如何管理好80和90后员工

如何管理好80和90后员工（共9篇）

篇1：如何管理好80和90后员工

魅力提前、命令退后

80、90后员工对粮票和自然灾害没什么概念，对动荡的认识仅停留于想象，他们闻不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任意驰骋的网络原野。他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。

他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。对80、90后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性管理，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。

平等提前、等级退后

他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略，80、90后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式。可以采用商量方式去解决问题和布置任务。如联想集团推行“称谓无总”，规定名字为三个字则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款50～100元。联想推行这种亲情文化，就是要打破上下级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。这取决于企业老板在观念和行为上能不能真正作出改变。

理解万岁、抛开成见

80、90后既是未来的主流消费者，又是员工，理解他们，是通往未来的唯一道路。80、90后，由于是独生子女多，从小就受到家庭的呵护，生活在一个完全自由自在的天地。一旦走入职场，一切都必须以业绩来论，单位领导也往往不会从体贴个人发展的角度来看待你的业绩。由于公司不能带给他们家庭所给他们的关注，这让80、90后们感到被忽视、不被尊重，两种截然不同的评价标准使80、90后们产生了强烈的心理落差。最后觉得自我价值不能实现，从而造成了他们很实际的情感饥渴。

管理者对80、90后员工已有很多成见。如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80、90后员工则埋怨：“为什么没遇到能懂我的上司?”面对80、90后员工，我们不要首先就把他们标签化。其实，80、90后员工希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂80、90后员工的真正需求。

沟通方式要平民化

他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与80、90后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点，说真话，千万不要打官腔;尊重他们。具体做法：一是，管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是，沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是，多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是，与80、90后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是，不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。

压力管理要专业化

80、90后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。同时，可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，让他们扮演好不同的社会角色等。

情绪管理要理解化

80、90后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式。如：多引导、以朋友身份谈心、夸奖等;以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。

工作奖励要即时化

80、90后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。80、90后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是80、90后员工。管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。

凝聚团队要渐进化

80、90后员工的独立性比较强。因此，团队建设就成为管理者的一道难题。为此，可以借鉴诺基亚公司做好以下几点：一是，采用虚拟团队做法来弱化等级观念;二是，由传统的单向管理向双向管理模式转变，让作为下级的80、90后员工有机会管理上级。如：替上级解围、征求上级意见、与上级建立友谊并赢得信赖、恰当地赞美上级等;三是，因势利导，让80、90后员工的个性能适当彰显，提高其集体参与度，以凝聚团队精神。

管理机制要透明化

80、90后员工希望公司的制度完善和透明。因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80、90后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。

80、90后是聪明的一族，也是非常自信的一族，千万别以为你的经验就是真理。如果你总是强调你的经验，总是用你的经验指挥他们的话，结果会很糟糕。我曾见过属下故意破坏上级的指挥，以引起上级对他们的重视，因为只有证明你是错的，他们才会是正确的。对80、90后一族，管理者们要多强调你要的结果，至于过程由他们自行决定，太多的干涉只会令情况变得更加糟糕。

也别指望他们会对你挂在嘴边的“年终奖金”感兴趣，他们只关注现在做好了会得到怎样的激励，无论是物质还是精神层面。他们从来不知道什么叫做忠诚上级与公司，在他们心里未来总是模糊的，每天工作的感觉才是重要的。所以，与其吊长远的“金砖”不如把“萝卜”放在眼前。薪水固然是基础，但每天工作的快乐感觉才会激发他们真正的执行力。

总之，尊重、聆听、欣赏、鼓励是管理者在面对80、90后一族要用的关键词这样才可能成为未来的真正赢家

篇2：如何管理好80和90后员工

课程背景

他们是典型的“追星一族”；他们不怕被扣薪和罚款；他们甘当“月光族”，视金钱如粪土；他们热衷于网络，与手机和电脑形影不离；他们愿意工作，但他们讨厌加班，频繁跳槽；他们有思想、有个性、有胆量，敢爱敢恨。同时，他们又显得脆弱，承受不了企业的压力和委屈„„他们是中国的一个特殊社会群体——他们就是后80和90后员工（以下简称“新生代”员工）。不管你愿意不愿意，新生代员工都在快步走上中国企业的舞台，有些甚至担当了重任。

新生代员工的大批出现，让传统的沟通技巧、马斯洛需求激励需求理论、德服才服力服方法等相形见绌。如何有效管理后新生代员工？本课程从新生代员工的成长环境开始，全面分析和解决新生代员工的沟通、授权、培养、辅导、激励等管理方法，让管理者掌握如何当好新生代员工的上司，降低流失率，有效管理和提升新生代员工业绩。

培训方法：讲授、小组讨论、案例分析、视频分享等

培训时间：2天

培训对象：企业中基层管理者

第一单元 全面了解新生代员工

 案例：新生代员工真的“不差钱”吗？

 新生代员工的成长环境分析

 新生代员工管理现状分析

 新生代员工的个性分析

− 新生代员工的人格特质与价值观

− 新生代员工的心理与行为特点

 新生代员工的心理分析

− 新生代员工的“月光族”消费心理

− 新生代员工对音乐和明星的狂热心理

− 周杰伦和张杰成为80/90后的偶像的理由

 新生代员工的职场分析

− 案例：从富士康员工跳楼看新生代员工

− 张扬与自我− 责任感与合作意识

− 工作成就意识

− 频繁跳槽与职业发展

− 情绪与压力管理能力

− 新生代员工招聘的注意事项

− 讨论：如何应对频繁跳槽的新生代员工？

第二单元 新生代员工的有效沟通与授权

 案例：新生代员工的“蛮横式”请假

 新生代员工喜欢如何沟通？

 沟通是引导新生代员工的生命线

 积极有效沟通的三种风格应用

 如何克服沟通中的障碍

 有效沟通的黄金定律

− 你想怎样被对待，你就怎样去对待别人

 哪些新生代员工可以果断授权

 有效授权要讲究方法与方式

 大权集中，小权分散

第三单元 新生代员工的有效激励

 案例：加薪和升职都留不住的员工

 新生代员工激励的要点

 激励的逻辑过程及层次论解析

 有效激励新生代员工要讲究艺术

 新生代员工需要激励的类型及相应对策  四种激励方法

− 工作层次激励

− 薪酬层次激励

− 机会层次激励

− 成就层次激励

 有效激励的四大原则

− 即时性原则

− 按需激励原则

− 公平合理原则

− 机会均等原则

 灵活运用激励手段

 增强新生代员工责任心的方法和手段

第四单元 新生代员工的培养和辅导

 讨论：新生代员工拒绝学习的应对措施  新生代员工面临的三大困境

 重点培养新生代员工的心态

 引导新生代员工消极情绪的策略

 引导新生代员工塑造自我目标

 教导新生代员工的四个阶段

 培养新生代员工的方法

 新生代员工行为与习惯改善

 新生代员工能力与业绩改善

 新生代员工的职业规划与发展

 化解新生代员工成长的烦恼与困惑

第五单元 如何当好新生代员工的上司

 案例：新生代员工为何不给善良上司留面子？  新生代员工的SWOT分析

 结合企业为新生代员工设计职业通道  新生代员工心目中的劳模和明星

 新生代员工理想的上司类型

− 演艺型

− 伙伴型

− 创新型

− 民主型

 新生代员工讨厌的上司类型

− 婆婆型

− 命令型

− 权力型

− 经验型

 诚实守信与塑造自己的管理魅力  管理者要做好六项转变

− 由指挥者到绩效伙伴

− 由下令者到教练

− 由监督者到引导者

− 由上级到心灵导师

− 由裁判到战友

− 由同事到家人

 管理者的三项修炼

− 接受新知识的IQ修炼

− 以情感融合的EQ修炼

− 接受逆反心的AQ修炼

第六单元 新生代员工的管理方法

 实例：让万科总裁郁亮吃惊的新生代员工  简单粗暴的管理方法可能适得其反 盲目管理者五种类型剖析

 从四种性格角度引导新生代员工  四种性格组合与岗位匹配策略

 案例：不怕罚款的新生代员工

 案例：联想集团推行“称谓无总”  新生代员工有效管理“十化”

篇3：如何管理好80和90后员工

当人才流失成为企业管理的危机时, 当80、90后的年青员工成为主要流失人群时, 这已经不是一个简单的人力资源流动规律, 而是一个新时代和旧时代的更替, 是一代人和另一代人的对话, 是中国社会经济发展的挑战, 是企业管理模式和理念的革新。80、90后是怎样成长的一代, 他们有何与众不同之处?他们接受着怎样的教育?又是什么原因导致他们在企业之间徘徊?他们面临怎样的巨大压力, 他们的思想和价值观在如果变动?他们离自己的梦想到底有多远?人才流失, 是企业之殇, 同时也是变革之机。本论文, 将就时下年青一代人才在企业中严重流失的问题进行剖析和讨论。

2 80、90后人才流失的原因分析

造成人才流失的原因有三:个人原因, 企业组织原因和外界原因。

2.1 个人原因。

每一个人都有对于梦想和人生的追求, 对生活的无限渴望, 渴望接触更为新鲜的事物, 渴望接受更有价值的挑战。而在当下这样的社会压力之下, 一个职业人, 必然会对其职业生涯有着细致的规划。他们非常清楚在这条职业道路上, 什么是学习经验, 什么是过渡阶段, 什么是点到为止, 而什么又只是作为起跳的跳板。同时, 对于物质的欲望, 其实早已成为奋斗打拼的最佳动力, 无需冠冕堂皇也更无需掩饰。

2.2 企业组织原因。

企业在人才流失问题中应该承担一定的责任, 因为从组织结构上讲, 员工离职的根本原因在于企业的管理。

总有那么一些企业, 管理层并不知道年青人在想什么, 盲目的下达着工作任务;也有那么一些企业总裁, 总希望以最少的投入, 带来最大的收益 (这里指工资) ;还有一些企业, 在风雨飘摇之中, 忘记了是谁支撑着他走到今天, 从未对员工进行过任何关怀;还有那么一些企业, 为培养忠诚度, 常常进行一些冠冕堂皇员工培训, 其实是“洗脑”;甚至有一些企业, 员工在工作中极度压抑, 选择自杀, 却没有看到一丝的人性回归。

从某种意义上讲, 企业管理者素质不高、管理方法不科学、员工激励机制、绩效评估体系、薪酬结构不健全, 未建立针对核心员工的长期职业发展规划, 这导致对企业拥有关键作用的员工不能看到在企业中的前景, 看不到长远的希望;而企业的文化氛围, 给员工在工作状态, 工作心理上会造成极大的影响, 特别是80、90后的员工, 如果一个企业的文化氛围过于陈旧, 过于传统规矩, 必然会导致年青人们难以舒畅的投入到工作中。

2.3 外界原因。

这是一个极力竞争, 甚至不择手段的时代。在市场经济猛烈的洪流中, 每一个身在其中的企业就像一只航行其中的帆船, 必须让自己拥有足够而且强大的船员, 拥有更高水平的舵手, 打造更为坚硬的甲板, 升起更耐经吹打的风帆, 创造更与众不同的航向。这就造成了企业与企业之间的竞争, 有时甚至是恶性的。

没有哪一个企业不希望自己拥有大把的优秀人才, 没有哪一个企业不渴求高素质的人才给自己效力, 也没有哪一个企业管理者不希望手下的员工对自己的企业忠诚, 对工作充满激情。

3 80、90后人才流失的原因分析解决策略

3.1“喜”人的薪酬分配。

打破“大锅饭”的分配制度, 建立健全体现人才真实劳动价值的薪酬制度, 以业绩和效益为基础的分配制度。薪酬分配制度应该向关键岗位和特殊人才倾斜, 真实、客观地反映人才的价值。薪酬制度的内容可以结合企业实际多样化操作。比如实行多元报酬结构的年薪制、风险抵押、人才持股、期股激励等多种形式分配形式, 做到人才报酬与企业的资产增值相联系, 与企业的发展和企业的利益相联系, 使人才体会到企业对其工作业绩的认可, 并在待遇上得到有效的体现。让员工在工作任务完成后, 拿到心满意足, 真正“喜”人的薪酬。

3.2“服”人的用人机制。

长期以来, 一些企业还是徘徊在“论资排辈”的用人机制中。资历在工作中固然有其一定的优势, 但在变化如此迅速的商业运转下, 谁有拥有更有效的工作方法, 更具效率的技术手段, 打破常规的有效工作理念, 才是一个企业真正需要的。在年青的人身上, 拥有一股对于事业理想的锐气, 也拥有永不认输的信念, 他们相信创新和现实的考研, 而非“经验”的主导, 他们渴望得到企业的认可和激励, 而非漫长的时间考验。企业在制定用人机制的时候, 必须能够让原有的“老人”信服, 也必须让信心满满的“新人”知道自己的位置。

3.3“爱”的激情和挑战。

喜欢选择自己“热爱”的行业, 喜欢接受不同刺激的挑战性工作, 爱将不可能变成可能, 爱让自己影响身边的人。这是80, 90后的自信自我, 开放自由的表现, 对于工作他们当然不会按部就班, 不会安于既定的环境, 他们渴望实现自己的人生价值, 发挥自己最为擅长的地方。如果一个企业能够给予他们这样的机会和条件, 那他们工作起来将充满激情, 无畏任何挑战。

3.4“乐”的氛围和文化。

一些公司企业的办公室, 走进去是死板的白墙方桌, 无精打采埋头工作的员工, 环境装修没有一点色彩或是创意;而每天同处于意见办公室的同事, 可能整个上午或下午互相不说一句话, 在工作时间内除了电脑键盘的和接听电话的声音没有任何一句笑语, 没有一句玩笑, 没有一次交流。这样的工作氛围只会让人觉得工作是在煎熬, 久而久之甚至会让身在其中的员工产生对于上班的恐惧感。为什么企业不能有自由轻松的言论?为什么不能有开心快乐的工作氛围?为什么不能主张一个极富人情味的企业文化呢?

就80、90后人才流失的特点而言, 企业更多的是需要从年青人的角度去出发, 去理解他们所肩负的压力和他们成长的经历, 以及去体会这一代人的生活方式和价值取向。企业管理者要想留住优秀的人才, 发挥年青人才的最大能量, 就必须站在员工角度去思考人才管理之道。

摘要：文章以80、90后员工为雏形, 分别从个人原因, 企业组织原因和外界原因三方面研究当前企业人才流失的现象, 并提出可行性改进策略。

关键词：80、90后员工,人才流失,企业管理

参考文献

[1]林新奇.国际人力资源管理实务[M].大连:东北财经大学出版社, 2012.02.

[2]宋海峰.企业管理制度手册[M].呼和浩特:内蒙古人名出版社, 2010.04.

篇4：如何管理好80后员工

很多人觉得80后不负责任、动不动就跳槽，尤其是老板们对此非常头痛。不少老板在我面前诉苦，说现在的年轻人太难管理。我与一些老板沟通之后发现，其实问题的根源不在80后员工身上，而来自于老板：因为老板们喜欢用自己的价值观念去衡量80后，所以总是看他们不顺眼。

什么是管理

在中国人的传统观念里，管理者就是管理部下的，而管理就是监督、发号施令，这是非常错误和片面的理解。我的一位刚离开跨国公司中国区高管岗位进了民营企业的好朋友谈到，去民营企业最大的感受是大家对管理的理解完全不同。跨国公司的管理者一天到晚想的都是如何激励、辅导部下，让部下尽快成长、成才，成为有主人翁精神的好员工；民营企业的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市场机会、多赚钱，员工利益并不是他们考虑的重点。

当年我在跨国公司工作时，上司清楚地告诉我，管理者的角色不是报时，不是自己忙着干活，更不是展示自己干活的本领，而是要造钟，要把精力放在育人上来，教会员工如何做事、决策。当然，不同层次管理者的时间分配是不同的，层次越高的管理者用在育人方面的时间应当越多。但是，在很多中国企业里，老板和高层管理者骨子里还有封建意识，认为“自己是官，员工是民”，认为听话是员工的责任和义务，并把执行力曲解为听话。“官本位”已经深入到中国社会的各个角落，不管在哪里都要分清楚民和官。

在中国，真正理解管理定义的人实在太少了。那么，管理的真谛究竟是什么呢？说穿了就是把员工的个人利益与企业的集体利益挂钩，让每一位员工为了自己的个人利益而努力奋斗、工作。只要员工为自己的利益努力拼搏，自然就为企业创造了价值，一个好的管理体系设计就基于这样一个简单的道理。至今我还记得20多年前第一次正式参加管理培训时学到的“管理的定义”：通过他人把事情做好。所以，管理者要像父母关心子女那样百般呵护员工，要想方设法教会员工做事，允许他们犯错误，给他们成长的空间和时间。

学会动力式管理

很多管理者认为，现在的80后脾气太大，说轻了不管用，说重了就撂挑子不干了。我认为，管理者应在“如何赢得80后的心”这个问题上下工夫，放弃压力式管理，学会动力式管理。80后的自我意识不是什么坏事，要善加利用。自我意识是觉醒的象征，一个人只有自我了，才会欣赏自己，才会发奋努力，才会努力争取主动权、主导权、话语权。我坚信，80后终将成为颠覆中国市场格局、改变中国经济成长模式、加速中国民主进程的一代。

为了管理员工，很多企业还在用打卡的方式记考勤。这是50年前西方企业用过的“笨办法”，现在提倡“人性化管理”的企业已经不再用这种不信任的手段去监督员工。尤其是受过良好教育的知识型员工，他们需要被尊重并拥有一定的自主权。谁家里没有点事情，谁路上不会遇到堵车，要站在员工的立场上去考虑问题。当然，如果一个人经常迟到、早退就另当别论了，这样的人不值得尊重。但是，任何制度都不应当惩罚好人，不能因为极少数人的过错而让绝大多数人去承担后果。

所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的灵活性。同时，打卡本身就是一个自欺欺人的方法：有些人按时去打卡，之后连办公室门都不进马上就走人，而系统里显示这个人从不迟到、早退。在中国很多事情都是“上有政策、下有对策”，就是因为制订政策的人高高在上，不替执行政策的人考虑，只图自己方便。

我工作过的惠普公司创立至今已70多年，公司从来不记考勤，而是把员工当做值得信任的好人，用各种方法去启发员工发自内心的认同感和责任心。惠普实行弹性工作制，让大家根据自己的生活习惯和居住地远近选择适合自己的上下班时间。当员工感到被尊重时，如果表现不好会觉得惭愧。可以说，一个好的环境可以把坏人变成好人，一个坏的环境会把好人变成坏人，因此，营造一个好的环境至关重要。

假定“人性善”还是“人性恶”非常重要，因为企业所有的管理制度都以此为基础。不过，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必须受到严惩。这就需要大家真正理解自由与权利的概念，很多发达国家的自由都建立在严格的自我约束的基础上，没有自我约束就没有自由。作为企业，要尽可能给员工选择权，让他们根据自己的情况作出选择、判断，给他们自由。

责任与忠诚

很多人认为80后缺乏责任感，到底什么是责任？员工与企业各自应当承担什么样的责任？责、权、利一定是对等的，我们不能只强调责任和义务，不强调权利和监督。市场经济讲究的是“利益的平等交换”，企业与员工之间是一个契约关系，员工的责任要通过“岗位责任书”来明确，并通过科学的考评来判断员工是否尽到了应尽的责任。员工尽到了责任，企业就必须给予相应的回报，责任和利益必须对等。一家企业连一个岗位责任书都不给员工，怎么可以说80后不负责任？到头来“说你行你就行，说你不行你就不行”，衡量员工好坏的标准掌握在上司手中，员工唯有“以人为本”才能活得自在。

什么是忠诚？一个员工只要在公司上班，就要对企业、自己负责。“拿着公司的钱不干活跟偷没有两样”，这是当年我的顶头上司说过的一句话。忠诚并不是说员工不能主动离职，必须效忠一家企业，员工主动离职并不是背叛，每个人都可以为了自己的职业发展而寻求更好的机会。如果企业要求员工不能主动离职的话，就必须采用终身雇佣制——不管员工表现多差都不能被辞退，这样才合理，忠诚应该是双向、对等的。

员工的忠诚从何而来？我认为企业必须提供四种机会：做事的机会、学习的机会、晋升的机会、赚钱的机会。员工有权利跟企业博弈：一个企业不培养员工，员工就不会干活，工作效率就低，企业效益就差；一个企业把员工培养成才了，工作效率就高，企业效益也高，但是员工却有可能跳槽。这是很多企业家的困惑，这个问题在任何国家、任何企业都存在，关键看你以什么样的心态去面对。企业与其用各种方法阻止员工离职，不如想办法提升企业的吸引力，让员工为了自己的利益舍不得离开公司。

笔者在惠普公司前后工作15年，曾经三进三出惠普，每次进都有欢迎会，每次出都有欢送会。直到今天，我在惠普时的上司、同事都认为我是一个对企业忠诚的人。在离开惠普3年之后，我写下了《笑着离开惠普》这本书，把惠普的管理实践与中国企业分享，同时也把惠普的文化与理念传播了出去。今天看来，我在惠普所得到的尊重、培训、利益都是80后所期望的，如果哪家企业能像惠普这样善待员工，就没有不成功的道理。

很多人认为80后的频繁跳槽是不负责任、太过于自我的表现，这些想法可以理解，但抱怨是没用的，必须积极地想办法应对。大家不妨逆向思考：什么情况下员工不跳槽？把这个问题想清楚，问题自然就解决了。要搞清楚这个问题就要去问80后员工，有多少中国企业每年都做员工满意度调查？如果一家企业从来不做员工满意度调查，就不可能知道员工关心什么、在乎什么、讨厌什么。

企业家和高层管理者遇到问题首先应从自身找原因，我相信，只要中国企业能摒弃传统的封建意识，把80后员工当做自己的孩子来对待，员工就会报答企业，就会给企业创造价值。谁愿意整天跳槽？跳槽与离婚一样对双方都是伤害。企业家和经理人一定要明白80后员工跳槽的动机和原因是什么：绝大多数人跳槽不是因为钱少，而是因为得不到上司的赏识，得不到应有的尊重，看不到发展前景，这是当年我们通过调研得出的结论。而一个人去另外一个新单位，首先看重的却是薪酬待遇，因为其他东西都是软的、无法衡量的，且不能马上看到。

（高建华教授：北京汇智卓越企业管理咨询公司首席顾问。进一步的问题或探讨，请登录http://gaojianhua.cmmo.cn）

（编辑：王文正wwz83@163.com）

篇5：如何加强80 90后员工管理

当80、90后开始成为公司发展的主力军，当我们把更多的责任交到他们手中，当我们的理念在一次次交锋中发生改变，我们应该怎么做 ？！

如何与80、90后进行沟通，提高他们的工作积极性，让他们高效准确的完成绩效目标，降低员工流失率，是每一名管理者的当务之急。

随着社会的发展，在未来企业发展中，80后90后将是企业发展的主力军，因此如何管理尧、培养好80后 90后员工已成为企业各级管理者共同关注的焦点，结合公司的实际发展情况和在工作中遇到的管理问题，在今后的工作中袁我认为有以下几点改进计划

改善企业文化和管理方式

建立关怀、友善、包容的多元化企业文化管理方式要更人性化，在信任的基础上制定管理制度和激励措施，多奖励少处罚，通过强有力的引导和沟通让员工对企业发展的经营规划、愿景、使命、核心价值观逐步产生认同感。

改善管理者的管理风格 建议实行引导式管理

作为中层管理者要有同理心，80后90后员工喜爱支持和教练式的领导，管理者要改变命令式和教训式的单一领导方式。对80后90后员工要充分信任，积极授权，因才适用。采用目标式管理，多激励员工从而激发他们自身的潜能。

采用有效的激励方法

在实际工作中要采用面谈、小组讨论、意见箱及邮件等多种形式充分了解80后90后员工的需要，采用肯定、赞赏、精神激励和物质激励集合的激励方式。批评员工时要先肯定他过去的成绩，针对目前的错误进行讲解、问责、指导提出以后的工作期。

营造信任、愉快的人际沟通氛围

用友善、良好的态度定期和80后90后员工交流作为管理者日常工作中的一部分，了解80后90后员工的思想，他们喜欢什么？他们需要什么？他们想做什么等等。多鼓励同事间的情感交流活动并提供方便，营造信任、愉快的沟通气氛。

注重80后90后员工的个人成长和职业发展

尽可能地提供平台让员工去发挥才能，大胆超前任用并激发员工的潜力，不拘一格的提拔人才，给予员工职业定位的帮助和成长。

注重团队合作

帮助员工认识个人和团队的关系。企业有发展个人才会有成长，共识团队目标能激发80后90后员工的工作激情，沟通达到共识的过程就是了解和接纳的过程，融入团队能快速增强员工的安全感和归属感遥。

篇6：如何管理好80和90后员工

首先我想说的是，凡事想周密，也就是一个园的管理基本的制度要想清楚，制定清晰，公布于众，并反复强调。做到清晰，清楚，这是园里的基本底线。不能朝令夕改，因人而变，否则就没有公平所在。尤其是当遇到能力不同的人犯同样的错误时，园长心里的这杆秤很很重要。但是如果有人撞了红线，那对不起即使是最好的老师也要处罚。好的管理一定是制度得罪人，管理者是心理安慰剂，这叫做公平。

其次，在用人上不要情绪化。管理就是管理，必须要有明显的层级差别，你可以跟你的员工思想交流，非工作时间谈些私事，但是绝不可做高兴了跟员工打成一片，不分彼此，不分等级。不高兴了，就吹毛求疵，严厉苛刻，故作姿态。尤其在工作时间，你跟员工之间的内容出了工作还是工作。自己还要做到典范，敢于承担责任，做出样子。虽然你是老板，但是这8小时里你还是她们的领导和典范，这叫做威严。

再次，在奖励和处罚上要有据可循，标准统一。考勤制度，奖励制度，处罚制度，操作流程等这些你要花精力和时间尽量的做到细致和标准化。也就是在奖惩上有统一的，大家认可并熟知的标准，这样每个人在受到奖惩时候知道对错在哪里，知道努力的方向在哪里。每个人都一样的要求，自己犯了错，还能有什么理由呢？园长也不必要解释什么，更不要过分的去给脸色和去批评，尤其在众人面前，中国人爱面子，谁都一样，找准时机私下里去严格批评教导。也许她已经知道错了，下决心改变，但是由于你的批评方式，导致了她无地自容，产生了叛逆，而又碍于权势，因此私下抱怨，影响了其他不知情的人，你却认为她搅混水。因此，要做到标准统一清晰，批评掌握尺度和时机，这叫做人性化。

还有，关于选用人才上，人品第一位。一个人只要人品好，不是特别的愚钝。给她时间，她迟早会变得优秀，只是时间和你给不给机会的问题。开始选人的时候，你要做到两点。首先，无论这个人表现的多么优秀，也不要对她期望值过高，观察着用，也不要一味的鼓励，否则她飘飘然。其次，用其所长，避其所短。一定要清楚的知道你每一个员工的优点和缺点，不要试图去改变一个人的缺点，或者改变一个人的习惯，管理用人就是充分发挥一个人的优点，合理的规避掉她的缺点。如果这个人的缺点确实跟你的园的管理冲突太多，或者她的习惯根本规避不掉，那只能说明这个人不适合你的园，必须要走人。所谓知人善用就是这个道理。还有，在用人上，你要让你的员工一定清楚以下两点：第一，这个园提倡什么，也就是园风和核心价值观。这以后严重影响她的工作态度和价值取向；第二，这个园里的红线是什么，也就是那些事情和要求是不容触犯的，一旦触犯的后果就只有一个走人并承担经济赔偿。这以后会促进她自我管理和遵守规则。这些清楚了，我想你的工作就是知人善用了，这叫做用人。

最后，我谈下关于80后90后员工的管理。世界上唯一不变的就是变化。一个好的管理者不是你能够管理多少君子，而是你能驾驭好多少“小人”。因此，乞求上天给你一批好员工，这就是幼稚的表现。每个时代有每个时代的特征，这个时代的人就是这样的，难道你的幼儿园不开了啊？从两个方面来谈：第一，我们总是抱怨员工不好管，出了问题都是老师怎样怎样，我们有没有去检讨过自己的管理方法和方式。我们与时俱进了吗？我们为什么跟人抱怨老师问题的时候总是不太提自己的情况呢？要学会换位思考，通晓人性的人才是智慧的人，才会和人相处，才会用好人。因为，我们通常认为我们没有错，而且总是要求别人按照自己的方式做事儿。请问你要的是什么？是结果还是非要听你的话？第二，80、90后的员工追求的是什么？他们的价值观你清楚吗？不清楚你怎么管理？在她们心中，公平、尊重、价值体现这些非常重要，甚至超过了薪水的重视程度。但是她们随性，情绪化，没有秩序感，无拘无束等这也是缺点。对于这样一个人群的管理，我想我们要提高我们的素质，要给她们更多思想上的引导，同时注重鼓励和尊重，情绪化的人注重感情，随性无拘无束的人创新能力强，没有秩序感的人缺乏集体的归属感。这些我们或许还不清楚。因此，管理好不同时代的人，我们要变，要换位思考。士为知己者死，刘备一定是最了解诸葛亮的人。同时也要敢于面对自己的不足和缺陷，你都不愿意改变和承认自己的错误，更何况你的员工了？这叫做自我管理。

篇7：如何管理好80后员工

面对80后员工带来的管理困惑，老板们应摒弃传统的“官本位”思想，像父母关心 子女那样呵护他们，采取“动力式管理”并最终“赢得80后的心”.很多人觉得80后不负责任、动不动就跳槽，尤其是老板们对此非常头痛。不少老板在我面前诉苦，说现在的年轻人太难管理。我与一些老板沟通之后发现，其实问题的根源不在80后员工身上，而来自于老板：因为老板们喜欢用自己的价值观念去衡量80后，所以总是看他们不顺眼。

什么是管理

在中国人的传统观念里，管理者就是管理部下的，而管理就是监督、发号施令，这是非常错误和片面的理解。我的一位刚离开跨国公司中国区高管岗位进了民营企业的好朋友谈到，去民营企业最大的感受是大家对管理的理解完全不同。跨国公司的管理者一天到晚想的都是如何激励、辅导部下，让部下尽快成长、成才，成为有主人翁精神的好员工；民营企业的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市场机会、多赚钱，员工利益并不是他们考虑的重点。

当年我在跨国公司工作时，上司清楚地告诉我，管理者的角色不是报时，不是自己忙着干活，更不是展示自己干活的本领，而是要造钟，要把精力放在育人上来，教会员工如何做事、决策。当然，不同层次管理者的时间分配是不同的，层次越高的管理者用在育人方面的时间应当越多。但是，在很多中国企业里，老板和高层管理者骨子里还有封建意识，认为“自己是官，员工是民”，认为听话是员工的责任和义务，并把执行力曲解为听话。“官本位”已经深入到中国社会的各个角落，不管在哪里都要分清楚民和官。

在中国，真正理解管理定义的人实在太少了。那么，管理的真谛究竟是什么呢？说穿了就是把员工的个人利益与企业的集体利益挂钩，让每一位员工为了自己的个人利益而努力奋斗、工作。只要员工为自己的利益努力拼搏，自然就为企业创造了价值，一个好的管理体系设计就基于这样一个简单的道理。至今我还记得20多年前第一次正式参加管理培训时学到的“管理的定义”:通过他人把事情做好。所以，管理者要像父母关心子女那样百般呵护员工，要想方设法教会员工做事，允许他们犯错误，给他们成长的空间和时间。

学会动力式管理

很多管理者认为，现在的80后脾气太大，说轻了不管用，说重了就撂挑子不干了。我认为，管理者应在“如何赢得80后的心”这个问题上下工夫，放弃压力式管理，学会动力

式管理。80后的自我意识不是什么坏事，要善加利用。自我意识是觉醒的象征，一个人只有自我了，才会欣赏自己，才会发奋努力，才会努力争取主动权、主导权、话语权。我坚信，80后终将成为颠覆中国市场格局、改变中国经济成长模式、加速中国民主进程的一代。

为了管理员工，很多企业还在用打卡的方式记考勤。这是50年前西方企业用过的“笨办法”，现在提倡“人性化管理”的企业已经不再用这种不信任的手段去监督员工。尤其是受过良好教育的知识型员工，他们需要被尊重并拥有一定的自主权。谁家里没有点事情，谁路上不会遇到堵车，要站在员工的立场上去考虑问题。当然，如果一个人经常迟到、早退就另当别论了，这样的人不值得尊重。但是，任何制度都不应当惩罚好人，不能因为极少数人的过错而让绝大多数人去承担后果。

所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的灵活性。同时，打卡本身就是一个自欺欺人的方法：有些人按时去打卡，之后连办公室门都不进马上就走人，而系统里显示这个人从不迟到、早退。在中国很多事情都是“上有政策、下有对策”，就是因为制订政策的人高高在上，不替执行政策的人考虑，只图自己方便。

我工作过的惠普公司创立至今已70多年，公司从来不记考勤，而是把员工当做值得信任的好人，用各种方法去启发员工发自内心的认同感和责任心。惠普实行弹性工作制，让大家根据自己的生活习惯和居住地远近选择适合自己的上下班时间。当员工感到被尊重时，如果表现不好会觉得惭愧。可以说，一个好的环境可以把坏人变成好人，一个坏的环境会把好人变成坏人，因此，营造一个好的环境至关重要。

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假定“人性善”还是“人性恶”非常重要，因为企业所有的管理制度都以此为基础。不过，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必须受到严惩。这就需要大家真正理解自由与权利的概念，很多发达国家的自由都建立在严格的自我约束的基础上，没有自我约束就没有自由。作为企业，要尽可能给员工选择权，让他们根据自己的情况作出选择、判断，给他们自由。

责任与忠诚

很多人认为80后缺乏责任感，到底什么是责任？员工与企业各自应当承担什么样的责任？责、权、利一定是对等的，我们不能只强调责任和义务，不强调权利和监督。市场经济讲究的是“利益的平等交换”，企业与员工之间是一个契约关系，员工的责任要通过“岗位责任书”来明确，并通过科学的考评来判断员工是否尽到了应尽的责任。员工尽到了责任，企业就必须给予相应的回报，责任和利益必须对等。一家企业连一个岗位责任书都不给员工，怎么可以说80后不负责任？到头来“说你行你就行，说你不行你就不行”，衡量员工好坏的标准掌握在上司手中，员工唯有“以人为本”才能活得自在。

什么是忠诚？一个员工只要在公司上班，就要对企业、自己负责。“拿着公司的钱不干活跟偷没有两样”，这是当年我的顶头上司说过的一句话。忠诚并不是说员工不能主动离职，必须效忠一家企业，员工主动离职并不是背叛，每个人都可以为了自己的职业发展而寻求更好的机会。如果企业要求员工不能主动离职的话，就必须采用终身雇佣制--不管员工表现多差都不能被辞退，这样才合理，忠诚应该是双向、对等的。

员工的忠诚从何而来？我认为企业必须提供四种机会：做事的机会、学习的机会、晋升的机会、赚钱的机会。员工有权利跟企业博弈：一个企业不培养员工，员工就不会干活，工作效率就低，企业效益就差；一个企业把员工培养成才了，工作效率就高，企业效益也高，但是员工却有可能跳槽。这是很多企业家的困惑，这个问题在任何国家、任何企业都存在，关键看你以什么样的心态去面对。企业与其用各种方法阻止员工离职，不如想办法提升企业的吸引力，让员工为了自己的利益舍不得离开公司。

笔者在惠普公司前后工作15年，曾经三进三出惠普，每次进都有欢迎会，每次出都有欢送会。直到今天，我在惠普时的上司、同事都认为我是一个对企业忠诚的人。在离开惠普3年之后，我写下了《笑着离开惠普》这本书，把惠普的管理实践与中国企业分享，同时也把惠普的文化与理念传播了出去。今天看来，我在惠普所得到的尊重、培训、利益都是80后所期望的，如果哪家企业能像惠普这样善待员工，就没有不成功的道理。

很多人认为80后的频繁跳槽是不负责任、太过于自我的表现，这些想法可以理解，但抱怨是没用的，必须积极地想办法应对。大家不妨逆向思考：什么情况下员工不跳槽？把这个问题想清楚，问题自然就解决了。要搞清楚这个问题就要去问80后员工，有多少中国企业每年都做员工满意度调查？如果一家企业从来不做员工满意度调查，就不可能知道员工关心什么、在乎什么、讨厌什么。

篇8：如何管理好80和90后员工

随着时间的推移, 我国企业的员工结构发生了变化, 80、90后员工成为企业发展的主力军。企业管理人员在人生观、价值观、文化观等方面与80、90后员工存在较大差异, 致使他们在日常管理中不能与80、90后员工和谐相处, 对企业的发展产生了负面影响。因此, 研究管理人员与新生代员工的有效沟通技巧成为了企业发展的迫切需要。

1 80、90后员工的特点

1.1 相对于其他年代的老员工, 8 0、9 0后员

工的奉献精神不强, 习惯以自我为中心, 团队意识淡薄

80、90后员工基本为独生子女, 生长环境优越, 父母及祖辈的疼爱形成了他们以自我为中心考虑问题的习惯, 这势必造成80、90后员工奉献精神缺失、团队意识不强。日常工作中80、90后员工离职多、请假多、私事多, 遇到困难时比较喜欢推卸责任, 担当意识较差, 往往给人以不合群的印象。管理人员需要利用日常培训的手段对80、90后员工进行引导, 逐步培养他们的奉献精神与团队协作意识, 以适应企业发展的需要。

1.2 8 0、9 0后员工创意多、点子多、头脑灵活

80、90后员工生长在改革开放的时代, 信息化革命使得80、90后员工可以通过多种渠道获得多种信息。由于接触了丰富的信息, 80、90后员工思维活跃、知识面广, 表现出创意多、点子多的特点。管理人员应该鼓励80、90后员工进行创新, 激励他们多动脑筋多思考, 建立起相应的奖励机制, 对创意被采纳的员工进行奖励。这样做既有利于组织创新, 又有利于培养80、90后员工的工作热情和信心。

1.3 8 0、9 0后员工敢想、敢讲、敢做, 交际表达能力好。

但是自制力较弱, 学习兴趣需要引导和培养

80、90后员工往往给人以较有个性的印象, 这源于他们与老员工相比有敢想、敢讲、敢做的特点。员工针对企业管理弊病和企业发展问题敢于想办法解决, 敢于表达自己的观点和立场, 并敢于大胆实施改革措施对于一个企业的发展尤为重要。企业及管理人员应该注意保护和激励80、90后员工的这些优点, 为企业发展提供活力。一个企业的发展更需要高素质人才, 培训学习目前是提高在职员工能力的有效途径。针对80、90后员工自制力较弱的特点, 管理人员需要健全培训体系, 改进培训课程设置, 运用多种培训手段引导和培养80、90后员工的学习兴趣, 不断提升他们的能力, 为企业发展打好基础。

2 管理人员在日常工作中与80、90后员工的有效沟通技巧

2.1 不要将生活中的情绪带到工作中

80、90后员工的被尊重要求十分强烈, 他们比较喜爱随和型的领导, 工作情绪很容易受到管理人员的影响。所以, 管理人员要特别注意不要把生活中的不良情绪带到工作中来, 否则将会影响80、90后员工的工作情绪, 让他们误认为自己的上司不关注他们的情绪及尊严, 从而与管理人员产生隔阂, 影响部门正常工作的开展。

2.2 面对8 0、9 0后员工与老员工的冲突, 不要不经调查就直接责备8 0、9 0后员工

80、90后员工的价值观和行为方式在老员工看来有些特立独行, 在日常工作中难免会产生冲突。管理人员要对冲突事件进行调查, 明晰双方责任, 不偏袒老员工。如果是80、90后员工的主要过失, 在给予他们处罚之前, 要心平气和的与之交谈, 并将处罚的原因和结果向他们耐心说明, 提出批评的同时给予鼓励, 对他们将来的表现提出期望。这样既可以让80、90后员工认识到自己的错误, 又有利于保护他们的工作热情。

2.3 不要经常开会、任意安排8 0、9 0后员工无偿加班

很多企业的管理人员片面的认为无偿加班是衡量员工奉献精神的标尺, 而80、90后员工在意识层面却不能接受这一理念。80、90后员工的维权意识较强, 对公平及生活质量的要求与老员工不同。他们认为付出就应有回报, 加班应在不影响生活质量及有报酬的前提下进行。80、90后员工普遍认为工作时间高效率付出是自己对企业的职责, 有偿加班是企业尊重员工的表现。大量的会议会增加员工的工作压力, 让80、90后员工认为企业的管理缺乏人性化。管理人员应该减少低效会议的次数, 提高会议效率, 帮助员工缓解工作压力, 维护企业的稳定发展。

2.4 管理人员要注意自己的仪容仪表、言行举止及工作作风

管理人员在日常工作中要注意自己的仪容仪表, 既符合企业规范又能展示个人素养, 给80、90后员工树立榜样, 引导他们规范着装, 尊重企业的规章制度。优雅的言行举止是管理人员展示个人修养及领导魅力的有效途径, 对员工一视同仁、公平管理是获得80、90后员工尊重和认同的砝码。只有得到员工的认同, 部门的运作才能和谐, 企业的运行才能有效。

3 管理人员在生活中与80、90后员工的有效沟通技巧

3.1 定期举办团队聚会, 加强8 0、9 0后员工的团队意识

80、90后员工的团队意识比较薄弱, 需要管理人员的引导和培养。管理人员可以定期举办团队聚会活动, 为新老员工的认识和了解创造机会, 促进新老员工的情感交流。加深80、90后员工对团队的感情并培养他们的团队意识。有些工作中产生的矛盾也可以通过这种方式轻松化解。

3.2 对80、90后员工生活中的难处给予帮助

80、90后员工尊重和崇敬有人格魅力的管理者。管理人员应对80、90后员工生活上的困难给予帮助, 是自身具有人性魅力的最好体现。管理人员应该对员工在生活中遇到的困难给予力所能及的帮助, 用自己的经验和阅历为80、90后员工提供建议并加以引导, 帮助他们解决生活中遇到的困难。这有利于培养80、90后员工对领导的信任和爱戴, 维护部门的团结协作, 并激发80、90后员工的工作热情, 提高他们的工作积极性, 使他们能够更快更好的融入到企业大团队之中。

3.3 关注8 0、9 0后员工的精神健康和心理需求

管理人员要关注80、90后员工的精神健康和心理需求, 对于生活中常见的影响80、90后精神状态和健康的问题进行研究, 如感情挫折问题。管理人员应该运用谈心的方式帮助80、90后员工疏导不良情绪, 并提出合理化建议, 持续关注员工的精神状态给予及时的关怀与帮助。这有利于培养员工处理精神挫折的能力, 保证80、90后员工的工作效率, 从而为企业的和谐稳定打好基础。

篇9：如何管理好80和90后员工

然而，不管是社会上还是我们企业，近几年一直没有间断对80后这个群体的质疑，在我们公司也有不少领导干部反映现在的年轻人太浮躁、太难管理等，对80后的质疑还没有消停，90后已经粉墨登场了，我发现，从去年引进毕业生开始，90后员工的比例已经大大增加，估计从今年以后，引进的新工可能以90后为主体了。

但从我们原有职工和车间干部反映来看，对80后、90后的负面评价多于正面评价，认为他们的缺点多于优点。事实真的这样吗？80后、90后就真的比70后、60后乃至50后差吗？要是真的“黄鼠狼下仔一窝不如一窝”的话，我们的国家、我们的民族岂不是要完了！

本文就如何认识和管理80后、90后群体跟大家做一下交流，希望对各位领导干部，尤其是车间主任书记们有所启发，也希望80后、90后更加清楚地认识到自己的优缺点，快速成长成才。

在我们分公司，管理层多是以70后为主，其次是60后，相比70后和60后的成长环境，时代已经发生了根本性的变化，很多管理者对“80后”、“90后”的认识是基于过去的传统理念来看待。不知大家知不知道，对于社会人类的看法，已经发生了翻天覆地的变化，18岁以下的叫“超新新人类”，18岁到25岁的叫“新新人类”，25岁到35岁叫现代人类，35岁到45岁就近代人类，超过45岁就叫古典人类，80后、90后属于新新人类，他们的思维模式跟50后、60后、70后是不一样的。比如说，他们认为如果不跳槽，在一家企业工作一辈子这是非常非常痛苦的事情，所以说80后、90后他们会在浮躁之后才会有淡定，他们会跳槽也是正常的事情，不要因为走个人就大惊小怪的。

领导干部千万要知道，时代不一样了，不要再用传统的思维来判定80后、90后，尤其是不要轻易地判定80后、90后员工道德有问题，因为他们还很年轻，如果年纪轻轻你就给他扣一个道德上的大帽子，实际上就是害了他。第二，做为管理者，一定要明白，时代不一样了，我们的管理方法要与时俱进，一味地处罚员工，一味地让员工写检讨、反省，这已经是违反人性了。第三，一定要明白企业发展是需要人才的。

作为管理者，要努力去改变管理方法，80后、90后行为特征、工作特征，跟50后、60后、70后是不一样的。通过科研机构实证研究总结出80后、90后员工在职场上有12大经典行为表现：

1.对工资待遇要求高，对工作环境要求好。

2.离职率比较高，甚至还经常出现裸辞现象。

3.业绩不一定好，但是自我感觉挺好。

4.自我追求很高，喜欢干大事，可往往又干不了。

5.目标定位过高，喜欢快速成功。

6.喜欢自由，讨厌被制度约束。

7.喜欢为兴趣而工作，什么事情感兴趣，他们就会全力以赴，不感兴趣的事情，他们就不愿去努力。缺乏真正的职业定位。

8.不愿甚至厌恶加班，在我们企业主要表现在不愿倒班上。

9.经验程度比较低。

10.抗压性比较差。

11.忠诚度比较差。

12.缺乏团队精神。

以上是80后、90后员工在工作上12大经典行为表现。面对这些表现，作为管理者，你会怎么办呢？80后、90后成为职场的主流大军，已经给我们的企业、给我们的管理者带来了严峻的管理挑战，有的车间干部反映，管理80后、90后很头疼，这些年轻人自以为是，眼高手低，管理上无处下手，有的不让管，有的无法管，缺乏责任心，车间苦口婆心，他又根本听不进去等等。

这个反映说明了带给我们管理层最大的挑战就是过去的管理经验已经遭遇到严重的困境，如果我们还是死脑筋，用过去的管理理念管理方法来管理80后、90后 ，肯定会遭遇挫折。

那么如何才能更好的管理好“80后”、“90后”呢？

我们首先要更好地重新认识80后、90后。80后、90后的行为特征、思维特点，是由他们所生活的环境带来的。他们生在改革开放之后，改革开放给全社会带来了大好的局势，社会稳定，还有高速发展的宏观经济，物质充足的经济环境，这些都导致了“80后”、“90后”员工会养尊处优；他们面临的文化环境是什么呢？是西方文化的大量入侵，传统文化遭遇了西方文化的严重冲击，我们的国家也从封闭逐步进行到全面开放，同时高科技产品、信息技术层出不穷，他们对信息技术、对高科技产品是非常非常地热衷的，他们依赖于高科技产品，同时在享受信息技术飞速发展带给他们的一些思考；还有80后、90后所面对的家庭环境，主要是独生子女的家庭模式，由于是独生子女，就导致了其在家庭当中，他们享受的是溺爱。这些社会环境特征，文化环境特征，还有家庭环境特征，都与50后、60后、70后是不一样的，他们有自己独特的价值观。

我们看一下80后、90后最独特的价值观有哪些呢，比如说，对待金钱，他们认为金钱很重要，但是金钱不是全部，他们不会为金钱而卖命；他们对待生活，认为生活和工作同等重要，我要工作，但我更要生活，他们认为工作实际上是生活的一部分；对待工作，他们认为，工作只是一天的八个小时，我不是工作狂，我不需要去加班，我只需要这八个小时为工作就可以了；他们对待未来，认为不要讲太长远的事情，他们非常注重现实，由于社会环境导致了他们对现实更加看重；他们对待他人上，认为我们是平等的，如果说哪一个更有权力，那就是我应该主宰你，他们喜欢去主宰别人。

我们发现，他们无论对待金钱、对待生活、对待工作，还是对待未来、对待他人，他们的价值观都跟我们的管理者不一样。

究竟如何更好地认识80后、90后呢？我们不难发现他们是优点非常突出的一代，同时也是缺点比较明显的一代，他们有10大典型的缺点：

1.不愿服从约束，不愿被管控，他们的工作态度也是两极化的。

2.不够敬业，缺乏理智，在处理工作事务的时候缺乏理智，说不干就不干了。

3.是非观念颠倒（相对于50后、60后、70后的是非观来说）。

4.好高骛远、眼高手低。

5.团队协作能力比较差，喜欢个人主义，喜欢独来独往。

6.以自我为中心，个性太强。

7.情商不高，心理比较脆弱。

8.做事情喜欢随意，不喜欢做计划，讨厌听命令，讨厌按部就班。

9.对企业的认同感使命感是很低的，说跳槽就跳槽，企业文化、企业理念对他们来说形同虚设。

10.不愿意从事枯燥的工作，比较冲动。

这是研究机构经过广泛的实证研究得出的10大缺点。他们的缺点是很明显的，由于这些明显的缺点，就导致了我们很多干部对80后、90后总是以挑剔的眼光，总是以不好的眼光去看待80后、90后。实际上80后、90后的确是有缺点，但是他们优点更多。

作为领导干部一定要明白一个道理，一代人有一代人的辉煌，而一代人也有一代人迷茫，80后、90后他们的缺点很突出，但是优点更加突出，他们的优点有哪些呢？

1.他们的头脑非常灵活，有思想，有激情，尤其是特别讨厌低效率。

2.他们喜欢挑战性的工作，更容易缔造业绩，尤其是科研机构或商业企业，他们更容易缔造奇迹。

3.喜欢接受新事物，创造力非常强，他们喜欢打破常规。

4.不愿意受框架约束，勇于表现，对前景充满着期望。

5.他们爱憎分明，不太圆滑事故，喜欢直来直去。

6.80后、90后个性张扬直率，个性鲜明，敢想敢干，而不像“50后”“60后”“70后”做起事情来优柔寡断。

7.智商很高，学识很丰富，能力很强，好多时候不迷信权威，敢于挑战权威。

8.他们热爱生活，重视生活与工作的质量，他们不会去忍受生活。

9.他们具有更多的自主思考意识，有自主思想，不会为他人轻易所左右。

10.他们特别自信，敢于冒险，敢于尝试，不怕失败。

这些是80后、90后典型的优点，作为管理者，你不但要深刻认识到80后、90后的典型缺点，更要认识到他的优点，了解他们的优点和缺点，是为了更好的疏导他们的缺点，发扬他们的优点。

如何更好地认识80后、90后呢？我们首先分析一下50后、60后、70后们的典型的独特特质，我们找到他们的独特特质，才能更好去认识80后90后员工。

50后：能吃苦，苦中作乐，老实；

60后：有信仰，务实，谨小慎微，瞻前顾后；

70后：有理想，喜欢奋斗，有责任心，认识勤奋，有压力，喜欢拼搏。

80后：张扬、不满、好奇、创新、叛逆、不羁、率性、富有个性、崇尚快乐、依赖网络。他们“潮”，喜欢时尚，他们“宅”，喜欢宅在家里，他们“闪”，干什么事情喜欢快速，他们“晒”，就是喜欢到互联网去晒工资、晒奖金、晒福利、晒企业的管理、晒他们受到的委屈。

90后：90后的特点，80后有的他们都有，而90后更加张狂，他们的独特特质有哪些呢？他们非主流，就是对抗主流，与众不同，90后更加严重依赖网络。他们早熟，很多成年人甚至老年人才知道的事情，他们都非常了解。他们更加注重新潮，成为潮人，成为达人，他们喜欢“火星文”（就是新奇的语言），这在传统的语言中是没有的，这些符号或文字出现在他们微博或空间里，你不一定认识，原因是你没有与时俱进。

90后他们很自信，即使什么都不会，但是你会发现他们总是很看好自己。但是，他们在自信的同时又很脆弱，抗挫折意识、承受能力比较差。他们重视维权，他们喜欢成为拍客，他们的发型总是很新潮，他们衣着打扮和行为总是比较怪异，他们不甘平凡，他们认为50后、60后、70后要熬一辈子才熬出名堂，这对他们来讲感觉到这是非常非常难受的事情，他们喜欢快速成功，他们喜欢激进，做事情不愿按部就班，他们超胆大，很多50后、60后、70后不敢做的事情，他们都敢做，他们特别崇尚自由。有句话“80后特别追求快乐，不喜欢忍受，90后特别喜欢追求自由，他们讨厌被管控”。

对80后、90后这些特点，管理者都要善于发现和掌握。如果我们的领导干部不注重对90后的了解，随着90后不断粉墨登场，可能会让你在管理上越来越发怵。主任书记们一定要充分认识到80后90后的关键的独特特质。

如何去管理80后和90后呢？

很多领导干部进入了管理误区，喜欢按最传统的管理规则和社会规则去苛求80后、90后，还有很多领导干部喜欢盯住80后、90后的缺点不放，优点看不见，喜欢死盯住80后、90后的缺点。据了解，不少车间的领导干部和老师傅对80后、90后是有一定看法的。还有些领导干部试图操控或改变80后、90后，也有的领导干部总是坚持过去的成功管理经验，还有些干部试图依靠规章制度等对他们实行硬性管理。作为领导干部一定要知道，对80后、90后的这些认识和管理方法实际上都是错误的，如果你仍然以传统的管理理念去管理80后、90后的话肯定会遭遇挫折。

下面请大家思考几个问题：

思考第一个问题：将50后、60后70后分为一个阵营，将80后90后分为一个阵营，两个阵营进行PK，你认为哪一类人更优秀？

很多50后、60后、70后在那里说自己当年如何怎么干，当年缔造了什么奇迹，但是不管你承认也好不承认也好，50年代的人绝对比40年代的人优秀，60年代的人绝对比50年代的人优秀，70年代的人绝对比60年代的人优秀，那么80后肯定比70后更优秀，而90后肯定也会比80后更加优秀！

事实并不是像我们某些车间干部所认为的“一窝不如一窝”，而是你没有与时俱进，你根本不了解80后、90后！你一直戴着有色眼镜片面地看待他们，你怎么能有效地去管理他们呢？！

所以我们必须树立一个正确的认识，50后、60后、70后PK 80后、90后，80后、90后一定比50后、60后、70后更加优秀。

思考第二个问题，50后、60后、70后PK 80后、90后，哪一类人更好管理？有好多领导干部认为80后、90后另他们感到很头疼，是很不好管的一个群体，实际上这是大错而特错的，世界上最难管的是50后60后70后，最好管的是80后90后，为什么呢？因为50后、60后、70后多多少少经历过社会变革，所以他们在做事情时，很多时候他们会选择忍受，开个玩笑讲，50后、60后、70后他们更喜欢玩阴的，而80后90后他们更喜欢直来直去，他们对企业对车间不满就是不满，对领导干部不满就是不满，所以80后90后更好管。

思考第三个问题，50后、60后、70后PK 80后、90后，哪一类人更会享受生活，实际上50后、60后、70后他们更多的是忍受，对工作不满意，忍受，对生活不满意，忍受，一辈子都在忍受中度过，这实际上违反了生命的价值。而80后、90后无论对待工作、对待生活，他们更多的是喜欢享受，而不是忍受，这才符合生命的价值，何错之有！

思考第四个问题，50后、60后、70后PK 80后、90后，哪一类人群更会创造业绩，更会创造奇迹呢？作为领导干部你不得不承认，80后、90后他们很多时候更大胆，更喜欢打破陈规，他们更容易缔造业绩，所以在工作方面，80后、90后是远胜于50后、60后、70后的。

思考第五个问题，大家思考50后、60后、70后PK 80后90后，哪一类人更愿意挑战目标？50后、60后、70后很多时候比较甘于平庸，能够忍受就忍受，当一天和尚撞一天钟，可是80后、90后，他们厌恶低效率，他们喜欢去推动企业发展，他们喜欢高效率，所以他们更愿意去挑战目标。

再思考第六个问题，50后、60后、70后PK 80后、90后，哪一类人群更有责任心？传统上很多人都会说，80后90后比较软弱，是软弱的一代、是扶不起的一代，实际上这也是大错而特错了。50后、60后、70后总认为自己有责任心，实际上80后、90后他们更具有责任心，举个简单的例子，80后、90后如果对工作胜任不了，他甚至会走极端，甚至会跳楼，这些做法肯定是错误的，但是表明了他们更具有责任心。别的不说了，就拿我们企业耳熟能详的普通80后员工张创团来说，他是86年生人，他在最危险的时刻冒着生命危险坚守在一线，从而防止了事故发生，这难道还不能证明80后90后更具有责任心吗？大家还记得08年汶川大地阵吧，奋斗在一线的战士们80%都是80后啊，他们表现全国人民乃至全世界人民都看到了吧，你们还怀疑80后90后的责任心吗？

思考第七个问题，50后、60后、70后、PK 80后、90后，哪一类人群更能吃苦？传统上很多领导干部认为，这还用比吗，那肯定是50后、60后、70后的更能吃苦了，这也是非常错误的，研究机构通过实证研究表明，80后、90后更能吃苦。举个简单例子，你就会发现80后、90后实际上比老一辈更能吃苦，你见过哪个50后、60后、70后在那儿玩游戏三天三夜不吃不喝吗，恐怕很难见到，而80后、90后玩游戏三天三夜不吃饭，甚至劳累过度暴死网吧的现象经常见诸媒体，如果管理者把干工作的规则设计地像玩游戏一样有趣，他们岂不是对得工作也像对待打游戏一样吃苦了吗！

思考最后一个问题，50后、60后、70后PK 80后、90后，哪一类人更不甘于平庸，不管你承不承认，80后、90后更喜欢去挑战自我，他们更喜欢去挑战人生，他们不甘于平庸。

刚才让大家思考的这几个问题，传统上大家都认为50后、60后、70后做得更好，而现实的情况是80后、90后做得更好。

作为管理人员一定要明白，不能以老眼光看待世界，不能以老眼光来看待80后、90后，不能以传统的挑剔的眼光来去苛责80后、90后。毛主席1957年在莫斯科大学接见留学生时说过“世界是你们的，也是我们的，但是归根结底是你们的，你们青年人朝气蓬勃，正在兴旺时期，好像早晨八九点钟的太阳。世界的前途是你们的，中国的前途是你们的，希望寄托在你们身上。”

世界永远是年轻人的天下，世界是年轻人要去主宰的，作为管理者，要想管好80后、90后，要先学会改变自己，成功就是从改变自己开始的，如果你是死脑筋，总是以传统的眼光、过去的眼光和有色的眼光去考虑80后、90后，那么我告诉你，你的发展就到头了！一个人只有懂得改变自己才能更好地接受新的观念，才能更好地用新眼光去看待世界。只有更好地去改变自己，才能更好地去管理好80后、90后。

跟大家交流了这么多认识和管理80后、90后的问题，本文所表达的思想已经非常明确，概括起来，要想管理好80后90后，请领导干部，尤其是肩负着80后90后管理重任的主任书记们，记住以下几个要点：

第一，你要全面地客观地重新去审视80后、90后的行为特征，和他们的思维方法；

第二，你要去了解80后90后的重要的价值观，他们如何看待工作，如何看待生活，如何看待未来。

第三，作为管理者，你要去思考80后90后他们的缺点是什么，优点是什么，了解他们的缺点是为了更好地去疏导他们的缺点，了解他们的优点是为了更好地去发挥他们的优点。

第四，作为管理者你要去思考50后、60后、70后他们典型独特的特质，每一代人群都有自己的独特特质，尤其我们要去关注80后、90后关键重要的独特特质。

第五，管理者一定要明白，以新的观念去看待80后、90后，你会发现80后、90后在很多方面是要比50后、60后、70后更加优秀。