部门员工考核管理标准

部门员工考核管理标准（共9篇）

篇1：部门员工考核管理标准

附件一

绩效考核评分标准说明

一、分值设定标准

分值 评级及奖励

69分以下

70分----79分

80分----81分----85分

86分-----94分

95分-----100分

不合格：基本合格：合格：

良好：

优秀：

杰出： 加强培训，限期做出整改扣除绩效工资部分；

为基本符合本岗位工作但仍需加强培训，不断改善提高，将绩效工资部分分为十档，视绩效考核表分数扣除绩效工资；

符合岗位工作要求，继续努力不断提高，可以拿到全部绩效工资。

继续努力不断提高，按照绩效考核奖励政策进行奖励；

工作表现突出继续保持，努力不断提高，项目通报表扬并报先进事迹上报总公司通报表扬，推荐总公司优秀员工。

二、抽查方法

1、考核周期：按月度

2、检查方式：

专业抽查：部门领班每1周随机抽查1次。对本部门工作检查记录表中所涉及到的每一项进行全面抽查。并在绩效考核表中做出详实记录。

部门抽查：部门主管每月随机抽查2次、对本部门工作检查记录表中所涉及到的每一项进行全面抽查。并在绩效考核表中做出详实记录。

行政抽查：项目经理和行政、人事部汇同各部门主管每月抽查1次。检查情况在“绩效考核表”中详细记录。

三、评分方法

1.员工绩效考核按照领班的4次检查平均值乘以加权系数50%作为工作业绩分值，结合部门、项目和公司的品质检查取平均值乘以加权系数50%做为工作能力和态度分值，两项分数相加得出本月员工绩效考核总分值；

2.领班绩效考核取全体员工的绩效考核总分除以员工人数的得分加上部门、项目和公司的品质检查取平均值乘以加权系数50%除以2为领班的工作业绩分值，主管需为领班填写的《员工绩效考核表（领班级）》，所评分数乘以加权系数50%做为工作态度和工作能力分值，两项之和得分为领班本月绩效考核总分值。

3.主管级的绩效考核取部门全体员工的绩效考核总分除以员工人数的得分加上领班绩效考核分值除以领班人数得分再除以2所得分数为主管工作业绩分值，部门、项目和公司的品质检查取平均值乘以加权系数50%为工作态度和工作能力分值，两项之和得分为领班本月绩效考核总分值。

4.部门的绩效考核评分是员工的绩效总分值加上领班的绩效总分值加上主管的绩效总分值除以3的得数做为部门的绩效考核分值。

5.项目的绩效考核是各部门的绩效考核总分值除以部门数再乘以50%在加上公司对项目经理的绩效考核分数乘以50%的分值两项相加的总分值。

6.举例：

保安部30人。其中基层员工（不包含领班）23人，主管6人，经理1人基层员工的总分值为1817。主管总分值为486。部门经理个人分值85。

评分：保安部基层员工的平均分值为1817/23=79分。评级为合格保安部主管级员工平均分值为486/6=81。评级为良好保安部整体分值/保安经理分（79+81）/ 2 * 50% + 85 * 50% = 83。评级为良好。

7、项目整体分值计算方法：各部门累计相加/部门个数

四、目标

经过逐级考评，不仅可以对每个员工进行全面考评，还可全面了解各个部门不同层别员工的整体表现及存在问题、需改进事项等内容有一个全面的了解，为各部门今后的发展找出方向，做出整改，从而不断提高员工的整体素质，以完成为保利水韵长滩物业管理处提供高标准服务的绩效目标。

五、机制的完善

本考评标准在执行过程中，将随着时间的推延，实际工作环境的变化及工作重点的转变，经与公司协商达成共识后可以进行增加及删改，以完善整个评分的机制。

物业管理处

2013-7

篇2：部门员工考核管理标准

行政部月度/年度考核表

财务部月度/年度考核表

质量、技术部月度/年度考核表

篇3：部门员工考核管理标准

1科主任、护士长岗位绩效考核存在的不足

1.1缺乏系统的考核指标和明确的考核方法

科主任、护士长考核工作往往以德、能、勤、绩、廉的个人述职为基础,医院做出阶段性评价,考核内容比较宽泛,对于科主任和护士长的绩效考核指标缺乏有针对性、个性化的考核内容,绩效考核结果并不是在客观评价的基础上产生,而更多的是靠主观的印象和感觉。

1.2科主任、护士长的绩效考核缺少个人专业绩效考核和部门绩效权重

科主任、护士长既是专业技术人员,又是科室的管理人员,因此考核应包括个人绩效和部门绩效两个部分,目前个人考核与整个部门绩效考核权重没有标准,大部分是以部门绩效考核结果作为对部门负责人的考核结果使用[1]。

1.3绩效考核结果反馈不及时

考核是确定工作成绩的有效管理方法,同时考核也是发现并及时分析问题,解决问题的途径[2]。但目前考核结果沟通和反馈不及时,导致考核发现的问题不能及时纠正, 不利于考核结果的使用,降低考核工作的成效,达不到以考核促进绩效改进与提高的目的[3]。

基于以上原因,本次课题研究了临床业务管理岗位考核评价的结构,确定科主任、护士长的绩效考核中对团队管理考核结果与个人履行业务职责结果的比例(权重), 提出科主任、护士长考核指标体系的建议[4]。

2研究对象与方法

2.1问卷调查

本次调查在33所三级甲等医院进行,为保证指标的合理性、代表性和适用性,所选取的33所医院包括综合性医院、专科医院、中医医院。 调查对象包括管理专家、临床医疗医技科室负责人和其他管理人员共529人,地区涵盖北京、上海、安徽、广西、山东、陕西、山西、四川、浙江、重庆、广东11个省市。调查对象分布比较均匀,基本包括了人口密集、医疗水平相对发达的地区,因此调查结果具有较高的参考价值。

2.2专家访谈

课题组就研究中的相关问题对长期从事医院管理工作、有丰富经验的专家进行了集体访谈和个人访谈, 包括医院人力资源管理部门负责人和从事绩效考核工作管理人员,受访对象共92人,他们对科主任、护士长和管理部门负责人的考核指标、考核范围、考核周期提出了建议。

2.3统计分析

在对考核 指标的重 要程度进 行分类时,使用聚类分析的方法, 将问卷调查的数据分类到不同的类别。根据专家组的咨询意见,将考核指标分为一类指标、二类指标、 三类指标。一类指标是绩效考核的核心指标,在对团队的考核中应予以重点考核;二类指标是指考核的一般性指标,可以根据医院工作, 选取适合的指标进行考核;三类指标为考核参考性指标。

3研究结果

3.1临床业务管理岗位主要工作权重分析

科主任 、 护士长的 绩效考核 应当包括临床业务管理绩效考核和个人专业技术工作绩效考核两个部分:(1)正副科主任的绩效考核两部分内容所占的权重经调查问卷及专家讨论,建议担任科主任职务的员工应以科室管理的考核结果为重点,团队管理绩效考核与个人专业技术工作考核的比例应为6∶4;对副职考核的重点放在其主管的业务管理工作业绩上[5]。(2)护士长的绩效考核两部分内容所占的权重经问卷调查及专家讨论,建议团队管理绩效考核与个人专业技术工作考核的比例也应为6∶4。

3.2科主任、护士长绩效考核指标体系的构建

绩效考核 指标构建 的原则 : (1)针对性原则。绩效考核考虑到科主任、护士长工作特性,所在部门科室特点,以及个人专业技术职务等方面来选择考核的指标。考核指标应力求清晰、明确、具体,让考核者与被考核者能够准确理解。 (2)精炼性原则。绩效考核指标应避免面面俱到,同时注意考核指标相互间的协调和关联,通过抓住关键业绩指标的考核,实现医院整体战略目标。(3)科学性原则。指标体系的科学性是保证绩效评价结果公平合理、准确的基础,因此考核指标要定性衡量和定量衡量相结合, 内部评价和外部评价相结合,避免偏高或偏低,同时应具有时效性。 (4)导向性原则。绩效评价作为医院管理的一个重要手段,有重要的导向作用,通过客观公正的绩效评价, 可以有助于强化管理意识,提高内涵建设,实施科学管理。

3.3科主任考核评价体系的建立方法

为了使考核指标体系更加科学合理,同时进一步明确科主任的考核指标体系,鉴于临床和医技科室的专业特色有所不同,对临床科室、医技科室、药学科室的科室管理绩效评价指标体系分别进行了设计[6]。

3.3.1科主任考核体系要素确立的依据及各项指标。本研究通过问卷调查和专家访谈的方法,确立考核评价指标体系模型。研究使用的调查问卷, 临床科室考核的一级指标共有10项, 二级指标50项,每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1,将调查问卷进行统计,并依据考核指标均值、方差,使用聚类分析方法,将指标分为三类,分别对应关键指标、一般性指标、参考性指标[7],见表1。

使用聚类 分析方法 将指标分 层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标:聚类分析第1类指标包含了工作数量、工作效率、学科发展和人才培养等一级指标中的10个二级指 标 ; 聚类分析 第2类指标包含了科室文化、人均门诊、平均住院日等一级指标中的19个二级指标;聚类分析第3类指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、 工作质量、工作效率、工作效益、 学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的21个二级指标。

3 . 3 . 2医技科室 主任绩效 评价体系 指标。通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系,调查问卷中医技科室考核的一级指标共有9项 , 每项分为 若干二级 指标 , 共涉及38个指标,每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、 不重要分别赋值为5-1,将调查问卷结果进行统计,见表2。

使用聚类 分析方法 将指标分 层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标:聚类分析第1类的指标,包含了医疗服务、工作质量等一级指标中的6个二级指标。聚类分析第2类的指标,包含了科室文化建设、工作数量、工作效率等一级指标中的17个二级指标;聚类分析第3类的指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、工作效率、工作效益、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的15个二级指标。

3.4药剂科主任绩效评价体系要素确立的依据及各项指标

药剂科虽然也是医技科室的范畴,但是其指标有一定的特殊性, 所以将药剂科的绩效评价体系单独进行了设立。药剂科室的调查问卷一级指 标分为9类 , 共3 8个二级指 标,经调查问卷统计,每个二级指标按照很重要、重要、一般重要、 不太重要、不重要分别赋值为5-1, 将调查问卷结果进行统计,见表3。

使用聚类 分析方法 将指标分 层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标:聚类分析第1类指标包含了医疗服务和工作质量两个一级指标中的4个二级指标;聚类分析第2类指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的17个二级指标;聚类分析第3类指标包含了工作效率、科研、 教学、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的17个二级指标。

3.5护士长考核体系要素确立的依据及各项指标

通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系,调查问卷中临床科室考核的一级指标共有10项,通过每项分为若干二级指标, 共涉及5 0个指标 , 每项指标 按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1,将调查问卷进行统计,见表4。

根据上述描述统计分值,使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类、二类指标、三类指标: 聚类分析为第1类的指标,包括患者满意率、危重患者护理质量合理率2个二级指标;聚类分析第2类的指标,包含文化建设、护理服务、工作数量、工作质量、工作效率、学科建设和人才培养、执行力等一级指标中的32个二级指标;聚类分析第3类的指标包含科研、教学、执行力等一级指标中的12个二级指标。

4讨论

4.1各医疗机构结合医院实际选定考核指标

科主任、护士长是医院执行战略的主体,起到承上启下的关键作用,医疗机构可参考本课题研究中给出的关键考核指标和分类建议, 结合医院的实际选定考核指标。确定关键指标后,指标权重的确定可以采取经验分析权数法和因子分析权数法等方法[8]。

4.2科学确定考核指标的目标值

因管理工作的特殊性,对科主任、护士长采取目标任务考核的方法是切实可行的[9]。关键考核指标选定后,需与相关管理岗位确定目标值,目标值的确定一般选取近三年工作的平均值。根据目标值的完成率或同期增长率作为考核结果确定的基础[10]。

4.3合理确定考核周期

科主任、护士长的绩效考核的周期以年度考核为主,对部分关键考核指标可以根据实际落实到月度和季度的考核。根据考核的结果发放年度或季度总体绩效或作为调整下一年度或季度绩效的依据。

4.4重视考核结果的应用和反馈

绩效考核的结果除了作为薪酬分配的依据外,还应注重科主任、护士长绩效的提升,医院建立一套完善的绩效考核数据的实时反馈体系尤为重要。科主任、护士长履行专业技术职务的情况,依据各卫生专业技术岗位绩效考核指标进行考核。

摘要：目的:建立临床业务管理岗位科主任、护士长绩效考核指标体系,促进医院战略发展和持续改进。方法:通过问卷调查和专家访谈法统计了考核指标、考核周期等数据,再利用聚类分析确定考核指标类别,确立绩效考核指标体系。结果:初步建立了以工作量为基础的,以医院战略为目标的,涵盖了医疗、科研、教学的临床业务管理岗位绩效考核体系。结论:建立科主任、护士长绩效考核体系,不仅可以作为薪酬的参考,还可以引导相关人员的行为,加大业务管理力度,使医院在临床、护理、管理等工作方面持续改进,推进医院快速发展。

篇4：部门员工考核管理标准

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

篇5：部门员工考核管理标准

(试行)为建立有效的绩效激励机制，及时评估和肯定运行部员 工的工作，激发员工的潜能和工作热情，确保2014年度工作任务的顺利完成，特制定本方法。

一、考核目的1、造就高素质、高境界、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的工资管理机制。

2、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念，及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、形成一个员工与部门双向沟通的平台，以增进运行部整体管理效率。

4、根据员工考核成绩计发放效益工资。

二、组织领导

为加强对员工量化考核的实施，做好全面协调和统筹工作，经厂部研究决定成立发电运行部创建员工量化管理领导小组：

组长:古保京

副组长:李鸿国

成员:沈明雷 李鑫 王军亮 曹红梅 柴树峰

三、考核对象及方式：

本制度适用于运行部全体成员

1、当班值长量化考核由运行部当天值班领导进行考核，组长、副组长不定期抽查。

2、本值员工量化考核由本值值长每日负责考核、运行部量化管理领导小组不定期抽查。

3、考核时间为每天当班进行，考核结果与月工资结算方式同步进行。

四、考核指标及权重

将考核结果与效益工资相挂钩，按员工的月度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

1、效益工资评定

本岗位效益工资×考核系数分=量化考核效益工资①每月量化考核平均分90分以上，效益工资100%②每月量化考核平均分80—89分，效益工资90%③每月量化考核平均分70—79分，效益工资80%④每月量化考核平均分50—69分，效益工资70%

2、优秀员工评定方式

①特优员工：原则上岗位效益工资上调一级。（本项为季度评选，连续3个月100分经领导评议合格者为特优员工）

②优秀员工：岗位效益工资不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理。（本项为日评分项，月度平均分90分以上者为优秀员工）

③中等员工：岗位效益工资不作调整。（本项为日评分项，月度平均分80—89分为中等员工）

④有待提高员工：岗位效益工资不作调整，但列为季度核对象。（本项为日评分项，月度平均分70—79分，连续3个月处于此阶段下调岗位效益工资一级）

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为季度考核对象。（本项为日评分项，月度平均分50—69分，连续3个月处于此阶段下岗学习，学习期间取消效益工资）

五、附则

1、本制度的解释权归运行部。

2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归领导小组决策。

3、本制度生效时间为2014年01月01日。

篇6：优秀员工、优秀部门考核办法

一、优秀员工评选 1.评选目的

表彰先进，激励员工，营造企业文化。2.优秀员工名额

每评选一次。通过评选，在公司范围内评选出最佳员工。3.候选人名额

待定

4.评选条件

（1）本公司正式员工；

（2）在本公司服务满六个月；

（3）出满勤，当无迟到、早退记录；

（4）模范遵守公司各项制度、工作程序，当无违纪记录；（5）工作表现突出，成绩优异，全年各月绩效评核在92分以上。5.评选程序

（1）每年12月，全体员工以无记名的形式提交自己认为优秀的候选人名单提交人事部；

（2）各部门主管推荐最佳员工候选人名单，同时提交行政人事部；（3）行政人事部将审核员工侯选人资格；

（4）行政人事部将会对每一侯选人的事迹、表现进行评价，侯选人自我表述；（5）为了公平起见，行政人事部将以公开排名的形式选出优秀员工。6.奖励方式

（1）最佳员工 ：奖金 元或旅游；颁发最佳员工证书；照片将张榜公布。

（2）第二名优秀员工：奖金 元或旅游；先进事迹将予以通报；（3）第三名优秀员工：奖金 元或旅游；先进事迹将予以通报。

二、优秀部门评选 1.评选目的

表彰先进，激励员工，营造企业文化。2.优秀部门名额

每评选一次。通过评选，在公司范围内评选出优秀部门。3.评选条件

（1）本公司所属部门；

（2）遵守公司各项制度、工作程序，当本部门人员无重大过失、违纪记录；（3）工作表现突出，成绩优异，为公司发展做出重大贡献；（4）全年各月部门绩效评核平均分排名前列。5.评选程序

（1）行政人事部将审核侯选部门确定候选资格；（2）行政人事部将会对侯选部门的事迹、表现进行评价，侯选部门主管自我表述；（3）为了公平起见，行政人事部将以公开排名的形式选出优秀部门。6.奖励方式

优秀部门：奖金 元或旅游；颁发优秀部门证书。

三、优秀施工队

四、优秀司钻手

五、优秀司机

总经理：

部门经理：

篇7：仓库部门员工绩效考核方案

为调动仓库部门人员的工作积极性和和提高仓库部门人员的工作效率，特制订本方案。鉴于仓库部门的工作多为事务性工作，对该部门员工的考核，主要依据其基本职责的履行及工作目标的达成情况。

本方案主要有物流部门/物流专员/仓库主管负责监督执行。仓库部门主管根据每个员工每天的工作完成情况，依据本方案的相应标准予以打分。以一个月为一个考核期，每一个考核期内，各个员工的初始考核分数均为100分，每月的考核结果有物流专员负责汇总，结果汇总出来后，按照本方案的相应标准对各个员工给予相应的绩效奖金，绩效奖金与其工资一同发放。

入库流程考核细则：

1、原材料入库前仓库管理员必须核对采购单与送货单是否相符或在允许的误差范围内，采购单与送货单相符或在允许的误差范围内仓库管理员方可签收，否则追究仓库管理员的责任，扣仓库管理员考核分数2分；

2、仓库管理员在核对采购单与送货单时，发现采购单与送货单不符或超过允许的误差范围，必须经采购部主管签字确认后，仓库管理员方可签收，否则追究仓库管理员的责任，扣仓库管理员考核分数2分；

3、仓库管理员在签收物料后，必须及时提交品管部进行物料检验，在品管部对物料检验完毕并出具相应的物料检验报告单后，仓库文员方可做入库记录，并打出入库单，否则追究账仓库文员的责任，扣仓库文员考核分数2分；

4、仓库管理员签收材料后，仓库管理员必须及时把材料摆放到指定位置，并在相应的账物卡上做好增减记录，新进材料没有账物卡的，必须及时建立账物卡并在账物卡上做好相应的增减记录，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

5、仓库管理员要定期把相应物料某段时间在账物卡上的入库记录与仓库文员对应的入库记录进行核对，并做相应的书面核对记录，发现不符及时上报仓库主管，不按规定进行定期核对的，追究仓库管理员的保管责任，扣其考核分数2分；

6、仓库文员定期检查账务入库记录、账卡记录是否相符，一旦发现二者不符，及时上报仓库主管，由仓库主管安排人员对相关物品进行盘点。仓库文员入库记录与账卡记录不符并上报仓库主管，奖励其考核分数2分；

7、电脑入库记录与账物卡入库记录不符，非仓库文员发现，奖励发现者考核分数2分，同时追究仓库文员的责任，扣其考核分数2分；

8、未经仓库主管同意，仓库文员无权查看账务员所用电脑中的有关物料某段时间的入库记录，一经发现扣其考核分数2分；

9、仓库主管定期组织仓库管理员核对某段时间有关物料的入库记录，发现不符，及时安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓库管理员忘记在账物卡上及时做增减记录进行盘点的，追究仓库管理员的责任，扣其考核分数10分；因仓库文员错物料入库记录造成盘点的，追究仓库文员的责任，扣其考核分数10分；

出库流程考核细则：

1、原材料出库前，仓库文员必须核对领料员所持限额领料单或有计划部门签字的领料单与生产订单相符，二者相符，仓库文员方可做出库单(因物料的特殊性不得不多发的物料,仓库文员必须按领料员实际领用量做出库单)，否则追究仓库文员的责任，扣其考核分数2分；

2、仓库管理员没有接到审批好的料单，直接发放物料的，无论是否造成不良后果(特殊情况

须报经仓库主管批准)，均追究仓库管理员的责任，扣其考核分数1分；

3、仓库管理员接到仓库文员发出的料单，发出相应的物料后，必须及时在相应物料对应的账物卡上做好增减记录，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

4、仓库管理员要定期把相应物料某段时间在账物卡上的出库记录与仓库文员处对应的出库记录进行核对，并做相应的书面核对记录，发现不符及时上报仓库主管，不按规定进行定期核对的，追究仓库管理员的保管责任，扣其考核分数2分；

5、仓库文员要定期检查出库账务记录、账物卡出库记录是否相符，一旦发现二者不符，及时上报仓库主管，由仓库主管安排人员对相关物品进行盘点。仓库文员及时发现出库账务记录与账物卡记录不符并上报仓库主管，奖励其考核分数2分；

6、电脑出库账务记录与账物卡出库记录不符，非仓库文员发现，奖励发现者考核分数2分，同时追究仓库文员的责任，扣其考核分数2分；

7、未经仓库主管同意，仓库管理员无权查看仓库文员所用电脑中的有关物品某段时间的出库记录，一经发现扣其考核分数2分；

8、仓库主管定期组织仓库管理员与仓库文员核对某段时间有关物料的出库记录，发现不符，及时安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓库管理员忘记在账物卡上及时做增减记录进行盘点的，追究仓库管理员的责任，扣其考核分数10分；因仓库文员记错物料出库记录造成盘点的，追究仓库文员的责任，扣其考核分数10分；

换片流程考核细则：

1、换料领料员持领料单到仓库领料，必须在单上写注明清楚确定造成换料的具体原因。因物料瑕疵造成换料的，领料单上必须有品管部主管的确认签字；因人为原因造成换料的，领料单上必须有生产部主管的确认签字，不符合相关要求，仓库文员做出的出库单予以换料的，追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

2、仓库管理员核对换料领料单后，按领料单要求发放物料，并做好相应的账务记录,否则追究仓库管理员的责任,扣其考核分数2分；

3、仓库管理员没有接到审批好的的换料出库单，直接发放换料用料的，无论是否造成不良后果(特殊情况须报经仓库主管批准)，均追究仓库管理员的责任，扣其考核分数1分；

4、仓库管理员接到审批好的换料出库单，发出相应的物料后，必须及时在相应物料对应的账物卡上做好增减记录(注明换片用料)，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

5、仓库管理员、领料员在换料出库单上签字后，领料员方可把所领物料带出仓库，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

原材料退料流程考核细则：

1、仓库管理因物料的特殊性多发出的物料，相应的责任人必须及时追回，因追回不及时造成多发物料丢失(用料部门的实际用料记录与仓库的出库单记录不符,而仓库相应的责任人无法追回多发的物料)的追究相应的责任人的责任，扣其考核分数10分；

2、对于仓库管理员追回的多发物料，必须做好相应的计量、搬运工作，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

3、仓库管理员追回多发出的物料后，必须开立退料入库单，并做好相应的账务记录，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

4、对于追回的多发物料，仓库管理员必须及时摆放到指定位置，并做好相应的账物卡增减记录，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分。

其它考核细则：

1、因生产中心加急生产订单等特殊需要，下班休息期间仓库管理员或仓库文员必须配合生产中心需要，及时发放生产中心急需物料，奖励相关人员考核分数2分；

2、因下班休息期间，仓库有关人员配合生产中心需要发放急需物料，不能按照规定程序办

理有关出库手续的，属于特殊情况，予以特殊对待，不追究责任人的相关责任，但是相关手续必须于特殊情况发生后的第一个工作日内补办，不能及时补办的追究责任人责任，扣其考核分数2分；

3、仓库物品必须摆放在指定的规定位置，未经仓库主管批准，仓库管理员不准擅自更改物品的摆放位置，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数3分；

4、在不耽误做本职工作的前提下，主动帮助部门其他人员完成相关工作的，奖励其考核分数2分；

5、对于仓库主管安排的有关工作，在仓库主管的多次(超过两次)催促之下完成，不论完成结果如何，扣相关责任的考核分数2分；

考核方案执行的有关细则：

1、仓库主管必须根据每天仓库的实际出入库情况，有针对性的对出入库流程的关键点进行重点检查并做好记录，发现问题，直接追究具体责任人的责任，按相应标准扣分；

2、仓库主管对仓库所属人员进行的每次考核打分，必须随时通知所有被考核人员，让其知道扣分的原因或加分的原因；

3、对仓库管理员、仓库文员、的考核，每月由仓库主管把相应的考核检查表格交绩效考核专员处进行汇总，考核结果汇总出来之后，按照相应的标准计算被考核者的绩效奖金，并把结果及时通知被考核者，考核奖金与其工资一并发放。

绩效奖金计算的有关细则：

1、公司每月调整工资其300元作为仓库管理员、仓库管理员的绩效奖金；

2、被考核者每月的考核分数底于80分者，不予发放当月的绩效奖金；

3、考核分数在80-85之间发放绩效奖金100元,考核分数在86-90之间发放绩效奖金150元,考核分数在91-95之间发放绩效奖金200元,考核分数在96-99之间发放绩效奖金250元,考核分数为100分,发放全额奖金300元；

篇8：如何协调部门与员工的绩效考核

绩效考核的范围很广, 目的是在投入员工成本的同时获得相应的效率报酬。并且通过此方法达到验证人员能力, 促进其提升自我, 使整个单位拥有积极向上的良好势头。员工的工作能力是企业能动效率的重要体现, 但是员工的表现能力和整个团队的表现能力不存在必然关系, 应当将两种绩效考核分别对待, 并促进二者功效的互助提升。

1.1 团体和个人的绩效不能等同, 并不是团体绩效好则能够说

明个人绩效也好, 同样, 不是个人绩效过关则整个团体也保证合格, 因此, 单纯的人员绩效考核的繁荣进行可能掩盖着整体工作不协调, 设备跟不上, 组长能力不足问题。实际上因小失大。掩盖一些缺陷。尤其是几种绩效方式和结果相互矛盾冲突的时候, 但是不能否认二者间的促进关系, 因此不能单纯肯定一面否定另一面, 将二者有序的结合才是正规渠道。

1.2 绩效考核同样要求科学和公平。

绩效成绩不理想的原因有人员本身能力差, 领导者领导无方, 而显示出较为低劣的成绩。另外, 用人的不公平和偏袒也会引起故意增加工作难度, 或降低难度等问题, 这是有害于绩效工作的公平开展的。带来更多不利的隐患。因此一定要注意。

1.2.1 一些单位考虑到人员内部的和谐或不愿引起特殊的争

端, 仅仅将绩效考核作为一种形式, 考察内容较为基础简单, 考察方法也不算严格, 部门与部门之间的成绩差异不大, 而完成标准也不高, 因此一些人员产生惰性, 消极应对考核。

1.2.2 考察的动力性因素不强, 仅仅是得到一个数据而已, 是实

际效益上并没有巨大的差异, 从心理上和实际利益上都无法拉开距离。考核的意义也就不大。

1.2.3 作为员工, 其看待企业效益的方式往往较为片面, 是从自

身的利益为出发点的, 一旦企业效益与自身的利益没有办法互通或挂钩, 宁愿选择消极工作来获得心理上的平衡, 绩效工作也是这样, 如果绩效无法显示出自身的能力或者自身能力较差而未收到关注, 则会出现不努力工作。因此, 从另外方面讲, 绩效考核过程是一个对于员工进行中试的过程, 对于其工作成效的认可, 有很大的促进意义。

企业能够获得成功的一项重要元素就是各单位, 或企业和企业间能够相互配合, 符合大的利益共赢。从小了说, 员工间不仅需要独立能力, 还要配合完成工作, 否则利用一人之力来完成所有工作是不可能的。因此应当科学对待考核工作, 将总体考核与部分考核配合利用。

2 企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

2.1 一些单位在整体和部分的考核问题上尚有偏差理解, 认为

对于个人的考核重要, 并可代替所有的考核工作, 而忽略了作为整体的考核工作。

2.2 只有部门绩效考核。

此方式是对于上述工作的反向极端。认为人员的考核面临的工作多, 状态复杂, 而程序啰嗦, 效率不高, 即使得到数据, 后续工作也跟不上, 达不到提升积极性的效果, 面临的任务也较沉重, 因此尤其是工作忙而人手少的时候, 对人员考核工作故意放松, 或者害怕内部人员的关系因此紧张, 争风吃醋, 对考核方式和内容作出质疑, 引发更多的人事纠纷。

2.3 部门、员工绩效考核都有, 但不能协调工作, 配合不紧密。

两种工作不发生任何关系, 找不到二者间的联系。也没有针对性的处理措施, 并且一些单位的考核数据虚假, 或者无效, 使得考核达不到促进工作的效果, 反而带来对企业人事部门的不信任。

3 协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

3.1 正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系

团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体, 团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果, 是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标, 通过持续开放的沟通过程, 将组织目标分解到各个部门, 形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员, 团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务, 是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为, 团队绩效强调协作以集体绩效为主, 而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。

3.2 部门、员工绩效关系处理方法

3.2.1 进行员工多纬度绩效考核, 协调部门绩效与员工绩效的关系。

员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效 (管理人员) 、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括:协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况, 从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况, 也倡导了企业积极的绩效文化。

3.2.2 将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。

进行部门绩效考核时, 对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后, 将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来, 从而协调部门绩效与员工绩效的关系。

3.2.3 部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。

部门绩效考核在年底进行, 将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时, 部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果, 按20%比例计入员工年度最终考核结果。

3.2.4 建立积极、协作企业文化。

企业文化的发展能够聚拢人心。人力管理的最好方式也是利用人的自主动力来获得工作的动力, 文化能够在企业利益和个人利益之间搭建起一个桥梁, 缓和单纯的利益关系, 能够形成和谐, 互助的劳作关系, 人员之间有依存感。并能够共同为了一个目标努力, 最终是为人自身服务, 人员间的竞争也会遵守底线和原则。

4 总结

本文说明了部门绩效考核与个人绩效考核的关系, 在对个人任务绩效、管理绩效 (管理人员) 、能力、态度考核时, 也注重考核周边绩效的, 并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中, 使个人绩效和部门绩效均获得明显提升, 激发员工工作热情, 最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献

[1]付亚, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003.[1]付亚, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003.

篇9：部门绩效考核结果与员工利益

一、案例及问题的提出

Z公司是某电信运营商的地市级分公司，在某管理顾问公司设计以KPI为核心的考核体 系基础上，建立了自己的KPI考核体系。Z公司组织架构的简化模型如图1所示。

Z公司的绩效管理分为两个管理链条：一是以部门为考核对象基于团队绩效管理的部门 绩效管理链条；一是以员工为考核对象的员工绩效管理链条(图2)。

在绩效考核结果的应用上，Z公司采用的方案是：

(一)部门绩效管理链条的考核周期为一个季度。部门的季度实得绩效工资总额 = 部门 的季度预算绩效工资额度×部门的季度绩效考核得分。

(二)根据部门年度绩效考核结果，将部门分成市场营销片、建设支持片、职能服务片 并进行排名，评出一等奖、二等奖、三等奖，分别奖励部门主管，据此确定部门的年终 奖励金额。不同部门的员工将在本部门员工绩效考评的等级分布中享有不同的分布比例，比如得一等奖的部门员工、考评等级为优秀和良好的可以比考评等级为二等奖的部门 的优秀和良好员工分别多出1.5和2.5个百分点的奖金。

(三)员工绩效管理链条的考核周期为一个月。员工的绩效工资 = 员工的月度绩效工资 额度×员工的月度绩效考核得分 = 员工的月度绩效工资标准×部门的季度绩效考核得 分×员工的月度绩效考核得分。

(四)部门主管的绩效考核周期为一个季度。部门主管的绩效工资 = 部门主管的季度绩 效工资标准×部门的季度绩效考核得分。

经过一年的绩效管理运行，Z公司的绩效管理碰到以下问题：

(一)每年度确定部门绩效目标和调整每季度的绩效目标时，各部门主管都要耗费半个 月乃至一个月的时间进行协商、争吵。

(二)建设支持片和职能服务片的部门考核成绩拉不开档次，而且接近满分，往往在年 度总评中各部门都得二等奖。

(三)市场营销片的部门得分虽然拉开了档次，但是在季度的绩效考评结果公示时，各 部门主管为本部门争取加分时“寸土必争”，耗费了绩效管理人员和部门主管的大量精 力。

二、问题诊断

Z公司碰到的问题也是不少企业在推进绩效管理过程中碰到的难题。根据一般的管理理 论，一定要尽量将团队绩效考核结果和员工自身利益挂钩，这样才能形成团队和员工的 利益统一体，才能激发员工的工作积极性和潜能。但是，Z公司的实践表明，如果部门 绩效考核结果和员工利益挂钩太紧密，反而会产生负面影响。让我们循着Z公司所碰到 的问题进一步探讨由此可能存在的弊端。

先来看看部门绩效考核结果和员工利益挂钩太紧密的情况(图3)。

(一)部门绩效考核结果对员工利益的影响度和KPI指标值的选择弹性势必消耗部门主管 的管理精力

从图3可以看出，部门考核结果极大地影响了员工的利益。短期看，部门季度绩效得分 的一分之差就会影响部门季度绩效工资总额，轻则5000元，重则超过3万元。部门越大，绩效工资总额越多，影响绩效工资的额度就越大。从年度来看，如果部门的年终绩效 考核为三等，则该部门不光优秀和良好等级的员工比例下降，而且要有一定比例的员工 被淘汰。从长期来看，员工次年的住房补贴、退休时可以享受的企业补充年金都和当年 度的绩效考核结果挂钩，无法被评为优秀和良好等级的员工利益就受到很大的影响。

另一方面，部门KPI的选择存在一定的弹性。关键是如何确定“关键”两个字。理论上 可以根据德尔菲法、两两权重比较法根据省公司下达的经营指标和市场特点来确定。但 是如何筛选出一致认同的“关键”指标，部门之间往往存在很大的分歧。其次，为了完 成本部门的KPI，各部门都希望其他协作部门也承担一定的KPI，而考核组织部门出于对 管理成本的控制，又一定要让KPI真正体现“关键”，必须控制一定的考核指标数量。

最后，对于KPI指标值的讨价还价。Z公司所处的电信运营市场错综复杂，市场条件的 变化以及考核结果的深远影响促使各部门主管不得不对指标值的确定讨价还价。

(二)部门考核与员工利益紧密挂钩让工作努力、绩效显著的优秀员工为部门的绩效扣 分承担责任，打击优秀员工的积极性

由于部门绩效考评结果对本部门的所有员工都会造成影响。承担职责比较多的部门犯 错误被扣分的绝对量也比较大，同时，承担职责比较多的部门需要优秀员工的绝对数也 比较多，这就出现这种现象：同样岗级的员工，在承担职责比较多的部门工作的员工月 绩效工资可能会比在承担职责比较少的部门工作的绩效工资少。这种差异即使很小，也 会对员工造成负面影响，他们会认为自己的工作成绩没有得到公正评价，认为自己再怎 么努力，由于本部门其他员工的过错拖累了自己，自己又很难对减少本部门其他员工的 过错有所帮助。这种负面激励就会引导工作积极的员工下意识选择对责任的逃避。

(三)由于部门绩效结果牵掣员工切身利益太多，将造成部门之间得分尽可能接近

根据团队绩效测评理论，团队之间的评比有一个很重要的前提，就是各个团队之间共 性的地方要大。Z公司各部门之间的职责、可使用的资源、工作方式、人员配备存在很 大的不同。而KPI又是很强调以结果为导向的考核体系，各部门之间的工作结果相比较 而言存在很小的共性。强行进行团队绩效测评的结果，只会造成各部门主管就本部门所 承担的职责进行针对KPI指标组成和指标值的“据理力争”。由于各个部门之间的共性 很小，就不难设想部门之间的考核拉不开差距了。

(四)激烈的部门绩效考核隐含着对部门主管的考核缺位

Z公司激烈的部门考核表象下面其实隐含着对部门主管的考核缺位。可以借助图4得出 比较清晰的解释。

目前Z公司将部门的绩效指标直接与部门主管的绩效指标划等号，造成对部门主管的考 核缺失。根据上面的论述，由于部门绩效考核结果与部门员工利益关系链很长、很深，加上部门之间的共性比较小，所以部门与部门之间尽可能缩小绩效考核得分的差距成为 必然，此时，部门主管的工作努力程度、工作结果就得不到客观的评价，因为他的得分 就是部门的绩效得分，个人绩效比较差的部门主管也因此不会被拉开差距。

三、对策与建议

(一)减少部门绩效考核结果对员工利益的影响程度

1.取消部门绩效考核结果对员工切身利益的负激励。也许有人会担心部门绩效考核结 果和员工利益挂钩不紧密，员工就不会主动关心部门的经营绩效，部门主管也就缺乏对 员工的指挥调度权威。其实，通过岗位职责要求和员工绩效协商，将部门的绩效责任目 标分解到每个小团队或者单个员工岗位上，让员工的责、权、利到位，就会有效调动员 工的工作积极性。

2.部门之间的绩效考核结果尽可能不排名，如果一定要进行排名的话，要体现对共性 指标的考核，以正激励为主。根据公司年度经营管理的目标，对共性比较强的指标进行 考核。例如，对部门的预算管理、文档管理规范性、作业指导书的撰写和维护的程度、部门的合理化建议质量和数量、固定资产管理的规范性、安全管理等进行单项考核排名，然后就考核结果对部门整体奖励，尽量采取以正激励为主。这样的部门考核结果排名，就容易产生引导性的管理效应，让部门主管在认同这种单项考核指标的前提下强化本 部门的相应管理工作。

(二)强化员工绩效管理链条，同时强化对部门主管的考核