辞退面谈技巧

辞退面谈技巧（共6篇）

篇1：辞退面谈技巧

《辞退员工管理与辞退面谈技巧》

课程内容摘要

第一部分 人力资本与辞退成本

第一讲 人力资本提出与员工管理哲学基础 1.资本与人力资本

2.员工管理哲学基础 3．人力资本的特征

第二讲 员工的辞退成本 1.引言

2.遣散成本 3.替换成本

4．怠工成本和机会成本 5．案例分析与练习：员工离职成本核算

第二部分 辞退员工管理

第三讲 辞退员工管理的标准及制约因素

1.引言 2.辞退员工存在的问题及处理标准 3.辞退员工管理的原则 4.辞退员工管理的制约因素

第四讲 辞退时HR应扮演的角色、决策因素及辞退的前期工作 1.HR扮演的角色 2.决定因素 3.辞退的前期工作

4.辞退的原则 5.案例分析：辞退通知时的心理测试

第五讲 如何体面地辞退员工及辞退不同员工的注意事项 1.如何体面地辞退员工 2.辞退后的员工关系管理

第六讲 如何利用EQ技巧进行辞退员工管理 1.EQ的定义及构成因素 2.辞退员工时的组织意识与换位意识 3.HR职业人士应有的职称 4.案例分析：辛巴达案例

第七讲 员工激励的操作技巧

1.被辞退员工的心理分析 2.被辞退员工的心理需求 3.被辞退员工心理调节及面谈准备 4.测试练习

第八讲 辞退员工面谈技巧

1.辞退员工面谈技巧的意义2.辞退员工面谈技巧 3． 情景模拟:辞退员工面谈

第1讲 人力资本提出与员工管理哲学基础

【本讲重点】

资本与人力资本 员工管理的哲学基础 人力资本的特征

资本与人力资本

1．人力资本的提出与定义

图1－1 物质资本与人力资本的关系 社会的发展经历了从物质资本决定到人力资本决定的过程。1960年美国经济学家西奥多·Ｗ·舒尔茨在他著名的演讲中，首次提出并解释了“人力资本”的概念。他是在研究20世纪50年代资本的投入对整个经济的增值作用中发现的。他发现20世纪50年代的美国经济对智力资本的投入远远超过了对物质成本的投入，据此他提出了对人的投入，也就是对教育的投入是促进社会发展的主要推动力。

资本是能带来剩余价值的资产。如果把资本用于人力资本概念，是指能给公司带来剩余价值的劳动力成本。劳动力成本包括员工的工资和薪酬福利。公司之所以付出工资和比较高额的薪酬福利聘请员工，是因为它想在整个生产流通过程中，通过对人的投入取得剩余价值。剩余价值的具体表现形式就是公司的利润。

2．人力资本的表像

◆美国微软公司的资本高达2，000亿美元，而庞大的通用汽车公司只有400亿美元。

◆据统计，发达国家ＧＮＰ（国民生产总值）的增长中，科技进步因素贡献巨大，自20世纪80年代以来已上升到60%～80%。科技进步对经济增长的贡献已明显地超过货币与实物资本。

3．人力资本注册

2002年末，上海市和江苏省相继出台政策，允许人力资本作价入股，直接参与企业的投资、注册和经营。上海人力资本股可占企业股的20%，江苏人力资 本股可占企业股的35%。

【自检】

一位做销售的员工，底薪是2，000元，他在工作的第一个月卖了5，000元货物。对于他第一个月的工作业绩，公司通过成本核算之后，发现他能给公司带来的利润只有1，500元。

如果你是这家公司的人力资源经理，你是否还会让这位员工继续呆在公司？这是否是一个辞退员工的经济标准？

___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－1

员工管理的哲学基础

图1－2 员工管理哲学发展图

员工管理哲学的确立经历了人事、人力资源、人力资本经营等三个阶段的管理。这是一个不断发展、完善的过程，后一阶段不断地克服前一阶段的弱势，逐步趋于完善。

人力资本的特征

1．个体人力资本的特征

◆投资渠道的单一性

对一般的员工而言，在一段时间内只能有一份工作，经济学上称为投资渠道单一。投资渠道越单一，投资风险也越大，而投资风险越大对投资收益率的要求相应的也就越高，所以，因为员工在单位时间内的投资渠道非常单一，甚至只有一个，所以他要求的回报基本上是无限的，这就决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的。

◆独有性和附属性

当人们有现金资本时，可以把它存到银行里，可以用它买股票，可是当你有员工时，你却不能把它存在银行里，因为员工的智力资产在一定程度上是属于他独有的，所以经常有“人在曹营心在汉”的情况，员工可以随时把他的智力资产带走。

◆资本的能动性

人力资本的能动性是指员工可以进行自我开发。如果一位员工在进入公司时是一名本科生，但在5年后的学历可能发生变化，他的要求也会随之变化，所以公司的各级领导，尤其是高层领导一定要注重培养和充分调动全体员工的主观能动性。如果想增加员工对公司的价值，提高为公司所带来的利润率，只能推动员工本身，让员工能动、直接地在公司服务，提高员工的敬业度，而不是满意度，因为满意的员工并不一定敬业。怎样做才能真正培养好并充分调动起全体员工的工作积极性和主观能动性呢？最有效的办法主要是：①公司的各级领导，尤其是高层领导成员必须真正做到关心和爱护全体员工，这就是说公司各级领导成员对全体员工的关心和爱护不能只停留在口头上和空喊的口号 上，而是必须真正落实到实处和自己的实际行动上。换句话说，公司的各级领导成员必须真正做到从思想上和生活上具体地十分关心和爱护全体员工。例如有的员工和同事闹了矛盾，有的员工家中遇到天灾人祸，这时公司的领导就应亲自或委派基层的部门负责人去帮助这些遇到难事的员工来解决困难，使他们得以解除后顾之忧，又能全力以赴地积极投入到工作中去；②公司的各级领导成员必须真正做到尊重全体员工，真正从内心把他们视为公司的主人翁，十分重视员工们所提出的一切合理化建议或自己提出的意见。

2．团队人力资本的特征

◆团队人力资本的互补性

在招聘时，作为团队的人力资本，首先要考虑的是人力资本的互补性。正如一句俗话所说“一山不能容二虎”，企业在进行招聘时，要尽量使团队人力资本的专业知识和专业技巧构成三角形的技术和管理技能的搭配。

◆团队人力资本的重组性

重组指的是重新改造，目的是让部门之间相互融合。在重组的过程中，可能存在裁员和兼并。

◆团队人力资本的“棒冰”理论

所谓“棒冰”理论来自于小孩儿吃棒冰的故事。假定你要为你的小孩买一根棒冰，当你把棒冰买回来时，棒冰因为时间太长已经化成冰水了，这时候，如果你试图用冰水来代替棒冰，小孩儿一般来说很难接受。对一家公司使用员工来说也存在着类似的问题，对人力资本的团队效应来说也是如此，如果一位员工在公司内已经长时间没有被使用，那么，这个员工的专业知识就呈现出不断消退的现象，他的专业知识也会像棒冰一样慢慢地融解，这就是“棒冰”理 论。公司人力资本的“棒冰”现象会给公司带来负面的心理效应，在经济上势必也会导致负资产的产生。

【自检】

请你判断下列哪些问题是错误的？

（1）人力资源管理认为开发的主体和客体既可以分开也可以为同一体□

（2）人力资本的经营管理强调人是资源□

（3）资本的能动性是团队人力资本的三大特征之一□

（4）投资渠道的单一性决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的□

见参考答案1－2

【本讲小结】

人力资本的提出来自于与物质资本的相互比较，人力资本是资本中提升能力最强的资本。随着人力资本理论的产生，对企业而言，员工关系管理的哲学基础也相应的不断地得到了发展。员工关系管理的哲学基础经历了人事、人力资源和人力资本经营等三个阶段的管理。

个体人力资本具有独有性、能动性和投资渠道单一性等三大特性，企业在管理人力资本时，要全方位地考虑员工关系管理的基础和人力资本的基本概念，把人力资源部作为一个资本用人的部门来看待，在公司的管理过程中让人成为公司的核心竞争力，从而卓有成效地提升人力资源管理的战略地位。

【心得体会】

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第2讲 员工的辞退成本

【本讲重点】

遣散成本 替换成本 怠工成本 机会成本

遣散成本

1．准备与通知期

按照规定，辞退员工时要提前一个月地通知他。如果没有提前一个月通知，公司要赔偿该员工一个月的待通知资金，这是一个基本的过程。

但是对于那些高层次的员工来说则需要一个准备期，因为如果你辞掉这位员工，那就意味着需要新进员工替补他的工作绩效，否则，对于高科技企业来说，很可能无准备地突然辞退某个高层次的员工而造成某些科研项目的断层。

2．面谈成本与补偿费

面谈成本主要涉及到心理成本，最棘手的是补偿费的问题。一旦处理不好，可能会给公司带来无穷无尽的损失。

【举例】 如果你准备解雇一位未婚先孕的员工，很可能会引起下述许多相关的法律问题：①《劳动法》规定怀孕的员工不能被解雇，而且怀孕员工在哺乳期也是不能被解雇的；②我国的《计划生育法》没有规定员工因为非法怀孕一定要被解雇，如果这位员工还想继续妊娠，她可能受到经济处罚和行政处罚。经济处罚指的是缴纳社会抚养金，行政处罚指的是单位对该员工的处罚，如果你的公司没有事先规定员工非法生育要受处罚，那么行政处罚就无法执行。如果人力资源部执意非要解雇该员工，可能带来很多麻烦。只要员工一上诉，公司就要为此而做出相应的经济赔偿，而且还会造成很坏的社会影响。更严重的后果是还将因这起辞退怀孕女工的事件而损害了该公司的企业形象。所以，作为人力资源的从业人士，一定要有基本的法律概念，这样才能妥善地解决好补偿费问题。对于那些未婚先孕的员工，处理起来很困难，人力资源部经理对此一定要考虑周全，否则后患无穷。

3．安全风险

员工被辞退时，心理上总会发生或大或小的变化，公司的人力资源管理者一定要充分重视被辞员工的心理变化，如果处理不当，很可能会造成很大的矛盾冲突，有时甚至会危及个人以及公司的安危。所以，人力资源的从业人士在解决员工辞退问题时一定要妥善地考虑到部门的、自身的、公司领导的以及公司的运营安全。

4．心理风险

心理风险主要是指被辞员工是否会给公司其它员工带来负面影响。如果处理不好被辞员工的心理问题，让被辞员工带着怨恨离开公司，很可能会给公司的安全带来隐患。因为一定的心理风险就会带来相当的谣言、恐惧，还很有可能带来一定的暴力冲突，所以对被辞员工的心理辅导工作是必不可少的。

5．劳动争议风险

劳动争议是不可避免的，因为员工只要去仲裁部门上诉，仲裁部门只要确认他是你公司的员工就会接受申诉。在劳动争议过程中，积极咨询相关的人力 资源专家和劳动仲裁部门的官员是一个非常重要的问题，否则，员工在被辞之后很容易发生一连串不该发生的事件。据统计，2002年的劳动争议案已经超过20万件，仅北京就有1万多件，所以在进行遣散成本核算时，人力资源部经理一定要力争做到合法、合情和合理。

【自检】

某家国有企业被外资企业并购了，这家企业要裁掉40名员工，这40名员工对公司决定的第一个反应是把石头抬到生产线上，第二个反应是集体给总经理写信，并抄送人力资源部经理，在信中他们写道“要么你们把我们40个人搞定，要么我们40个人一起把公司搞定”。

这件事情的发生给公司带来的不仅是人力资本的经营风险，而且还牵扯到了公司的心理安全问题，面对这样的问题，你认为公司主要需要考虑员工的哪些成本？

见参考答案2－1

替换成本

一位被辞退员工的替换成本的代价很大，根据《Ｆｏｒｔｕｎｅ》杂志2000年的报道，一位员工离职之后，从找新人到顺利上岗，仅替换成本就高达 离职员工薪水的1．5倍。以广告费用为例，如果在《北京青年报》上登一个8×17厘米的招聘广告，仅仅一个版面就需要2万元的费用，一般情况下，做一个豆腐块广告也会在8，000元左右。由此可见，替换成本的高昂代价中，广告费用只不过是员工替换成本中的一小部分而已。

怠工成本

一般来说，当部门经理和人力资源部经理形成了一个共同的决定要解雇一名员工时，虽然正式行动会在三个月之后，其实三个月之前你的面部表情已经告诉这名员工，当员工感觉到自己即将被解雇时，首先的反应就是怠工。

员工怠工的原因是开始寻找新工作。于是他就会经常打电话说“哎，我路上堵车了，我要一小时之后才能赶到公司”，或者说“我头痛发烧，今天不能来了。”其实，在这些时候，他很可能正在参加面试。但是，对公司而言，却依然要支付这位员工的薪酬和福利，一样也不能少。

同时，公司还要付出管理成本。如果一位员工要离开公司，在他怠工的情况下，管理他的难度也相应地就会增加。怠工期间，他的职位责任就需要别人帮他替补；如果怠工者所在的企业是操作性比较强的生产性的企业，可能还要支付事故成本。因为在这类企业中很容易发生事故，当员工处于怠工期，心不在焉很容易造成事故，这样会给他个人以及公司都将带来不应有的直接或间接的损失；员工怠工了，质量自然会下降，数量也会自然下降。

员工在公司发展的最根本动力是他的职业发展，一位敬业的员工的工作效率是普通员工的4倍，所以，每个公司都要尽力地为员工提供一个广阔的发展空间，使员工对自己工作和对企业忠诚，这样不仅可以为企业带来不菲的利益，更可以有效地避免怠工现象。

机会成本

当你有了一定的资产进行投资时，可能会投资Ａ，也可能会投资Ｂ，还可能会投资Ｃ，简单来说，机会成本就是你投资Ａ从而放弃投资Ｂ、Ｃ的收益。

1．业绩成本

员工被辞退之后，首先带来的机会成本就是业绩成本。例如被辞退的员工是一位软件工程师，他可能会带走软件，甚至带走项目。一旦一个项目被带走，那么公司为这个项目付出的前期投入都会因被辞退员工的带走此项目而化成泡影，代价真是相当之大。

2．保密成本

高科技企业或一般性生产企业都会有一个保密成本，例如可口可乐的配方、百事可乐的配方以及健力宝的配方等等，一旦把这些配方公布出来，公司为此付出的成本就无法估量了。一旦掌握这些技术的员工被辞退之后，很可能会泄露公司秘密的想法和做法。这样一来就会给公司造成巨大的保密成本方面的经济损失。

3．竞争成本

一位核心员工被辞以后，如果他去了你的竞争对手的公司上班，把目标指向原来的公司，很可能会因此事而搞垮原来的公司。在很多情况下，一些很好的顾问公司就是因为员工被辞退，或是因员工主动辞职带走了原始客户的资料和技术资料，从而导致了前一家公司的倒闭，甚至破产。辞退成本净现值，即相当于3～24个月的工资，就很可能搞垮一家企业，与企业的机会成本等值，企业对此一定要小心处理！

【案例】

请你分析以下案例，回答下列问题。

Ａ公司为了扩大生产规模，与外方签订了租赁设备协议，每年须付租赁费用1，200万元人民币。预计投入生产后每个月可为公司带来200万元的利润，3个月后正式投入使用。

工程师小朱和三毛同在Ａ公司工程部上班，每人工资为1万元，共同负责新生产线的调试工作。为了快速、高效、高质量地完成新生产线的调试任务，以便使新生产线能早日投入使用，公司派他们两人去德国培训了两个月，公司为每人支付了10万元人民币的培训费用，并与每人签订了培训协议，培训协议规定二人回国后须为公司服务5年，5年内离职需递减赔偿培训费用，二人当初在合同上签了字，现已回国6个月。

为加强对该项目的管理，Ａ公司又从香港聘请了一个生产经理，负责对项目的管理工作，由于没有中国大陆的管理经验，工程师小朱不适应新的管理方式，加上有另外一家同业公司愿意替小朱付出培训赔偿费用，并以3倍的薪酬聘请小朱，小朱决定提出辞职申请。如果小朱离开公司，设备安装期要推迟一个月，今后两年内公司也可能因此而损失10%的利润。

公司人事部经理王雷接到离职申请后，认为公司不可能给小朱涨200%的工资，因此就在辞职申请上签了字，然后交给了公司总经理。

（1）工程师小朱离职的直接成本是多少？___________（2）工程师小朱离职的间接成本是多少？___________（3）如果你是人事部经理王雷先生，你将如何来处理呢？

___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________（4）如果你是公司总经理，你又将如何处理？

___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案2－2

【本讲小结】

员工的辞退成本主要有遣散、替换、怠工和机会等四种成本。每一种成本都有其包含的特殊内容，每一种成本都可能会给公司带来巨大的损失。所以，每家企业在辞退员工之前都要十分重视做好自身的各项工作，竭尽全力地为员工创造一个尽可能好的工作环境，使员工对企业忠诚；即使在迫不得已的情况下一定要辞退员工，也要做好遣散、替换、怠工、机会等四种成本的预算，尽最大可能地把损失降到最低。

【心得体会】

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篇2：辞退面谈技巧

一、被辞退员工标准的界定

员工之所以应被辞退，大致分为以下三类：

1、给公司带来负面效益者：

负面效益包括两方面，即经济效益和社会效益。负面经济效益是指实际运作中公司支付给他的成本高于带来的经济效益者。负面社会效益是指影响公司名誉者，损害公司形象者。

2、与公司文化相违背者。包括违反公司规章制度，抵触公司管理等，违法乱纪接受刑事处罚者。

3、绩效低于基本最低要求水平。

员工属于以上三类的，公司原则上应该予以辞退或者说做好辞退的打算。但是随着劳动合同法的实施，对辞退员工有了更新，更严格的要求。因此人力资源部门必须合法操作，需要进行相关的技术应对。

具体表现在：

1、明确公司员工手册，规章制度等管理制度。公司制度中应该明确员工在什么情况下属于严重违反公司规章制度，损失多少金额的情况下属于严重经济损失，尽量量化标准。公司制度要严格按照要求通过工会或职工代表大会审核通过并保留相关手续。有条件的可报送相关劳动部门予以审核备案。

2、在绩效考核制度明确的同时，必须保留相关考核证据，考核证据要有当事员工签字。

3、对不能胜任员工应该履行相关培训或调岗的过程。培训，需保留证据，通过请求所在部门经理帮助可以轻易解决培训要求，但应保留培训证据。关于调岗，可灵活运用，某些对自己职业生涯有较强计划性，或自尊心比较强的员工，也许公司调岗决定一出，他便会主动提出离职。如此以来，对公司，对员工乃双赢。

4、员工入职以来接受的规章制度培训的签名证据需要保留。

二、辞退员工前的准备

辞退员工前的准备工作决定辞退面谈的成效，因此人力资源工作者应该在辞退员工决定做出后第一时间做好各类前期准备

1、员工档案的调阅。通过调阅档案，了解员工在公司工作经历，家庭状况，收入情况，过去在公司受到的奖惩，及员工的个人爱好，兴趣志向等等。

2、收集员工的绩效评估证据。人力资源从业人员必须掌握员工近来的工作绩效情况，同时列举出该员工绩效与公司要求不符之处。

3、根据国家法律法规做好辞退费用预算

4、书面文书的准备

三、辞退面谈

1、地点：以宽敞，明亮，安静为宜。

2、面谈时间：20—40分钟为宜，不宜过长。

3、辞退面谈，是对人力资源从业者的一场真枪实弹的考验。面谈中，会出现各种各样的问题，首先应该镇定和充满信心，我们必须坚定的维护公司决定，必须明白我们代表着公司，不能让员工有越级面谈的机会；其次，直截了当点名来意并指出员工工作中出现的问题；第三，宣布辞退决定及补偿标准。在宣布补偿标准时，可以不马上亮出底牌，可以先听听员工的期望值，尽量有个谈判的过程，让员工觉得此补偿来之不易；第四，站在人力资源高度帮助员工进行职业生涯再设计，有条件的可以通过其他途径，如猎头，职介所帮助员工再就业。第五，倾听员工意见。

辞退面谈直接关系者辞退员工的成功与否，成功的辞退面谈可以化解员工与公司的矛盾，可以是员工怀着感恩的心离开公司，同时配合着人力资源专业的职业规划，员工将有更明确的职业定位及追求奋斗目标，更可化解不必要的劳资纠纷。因此需要不断摸索，总结经验。但是辞退面谈的一个前提是，化解矛盾，避免劳资纠纷。一旦员工与公司对簿公堂，损失的双方的利益。

四、其他注意事项

1、特定人群辞退前的准备工作应充分

关于高管人员，财务人员、销售人员及接触公司核心机密的人员，辞退前应该进行相关的审计，隔离等手段。防止免客户资源流失，机密泄密等现象的发生。

2、合理及时的信息公开

如果员工因违反制度被辞退，公司应该在官方信息平台进行信息公布。一来可以防止部分人员私下议论或散步谣言；二来，有警示作用，即热炉效益。

3、对付流氓习气的员工

对付流氓、无赖习气的员工，我们在做辞退面谈前应该进行更加充分的准备，如协调保安在场，参加辞退面谈人员可以由多人组成，加强士气。

篇3：辞退面谈技巧

一、探讨核心问题的说明

(一) 口译技巧与口译能力

口译技巧是指在语言翻译实践中, 译者对相关翻译内容进行灵活处理的能力。对于商务英语的翻译实践而言, 口译技巧是学生能够根据所学的知识, 对与商务活动的相关内容灵活而快速口译的能力。即用最节省的语言使翻译源语中各语句的意义及其表达效果准确地口译的能力。而口译能力则与此不同, 它既包括口译技巧, 又包括普通的口译过程。换而言之, 口译技巧是口译能力的最高效果。

(二) 释意理论与口译技巧

翻译理论是以口译实践为研究对象的一门翻译理论, 它对口译实践三阶段的划分对口译技巧的培养极具启发性的意义。即口译技巧应该体现在口译的三个阶段中, 即在口译开始的最初阶段——理解阶段上, 口译者应该有良好的理解技巧;在口译的第二个阶段——推理阶段里, 口译者应该具备良好的推理技巧;在口译的最后一个阶段——验证阶段里, 口译者也需要有与众不同的验证技巧。理解技巧、推理技巧与验证技巧的组合就形成了口译者的口译技巧。因此, 从技巧的层面探讨释意理论对商务英语专业学生口译能力的培养, 应该以这样的思路对教学实践进行分析。

二、商务英语专业学生的口译能力培养原则

下边结合口译的三个阶段, 对理解、推理、验证中的技巧问题进行阐释和说明, 在说明的过程中, 结合口译能力培养中的具体教学问题进行分类叙述。

(一) 夯实基础中的针对性原则

商务英语口译能力的培养原则, 首先应该是针对基础知识教学的针对性原则。无论是商务英语的口译实践, 还是在其它英语教学的口译过程中, 都需要口译者具有扎实的基础知识。这里所谓的基础知识包括两个层面的内容, 在英语的学习层面上, 所谓的基础知识是学生对于词汇、语法知识的掌握;在英语翻译的层面上, 所谓的基础知识是学生对翻译方法及其翻译注意事项的掌握。前者是学生进行口译的基础, 没有相关的词汇知识, 没有相关的语法知识, 口译者就不可能对翻译的源语言进行正确的理解, 即把握需要口译的具体的信息;没有后者的基础知识, 学生就不可能在口译的过程中, 把翻译源语言所包含的信息、表达的效果通过口译转译出来。更不用说在口译实践中提升能力, 掌握一定的口译技巧了。所以说, 在具体高职商务英语教学实践中, 为了使学生掌握熟练的口译技巧, 应该坚持有针对性的夯实基础原则。

(二) 口译实践中的灵活性原则

在口译的过程中, 译者可以根据具体的情况对翻译的内容进行必要的取舍和增补、转译。特别是对于商务活动而言更是如此。例如:I appreciate your offer, to be frank with you, it is really difficult for us to market your products at the price of fered.I have been approached by the rsupplier with much lower offers.

这句话可以翻译为:谢谢您的报价, 坦白讲, 这样的报价真的很难让我们在市场上打开销路, 我和其他供货商也打过交道, 他们的报价要低得多。在这段的译文中, 作者在翻译第一句话“谢谢您的报价, 坦白地讲”的时候就省去了句子的主语。而在口译中出现的这种取舍不仅没有影响语言的交流, 而且它还很好地把口译源语言中所蕴含的意义和表达效果很好地转译出来了。

所以说, 为了培养学生的口译能力, 应该在灵活性的原则指导下, 注意口译技巧的感悟。而对口译技巧的感悟又在一定的程度上可以提升学生的口译能力, 所以说口译技巧与口译能力是相互和谐地统一于具体的实践中的。在灵活性的口译原则指导下, 译者还可以通过取舍、增删来避免口译中的歧义。根据释意理论, 一直困扰翻译理论家和语言学家的歧义问题是由于对字面意义缺少相关的认知补充所直接造成的。而这种灵活原则指导下的取舍也好, 增删也罢, 它们都是对口译语句相关认知的补充。所以说, 灵活性与口译实践的结合是提高学生口译能力的最佳途径之一。

(三) 口译效果中的实用性原则

商务英语的口译还应该坚持实用性原则。所谓的实用性就是指在具体的口译过程中, 根据交际的需要对商务活动的内容进行口译上的取舍。有的时候为了强调语言的交际目的, 口译者需要强调围绕语言的意义进行对句子的增删调补;有时候为了强调表达的效果, 口译者需要以“表达效果”为标准, 对口译语句进行选词组句层面的思考。在口译过程中, 究竟是强调“意义”, 还是强调“表达效果”, 这取决于商务活动的具体需要。

三、口译能力的具体体现

高职商务英语专业的学生的口译能力应由以下几方面的内容构成:

(一) 商务交际策略

在商务活动的口译实践中, 每一名口译者都应该把商务活动双方的商务交际策略巧妙地体现在自己口译的过程中。所谓的商务交际策略是指在商务交际的双方, 为了达到彼此的交际目的而在商务会谈中表现出来的谈话策略。有时候这种策略体现在商务活动双方交谈的语句意义里, 有时候这种商务交际策略体现在交际双方的语言表达效果中。如何准确地把彼此双方的商务交际策略体现在口译中, 不仅是对口译者能力的考察, 也是其口译技巧形成的标志。

(二) 专业语汇基础

为了更好把商务交际双方的商务策略体现在自己的口译中, 商务英语专业的学生必须具备一定的专业语汇。因为商务活动与其它活动不同, 它有很强的自身特点。如何巧妙地选择转译商务活动中各种语句的内涵, 这也是学生口译技巧的成熟标志。因此, 无论是培养学生的口译能力, 还是训练学生的口译技巧, 都必须首先夯实学生的专业语汇。否则, 不仅学生的口译能力培养无从谈起, 而且学生的口译技巧也无从谈起。

(三) 商务交际禁忌

商场如战场, 在具体的商务活动中有许多内容是不能直接体现在品译中的。即如何转译商务活动中的禁忌也是口译者口译技巧形成的关键。例如, 在汉语里, 对身体有活动障碍的人可以直接呼其为“残疾人”, 甚至是更为直接的称为“瘸子”、“盲人”等。而在针对这些残疾人有关的商业推介服务中, 译者却不能直接对译他们为“瘸子”、“盲人”, 甚至连“残疾人”这样的称呼也不用, 而是选择“弱势群体”这一称谓。这样的口译不仅使商务活动的双方能够容易地理解彼此要表达的内容, 而且也使译者在具体的实践中积累了自己的口译经验。

(四) 修辞表达暗示

在商务英语的口译实践中, 也需要修辞对口译的修饰。虽然商务英语与文学创作不一样, 但恰当的修辞, 既可以活跃商务会谈的气氛, 又可以使彼此的商务策略得以巧妙地体现。可惜的是利用释意理论探讨口译中修辞问题的研究文章少之又少。在商务英语的口译过程中, 如果能够对隐喻修辞及其相关问题给予高度的重视, 无疑能够使学生的口译能力得到较大的提升。

四、口译能力培养方法浅析

(一) 借鉴法

商务英语有一处最大的特点就是不可预测性。即口译的内容不可预测, 甚至口译的方法在一定程度上也具有不可预测。商务英语口译是一项不可预测性的双语转化活动口译员在准备有限的情况下, 对源语进行快速翻译。在商务谈判、贸易交流等场合中, 口译的内容往往难以预测。虽然商务英语的口译难度如此之大, 但在具体的训练过程中却可以通过借鉴的方法来提高学生的口译能力。这里借鉴包括其他口译人员选择语汇上的特点, 选择句式上的特点, 甚至是处理其它问题的技巧都可以为高职学生口译能力的提高提供一个学习的范本。借鉴法既可以单独在商务英语口译教学实践中使用, 也可以与案例法配合使用。特别两者的配合更能使借鉴法和案例法的优点在口译教学实践中发挥到极致。

(二) 反思法

提高学生的口译技巧, 培养学生的口译能力还可以通过反思法来实现。结合高职英语口译教学的具体要求, 通过恰当的口译案例的反思也可以达到提高学生口译能力的目的。但在运用反思法教学的实践中, 英语老师一定要注意这样的问题:即反思的内容是什么?在具体的教学实践中, 反思的内容应该包括案例中口译者之所以这样翻译的理由和口译者翻译的成功与失败之处的具体表现。通过对前者的分析, 可以使高职学生明确在什么样的情况下应该对相同的口译内容选择什么样的方法, 即释意理论中的“理解”阶段研究的核心所在;通过对后者的分析, 可以使高职学生联想到自己的口译实践。在商务英语口译中的这些成功之处也好, 失败之处也罢, 都能使高职学生有所收获。成功的口译经验可以使学生在口译实践中模仿运用;失败的口译经验也可以引起学生在口译过程中注意。

(三) 理论提升法

商务英语专业学生的口译能力的提高, 既需要具体的口译训练, 也需要一定的理论指导。特别是对于释意而言, 它更能对学生口译能力的提高起到指导作用。根据释意理论中口译“三阶段”的分析, 我们老师结合具体的教学任务, 在这三阶段进行有针对性的训练;高职学生也可以通过理性的配合, 使英语老师针对性的训练效果在其英语口译实践中得到真正的体现。因此说, 无论是学生, 还是老师都应该通过理论的提升来达到口译能力提高的目的。

总之, 高职商务英语专业的学生需要较强的口译能力。根据释意理论的内容, 结合具体的商务英语教学实践, 每一个老师都可以利用多种方法进行学生口译能力提升的教学实践。

摘要：口译能力是高职商务英语专业学生的必备能力之一。如何培养学生的口译能力并使之在具体的口译过程中具备娴熟的口译技巧, 这是每一个高职商务英语教师必须面对的课题。本文拟在释意理论的指导下, 在详细分析口译能力、口译技巧及其释意理论关系的基础上, 通过对培养原则的分析, 选择借鉴法、反思法、理论提升法对相关的问题进行详细地阐释和说明。

关键词：口译技巧,口译能力,释意理论,培养原则,具体方法

参考文献

[1]彭富强.释意理论视角下商务英语口译对策[J].海外英语.2014 (13) :134.

[2]隋荣谊.释意理论[J].英语知识.2011.02第35页.

篇4：绩效反馈的面谈技巧

每到年终，许多企业开始着手对员工进行绩效考核，而绩效反馈、搞好绩效面谈是十分重要的一个环节。如今，越来越多的人力资源经理明白了反馈的重要性。

有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的作用是可以促使绩效考评者认真对待考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核，否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。

但是，在实际工作中，很多人力资源经理对绩效面谈工作却深感头疼，也没能有效地执行。问其原因，他们都倾诉着苦衷：“棘手的问题太多了，很难知道怎么办才好。”由此，工作常常是“业绩不彰”。很多时候，他们不知道如何将评估结果有效反馈给员工，因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上司争辩，不仅达不到预期目标，反而会影响两者的关系，使绩效评估工作仅仅只能发挥“监督业绩达到程度的控制机能”，而不能发挥“培育个人成长和发展的反馈机能”的作用。

那么，怎样才能作好绩效面谈呢?

绩效考核面谈，其实从“常规工作绩效考核”中就已经开始了，这里所谈的绩效考核面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取、改进提高。

面谈准备

针对每个员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工作特别地澄清说明。只有每项内容都准备充分了，你才能更好地驾驭整个面谈的局面，使之朝着积极的方向发展，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。

资料准备。包括如下几项：一是目标管理卡。目标管理卡也是绩效计划，这是你和员工共同的承诺，是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效反馈，它依然是重要的信息来源。二是职位说明书。职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件。员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施。那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。三是绩效考评表。绩效考评是很重要的依据，到时你要等着员工签字认可呢!四是绩效档案。绩效档案就是你平时在管理活动中，跟踪员工绩效目标时候发现和记录的内容，这些东西是你作出绩效评价的重要辅助资料。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节，平时忙于事务，可能会无暇收集这些资料。如果到现在还没有开始收集员工的绩效资料，没有为员工建立绩效档案的话，到时你就无法向员工解释你的考评结论，员工也不会认可你的结论。

拟定计划。面谈方式可以是一对一的，也可以是一对多人的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中，“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10分～15分钟，若是月度考核，一月一次，则不少于30分钟；年度考核，则应多于1小时。地点应安排在安静且不受干扰的地方。

员工准备。只有主管本人作准备是不够的，因为面谈是主管和员工共同完成的工作，只有双方都作了充分准备，面谈才有可能成功。所以，在面谈计划下发的同时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工作好充分准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，以使人心服口服。同时，还要认真填好自我评估表，其内容要客观真实、准确清晰。

面谈特征

面谈具有多种特征，必须了解并掌握。总起来讲，它具有：

一是具体而非原则性的。二是注重员工的行为表现，而非其人格特质。要看结果，不要批判人格。三是替被评估者考虑与设想。四是强调被评估者可以努力改善的事情。五是尽量寻求共识而非强制性地采取行动。六是分享经验与信息，少指导，少命令；分享成功经验，少指责。七是清晰明确的沟通，话要说到明处，保持及时善意的沟通。八是讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指责被评估者行为背后的动机，如：他迟到了，你就直接指出来，不要质疑他是不是要跳槽。

面谈技巧

面谈的注意点：

首先，要坦诚相见，把绩效考核得分表拿给部属看，而不是藏起来。

其次，给部属解释为何你会这样考核。即使部属觉得你的考核确实有错，你也要乐于核实更改，而且不要怕承认错误。

再次，要摘述要点，对重要的地方要强调。在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如：员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出。如：“小王，你某天某日加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。在指出员工缺点和不足时，要对事不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。对于对方的错误不过多指责，因为过多指责只能僵化两者之间的关系，对面谈无益。

绩效改进辅导：

篇5：辞退面谈技巧

单选题

1.哪一项不符合辞退员工的原则？回答：正确

1.A

2.B

3.C以事实为依据尊重员工态度坚决

4.D辞退的决定做出后，可以更改

2.人力资源部经理要根据公司高层的裁员决定辞退某位员工，反映了人力资源经理在辞退员工时扮演的哪种角色？回答：正确

1.A

2.B

3.C杀手仲裁者协调者

4.D平衡者

3.下列哪个月份不是体面辞职员工的有利时机？回答：正确

1.A

2.B

3.C3月份4月份5月份

4.D12月份

4.下列哪种方法不能体面的辞退员工？回答：正确

1.A

2.B

3.C避免在员工的结婚纪念日发放辞退通知单避免12月份辞退员工向猎头公司推荐

4.D多次强烈指责他犯的错误，暗示其辞职

5.哪一项不属于辞退财务人员可能带来的风险？回答：正确

1.A

2.B

3.C财务风险公司政治风险同业竞争的风险

4.D社会关系风险

6.对EQ的因素理解说法错误的是：回答：正确

1.A

2.B

3.C社会意识是他人的意识，也就是他人对你的评ＥＱ的构成因素中的第一位也是最早产生的是自我意识社会意识即组织意识

4.D自我意识的产生会激发人的自我管理

7.辞退高层管理人员时，为减少风险，哪种措施不恰当？回答：正确

1.A

2.B

3.C

尽量保留高层员工的面子打官司进行关系或工作隔离

4.D支付足够的经济补偿

8.下列说法理解错误的是：回答：正确

1.A

2.B

3.C对人力资源经理来说，情商非常重要智商低而情商高的人也会成功对人力资源管理者来说，智商比情商更重要

4.D人力资源从业人士在做辞退员工管理时，应充当员工职业生涯的指导师

9.辞职面谈时间控制在多长内比较合适？回答：正确

1.A

2.B

3.C15分钟30分钟50分钟

4.D60分钟

10.哪一个不属于团队人力资本的特征？回答：正确

1.A

2.B

3.C人力资本的互补性人力资本的重组性力资本的“冰棒”理论

4.D人力资本的能动性

11.个体人力资本的哪种特征反映了员工要求的回报基本上是无限的？回答：正确

1.A

2.B

3.C智力资产的附属性智力资产的独有性投资渠道的单一性

4.D人力资本的能动性

12.哪种不属于辞退员工的遣散成本？回答：正确

1.A

2.B

3.C面谈成本和补偿费劳动争议处理招聘新员工的成本

4.D被辞员工是否会给公司其他员工带来负面影响

13.哪种员工不符合辞退标准？回答：正确

1.A

2.B

3.C与公司的企业文化格格不入的员工怀孕的员工业绩低于最低水准的要求的员工

4.D严重违犯了公司规定的纪律的员工

14.提高员工的工资和福利在长时间内是无效的，反映了人力资本的哪个特征？回答：正确

1.A

2.B

3.C人力资本的互补性智力资产的独有性资本的能动性

4.D投资渠道的单一性

15.哪一个不属于决定员工去留与否的主要因素？回答：正确

1.A

2.B

3.C

篇6：如何做好员工辞退面谈

说要解雇员工的不是HR，但这项工作冲在前头的是HR！这是HR在日常工作中无法回避的一项任务，而解雇面谈则是解雇员工的关键环节。如果处理不当可能引发劳动争议，所以，解雇员工如何做好面谈？ 解雇面谈中的四个基本问题

在进行解雇面谈时，需要重点关注四个方面的问题，即由谁通知(Who)、何时通知(When)、何地通知(Where)和如何通知(How)。

1由谁通知

选择进行解雇面谈的主体十分重要。解雇面谈的主体应该是直线经理，而不是高层管理者或人力资源部门。相对于公司的其他管理人员，员工更加信赖其直线经理，如果由直线经理通知，也能让员工感到经理对他的重视和关爱，即使被解雇也比较容易接受。

如果是辞退，那么直线经理已经掌握了进行解雇面谈所需信息，因此可对整个面谈有更准确的把握;如果是裁员背景下的解雇，直线经理也需要在面谈时将原因向员工解释清楚。

在面谈时，可以有第三方在场，例如人力资源部门的代表，但进行解雇面谈的主体依然是直线经理。第三方在面谈中充当调节者和见证者的角色：一方面，在面谈过程中员工出现情绪失控或有过激行为的情况时充当调节者，缓和紧张的气氛，使面谈能继续进行；另一方面，也是作为整个谈话的见证者，起到公证的作用。

2何时通知

多数管理者会尽量推迟解雇面谈时间，直到星期五下午下班之前，在结束解雇面谈后感觉松了一口气，觉得终于完成了这件困难的事情。笔者并不赞同这种做法，选择在星期五下午进行解雇面谈并不是一个很好的选择，因为这种时间安排反而使员工在整个周末都感到焦躁、愤怒和不安，并有可能将这种情绪传递给身边的亲友，使不良情绪继续发酵，员工也会有充分的时间来思考起诉的问题。而在星期一进行解雇面谈，则是一个不错的选择，员工将会有整个星期的时间来寻找新的工作，同时这样的时间安排也会将这次解雇对其他员工的负面影响降到最低。

3何地通知

许多管理者选择在自己办公室进行解雇面谈，而这并不是一个好的选择。如果被解雇员工变得愤怒且拒绝离职，或是因情绪崩溃而大吵大闹，都会在公司产生不好的影响，甚至影响其他员工的正常工作。一个中立的谈话场所是最佳的选择——比如公用会议室或空臵的办公室。这种场地有两个好处：

第一，这是对于被解雇员工最基本的保护。毕竟被解雇不是一件十分光彩的事情，被解雇员工也不愿意让其他同事听到或看到解雇面谈的全过程，经理也可以在结束解雇面谈之后离开，使当事人在面对同事之前有一些时间调整情绪。

第二，这种安排也避免了其他员工因无意间听到或看到而产生不必要的猜测，从而影响他们的正常工作，甚至影响到整个团队的工作氛围。

4如何通知

一般来说，解雇面谈应该选择面对面、一对一的通知方式，这样能使员工感受到管理者对这件事的重视和对员工的尊重。当然，也有一些例外的情况，这主要取决于企业文化。在一些企业中，E-mail被习惯用于通知员工一些重要的信息，因此在某些情况下，通过E-mail通知员工其被解雇的消息也是可行的。例如，亚马逊公司会通过现场会议来宣告裁员的消息，但有一些远程工作人员无法参与会议。为保证不漏掉任何一个员工，在会议进行的同时，也会通过E-mail将裁员信息发送到每一个被解雇员工的邮箱。

某些情况下，选择群体通知形式也会比一对一通知更加合适。有时，裁员可能是撤销整个部门的成建制裁员或规模裁员，此时选择群体通知可以使大家了解这不是针对某一具体员工的解雇，但在进行成建制裁员或规模裁员时，一定要对受到影响的员工集中召开一系列座谈和沟通的会议，这也是裁员管理中更为重要的裁员幸存者管理问题。

那么，解雇面谈需要多长时间呢？事实上，通知员工被解雇的消息一般只需要15分钟甚至更短的时间。在解雇面谈中，执行者只需做三件事：一是通知员工其被解雇的事实；二是向其解释被解雇原因；三是告知员工公司的下一步计划。

执行者要告知员工其被解雇的决定和原因，以及企业的“下一步计划”，因为员工得知被解雇后可能会有激烈反应，因此要使员工了解“下一步计划”，包括工资、福利、经济补偿等在内的具体方案及后续安排，并要结合劳动法律法规和企业规章制度对以上方案进行清晰说明和解释。同时，还应该提供给员工一份离职流程图，告知其接下来该如何顺利完成工作交接和办理离职手续。解雇面谈五部曲 1通知员工

● 尽量不要在电话里通知员工“请到人事部来一趟”，以免造成紧张感。

● 尽量避免周末、假日或者员工的重要纪念日当天通知员工。

● 使用会议室、休息室等，尽量不要用经理办公室这种“正式的严肃的”地方。

● 切入正题。不要假意避重就轻谈一些天气或者其他轻松的话题。

● 员工一进会议室(或你选择的其他场所)，待他坐好后就直接告诉员工公司的决定。

2描述事实

● 用几句话描述为什么公司要做出裁掉他的决定。● 切记重事实而非攻击员工的人格。

● 重点强调这个决定已经做出是不可更改的，管理层已经批准等。

● 辞退面试不要超过半小时(否则就成了体力上的较量)。

3注意倾听

● 被解雇的员工如反应激烈，不要和他辩论，而是积极地倾听。● 用开放式问题与其谈话，重复他的最后的话语，点头或用短暂沉默配合员工的阐述，直到他可以稍微冷静地接受这个事实。

4沟通赔款

● 跟员工仔细讲述一遍赔偿的支付金额，具体算法，福利等。

● 不要在已经商定好的条款上当场承诺增加任何内容。● 不要承诺会调查一下事后给予答复，这样会把辞退程序复杂化，弄到难以收拾。

4沟通赔款

● 被辞退的员工也许不确定下一步该怎么做，给员工离职流程图，并告诉他一步一步如何做，越详细越好。●如有必要，在所有手续办完后，做离职面试。● 对个别员工实施心理咨询以缓解其过度的焦虑。● 裁员过程中员工容易出现如下反应：哭哭啼啼、忧愁、焦虑、敌意、讨价还价、不信任感等。

这时企业管理层和人力资源部需要的最关键的技能就是“同理心”和“原则性”。“同理心”不是同情心，它是设身处地地理解被裁员工的焦虑和困惑，让员工把想说的话说完；“原则性”则可以保证自己不让员工的情绪影响公司的决定。解雇面谈的注意事项

为确保解雇面谈顺利进行，解雇面谈执行者应做好以下五个方面的工作：

●充分准备。在解雇面谈之前，不仅要对被解雇员工的收入情况、身体和心理特征、人际关系等方面进行了解，还要对解雇员工所涉及到的法律问题进行分析，要思考其可能提出的问题，并事先列出一个发言提纲和面谈计划。

●坚持原则，注意语气和措辞。在进行解雇面谈时，执行者要坚持原则、态度坚定，强调解雇决定无法更改。同时，要使用客观中立的语气来传达消息。不要试图表现幽默感，这会让被解雇员工感到被嘲笑，不但不利于改善气氛，反而起到相反的作用。

另外，执行者常常倾向于使用间接性语言来减轻对员工的打击，但是，间接性语言常会使员工产生误解。例如，“你现在做的项目被取消了”，那么员工可能会认为他将要做另一个新项目；“我们不再需要你从事销售了”，那么员工可能认为他将被转到生产部门工作。因此，在传达消息时一定要开门见山，重点突出，简洁清晰。●善于倾听，主动把握解雇面谈节奏。在面谈中，执行者应主动听取被解雇员工的意见，若员工反应激烈，不应与其辩论而要积极倾听，使用点头或短暂沉默配合员工的意见表达，使其可以冷静接受事实。

同时，在面谈过程中，执行者还要主动把握好面谈的节奏，不要和员工在某个问题上耗时过多，注意控制面谈时间。