浅析直线责任属地管理（通用8篇）
篇1：浅析直线责任属地管理
有感领导 直线责任 属地管理浅议
重整加氢车间 单育民
中石油集团公司借鉴杜邦管理体系，在HSE体系管理中倡导和推行“有感领导，直线责任，属地管理”的理念，狠抓安全环保责任制落实。践行有感领导，推行属地管理，落实直线责任是抓好安全工作的关键，是确保我公司生产经营活动安全、平稳运行的有力保障。
一、认真落实“有感领导、直线责任、属地管理”理念
有感领导就是要求各级领导干部要带头传播安全环保理念，带头学习和遵守规章制度，带头开展风险识别，带头进行安全经验分享，不断提升个人的安全环保管理能力，认真履行好本岗位的安全环保职责，坚持安全环保从自身做起，从细节做起。使员工感知到安全生产的重要性，感受到领导做好安全的示范性，感悟到自身做好安全的必要性。
直线责任就是要落实公司各级一把手对安全环保全面负责，一级对一级，层层抓落实；就是要落实各项工作的负责人对各自承担工作的安全环保负责，做到谁工作谁负责、谁管理谁负责、谁组织谁负责。属地管理就是要落实公司每一位领导对分管领域、业务、系统的安全环保负责，落实每一名员工对自己工作岗位区域内的安全环保负责，包括对区域内设备、作业活动及承包商的安全环保负责，做到谁的领域谁负责、谁的区域谁负责、谁的属地谁负责。养成在做任何工作之前，首先进行危害辨识和风险评估，在安全的前提下再开展各项工作。把岗位职责和属地责任融为一体，做到事事有人管、人人有专责，管理过程不空位、不越位、不缺位
二、践行有感领导 落实直线责任 强化属地管理
进一步推进 HSE 体系建设，认真践行有感领导，落实直线责任，强化属地管理，在公司形成人人讲安全环保、人人落实直线责任 的安全生产浓厚氛围，形成安全第一、以人为本的企业文化，才能确保公司安全生产目标的全面实现。
1、领导率先垂范、以身作则，认真践行有感领导。一是制定并发布 HSE 工作目标及安全承诺，并作为绩效考核的重要组成部分，为全体员工提供关注的焦点和努力的方向，在体系运行和安全管理方面展现充分的“领导作用”。二是树立安全领导力，公司领导通过自己言行示范，给予安全工作以人力、物力方面的保障，让员工和下属体会到领导对安全的重视，在安全管理方面真正树立起安全影响力、安全示范力和安全执行力。三是推动观念转变，促进企业文化建设。强化“安全第一，以人为本”的企业文化氛围，让员工亲耳听到领导强调安全，亲眼看到领导实践安全，亲身感受到领导重视安全，让全体员工都能感受到有感领导。四是提升自身安全管理能力，保障有感领导。公司各级领导要加强学习，做到想安全、懂安全、能安全，并与员工进行分享，平时注意多与员工进行安全方面的沟通，始终如一地坚持对安全高标准严要求。让员工听到、看到领导对安全知识的学习，体会到主要领导对安全的重视。
2、细化部门管理职责，谁主管，谁负责，落实直线责任。安全不单是安全部门的事情，公司每一个职能部门的管理者对所管辖的区域和人员的安全都负有责任，管工作就要管安全。一是制定各部门 HSE 业绩目标，细化考核机制。并对各部门的 HSE 管理运行情况进行督促、检查，并依据各部门的 HSE 业绩目标及实际运行情况对其进行 HSE 运行绩效评估，以此强化“谁主管，谁负责”的管理原则。二是建立主管领导问责制。通过主管领导问责制，使分管领导及各部室管理者切实认识到抓安全环保是自己份内的工作，必须认真履行好岗位安全管理职责，加强对各自管辖业务范围安全工作的领导，科学管理，严格要求，严格考核。
3、加强基层团队建设，提高属地管理能力。一是增强基层安全管理力量。二是增加培训力度，提升基层安全管理能力。通过开展组织应急预案演练、安全知识专项培训、安全知识竞赛及安全经验分享等方式，提升基层的突发事件应对能力和日常安全管理能力。以此来有效地提升属地化管理的效果。三划分机关部室与基层权限，明确各自管理职责。以此提高安全管理和 HSE 体系运行的时效性和有效性，又要强化各机关部室的监督、检查及培育责任，避免出现机关部室推卸责任，基层负担过重的问题。四是完善激励机制，调动员工积极性。进一步完善相关的考核激励机制，做到奖优罚劣，使在属地化管理中表现突出的单位及个人能够及时得到肯定、表扬或物质奖励等正面激励，反之则要受到相应的处罚，以此来充分调动基础员工参与安全管理的积极性。使员工将安全思想和行为贯穿于日常生活和工作的每个细节。HSE使工作真正做到全员参与，横向到边纵向到底，深度到心，每个人都有职责。
各级领导必须把安全作为公司发展的核心价值观，通过践行有感领导，落实直线责任，强有力地推动和带领全体员工遵循统一的安全理念化、属地管理和安全制度，进而形成上行下效、团队管理的良好安全氛围。只有这样，才能找到并摒弃疏忽和不安全行为的根源，确保HSE体系的正常运行，使公司的运行平稳、安全、顺畅，才能实现“建设稠油加工基地、打造现代化特色精品企业”的宏伟目标。
篇2：浅析直线责任属地管理
什么是属地管理、直线责任、安全监督：
中石油借鉴杜邦管理体系，在HSE体系管理中倡导和推行“直线责任，属地管理”的理念。这个理念其实并不是什么高、深、新、奇、特的管理理念，它只是把企业早已实施的管理思想，进行了概括和浓缩，使得管理理念更透彻、精练、简洁、形象而已。那么，如何理解“直线责任，属地管理”呢?
一、“直线责任”，就是“谁主管谁负责、谁执行谁负责”。“直线责任”对于领导者而言，就是“谁管生产、管工作，谁负责”；对于岗位员工而言，就是“谁执行、谁工作、谁负责”。就是把“安全生产，人人有责”的责任更明确化、更细化：
更具体的说就是，“谁是第一责任人，谁负责”；“谁主管，谁负责”；“谁安排工作，谁负责安全”；“谁组织工作，谁负责”；“谁操作，谁负责”；“谁设计编写，谁负责”；“谁审核，谁负责”；“谁批准，谁负责”。各司其职，各负其责。
“直线领导”不仅要对结果负责，更要对安全管理的过程负责，并将其管理业绩纳入考核。
作为基层班组，如何落实直线责任呢？班组每天要面对各种操作活动和生产任务，班组长作为班组安全第一人，自然对班组的各项工作中的安全负责。班组成员对自己职责范围内的各项操作和生产活动要落实 “谁主管，谁负责”；“谁安排工作，谁负责安全”；“谁组织工作，谁负责”；“谁操作，谁负责”。工作中责任不清，安全保证有疑问时一定要及时汇报请示上级，做好三级把关，通过保证岗位安全来保装置安全，保班组安全，保部门安全。
二、“属地管理”，就是“谁的生产经营管理区域，谁管理”。
是谁的生产经营管理区域，谁就要对该区域内的生产安全进行管理。对于电力服务部来说，各变配电所室内以及室外电气设备所属区域（包括消防设施）都属于电力服务部的属地，在此范围内进行的各种检维修施工作业，电力服务部都要对其作业安全风险，预防措施，措施落实情况进行确认，落实属地管理责任。电力服务部对属地范围内施工作业中的三违行为有权制止，且必须制止，有权处罚违章单位。在部门属地的各许可施工方应当接受和配合部门的监督管理，自觉做好各自的安全管理工作。
我们可以把“属地管理”更具体化、更细化到班组、每个岗位。班组当班期间的人员管理、操作管理、巡检设备管理，装置区域内的检维修工作，在哪个班，那个班就要进行属地管理。
“属地管理” 还可以理解为是指每个能独立顶岗的员工都是“属地主管”，都要对属地内的安全负责。即：每个员工对自己岗位涉及的生产作业区域的安全环保负责，包括对区域内设备设施、工作人员和施工作业活动的安全环保负责。这里的员工可以是部门干部、所长和岗位员工。
属地管理就是落实每一名员工对自己工作岗位区域内的安全环保负责，包括对区域内设备、作业活动及承包商的安全环保负责，做到谁的领域谁负责、谁的区域谁负责、谁的属地谁负责。养成在做任何工作之前，首先进行危害辨识和风险评估，在安全的前提下再开展各项工作。把岗位职责和属地责任融为一体，做到事事有人管、人人有专责，管理过程不空位、不越位、不缺位。
“属地主管”不仅要对结果负责，更要对安全管理的过程负责，并将其管理业绩纳入考核。
直线管理和属地管理具体执行落实要从各级领导做起，切实做好员工示范模范作用，这一点又体现在做好 “有感领导”上。
三、“有感领导”实际就是领导以身作则，把安全工作落到实处。
“有感领导”的核心作用在于示范性和引导作用。各级领导要以身作则，率先垂范，制定并落实个人安全行动计划，坚持安全环保从小事做起，从细节做起，切实通过可视、可感、可悟的个人安全行为，通过领导的言行，使下属听到领导讲安全，看到领导实实在在做安全、管安全，感觉到领导真真正正重视安全。引领全体员工做好安全环保工作。
班组长作为部门的最基层，每天接触到的是实实在在的工作，几乎每项工作都与安全息息相关，在工作中能否以身作则，处处做班组成员遵守规章制度的榜样，不光脑中想安全，嘴上说安全，最重要的是通过自己的安全示范，对班员的工作行为产生正面影响，引导教育班员在工作中时时处处想到安全，实现要我安全向我要安全、我能安全的主动转变。
安全监管，是安全管理的一种，是为了维护人民的生命财产安全，运用行政力量，对安全进行监督与管制的一种特殊活动。监管，通常情况下为监督与管制之合称。现代管理中的监督，是指管理主体为获得较好的管理效果，对管理运行过程中的各项具体活动所实行的检查、审核、监督督导和防患促进的一种管理活动。强化属地相关方HSE监管。作业现场的属地管理者组织对进入属地的相关方、承包商进行必要的HSE培训和交底，审核交叉作
业、非常规作业的作业许可。区域负责人对承包商、相关方实施作业过程监控，对非常规作业的作业许可措施进行核查，对所管区域内的作业予以监督，确保措施落实到位。承包商的HSE业绩纳入属地管理单位考核，承包商发生安全事故，追究属地管理责任。科级单位要结合本单位生产实际，制定每个属地管理的具体实施方案，抓好典型，以点带面，全面推广。
篇3：直线经理在绩效管理中的责任
关键词：绩效管理,目标,沟通,考评,反馈,提高
绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理, 不但能帮助管理者提升管理水平, 而且能帮助企业提高管理效率, 成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径, 对企业的可持续发展起着显著的支持作用。绩效管理的目标是企业战略目标的辅助, 通过有效的目标分解和逐步逐层的落实, 帮助企业实现预定的战略。直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力量, 在绩效管理的实施中举足轻重, 起桥梁作用, 上对企业的绩效管理政策负责, 下对下属员工的绩效提高负责。再好的绩效管理方案, 若没有直线经理的支持, 也只能流于形式, 得不到有效的实施。直线经理应明确自己在整个绩效管理过程中所要担当的责任, 掌握必备的绩效管理方法和技巧, 承担自己应该承担的责任, 做自己应该做的事。直线经理还应对下属员工进行绩效宣传, 贯彻人人学绩效, 人人懂绩效的思想, 让员工真正认识绩效管理的意义, 消除他们心中的疑虑, 让员工参与其中, 激发他们自我绩效管理的热情, 这样才能在以后实施和执行绩效管理中获得他们最大支持和参与, 以确保绩效管理的决策贯彻执行到位。
1. 制定绩效计划, 与员工共同确立绩效目标
在绩效计划阶段, 直线经理有责任、有义务和员工一起, 制定可衡量的、注重行为和业绩表现的工作目标。如果可以的话, 尽可能制定可量化的指标 (比如, 一个月投诉的客户少于3个, 次品率不足1%) 。所制定的目标应该清楚地描述想要什么 (如重复购买的客户) , 或者不想要什么 (如客户投诉) 。
绩效目标的制定应基于员工的岗位并对企业的战略目标进行分解, 同时结合直线经理对员工在绩效周期的期望和员工本人的发展愿望, 在与员工进行充分沟通的基础上进行制定, 只有共同协商才能制定最合适的绩效目标, 最终达成共识, 双方共同努力, 争取完成并超越。
2. 及时、真诚的双向绩效沟通与持续不断的辅导
绩效目标确立以后, 直线经理的绩效管理责任就是始终与员工保持及时、真诚的双向沟通, 对员工进行有效的、持续不断的绩效辅导, 帮助员工提高绩效能力, 使绩效目标朝预定的方向前进。良好的双向沟通平台也有助于员工就发现的问题或认识到的潜在问题与直线经理进行主动的沟通, 迅速地解决问题或避免问题的出现和扩大。这就要求直线经理经常与员工保持接触, 观察他们的表现, 与员工平等、开放、坦率、真诚地进行沟通, 充分尊重员工的思想和观点, 要善于激发员工的创造性和主动性, 尽力培养员工独立思考和解决问题的能力, 给予员工适时的支持和帮助, 并提供必备的资源, 帮助员工更加高效地工作。当员工表现好的时候, 给予及时的表扬和鼓励, 使他们更加自信、积极上进, 并愿意为公司付出更多的努力;当员工表现不佳, 没有完成工作的时候, 直线经理也应及时予以指出, 使他们在第一时间发现自己的错误并改正, 重新回到绩效目标的轨道上来。
业绩辅导是贯穿整个绩效目标的始终。绩效目标往往略高于员工的实际能力, 员工需要跳一跳才能够得着, 所以难免在实现的过程中出现困难。另外, 由于市场环境的千变万化, 企业的经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整, 随之变化的是员工绩效目标的调整。所以, 这个时候, 直线经理就要发挥自己的作用和影响力, 努力帮助员工排除障碍, 积极辅导员工改进和提高业绩, 促进员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能, 只有在感觉自己能够胜任工作时, 员工才会有热情, 才会对挑战性的绩效目标采取高效率的行动。
3. 观察、记录员工的绩效表现并建立业绩档案
为了使绩效管理变得更加自然和谐, 直线经理有必要观察、记录员工的绩效表现并建立业绩档案。这很重要, 因为:
1) 建立业绩档案可以帮助员工回顾绩效过程, 提供有价值的建议, 提高员工的绩效能力;
2) 帮助自己更加高效地做好管理工作, 熟悉自己的每个下属员工的表现, 以便于更加有针对性地对他们进行指导;
3) 为以后要做的绩效考评工作提供充足的事实依据, 确保公平和公正。
4. 公正、公平的绩效考评与针对性的面谈反馈
绩效考评是一段时间 (通常是一年) 绩效管理的一个总结, 当规定的绩效考评截止日期到了以后, 直线经理应对员工过去一段时间的绩效表现进行考评, 考评的依据是员工的绩效目标和自己为员工建立的业绩档案, 对照员工的考核标准和业绩档案的记录, 通过科学的手段和工具对员工的绩效进行公平、公正的考核, 确立员工的绩效等级。
绩效考评的结果应及时的兑现, 兑现当初对员工的承诺, 与员工的薪酬、晋升、培训等结合起来, 使绩效考评起到激励先进和鞭策后进的作用。
另外, 与绩效考评紧密联系的一项重要工作是绩效反馈, 绩效反馈要求直线经理把员工的绩效评估结果通过针对性的正式绩效面谈和激励的形式反馈给员工, 通过反馈, 帮助员工更加清楚地认识自己的表现, 取得员工的认可, 并对员工在绩效方面存在的不足提出建设性的改进意见, 与员工一起拟定相应的改善方案和绩效改进计划, 并维持员工持续的热情, 使员工在下一个绩效周期内能够做得更好。
5. 绩效诊断与提高
在一个绩效周期完成之后, 直线经理应针对前一个绩效周期的绩效管理进行有效分析, 找出绩效管理中存在的问题和不足, 提出改进的办法, 做好绩效诊断工作。出现误差和错误并不总是坏事, 出现错误至少表明一些人没有对工作进行仔细检查, 误差同样也能够成为一个好老师。一般说来, 如果你对误差进行了纠正, 那么它就不会变成错误。
直线经理应对绩效目标是否适宜, 自己在对员工辅导方面做得是否令员工满意, 以及所承诺的福利政策是否得到兑现等问题征求员工的意见, 调整绩效管理政策和策略, 使下一个绩效周期更加高效, 这也是企业得以更快提升和达到战略目标的重要保证。
如果绩效管理的过程得到上述有效的控制, 那么直线经理在绩效管理的过程中将体验到成功, 体验到管理的快乐, 愿意为绩效管理付出更多。这样就能更好地理解和执行企业的战略目标, 提高执行力, 使绩效管理真正发挥其作用, 持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。
参考文献
[1] (美) 罗伯特·巴考尔 (Robert Bacal) .绩效管理24准则[M].中信出版社, 2005.
篇4：直线责任和属地管理在班组的落实
摘 要：中石油集团公司自HSE管理体系推行至今，“有感领导，直线责任，属地管理”的理念得到很大程度的推广运用，制定了制度，明确了责任，划分了区域。然而，近年集团公司仍事故频发，造成了巨大的人员及财产损失，不禁让人思考安全管理理念如何实施，才能避免各种事故的发生。本文作者依据在集团公司下属基层化工厂参与HSE管理体系的实际工作的经历，结合基层员工的反馈意见，对如何落实直线责任和属地管理提出几点建议改进措施。
关键词：班组;直线责任;属地管理
0 引言
HSE管理体系中提出的“有感领导，直线责任，属地管理”安全管理理念，是将领导层的承诺作为一个点，直线责任作为一条线，属地化管理作为一个面，以点带线再到面，构成了安全管理组织的主要框架，体现出安全管理的全员参与，是体系各要素良好运行的先决条件。“有感领导”作为安全管理的切入点，近年来得以逐步形成和完善，各级领导层也给出了可见的、而强有力的领导承诺，而“直线责任”和“属地管理”作为管理的关键点，在各基层班组的落实却良莠不齐，班组作为企业的细胞，每一个班组的良好管理才能保证整个企业的安全健康发展。所以，将“直线责任”和“属地管理”在班组的有效落实，是确保企业安全生产、降低风险、避免事故的关键。
1 基层班组在直线责任及属地管理落实过程中的主要问题
1.1 班组员工对直线责任和属地管理的观念不强
班组员工，作为一个生产企业的最基层的人员，直接与生产设备及实际操作打交道的，承担较大的风险，是一个企业的安全管理最应重视的人员。由于今年来企业与媒体的安全宣传逐年加强，一线操作人员对于自身的安全意识还是有了很大的提高，逐步由“要我安全”转变到“我要安全”。但是在他们观念中，仍残留着守旧的思维，认为诸如责任与管理等事物与他们无关。某些员工没有主人翁意识，觉得一个企业在管理方面的工作是与他们的本职无关的，企业是国家的，管理都是领导们的事情，他们应该做的无非是精心操作，完成上级下达的生产指令而已。让他们担责任，搞管理，是领导强人所难，推卸责任罢了。
1.2 各级安全检查基层班组，班组长压力大
随着HSE管理体系推进的不断进行，各级检查考核接踵而至，班组作为基层一线，自然是频频遇检查，同时基层也是最容易暴露问题和缺陷的地方，一旦属地隐患和班员的违章行为被检查到，班组长虽自己遵章守纪，但作为直线责任人，也会遭受处罚。由于每一级管理层均会对基层班组进行检查，时间一长，往往让班组长压力过大，若是伴随有考核处罚，班组长更是灰心丧气，不再愿意担任班长，希望逃避责任。
1.3 班组内部制度不健全，班员消极对待属地管理
班组作为最基层单位，人员安全素质不高，各个班组内部并没有统一的管理制度，管理靠“情”多于“理”，班组长缺乏管理知识，班员责任划分及惩奖机制因人而异，造成不同班组的班员间互相攀比，从而使得部分班员消极对待自己的属地管理，并且对有争议的区域不闻不问，造成隐患。
2 如何进一步加强班组直线责任和属地管理的执行
2.1 加强对班组员工的安全知识培训，强化员工区域责任意识
企业管理人员应加强对班组员工的安全知识培训，多深入基层，与员工交流、谈心，用理论知识解决员工心中的顾虑和疑惑，让他们明白直线责任和属地管理的内涵及重要性，让员工以一个积极的心态投入到属地管理工作中去。
2.2 各级管理人员与班组荣辱与共
HSE管理是一个全员参与的管理体系，直线责任和属地管理的划分，更是明确了责任主体，大家各司其职。然而班组作为企业最基层单位，有其管理经验少、人员素质低、所涉事物杂等属性，需要各级管理层给予帮助，特别是在检查时，应该批评教育为主，考核处罚为辅，同时在涉及处罚时，上级相关管理部门也应相应承担部分责任，与班组荣辱与共，给予班组长信心，强化班组长责任意识。
2.3 上级管理层明确联系人，协助班组管理
由于班组员工各方面理论素质不高，班组内部制度不完善，属地区域划分不合理或有盲点，作为班组的直接上级，车间管理层应该指明专业人员作为班组联系人，帮助班组设立和完善惩、奖制度，激发班组员工主观能动性，同时也发现班组的管理问题，纠正偏差，全面提高班组管理水平。
3 结论
篇5：有感领导直线责任属地管理
“有感领导”是指企业各级领导通过以身作则的良好个人安全行为，使员工感知安全生产的重要性，感受领导做好安全的示范性，感悟自身做好安全的必要性。这就是说领导要通过自己的以身作则，给安全工作以人力、物力保障，使参与生产建设任务及基层管理工作的员工能深刻体会到领导对安全工作的重视。领导对安全的见解、行为和习惯通过影响力，体现在施工生产与安全管理的方方面面，对员工操作行为的安全性、对事关大局的安全工作，起到了积极的促进作用。“火车跑得快，全靠车头带”，如果将安全工作比做一列行进中的火车，领导的亲力亲为、率先垂范就是火车头，一定能够引领安全生产这列火车跑得既快又稳。安全工作需要有感领导，需要各级领导都能成为有感领导，以带动全体员工做好安全工作。
“直线责任”，就是“谁主管谁负责、谁执行谁负责”。“直线责任”对于领导而言，就是“谁管生产、管工作，谁负责”；对于具体职能岗位的员工而言，就是“谁执行、谁工作，谁负责”。就是把“安全生产，人人有责 ”的责任更明确化、更细化。安全不单是安全部门的事情，每一个职能部门的领导和每一个岗位员工都必须对安全负有责任。要做到落实“直线责任”就要做到细化责任、建立主管领导问责制，从而达到一个连通上下，横贯始终的责任体系。
“属地管理”，就是“谁的地盘，谁管理”。是谁的生产经营管理区域，谁就要对该区域内的生产安全进行管理。这其实就是加重了甲
方的生产安全管理责任，无论是甲方、乙方还是第三方或是其他相关方，在安全生产方面都要受甲方的统一协调管理，当然其他各方应当接受和配合甲方的管理。施工方在自觉接受甲方的监督管理的基础上，各自做好各自的安全管理工作，比如说各修井作业单位、钻井单位、建筑施工单位等。
篇6：浅析直线责任属地管理
践行有感领导，推行属地管理，落实直线责任是抓好安全工作的关键，是确保公司经营活动安全、平稳运行的有力保障。为进一步推进HSE体系建设，认真践行有感领导，落实直线责任，强化属地管理，在公司形成人人讲安全环保、人人落实直线责任的安全生产浓厚氛围，形成安全第一、以人为本的企业文化，淄博公司将从以下几个方面着手，认真做好下一年度的安全管理工作，确保年度安全生产目标的全面实现。
一、领导率先垂范、以身作则，认真践行有感领导。
（一）制定并发布HSE年度工作目标及安全承诺，突出有感领导
公司领导将在年末制定2011公司HSE年度总体工作目标及安全承诺，并督促各部门分别制定本部门的HSE年度工作目标及部门主任安全承诺，对整个公司的HSE体系运行指明方向，在公司年度工作会议上对既定的工作目标及承诺进行发布并将HSE工作目标的完成及安全承诺的兑现作为绩效考核的重要组成部分，为全体员工提供关注的焦点和努力的方向，在体系运行和安全管理方面展现充分的“领导作用”。领导的承诺和践行承诺的表率作用，是最具说服力的动员令，是最有效的管理。公司一把手要带领领导班子成员在安全生产工作中以身作则，把领导层的承诺体现在具体行动中。公司的各级管理层通过对HSE目
标制定、对安全责任作出承诺及对承诺的践行表现出无处不在的有感领导。
（二）树立安全领导力，深层次体现有感领导。
公司领导通过自己言行示范，给予安全工作以人力、物力方面的保障，让员工和下属体会到领导对安全的重视，在安全管理方面真正树立起安全影响力、安全示范力和安全执行力。具体应做好以下几个方面：
领导通过安全理念宣贯、会议案例分享、安全管理巡查等方式让员工和下属体会到领导对安全的重视，打造安全影响力；
领导对各类安全活动亲自参与，深入加油站安全管理现场，以身作则，亲力亲为，打造安全示范力；
领导通过对安全管理提供人力、物力和组织运作上的保障，让员工感受到各级管理者履行对安全责任做出承诺，打造安全执行力。
（三）推动观念转变，促进企业文化建设，进一步强化有感领导。
在企业运营中广泛存在着“安全说起来重要，干起来次要，忙起来不要”的现象，公司领导要通过各种途径、各种方式树立 “卓越的安全绩效带来卓越的业务绩效”的理念，扭转“安全工作是非主营业务，无法创造效益，却需要花费大量的资金成本与人力成本”的错误观念。大力宣传只有安全生产得到保障，所有员工及工作场所实现健康、安全，运营风险得以控制并减少，才能
赢得客户的信赖和回报，并最终实现卓越的业绩的产生。使公司全体员工树立安全本身就具有商业价值的意识，明确安全也是一种投资，其产出要远远大于投入的企业经营理念。通过理念的转变，强化“安全第一，以人为本”的企业文化氛围，建立“以人为本抓安全”的“人本观”；“一切事故都是可以控制和避免的”的“预防观”；“安全源于责任心、源于设计、源于质量、源于防范”的“责任观”；“安全是最大的节约、事故是最大的浪费”的“效益观”；“一人安全，全家幸福”的“亲情观”。
在观念转变和企业文化创建的过程中，让员工亲耳听到领导强调安全，亲眼看到领导实践安全，亲身感受到领导重视安全，让全体员工都能感受到有感领导。
（四）提升自身安全管理能力，保障有感领导。
掌握基本安全环保知识和管理方法是落实“有感领导”的基础条件。公司各级领导要加强学习，做到想安全、懂安全、能安全，重视并有计划的组织公司各级干部参加HSE专项培训，要时刻注意做安全的“有感领导”，通过学习掌握安全知识和技能，并与员工进行分享，平时注意多与员工进行安全方面的沟通，始终如一地坚持对安全高标准严要求。让员工听到、看到领导对安全知识的学习，体会到主要领导对安全的重视。并且通过对安全知识的不断学习，杜绝安全管理工作的随意性和经验性，加强安全管理工作的规范化、科学化，使有感领导得到理论保障。
(五)利用多样的安全工具和安全活动，切实践行有感领导。
在安全管理过程中，各种安全工具的运用和安全活动的开展，能够直接的体现出领导在安全管理工作中的作用和影响力，通过定期组织公司领导层面的安全例会、安全论坛并进行安全责任区承包及承包区应急预案演练，认真践行有感领导。
1、落实安全承包责任制，细化安全管理责任。
公司领导对加油站进行分片承包，并根据承包情况制定安全检查计划和检查方案，根据安全管理职责定期到责任区内的油站进行安全工作指导，参加或组织责任区内的安全活动，如组织或参加责任区内的各种应急预案演练、安全例会，确保每月对责任区的安全管理工作进行关注，每季度对责任区所辖油站检查一遍。根据检查发现填写《安全承包反馈记录表》，对问题提出整改意见或措施，每季度由储运安全部对《安全承包反馈记录表》进行回收、汇总，并形成报告。
在落实安全承包制的过程中，各级领导要以身作则，率先垂范，制订并落实个人安全行动计划，坚持安全生产从小事做起，从细节做起，切实通过可视、可感、可悟的个人安全行为，引领全体员工做好安全生产工作。
2、借鉴杜邦公司先进经验，推行“六步审核法”。
杜邦公司的六步安全审核法，属于领导按计划对下属进行的安全审核，是有感领导的典型形式。通过六步安全审核，让员工与管理人员交流互动，管理人员引导员工创造良好的安全氛围，让员工感觉自己受到重视和尊重，形成安全经验分享、互动的氛围。
六步审核法：
第一步：管理者到现场审核安全时，注意观察现场，观察员工的操作行为，友好地打招呼，发现不安全操作要善意地制止不安全行为，让员工先停止操作，若员工在高处或危险环境中，要特别提醒员工小心注意人身安全，回到安全的地方。
第二步：问其辛苦，评价刚才员工的安全行为，肯定做得好的地方，这种评价会让员工感觉到管理者关心他、尊重他。
第三步：指出违反操作规程的不安全行为，讨论不安全行为有哪些严重后果，标准的工作方式应该如何。
第四步：得到员工对今后工作的安全承诺。
第五步：讨论其他安全问题，如针对季节饮食、穿衣应注意什么、上下班交通安全应注意什么等等。
第六步：感谢员工的工作。
3、定期组织开展安全论坛。
安全论坛每半年举办一次，目的是对安全工作做一次全面的盘点回顾和对下一步的安全工作做全面提醒，从而达到全面提升员工安全意识和安全知识，强化安全行动。
4、定期组织公司领导层面安全例会。
每季度组织一次公司领导层面的安全例会。通过安全例会的召开，全面检查各级领导及部门主任的安全工作开展情况，分享事故案例或安全知识，对重大的安全管理漏洞、安全隐患或是设备设施缺陷讨论并制定整改措施及方案。
5、积极参与各种日常的安全管理活动。
公司领导要积极参与日常的安全检查、节假日专项安全检查、油站投运验收、安全风险评估等安全管理活动，并关注安全管理活动的推行进展及活动效果，及时提出自己的意见或建议，促进公司的各项安全管理活动顺利开展，确保各种安全管理工具正确运用。
二、细化部门管理职责，谁主管，谁负责，落实直线责任。安全不单是安全部门的事情，公司每一个职能部门的管理者对所管辖的区域和人员的安全都负有责任，而不是由安全部门去监督各部门安全管理措施的落实情况。管生产就要管安全，管工作就要管安全。
（一）制定各部门HSE业绩目标，细化考核机制。公司在年初要求各职能部门依据各自业务范围制定各自的HSE业绩目标，并报公司安委会讨论、核实后通过。由公司储运安全部对各部门的HSE管理运行情况进行督促、检查，并依据各部门的HSE业绩目标及实际运行情况对其进行HSE运行绩效评估，向公司人事部提出考核意见。以此强化“谁主管，谁负责”的管理原则。
（二）建立主管领导问责制。
对于各职能部门管辖范围内的业务出现的安全问题，由直接的管理者负主要责任，明确主管领导、部门管理者第一责任人的身份。通过主管领导问责制，使分管领导及各部室管理者切实认
识到抓安全环保是自己份内的工作，必须认真履行好岗位安全管理职责，加强对各自管辖业务范围安全工作的领导，科学管理，严格要求，严格考核。
三、加强基层团队建设，提高属地管理能力。
属地管理不是一味的将责任下放，对于加油站管理而言，因片区及油站人员配备及资源掌控的范围有限，不能完全独立的承担其所管辖范围的全部HSE工作。因此，属地管理必须划清“条”与“块”的责任界线以及与之配套的措施和手段。是否能够有效地推行安全工作属地化管理，既要强化片区经理及站经理在各自管辖范围内第一责任人安全职责，又不能忽视片区及加油站的人员配备、人员素质、设备设施的配备以及公司各职能部室的协助和相应程序机制的完善。
（一）完善片区功能团队，增强基层管理力量。
公司职能部门指导片区抽调各专业的业务骨干组成各个类型的功能团队，承担必要的培训任务、监督检查职责和管理职能。通过功能团队在基层属地化管理中的顺畅运行，有效补充机关地管理力量，解决油站分布点多面广，地域跨度较大，管理不便的现状。达到属地化管理与直线管理有效结合，全面提升公司的安全管理水平。
（二）增加培训力度，提升油站安全管理能力。
公司要加大对片区及油站的培训、培育力度，通过开展组织应急预案演练、安全知识专项培训、安全知识竞赛及安全事件分
享等方式，提升片区及油站的突发事件应对能力和日常安全管理能力。以此来有效地提升属地化管理的效果。
（三）划分机关部室与片区、油站权限，明确各自管理职责。
在HSE体系运行的过程中，要明确各个环节机关与片区、油站应各自承担的责任，既要发挥片区及加油站在安全管理过程中的主观能动性，明确自己在他所负责工作的范围内，安全管理也必须由他负责，安全对他们来说是一项不可推卸的责任，以此提高安全管理和HSE体系运行的时效性和有效性，又要强化公司各机关部室的监督、检查及培育责任，避免出现机关部室推卸责任，基层油站负担过重的问题。并且，应理清各类问题的处理程序，建立畅通的自下而上的沟通机制，使加油站运行过程中出现的问题得以快速反馈和及时解决。
（四）完善激励机制，调动员工积极性。
公司应进一步完善相关的考核激励机制，做到奖优罚劣，使在属地化管理中表现突出的片区、油站及个人能够及时得到肯定、表扬或物质奖励、职位晋升等正面激励，反之则要受到相应的处罚，以此来充分调动基础员工参与安全管理的积极性。使员工将安全思想和行为贯穿于日常生活和工作的每个细节。使HSE工作真正做到全员参与，横向到边、纵向到底，深度到心，每个人都有职责。牢固树立安全、健康重于一切，任何决策必须优先考虑健康安全环保理念。
篇7：浅析直线责任属地管理
中石油借鉴杜邦管理体系，在HSE体系管理中倡导和推行“直线责任，属地管理”的理念。这个理念其实并不是什么高、深、新、奇、特的管理理念，它只是把企业早已实施的管理思想，进行了概括和浓缩，使得管理理念更透彻、精练、简洁、形象而已。那么，如何理解“直线责任，属地管理”呢?
“直线责任”，就是“谁主管谁负责、谁执行谁负责”。
“直线责任”对于领导者而言，就是“谁管生产、管工作，谁负责”；对于岗位员工而言，就是“谁执行、谁工作、谁负责”。就是把“安全生产，人人有责”的责任更明确化、更细化：
更具体的说就是，“谁是第一责任人，谁负责”；“谁主管，谁负责”；“谁安排工作，谁负责安全”；“谁组织工作，谁负责”；“谁操作，谁负责”；“谁设计编写，谁负责”；“谁审核，谁负责”；“谁批准，谁负责”。各司其职，各负其责。
“直线领导”不仅要对结果负责，更要对安全管理的过程负责，并将其管理业绩纳入考核。
作为基层班组，如何落实直线责任呢？班组每天要面对各种操作活动和生产任务，班组长作为班组安全第一人，自然对班组的各项工作中的安全负责。班组成员对自己职责范围内的各项操作和生产活动要落实 “谁主管，谁负责”；“谁安排工作，谁负责安全”；“谁组织工作，谁负责”；“谁操作，谁负责”。工作中责任不清，安全保证有疑问时一定要及时汇报请示上级，做好三级把关，通过保证岗位安全来保装置安全，保班组安全，保车间安全。
“属地管理”，就是“谁的生产经营管理区域，谁管理”。
是谁的生产经营管理区域，谁就要对该区域内的生产安全进行管理。对于锅炉车间来说，锅炉车间主厂房风机房以及室外设备所属区域（包括消防设施）都属于锅炉车间的属地，在此范围内进行的各种检维修施工作业，锅炉车间都要对其作业安全风险，预防措施，措施落实情况进行确认，落实属地管理责任。锅炉车间对属地范围内施工作业中的三违行为有权制止，且必须制止，有权处罚违章单位。在锅炉属地的各许可施工方应当接受和配合锅炉车间的监督管理，自觉做好各自的安全管理工作。
我们可以把“属地管理”更具体化、更细化到班组、每个岗位。班组当班期间的人员管理、操作管理、巡检设备管理，装置区域内的检维修工作，在哪个班，那个班就要进行属地管理。
“属地管理” 还可以理解为是指每个能独立顶岗的员工都是“属地主管”，都要对属地内的安全负责。即：每个员工对自己岗位涉及的生产作业区域的安全环保负责，包括对区域内设备设施、工作人员和施工作业活动的安全环保负责。这里的员工可以是员车间干部、班长和岗位员工。
属地管理就是落实每一名员工对自己工作岗位区域内的安全环保负责，包括对区域内设备、作业活动及承包商的安全环保负责，做到谁的领域谁负责、谁的区域谁负责、谁的属地谁负责。养成在做任何工作之前，首先进行危害辨识和风险评估，在安全的前提下再开展各项工作。把岗位职责和属地责任融为一体，做到事事有人管、人人有专责，管理过程不空位、不越位、不缺位。
“属地主管”不仅要对结果负责，更要对安全管理的过程负责，并将其管理业绩纳入考核。
直线管理和属地管理具体执行落实要从各级领导做起，切实做好员工示范模范作用，这一点又体现在做好 “有感领导”上。
“有感领导”实际就是领导以身作则，把安全工作落到实处。
“有感领导”的核心作用在于示范性和引导作用。各级领导要以身作则，率先垂范，制定并落实个人安全行动计划，坚持安全环保从小事做起，从细节做起，切实通过可视、可感、可悟的个人安全行为，通过领导的言行，使下属听到领导讲安全，看到领导实实在在做安全、管安全，感觉到领导真真正正重视安全。引领全体员工做好安全环保工作。
作为最基层的班组长，每天接触到的是实实在在的工作，几乎每项工作都与安全息息相关，我们在工作中能否以身作则，处处做班组成员遵守规章制度的榜样，不光脑中想安全，嘴上说安全，最重要的是通过自己的安全示范，对班员的工作行为产生正面影响，引导教育班员在工作中时时处处想到安全，实现要我安全向我要安全、我能安全的主动转变。
安全监管，是安全管理的一种，是为了维护人民的生命财产安全，运用行政力量，对安全进行监督与管制的一种特殊活动。监管，通常情况下为监督与管制之合称。现代管理中的监督，是指管理主体为获得较好的管理效果，对管理运行过程中的各项具体活动所实行的检查、审核、监督督导和防患促进的一种管理活动。强化属地相关方HSE监管。作业现场的属地管理者组织对进入属地的相关方、承包商进行必要的HSE培训和交底，审核交叉作业、非常规作业的作业许可。区域负责人对承包商、相关方实施作业过程监控，对非常规作业的作业许可措施进行核查，对所管区域内的作业予以监督，确保措施落实到位。承包商的HSE业绩纳入属地管理单位考核，承包商发生安全事故，追究属地管理责任。科级单位要结合本单位生产实际，制定每个属地管理的具体实施方案，抓好典型，以点带面，全面推广。
安全监管，是过程管理，不仅看结果，更重要是确保过程安全。安全监管需要全员参与，每个属地主管落实直线责任的同时就是在进行安全监管。安全监管不仅是监管施工方人员，也要监管自己的人，按照四不伤害，六
大禁令和HSE九项原则切实做好安全监管工作。一定要避免口上喊安全很重要，忙起来就不重要的现象反复出现。
篇8：如何做好属地管理
基本概念
“零事故”是安全管理者共同追求的目标, 但要实现该目标就要将管理与控制落实到每一项操作、每一台设备中的每一个细节上。这种细节在一个工厂里会存在成千上万个, 这些细节哪怕已经控制了99%, 而那被忽略了的1%还是有可能造成大的安全事故, 形成不可挽回的巨大损失。所以安全管理就要事无巨细、面面俱到。但很多企业都面临着管理人员有限的困境, 如何让有限的管理者掌控近乎无限的安全细节就成为摆在企业面前的问题。这时就要引入属地管理, 即将安全职责分解, 将细节的管理层层分解、层层传递, 做到“人人有事管, 事事有人管”, 让每一名员工都承担起一定数量的安全责任, 进而达到一个区块的安全运行, 这种安全任务的分解、职责的明确、责任的共担就是属地安全管理的要义之一, 即人们通常说的“谁主管, 谁负责”。
安全属地管理就是各级各类直线组织对自己属地内的安全管理负责, 人人都有属地, 人人都有安全职责, 包括各级经理、主管、班组长和员工。通过属地管理这种方法, 能够把安全职责、培训和评估、人员变动、承包商管理、安全标准的执行和业绩考核等落到具体的岗位。
属地的划分可以按照具体的区域、业务职能、装置设备和风险大小的类别来进行, 如表1。
安全属地管理落实的具体内容, 主要包括以下几点:
1.开展属地划分, 明确安全职责, 保证属地主管清楚安全职责、安全标准、风险和应急预案并有效落实;
2.制定岗位技能矩阵, 实施有针对性的安全培训计划, 并确保属地主管评估合格, 具有足够的安全技能;
3.对影响工艺安全的关键人员变动进行有效管理, 确保人员变动后具备必要的安全技能;
4.通过正面和负面的激励和既注重过程又注重结果的业绩考核, 落实属地安全职责, 且业绩考核必须及时并与员工沟通, 使员工清楚自己的安全表现和改进方向。
安全属地管理是安全文化推进的主要载体。从宏观上讲, 所有的员工都是属地主管, 都应对自身和所辖范围的人员安全负责。只有这样安全标准才能得到有效的执行, 安全文化建设才能生根发芽。
需要注意的问题
在属地管理推行过程中, 容易出现以下问题:
1.安全管理没有自上而下瀑布式地展开, 基层的安全职责较多, 而责权利不对等, 最终影响执行效果;
2.安全职责划分比较笼统, 和员工沟通不足, 压力传递力度不足;
3.在部分单位的安全培训中, 岗位技能和培训需求矩阵、培训计划和实际培训内容三者脱节;
4.由于社会环境的影响, 部分约束和激励手段得不到落实, 特别是对于承包商的约束和激励。
这些问题需要企业根据自身具体情况在实践中不断摸索, 逐步加以解决。
另外, 属地管理不仅是管好了要进行奖励, 同时在日常就应采取一定的考核促使其管好, 而且是针对职责的考核, 比如是否按时进行了巡检、属地内有没有过多的不安全因素等等。对日常属地职责的履行必须进行考核, 且考核应与奖金挂钩。只要坚持公平、公正地考核属地安全职责就能不断提升与完善属地管理。
方法和步骤
属地管理就是要通过明确责任主体、职责分配、岗位描述、培训和绩效考核将安全落实下去, 对于属地管理的推进主要包括以下工作:
1.全面开展岗位职责描述, 明确属地安全职责。
各企业应在所有的基层单位全面开展岗位描述, 所有的基层单位应通过编制职责分工表, 将本单位所承担的产量、质量、安全等职责清晰地落实到每个岗位。
业务流程和角色的交点即为该角色职责, 这些角色的职责用R、A、C、I来描述, 其中R (Responsible) 为执行者, 主要负责任务的实施及推行;A (Accountable) 为负责者, 有权力否决任务的实施, 并控制任务的内容, 并承担全部责任;C (Consulted) 为咨询者, 在任务实施前或过程中提供指导性意见;I (Informed) 为被通知者, 须得知任务实施的情况及详细内容。
对于职责不清或是新岗位来说, 可以临时用RACI的方式进行职责划分。RACI方法是一种有效的管理工具。RACI方法不仅仅可以定义个人在组织中的角色, 还可以定义各层次的组织或部门在某个流程中的职责。当这些角色定义的主体是个人时, RACI方法是典型的人力资源管理工具;当主体是组织时, RACI方法是典型的项目管理工具。RACI方法能够使职能分解和岗位分工同时实现。
以站队或车间工业动火管理流程为例, 承包商具体实施动火作业并负责办理动火作业许可证, 承包商为R;动火许可证需由站队或车间相关人员审核并现场落实动火安全措施, 这些人员为C;审核后由站队长或车间主任审批动火许可证, 其为A;动火作业前须将动火许可证的相关内容告知动火区域的相关操作或维修人员, 其为I。
2.编制岗位技能和培训需求矩阵, 对安全培训实施矩阵式管理。
各基层单位应根据岗位职责描述, 制定岗位的技能和培训需求矩阵。在岗位技能和需求矩阵的基础上, 结合每个员工的实际情况, 制定安全培训计划。例如塔里木油田公司根据岗位技能和需求矩阵, 在各个层面开展了大量的有关安全文化内容的培训, 对于高中层领导重点在安全理念和安全管理知识, 对于基层的主管重点在安全管理技能, 对于员工重点在安全技能, 对于安全人员重点在安全专项技能, 从而全面提升了全员的安全意识、知识和安全技能, 为安全文化建设奠定了基础。
3.全面改进安全绩效考核, 注重过程和激励, 加大安全激励力度。
各企业应明确要求各单位安全业绩应占总业绩的一定比例 (如30%) , 以提高安全考核的力度。在现有绩效考核的基础上, 应对主管和员工个人考核增加过程绩效和日常安全绩效考核, 把安全绩效考核从单纯的后果考核转向注重过程的考核, 从而有力配合安全管理向预防性、前瞻性管理的转变。在指标设置上, 对于单位和个人均应设置激励指标, 对于安全表现好的单位和个人应予以奖励, 从而提高单位和个人做好属地管理的积极性。
4.加强工艺安全关键岗位人员变更管理, 确保工艺的安全运行。
各企业应对工艺安全关键岗位人员的变动制定限制条件并形成制度。例如, 塔里木油田公司通过制定《塔里木油田的关键岗位人员变更管理制度》, 来约束人员的任意变更, 并保持从事工艺管理、技术、操作和维护的人员维持应有的经验和知识水平, 以保证各项工艺的安全运行。
实施体会
属地管理工作是安全文化建设能否落地生根的关键, 需要各企业在观念、认识等方面转变, 需要各个部门的通力合作, 需要全体员工的参与。
在属地管理推行过程中, 人事部门的主导和参与是非常重要的。岗位职责、绩效考核、培训、人员变更均属于人事部门主管的工作, 因此属地管理工作要在安全部门的技术支持下, 由人事部门负责此项工作。企业在推行属地管理时, 人事部门应在企业主要负责人的统筹下始终起主导作用, 这样就保证了属地管理能够真正得到执行。
属地管理是一个非常大的管理系统, 包含职责的履行、业绩考核、人员变更、奖励以及技能培训机制等很多方面。这样一个系统如果要全面在基层进行推行要花很多时间与精力才能逐步取得效果, 所以不能一蹴而就, 应从最简单的安全职责的履行开始, 而且要制定简单实用, 普通员工都能理解的职责, 这个职责的约定就可从“家”的概念引入。作为一个主人, 会定期看看“家”有没有变化, 也不允许他人随意进入或在“家”中乱操作。引申为属地安全职责可以概括为4个内容, 一是按时巡检、检查自已属地。属地主管要根据实际情况, 包括属地内安全风险及区块的大小制定定期与不定期的检查计划, 对区块内负责的各项安全细节进行检查, 及时发现问题、及时整改。二是对进入属地的人员全面负责其安全。这是一种泛泛而谈的定义, 但也是属地管理升华的要点, 这其中包括有对属地的责, 同时也含有针对所管属地的权。责就是要对其中的风险等进行培训、提示、要求, 而权就是无论何人只要违反我属地的成文管理规定就可以制止, 甚至处罚。在实际推行中, 通过用家的概念, 可以让员工更好地理解, 即“我的家我要管, 我的家我有权说了算”。三是管好自已属地内的施工或操作。这应是第二条内容的延伸, 对进入我“家”进行活动的行为, 作为主管要进行干预, 检查其有无操作资质、是否为受控操作、操作中有无违规等。四是做好属地内的清洁。这是对“家”的热爱, 只有爱“家”才能护“家”, 才会充分履行好自己的职责。这4条无论理解还是执行对于员工来说都是易接受、易掌握, 而且也相对切实的。