧的观念，克服官僚习性 和僵化的文化，营造积极创新的思维和态度，结合客观实际，努 力吸收借鉴成功经验，只有这样企业才有可能适应时代和社会发 展的要求。在实施企业精细管理的过

程中，最为重要的是要有规 范性与创新性相结合的意识，即创新管理理念。2.提高管理意识与能力 所谓管理意识，是指管理者能够自觉运用科学管理的思想方 法和原理原则去认识、分析和解决管理问题，在长期的管理过程 中形成的一种特殊的智慧、欲望和冲动。精细化管理不仅要求企 业的员工要更新管理理念，而且还需要具有掌握信息技术条件下 运用科学的管理技术的能力。在信息化时代的背景下，让企业员 工从思想上主动接受新的管理手段，提高企业的效率。3.标准化整合工作 企业的标准化工作是以工作中的科学、技术和管理实践的综 合成果为基础，对其中的重复性事物和概念通过制订、发布和实 施标准，达到统一和规范，以获得最佳效益的工作。企业的标准 化整合工作是运用系统科学的观点和系统分析的方法，对企业管 理范围内的所有管理事项，采用标准化原则进行协调、统一处理 后制订并形成管理标准体系，把孤立的、分散的管理事项汇集成 整体管理模式，形成相互统一、相互补充、相互兼容的有机整体，使之有较强的系统性和一致性。对企业工作的每个环节，各项工 作为什么干、如何干都规定得十分清楚和详细，整合的目标是更 好地实现企业的工作目标。4.实现信息、制度和人才的有效保障 企业精细化管理离不开信息化技术，信息技术的发展在改变 人类的生活方式、交往方式和劳动方式的同时，也对企业的信息 化管理提出新的要求。在信息化时代，信息日益成为一种重要资 源，已获得普遍共识，在这样的社会中，及时抓住信息就能把握 主动权，而信息闭塞则势必会失败。信息意识是现代企业管理者 应具备的基本素质。企业的精细化管理要有充分的制度保障，制 度在管理过程中具有非常重要的作用。制度经济学派的重要代表 人物、德国学者柯武刚等人认为:制度的关键功能是增进秩序，秩序鼓励着信赖和信任，并减少着合作的成本。进一步说，制度 是一种很好的管理手段，离开了制度的管理必然是混乱的、高成 本的。此外，企业的员工是第一要素，只有企业员工的素质得到 提升，企业的各项管理工作才能落实，才能体现出

篇8：中小企业推行精细化管理浅析

1 观念更新是实施精细化管理的前提

精细化管理是整个企业运行的核心工程。在企业内部, 不论是管理者还是普通员工都要树立精细化管理思想, 只有统一思想, 才能上下齐努力, 形成强大的凝聚力, 才能实现我们企业发展的愿景。

目前, 许多中小企业习惯地运用陈旧的、经验型、粗放式的传统管理模式, 企业领导及员工存在着“差不多”“还凑合”的工作心态及工作作风, 细节决定成败的管理理念在实际的工作中尚未得到真正的重视。要彻底改变目前这种现状, 企业领导及员工必须更新观念, 摒弃因循守旧, 墨守成规的老框框, 旧观念, 把精细化的先进管理方式方法引入我们日常管理的工作程序中。在推进精细化管理的进程中, 企业各级领导尤其是主要领导的思想观念转变得快与慢、深与浅、是与否, 不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作, 而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。因此, 我们一定要以精细化的工作理念规范我们的行为, 以精细化推动我们企业的整体管理水平, 以精细化提升全体员工的整体素质。

2 机构改革是实施精细化管理的条件

在企业管理过程中, 发现几乎所有的企业在组织架构、岗位职责方面非常混乱, 导致企业管理无序、扯皮、推诿、内耗, 老板头痛、经理人员烦恼、员工抱怨, 效率低下。这种体制、机制很大程度上制约了企业的发展, 所以改革是大势所趋。要通过企业内部的机构改革, 建立起精干高效, 结构合理, 责任明确, 行为规范的运行机制。

在机构改革中, 要把市场竞争机制引入公司内部, 对职能制管理模式进行一次变革, 大胆推行事业部制管理模式。它是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式, 即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部, 从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造, 一直到产品销售, 均由事业部及所属工厂负责, 实行单独核算, 独立经营, 公司总部只保留人事决策, 预算控制和监督大权, 并通过利润等指标对事业部进行控制。事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限, 是具有较大经营自主权的利润中心, 其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策, 分散经营的特点。公司最高层可以从日常生产经营活动中解放出来。

3 目标科学是实施精细化管理的关键

企业目标是一个企业在未来一段时间内所要达到的预期状态, 它由一系列的定性或定量指标来描述。精细化管理能不能产生理想的效果、取得预期的成效, 首先就取决于目标的制定, 科学合理的目标是精细化管理的前提和基础, 脱离了实际的工作目标, 轻则影响工作进程和成效, 重则使精细化管理失去实际意义, 影响企业发展大局。

企业目标值的设定必须建立在全面预算的基础上, 否则将会导致绩效管理的失效。科学的预算是将企业目标以数量的形式具体化, 并详细规定出企业组织成员行为决策所依据的具体价值标准。因此, 企业的最高层领导应根据面临的形势和社会需要, 制定出一定时期内本企业经营活动所要达到的总目标, 然后层层落实, 要求下属各部门主管人员以至每个员工制订岗位职责和工作内容, 形成一个目标体系。做到各就各位, 各干各事, 并把目标完成情况作为考核的依据。

目标的制定与实施需要进行大量的沟通, 实现信息的共享。企业目标的制定与分解, 部门间的横向协调, 需要企业召开管理决策类的会议来确定或明确, 通过对战略目标的阐述, 通过各职能部门主管的参与, 使各级管理者对企业战略目标更认知、更明确。

4 激励机制是实施精细化管理的动力

企业要实现精细化, 必须实现由随意化管理向规范化、制度化管理的转变。建立一套系统的、比较完备的奖惩机制, 无非要发挥两种作用:一是激励作用, 二是制约作用。这种奖惩机制只要符合实际、比较公平, 应该具有相对的稳定性, 形成长效机制。

企业管理者必须充分认识和理解员工、下属的内在心理动力系统的内容和特性, 采取积极的、有针对性的措施激发其潜能和工作热情, 并将其行为目标与组织目标进行协调。必须遵循组织目标和个人目标相结合、物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、激励与约束相结合, 以及按需适时激励等基本原则, 采取多种形式的激励手段, 确保激励机制的合理性和实效性, 实行各考各评, 各拿各钱。

5 信息平台是实施精细化管理的基础

精细化管理, 它是一种管理理念和管理技术, 是通过规则的系统化和细化, 运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段, 使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。企业实施精细化管理一定要以信息化为基础, 以信息化促进管理方式的现代化。

目前, 许多中小企业逐步推行了ERP管理系统, 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台, 取得显著成效。本公司建立的ERP管理系统是一种主要面向企业进行物资资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业管理软件系统。它可以根据企业管理和经营的需求, 以现代信息技术为手段, 集中小企业管理之所长, 制定以客户需求为导向, 生产过程管理为核心, 对销售、生产、工艺、质量、采购、库存等流程实行有效控制的总体构架, 从而帮助企业适应市场变化, 均衡生产经营计划, 强化企业合同管理, 优化排产、排程, 提高产品质量, 合理控制库存, 降低物资采购成本, 分析和控制成本等要素, 真正实现物流、资金流、信息流的实时、集成、一体化的控制, 为实施精细化管理提供信息资源。

参考文献

[1]陈小云.目标管理失败的原因及对策探讨[J].当代经理人, 2005 (16) .

[2]吴翔江.精细化管理的认识与实践[J].杭州金融研修学院学报, 2004 (7) .